Aspecte ale politicii de motivare a personalului

7/30/2019 Aspecte ale politicii de motivare a personalului

1/33

Aspecte ale politicii de motivare a personalului

CAP.I. MOTIVAIA-CONSIDERAII GENERALE

I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAIE

Termenul de motivaie a aprut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 i a cunoscutpn astzi un mare succes. Acest termen poate fi ntlnit n aproape toate domeniile care vizeazntr-o msur mai mare sau mai mic conduita uman: economie, pedagogie, politic, art,moral, religie. Utilizarea sa generalizat se datoreaz n mare parte conotaiilor ambigue siatractive n acelai timp, ce trimit la sperana secret de a ptrunde n resorturile intime aleconduitei altora, de a o manipula i modela. Nu putem spune c dispunem de o teorie unificatasupra motivaiei, cu toate c n decursul anilor s-a artat mult interes pentru aceas problem. Oastfel de situaie se datoreaz n bun parte faptului c termenul de motivaie a fost lansat n artapublicitar pentru a desemna ansamblul factorilor incontieni ce acioneaz asupra conduitelor.

La o examinare atent, aceti factori conduc la realiti extrem de diverse, realiti ce nu pot firestrnse n cadrul unui singur concept operatoriu.

Sub presiunea ntreprinderilor postayloriene, ce i propun pentru pentru reuita lor economicgestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivaie pentru a facedin el un obiect de studiu [8].

Motivaia este una din problemele tradiionale de studiu ale comportamentului organizaional siani de zile a suscitat interesul managerilor, cercettorilor si antrenorilor sportivi. n organizaiilecontemporane, motivaia a devenit i mai important. Acest fapt se datoreaz necesitii uneiproductiviti ridicate, n ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodat rezultatul

schimbrilor rapide pe care le strbat organizaiile de astzi. Solicitrile pentru flexibilitate siatenie fa de consumatori care necesit nivele mari de iniiativ sunt pe cale s nlocuiascsistemele stabile de reguli, reglementri i proceduri care ghidau altdat comportamentul.Aceast iniiativ depinde de motivaie [13].Parafrazndu-l pe Malraux am putea spune cntreprinderea de mine va fi motivat sau nu va fi deloc[8].

n prezent, resursele umane sunt percepute i implicit tratate de tot mai muli conducatori drepteseniale i specifice [9] pentru soarta unei organizaii.

Eseniale pentru c organizaia nu exist de fapt fr aceste resurse, oamenii care o anim

conferind nu numai viaa celorlalte resurse, ci si dorina de a reui. Savoire-faire-ulpersonalului d adevrata valoare a ntreprinderii.

Specifice pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt obiectele inerte ale transformrii( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale cror valori, aspiraii i nevoispecifice le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n special.


2/33

A ti s capteze energia creatoare i productiv a oamenilor care alctuiesc ntreprindereareprezint, de fapt, esena profund a conducerii resurselor umane ale ntreprinderii. Problema debaz a unui conductor, n acest context, ar trebui s fie cum s reueasc s influenezeperformanele oamenilor care muncesc n ntreprinderea condus de el. Numai managerii carepot percepe resorturile (motivaia) comportamentului uman i deci n ultim instan, cunosc i

neleg motivaia pot rezolva aceast problem [6].

Preocuprile privind comportamentul n i fa de organizaie nu pot fi evitate de manageri icercettori. Asemenea probleme apar pe msur ce organizaia atrage resurse financiare i fizice,se dezvolt. Pentru funcionarea acestor resurse este necesar intervenia oamenilor.

Katz i Kahn [20] artau c organizaiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:

Oamenii trebuie atrai n organizaie dar i reinui;

Oamenii trebuie s fie buni n posturile pe care au fost angajai i s-i ofere munca ntr-o

manier pozitiv;

Oamenii trebuie s mearg dincolo de acest rol pozitiv al performanei i s se angajeze ncomportamente creative, spontane i inovative la locul de munc.

Altfel spus, pentru ca o organizaie s fie eficace, aceasta are nevoie s stpneasc problemelemotivaionale implicate n participarea la actul decizional i la decizia de a produce bunuri iservicii.

Organizaiile de prestigiu care au nvaat din timp lecia despre CUM PUTEM FACE DINRESURSELE UMANE O FOR! sunt acum in topul dezvoltrii economice [1].

I.2 MOTIVAIA DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ

I.2.1 CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE

Peter Drucker [1], considerat cel mai influent, mai citit gnditor i autor de lucrri n domeniulmanagementului afirma: Managementul este funcia esenial a timpurilor noastre.

n opinia sa, problema cheie a organizaiilor de astzi o constituie creterea productivitii umaneiar succesul devine posibil dac sunt respectate 5 principii fundamentale:

Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaie;

Opiunea pentru forme flexibile de organizare;


3/33

Motivarea i comunicarea;

Identificarea i aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de msurare a performanelor;

Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.

Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este i nu va fi generator deperforman. Mai mult, n prezent, apare evident pentru orice organizaie de succes necesitateaimplementrii unui management adaptiv, capabil s fac fa schimbrilor din mediu [25].

I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ

Termenul motivaie nu este uor de definit. Din perspectiva unei organizaii, putem spune c opersoan este motivat atunci cnd acea persoan lucreaz din greu, persevereaz n munci i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite[13].

Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentrurealizarea unui scop.

Efortul Primul aspect al motivaiei este fora compotamentului legat de munc al persoanei saucantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii. Evident , acest lucru implicactiviti diverse n locuri de munc diverse.

Perseverena Cea de-a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedescindivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc.

Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un

individ. Calitatea muncii persoanei este ns de egal importan. Astfel, a treia caracteristic amotivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Cu alte cuvinte, idirijeaz lucrtorii efortul lor persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei? [13] Patroniiateapt din partea brokerilor s sftuiasc clienii lor asupra celor mai bune oportunitiinvestiionale i din partea programatorilor s proiecteze software, nu s joace jocuri electronice.Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent s se transforme n final nrezultate acceptate organizaional. Prin urmare, motivaie nseamn nu numai s lucrezi din greuci i s lucrezi inteligent.

Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat.

Analiza s-a fcut dintr-o perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c am presupus coamenii motivai acioneaz pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Scopurile angajatului arputea include n acest caz o atenie bun, o productivitate nalt sau decizii creative. Desigur,salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fiabsenteismul, sabotajul i frauda.

n aceste cazuri, ei i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionalepentru organizaie.


4/33

Din punct de vedere psihologic, se poate spune c motivaia reprezint ansamblul strilor denecesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i lesatisfac[9]. Din aceast definiie rezult c ntotdeauna la baza conduitei umane se afl unansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferitpersoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i

aceeai influena extern produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeai persoann momente diferite ale existenei sale.

I.3 CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI.

FACTORI MOTIVAIONALI.

Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentuluman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti (H.Neuman) [23].

Atunci cnd se analizeaz un comportament nu pot fi izolate condiiile interne care au rolul

principal n motivare. Foamea, securitatea sau recunoaterea sunt motive care nu se pot vedea.Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.

Toate analizele asupra motivaiei au la baz particularitile individului, observaiile output-uluicomportamental i ipoteze asupra iniierii lui.

Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.

Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar ateptrilesunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel alefortului i performanei.

Rezultatul unei motivaii este aciunea. Oamenii rspund nevoilor lor interne prin aciuni cevizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii.

Nu se poate confunda comportamentul cu motivaia. Motivaia este un factor important ndeterminarea comportamentului dar nu este singurul, influenele fiind i de natur biologic,social, cultural, organizaional i psihologic. Influena sistemului de valori asupra motivaieieste evident. Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor comportamentelor oamenilor iva influena gradul de libertate al individului de a adera la valori.

Motivaia angajatului n obinerea performanelor poate fi determinat de dou tipuri de factori[15]:

Factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente,sistemul de valori);

Factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc,sistemul de controlsupraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber);


5/33

Interesele orienteaz atenia, n scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau folositorpentru individ. Totodat, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunztor intereselorlor pentru a spori motivaia. Dac managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebuiintegrate n definirea postului pentru a asigura motivarea continu a angajatului. Motivaiapersonal este influenat i de atitudini care sunt predispoziii de acceptare sau de respingere a

unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitiv fa de elensele vor munci mai bine pentru c au ncredere n forele proprii i deci, n atingerea scopului.Managerul poate aciona pentru a-l face pe angajat s-i modifice propria imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care l activeaz pe individ i-l determin s acioneze pentrurestabilirea echilibrului. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni, aceasta seexplic prin faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman.

I.4. FORMELE MOTIVAIEIMotivaia poate mbrca mai multe forme n funcie de elementul generator. Formele motivaieiapar de regul clasificate n perechi opuse, dou cte dou.

Motivaia pozitiv i motivaia negativ

Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor agresivi.

Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupraactivitii sau relaiilor interumane cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unorpersoane, etc.

Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cuefecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumiteprecauii [9].

Motivaia extrinsec i motivaia extrinsec

Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.

Motivaia intrinsec este aceea care are ca surs obiective, scopuri proprii individului n cauz,provenite din concepia sa despre via sau din munca desfurat (obinerea unor ctigurieconomico-financiare asociate strii de performan, nu numai pentru a-i mri ctigul salarial,ci i pentru sau ndeosebi datorit faptului c desfoar munca, activitatea care-i face plcere).

Motivaia extrinsec are ca surs scopuri determinate de fore exterioare individului sau munciidesfurate (ex: particip la munc nu att pentru a obine un catig salarial, ct pentru a scpa depresiunea prinilor, a familiei).


6/33

Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

Acestea sunt forme ale motivaiei n raport de gradul de implicare a cunoaterii i a afectivitii.

Motivaia cognitiv presupune ca procesul muncii s fie dominat de ideea de cunoatere, de

creaie, de a inova i inventa (ex.: participarea la munc aproape n exclusivitate pentru a crea,pentru a inventa, inclusiv din plcerea de a explica altora, de a rezolva diferitele probleme), dinraiunea lucrului bine facut.

Motivaia afectiv este proprie individului care obine rezultate performante, dar nu ca urmare apornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regul n lumea creatorilor(ex.:munca pentru a ocupa o funcie superioar, nu att pentru a-i mri ctigul salarial, ctpentru a demonstra celorlali c este preocupat de performan i c este capabil) [7].

I.5. MOTIVAIE I PERFORMAN

Putem defini performana ca fiind msura n care un membru al unei organizaii contribuie larealizarea obiectivelor organizaiei.

Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei , relaia nu este unu la unu deoareceintervin un numr de ali factori. Astfel este foarte posibil ca performana unei persoane s fiesczut, cu toate c aceasta este foarte motivat aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, oproast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i celei mai motivatepersoane. Desigur, poate fi conceput i un efect invers. Un individ cu o motivaie aproape delimit poate s neleag sarcina att de bine nct s apar o anumit compensaie orict demic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient n ceea ce privete ndeplinirea

scopului.

O persoan cu o motivaie redus poate s obin o performan satisfctoare datorit noroculuisau unui factor favorizant care mbuntete performana. i astfel nu este de mirare clucrtorii se plng cteodat c performana lor a fost notat mai slab dect a colegilor care numuncesc aa mult.

Motivaia nu trebuie considerat n mod izolat, o motivaie nalt nu va conduce la performannalt dac angajailor le lipsesc aptitudini i ndemnri de baz, nu-i neleg posturile sauntlnesc obstacole de neevitat asupra crora nu au nici un control. Tehnici managerialecontemporane cum ar fi Managementul Calitii Totale pur i simplu nu funcioneaz dacangajaii au deficiene n ceea ce privete cititul, aritmetica sau ndemnarea tehnic [13].


7/33

CAP.II. TEORII MOTIVAIONALE

II.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVAIONALE

Primele preocupri dateaz de la sfritul secolului XIX att printre practicienii managementuluict i printre psihologi.

F.W.Taylor [8]1856-1917(fondatorul managementului tiinific) formuleaz un set de principiiale motivaiei n munc, preluate ulterior ca fundamentale n psihologia industrial.

Taylor [8] considera c singura motivaie a salariatului este salariul.

Muncitorul lucreaz pentru a-i maximiza ctigul financiar. Este suficient o uoar majorare asalariului, pentru a crete eficacitatea muncitorilor. Consideraiile sale asupra organizriitiinifice a muncii se bazeaz pe patru principii ale managementului:

Dezvoltarea organizrii tiinifice a muncii, care nlocuiete vechiul sistem al metodelorempirice ntrebuinate de ctre muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal permite cretereasalariilor;

Selecionarea tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorilor n aa fel nct fiecare sdevin expert n domeniul su de activitate;

A face cunoscut muncitorilor tiina muncii pentru a obine cele mai bune rezultate;

Instaurarea unei diviziuni egale a muncii i a responsabilitilor ntre muncitori i conducereprintr-o cooperare eficient.

Taylor [8] apreciaz c acest management funcional poate conduce la creterea salariilor ntre30-100%. Cu toate c teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este astzi viu combtut(sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodat), ea pare s-i fi pstrat totui unanumit credit. n numeroase ntreprinderi se consider c banul rezolv totul sau c esteimposibil s motivezi salariaii cnd casa de bani este goal.

Elton Mayo [18] (1880-1949), reprezentant al colii relaiilor umane, respinge austeritateafilosofiei tayloriste a interesului personal, spunnd c, dimpotriv muncitorii acord o valoare

aparte cooperrii spontane i relaiilor creative n procesul de munc, acionnd n cosecin.Dintre principiile sale, le amintim pe urmtoarele:

Munca este o activitate de grup; este mai important s dezvoltm sentimentul de apartenendect ameliorarea condiiilor fizice ale muncii;

Comunicarea ntre conducere i salariai este esenial pentru dezvoltarea sentimentului deapartenen la grup;


8/33

Interesul pentru munc este mai important pentru muncitor dect recompensa financiar.

Lucrrile lui Mayo [8] au subliniat rolul relaiilor umane n procesul de munc i au condus la unnumr mare de experimente.

n esen, el consider c dezvoltarea unui grup social organizat, avnd raporturi reciproceeficace poate fi un motor de progres. Detandu-se de tezele lui Taylor, el a estimat c salariaiicaut, dincolo de bani, consideraie i recunoatere.

Douzeci de ani mai trziu, psihologul american Douglas McGregor [18] (1906-1965) adezvoltat aceast idee: realizarea de sine este motivaia principal. Celebrele sale teorii X i Y aupus n paralel dou concepii asupra relaiei ntre om i munc. Dup opinia sa, teoria X esteapanajul ntreprinderilor i societilor slab performante, ce refuz s-i modifice modul deaciune.

Principiile teoriei X sunt urmtoarele:

Oamenii dovedesc o aversiune nnscut pentru munc i fac totul pentru a o evita;

Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrni, controlai, dirijai, ameninai isancionai pentru a face eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaionale;

Individul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, este lipsit de ambiie. Unui asemeneasalariat trebuie s i se dea proceduri detaliate ce nu las loc iniiativei personale.

n teoria Y (propus ca alternativ), specific ntreprinderilor i societilor capabile s-imotiveze salariaii, individul gsete profunde satisfacii n munc.

McGregor [18] formuleaz ase postulate ale teoriei Y:

Efortul fizic i mental n munc este la fel de natural ca jocul i odihna;

Contolul extern, ameninarea i sanciunea nu sunt singurele mijloace pentru a obine un efortdirijat spre obiectivul atins. Individul poate s se conduc i s se controleze pe sine insui atuncicnd muncete pentru obiective fa de care se simte responsabil;

Responsabilitatea fa de anumite obiective exist n funcie de recompensele asociate curealizarea lor. Cea mai important dintre aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obinut

direct, prin efortul dirijat spre aceste obiective;

Individul nva nu numai s accepte, dar i s caute responsabilitile;

Resursele relativ ridicate de imaginaie, ingeniozitate i creativitate pentru realizarea problemelororganizaionale sunt larg distribuite ntre toi salariaii;


9/33

n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului nu este dect parialntrebuinat.

McGregor [18] considera c activitatea natural a omului este descris de teoria Y. Cu toateacestea, spune el, impactul presupusei teorii X mpiedic salariaii s acioneze.

Toate aceste teorii subliniaz din nou dificultatea de a formula o definiie unic asupramotivaiei.

II.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI

Abordarea unui management bazat pe motivaia oamenilor este specific firmelor cu tradiie ngestionarea performant a resurselor umane. Managerii eficieni au introdus de mult timp norganizaii strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajailor n locul practiciiegalitarismului salarial. Experiena anilor i-a nvat pe aceti manageri c numai prin analizareai tratarea n mod corespunztor a nevoilor acestora se pot atinge obiectivele propuse. Managerul

trebuie s cunoasc exact cine este beneficiarul, cum este el, i s tie cum anume s-i activezecomportamentul pentru ca stimulentul acordat s fie apreciat corect.

Principalele elemente care activeaz comportamentul n munc sunt nevoile individului. Nevoiaeste o stare de dezechilibru intern care genereaz o stare de instabilitate a individului. Aceasttensiune stimuleaz producerea unui efort menit s restabileasc echilibrul.

Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer i McClelland [4] pun la baza motivaiei nevoilenesatisfcute ale angajailor.

II.2.1. TEORIILE IERARHIEI NEVOILOR

1. Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Teoria lui Abraham Maslow [22] (Teoria dinamic a motivaiei umane) pornete de la ideea coamenii i satisfac nevoi mai nalte, pe msur ce unele, de pe nivele mai joase, au fostsatisfcute. Dup ce sunt satisfcute acestea (i doar atunci), individul caut s i le satisfac, pernd, i pe cele de rang superior. Astfel, cei crora le este foame i frig se concentreaz asupraobinerii hranei i cldurii, fr s se preocupe de necesitile superioare; cnd sunt stui i leeste cald, caut sigurana i apoi plcerea de a fi mpreun cu ceilali [24].


10/33

Cele dou principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt [4]:

principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o nevoie care numai motiveaz;

principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaz decto dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial.

Cercetrile au artat c, pe msur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitile de ordinsuperior au tendina s devin din ce n ce mai importante.

Nevoile difer i n funcie de de mrimea organizaiei, stadiul carierei, de situaia geografic. nacelai timp, nu au fost aduse dovezi c satisfacerea unei nevoi i reduce importana i o ntretepe cea imediat superioar. De aceea s-au fcut studii pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre aexplica mai bine comportamentele.

2. Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a propus [3] (1972) o teorie similar cu cea a lui Maslow dar care mpartenevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare. O sintez a celor dou teoriipermite explicarea relaiilor dintre nevoi i motivaie.

Nu toate nevoile au o importan egal pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele s nufie prezente la aceeai persoan. Configuraia diferit a nevoilor face ca i comportamentul nmunc s fie diferit.

Alderfer este de acord cu Maslow [13] n aceea c, pe msur ce nevoile de nivel inferior suntsatisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. Astfel, cnd nevoile existenialesunt satisfcute, nevoile relaionale ctig putere motivaional. Alderfer explic acest lucruprin aceea c, pe msur ce necesiti mai concrete sunt satisfcute, energia poate fi dirijatspre satisfacerea necesitilor mai puin concrete.

n final, Alderfer, este de acord cu Maslow n aceea c nevoile cele mai puin concrete necesitile de dezvoltare devin din ce n ce mai presante i mai dorite pe masur ce suntsatisfcute. Contribuia lui Alderfer la inelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele

dintre teoria ERD i ierarhia nevoilor. Mai nti, fa de aceasta din urm, teoria ERD nupresupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puinconcret s devin operaional.

Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare apregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nusunt nc satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate dediferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, teoria ERD


11/33

afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-isatisface nevoile de nivel inferior. Aici ntlnim o difereniere important fa de Maslow. DupMaslow [13], dac necesitile de stim sunt puternice dar nesatisfcute, o persoan nu va revenila interesul su n legtur cu nevoile de apartenen, deoarece acestea au fost satisfcute n modnecesar.

Astfel, cele dou premise ale teoriei ERD sunt:

cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite necesitilede rang superior;

cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este doritsatisfacerea necesitilor inferioare.

Teoria ERD este interesant n mod deosebit pentru implicaiile sale n motivarea extrinsec iintrinsec. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil n special necesitile existeniale irelaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil n special nevoile de dezvoltare. Dereinut este faptul c Alderfer afirma c toate trei categoriile de nevoi pot fi operaionale nacelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o munc stimulatoare iprovocatoare se poate dovedi motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt pe deplinsatisfcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substitueni pentru motivatorii intrinseci.De exemplu o pesoan creia i se refuz un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar puteas rspund pozitiv la o supraveghere deschis, de ncredere i dispus la ajutor.

II.2.2. TEORIA NEVOILOR DOBNDITE

David McClelland [4] afirm (1965) c nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitiipe care individul le dobndete foarte devreme n contact cu mediul social. Studiile lui vizeazmai ales consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vederesunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere .

Nevoia de mplinire nseamn dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depiun standard de excelen. Indivizii care resimt o nevoie nalt pentru mplinire prezinturmtoarele caracteristici:

o preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitatea personal pentru rezultate;

o tendin de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate;

o dorin de feed-back asupra rezultatelor.

Aceti oameni caut s-i amelioreze performanele i s le depeasc pe ale altora altora. Eireuesc cel mai bine n posturi n care pot atinge singuri obiective ambiioase (antreprenori,


12/33

vnztori). Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu sunt dispui sdelege i nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase cuceilali.

Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina:

de a fi respectai;

de a fi acceptai de un grup social;

de a fi plcui de cei din jur.

Nevoia de afiliere impinge oamenii s caute aprobarea celorlali, s fie sensibili la sentimentelecelorlali. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite conflictele,competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele dinactivitatea social sau nvmnt.

Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a supravegheacomportamentul celorlali.

Sursele de putere sunt:

capacitatea de a recompensa;

capacitatea de a constrnge;

puterea legitim asociat statutului social sau profesional;

competena profesional;

puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerinele maselor).

Unii au nevoie de putere instituional, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizaiei,pe cnd alii au nevoie de putere personal, pe care o caut pentru a-i satisface intereselepersonale.

Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituional ridicat i o nevoie de

afiliere redus, cci caut s ating obiectivele organizaiei fr ca deciziile s le fie influenatede dorina de aprobare a celorlali.

McClelland [4] a demonstrat c nevoile de mplinire se pot dezvolta prin programe de formare iapoi prin mrirea motivaiei i reuitei profesionale.

Managerii pot beneficia nvndu-i angajaii:


13/33

s gndeasc n termeni de reuit;

s-i fixele obiectivele nalte;

s fie ateni la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

II.2.3. APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR

Teoriile nevoilor [4] susin c individul nu este stimulat numai de recompense materiale, ci i denevoi de cretere i de afirmare. De aceea, pentru a-i motiva angajaii n activitatea cotidianeste important pentru manageri s cunoasc nevoile i dinamica acestora.

Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate schimba n cursul vieii.Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile angajailor. O poate face prin observaiesau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor.

Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul n care angajaii i folosescmomentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitilor pe care le prefer n afara loculuide munc, pot s ncerce s determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot aveadiscuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va fi mai mare acordulntre nevoile individului i natura muncii, cu att posibilitile de motivare vor fi mai mari.nelegerea a ceea ce i motiveaz pe angajai st la baza unui contract psihologic ntre manageri acetia din urm.

n afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii ar trebui s asigure condiii favorabile,

care s permit angajailor s-i satisfac nevoile dominante.

Cele mai puin satisfcute nevoi sunt cele de stim i de realizare de sine.

II.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI

Teoria ateptrilor, care explic de ce individul decide s aib un anume nivel de randament, i

teoria determinrii obiectivelor, care indic ce motiveaz individul s aib un randament ridicat,constituie punctele de reper n privina orientrii comportamenului. Aceste teorii cognitive sebazeaz pe ipoteza c individul i folosete facultile cognitive precum percepia,raionamentul, memoria, atenia pentru a da un sens rezultatelor muncii i pentru a aciona ncosecin.

II.3.1 TEORIA ATEPTRILOR


14/33

Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom [23] (1964) i se bazeaz pe ateptare i pesperan ca mijloc de motivare.

Aceast teorie subliniaz importana legturii dintre efort i recompens: pentru a depune unefort suplimentar, persoana n cauz trebuie s fie convins c i va spori astfel ansa de a obine

recompensa ateptat. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus i deci nu pot fiprivate ca factori motivaionali efectivi. Altele sunt direct legate de efort i constituie aadarmotivaii.

Unele recompense nu sunt garantate dar pot aciona ca factori motivaionali att timp ctindividul este convins c exercitarea unui efort suplimentar i poate spori ansa de a le obine un exemplu ar fi prima care se acord unui agent de vnzri dac i realizeaz ncasrile. npractic, efortul este rareori rspltit dac nu are ca rezultat buna performan, cum ar fi deexemplu o cretere a produciei sau a calitii. Deci n mod evident performana este cearspltit i nu efortul n sine.

Vroom [4] consider c motivaia este determinat de trei factori :

ateptarea (credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel derandament);

instrumentalitatea (credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompenseproporionale cu contribuia lui n munc);

valena (nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele muncii lui).

Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismulmotivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primulrnd contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite nu mpiedicabordri concrete pentru mrirea motivaiei. Managerul trebuie s asigure un mediu n care celetrei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri ncrederea angajailor cprin eforturile lor vor obine un randament ridicat, managerii pot introduce selecia n funcie decompetene sau proceduri care s permit nsuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredinasarcini complicate; pentru mrirea instrumentalitii, managerii trebuie s asocieze clarrandamentul cu recompensele iar pentru folosirea valenei recompenselor, managerii vor cuta satrag n organizaie angajai care apreciaz acest principiu de motivare.

II.3.2. TEORIA DETERMINRII OBIECTIVELOR

Edwin Locke [5] (1968) a demonstrat c randamentul i comportamentul unui individ suntinfluenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, experienele sale au demonstrat c indiviziicare-i fixeaz obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat dect indivizii careprefer adoptarea unor obiective uor de atins. Locke [4] i fundamenteaz teoria astfel : unindivid care-i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune dect


15/33

dac nu i-ar fi stabilit obiectivul. Teoria a fost mbogit prin adugarea unor elemente ca:specificitate, dificultate i acceptarea obiectivelor. Dup teoria lui Locke [4], cu ct obiectivelesunt mai clare i mai precise, cu att ansa de a le atinge este mai mare. Noiunea de dificultateexplic faptul c o dificultate mai ridicat determin un randament mai bun. Obiectiveleacceptate i realiste motiveaz individul s furnizeze un randament ridicat. Dac individul se

opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaional necesar pentru a le atinge.

Putem formula astfel principiile teoriei obiectivelor:

Un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai ridicat dect cel care nuurmrete nici un obiectiv;

Un individ care i fixeaz sau adopt obiective clare i precise are un randament mai ridicatdect cel care are obiective slab definite;

Un individ care i fixeaz i adopt obiective dificile are un randament mai ridicat dect cel care

i fixeaz obiective uor de atins;

Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de dificultate realist, astfel ncteforturile s permit atingerea lor;

Obiectivele dificile i realiste conduc la un randament ridicat, cu condiia ca ele s fie acceptatei adoptate de individ.

II.4. MENINEREA COMPORTAMENTULUI

Angajaii sunt motivai s menin un randament ridicat din cauza consecinelor care ar putea

aprea n activitatea desfurat. n literatura de specialitate, acest postulat se regsete n patruteorii: cea a ntririlor, a sentimentului competenei personale, a celor doi factori i a echitii [4].

n practic, pentru meninerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea la utilizareasistemelor specifice de gestionare a remunerrii i organizrii muncii.

II.4.1. TEORIA NTRIRILOR (A CONDIIONRII OPERANTE)

Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B.F.Skinner[4]. Principiulde baz n aceast abordare behaviorist este c comportamentul se manifest n funcie deconsecinele sale. Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cuurmri neplcute au tendina de a nu mai aprea. Managerii pot consolida comportamenteledorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii: ntrireapozitiv, ntrirea negativ, exctincia i pedeapsa.

ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop mrireafrecvenei acestuia; ea nu trebuie confundat cu recompensa, care este o consecin pur i simplu.ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale, cum sunt mririle de salariu, primele,


16/33

participarea la beneficii etc, ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de apreciere, o scrisoaredin partea directorului general, un articol n ziarul ntreprinderii, un surs, o invitaie la o cafea.

Aplicarea ntririi pozitive urmeaz cteva principii:

Definirea clar a comportamentelor dorite;Alctuirea unei liste a recompenselor pentru ntrirea pozitiv;

Cunoaterea diferenelor individuale n privina recompenselor pentru a ti care este valoarea lorpentru angajai;

Informarea fiecruia asupra a ceea ce trebuie s ndeplineasc pentru a avea dreptul larecompens; stabilirea de obiective precise pentru fiecare i acordarea feed-back-ului asuprarandamentului;

Atribuirea recompenselor n funcie de comportamentul dorit, imediat dup apariia acestuia;

Utilizarea judicioas a programului de ntrire pentru ca valorificarea s fie deplin.

ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei consecineneplcute. Managerii care i ceart pe angajaii care ntrzie sau au un randament nesatisfctoraplic acest tip de ntrire. Salariaii i vor da seama destul de curnd c trebuie s fie punctualisau performani, pentru a evita consecina neplcut.

Exctincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute, caurmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc n trei etape:

Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;

Identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului;

Eliminarea ntritorului.

Pedeapsa presupune o consecin neplcut ca urmare a unui comportament nedorit. ntructefectele secundare pot fi multiple i uneori mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit afi nlturat, pedepsele trebuie aplicate numai n situaiile n care este strict necesar.

Pentru a fi eficient, pedeapsa trebuie s fie:

impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr a se atinge demnitatea persoanei;

imediat ;

puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar proporional cu fapta;


17/33

constant, uniform n timp i de la o persoan la alta;

asociat clar cu comportamentul nedorit.

II.4.2 TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENEI PERSONALE

Sentimentul competenei personale const n ncrederea unei persoane n capacitatea sa de aatinge un obiectiv sau de a ndeplini o sarcin.

Dac managerul are ncredere n potenialul angajailor, convingerile lui pot induce n rndulacestora o mai mare siguran n competenele personale. Sentimentul, sprijinit pe apreciereaperformanelor anterioare, a competenelor, a adaptabilitii, a ingeniozitii i a altor factoripersonali, are efect asupra comportamentului i randamentului n munc.

Pentru a dezvolta sentimentul competenei personale la angajai este recomandabil :

ncurajarea angajailor pentru acceptarea obiectivelor dificile i realizabile;

convingerea acestora asupra faptului c obiectivele pot fi atinse ;

crearea unui mediu de lucru plcut i ntreinerea relaiilor de susinere;

furnizarea informaiilor necesare cu privire att la natura i exigenele sarcinii, ct i la metodelenecesare pentru ducerea ei la ndeplinire;

evidenierea reuitelor personale i garantarea ocaziilor de a obine succesul ;

favorizarea dezvoltrii competenelor prin programe de perfecionare;

evitarea eecurilor previzibile;

alocarea sarcinilor n mod progresiv, n funcie de competene;

ncurajarea angajailor de a pune succesele pe seama competenelor iar eecurile pe seamaefortului insuficient.

II.4.3 TEORIA BIFACTORIAL

Frederick Herzberg [24] i colaboratorii si au efectuat (1971) un studiu amplu, n urma cruiaau descoperit c factorii de satisfacie n munc sunt de natur diferit fa de cei asociai cusursele de insatisfacie.

Intervievailor lea fost cerut mai nti s descrie factorii care i-au fcut s se simt cu adevratbine n legtur cu slujba i cu munca lor iar apoi s descrie factorii ce au condus la momente deinsatisfacie n legtur cu locul de munc.


18/33

Factorii pe care Herzberg [25] i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt realizrile,recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie i munca nsi.Aceti factori sunt denumii factori motivaionali deoarece, n prezena lor crete motivaia.Totui, absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cndfactorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept

cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul,securitatea muncii administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien,cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia.

Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igienlipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

II.4.4. TEORIA ECHITII

Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cucare sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c oamenii doresc s fietratai n mod egal i corect, n circumstane egale; acestora li se cuvin recompense egale lamunc egal, dup tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti echivalente ntimpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti,experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate) i cu mrimi de ieire (recompense,recunoatere, prestigiu, stim) [23].

n opinia individului mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur apropriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai.

Putem spune c procesul de comparare este [4]:

Retribuie proprie fa de Retribuie grup de referin

Contribuie Contribuie .

Individul percepe situaia ca echitabil atunci cnd raportul Retribuie/Contribuie proprie estesimilar cu al celorlali; n caz contrar apare o situaie de inechitate, care poate produce unsentiment de insatisfacie sau de vinovie n funcie de sensul inegalitii.

Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmtoarele soluii [4]:

Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii: individul se convinge c are ocontribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului;


19/33

Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora: subiectul consider mai mic saumai mare importana muncii persoanei cu care se compar;

Schimbarea grupului de comparaie: se poate compara cu ali colegi, tratai ntr-un modasemntor lui;

Modificarea contribuiei : micorarea sau mrirea acesteia n funcie de sensul inechitii;

Modificarea ctigurilor: individul care se simte mai puin remunerat poate cere o mrire desalariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;

Abandonarea situaiei: cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la un altserviciu unde sper s aib o situaie mai bun.

CAP.III. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

III.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE

Cele mai mari organizaii efectueaz cel puin ocazional, dac nu n mod regulat, studii asupracomportamentului angajailor. Managerii acestor organizaii consider c, dac i studiazangajaii, acesta este un semn al interesului lor fa de ei. Managerii i exprim i ncrederea nfaptul c studiile trebuie s duc la obinerea unor angajai bine motivai, centrai pe cretereaproductivitii i calitii.

n ciuda acestor afirmaii, aceti manageri sunt adesea surprini deoarece indiferent cte studii se

efectueaz, productivitatea i calitatea nu se amelioreaz.Din acest motiv, nainte de nceperea unui studiu cordonatorul de resurse umane trebuie s aibn vedere cteva aspecte de o importan deosebit care vor fi prezentate n cele ce urmeaz.

1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare

Multe din cauzele insuccesului testrii pot fi regsite n condiiile n care conducerea efectueaztestarea.

Sunt iniiate de multe ori studii asupra comportamentului i motivaiei angajailor, cu scopul de a

mbunti condiiile de munc i pentru a colecta sugestii, fr a avea certitudinea cmanagementul firmei este pregtit i dorete s schimbe ceva.

n acest caz se poate ntmpla ca managementul firmei s nu fie pregtit s acioneze n scopulaplicrii rezultatelor studiului, iar n timp, continund s se fac studii far a asigura feed-back-ulsau/i fr a lua msuri concrete pe baza rezultatelor, angajaii devin nencreztori i aparedemotivarea.


20/33

Putem spune c singura condiie favorabil pentru efectuarea studiului este dac managementul(i nu doar Compartimentul de resurse umane) dorete ntr-adevr gsirea i soluionareaproblemelor i este pregtit pentru a face schimbri.

2. Instrumente de studiu normative i expectative

Coordonatorul de resurse umane trebuie s aleag pentru nceput, ntre utilizarea unui chestionarsau test la comand (conceput de o firm de consultan sau de compartimentul propriu deresurse umane) ori aplicarea unui model existent.

De obicei, un studiu comandat se axeaz n principal pe probleme ce sunt considerate de ctremanagement a fi stringente deoarece cnd se contracteaz un asemenea studiu se indicproblema de studiat. n practic ns, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de caremanagerii nu sunt contieni [1]. Se poata ntmpla ca aceste probleme s nu fie identificate deun studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera c punnd anumite ntrebri exist

posibilitatea declanrii unei adevrate avalane de probleme i polemici care sunt de evitat. nacest caz, este recomandabil utilizarea unui studiu existent, deja testat, model care poate fiadaptat la cerinele specifice ale organizaiei.

Se poate vorbi n principal de dou categorii de instrumente de studiu: o categorie ce comparrezultatele cu numerele standard (instrumente normative) i o a doua categorie ce comparsituaia actual cu ce ar dori angajaii n mod ideal (instrumente expectative).

Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaie cu alte firme.

Instrumentele expectative ns, sunt utilizate de puine companii deoarece se consider c

aplicarea acestora scoate la iveal dorine ce nu pot fi ndeplinite.

n realitate dac managementul permite soluionarea n msura posibilitilor a tuturorproblemelor ivite i onoreaz acest angajament, angajaii lor se vor simi recunosctori.

3. Cine s realizeze studiul de evaluare?

Adesea companiile apeleaz la consultani pentru a efectua un studiu de evaluare i acestadeoarece companiile consider c nu au destul experien pentru dezvoltarea, efectuarea,analizarea unui studiu performant n plus, un expert din exterior este mai imparial cndrecomand msuri de schimbare.

ntotdeauna, un expert este vzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge manageriide la toate nivelurile s acioneze n scopul implementrii concluziilor studiului. Dintreneajunsurile utilizrii consultantului extern se pot meniona faptul c aceasta nu cunoatepulsul firmei i, nu n ultimul rnd, expertul din exterior profesionist cost foarte mult.


21/33

Alte companii ns, consider c dac studiul de evaluare este condus de echipa din interiorulfirmei, acesta va simi proiectul ca fiind unul propriu i va fi mai motivat s implementezemsurile rezultate din concluziile testrii.

4. Cui s i se adreseze studiul ?

Cel mai bine este s fie evaluai toi angajaii organizaiei. Problema care apare este: la ce nivels se centralizeze rezultatele ? Specialitii afirm c 50% din problemele angajailor se refer lafactorii ce se gsesc sub controlul efului ierarhic imediat superior [1].

Este de asemenea, important evaluarea grupului managerial, deoarece problemele managerilorinflueneaz puternic motivaia i moralul de lucru al angajailor. n plus, managerii de nivelinferior fiind i ei evaluai i putndu-i exprima opiniile devin mai deschii fa deproblemele i motivaiile subordonailor lor.

5. Cnd s se realizeze studiul ?

Exist intervale de timp n care nu trebuie s se efectueze studii de evaluare a motivaiei icomportamentului, ca de exemplu greve, restructurri n companie, concedieri, n timpulvacanelor de var i de Crciun. n afar de aceste perioade, companiile nu trebuie s ateptesosirea momentului oportun pentru nceperea unei analize. Cu ct un studiu este nceput maidevreme, cu att mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a nfrunta problemele evideniate princoncluziile studiului.

Pentru a putea furniza feedback celor testai, n timpul n care ei i mai amintesc clar de studiueste recomandabil ca analiza chestionarelor i testelor s nu depeasc trei sptmni. Pentru ca

acest feedback s fie realizabil n trei sptmni, se impune ca necesitate prelucrareacomputerizat a datelor.

Odat lansate, studiile trebuie reluate cel puin anual, ele reprezentnd singura modalitate demonitorizare a schimbrilor survenite n moralul i motivaia angajailor.

III.2.RECOMPENSELE I SATISFACIA N MUNC

III.2.1 SATISFACIA N MUNC

Satisfacia n munc reprezint n sens strict o emoie plcut, pozitiv, rezultat n urma muncii

depuse i a rezultatelor obinute.De aici putem deduce c satisfacia este perceput prin evaluarea individual a munciidesfurate. Aceast evaluare este intern i personal i doar parial extern, fiind influenat decolegi i manageri [12].

Cnd ateptrile angajatului n raport cu munca depus nu sunt realizate apare sentimentul deinsatisfacie.


22/33

Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoaterea, etc, n timpce altele privesc satisfacerea muncii prin ea nsi (a lucrului bine fcut). Fiecare din acestedimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie sau insatisfacie, chiar dacmunca ntr-un anumit post i rezultatele acestora se percep diferit de ocupanii postului.

Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru msurarea satisfaciei n munc,neexistnd formule de calcul pentru nivelul de satisfacie. n plus, s-a constatat c fericireaangajailor nu conduce ntotdeauna la creterea productivitaii i unui nivel ridicat alproductivitaii nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfaciei, deci relaia dintre productivitatei satisfacie nu este suficient de bine clarificat.

Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile personale ale angajatului ct i decaracteristicile postului ocupat.

Cercetrile ntreprinse au pus n eviden faptul c satisfacia n munc conduce la creterea

ncrederii n firm, iar insatisfacia la manifestri negative cum ar fi absenteism, fluctuaiei, furt.

III.2.5 FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA RECOMPENSEI

ntotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare ntrebarea, fireasc de altfel: Ce

i este pltit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus, cunotinele sale, nivelul de pregtire,

rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale sale i ale familiei sale?

Corelaia ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul activitii

trebuie fcut de orice patron, acest lucru ns nu este uor de realizat. Aprecierea corect aperformanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele

mai multe ori se constat o tendin de cretere a salariului fr ca performanele s fie mai

ridicate, ci odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate.

Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare cel puin

urmtoarele condiii [16]:

ncrederea angajailor n manageri;

libertatea performanei;

existena unor manageri instruii;

existena unui sistem corect de evaluare;

posibilitatea real de a plti performana;

evidenerea clar a performanei;

cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei;


23/33

flexibilitatea sistemului de pli;

La rndul ei, performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea

general a individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a

angajatului. Satisfacia n munc nu se confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz

reciproc. Ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm fiind mai cuprinztoare.

Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n ct mai multe laturi ale ei.

n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite.

Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este necesar

stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei.

Un lucrtor satisfcut nu se identific ntotdeauna cu un lucrtor bun aa cum o fericire

general a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate[16]. Cercettorii

au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sauextern, n care performana este cauz iar situaia efect. Satisfacia n munc este corelat cu

motivaia iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie.

Recompensa primit de angajai este influenat n mod concret de o serie de factori

externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului unitii

influeneaz mrimea recompensei prin faptul c unitile cu capital public au anumite

reglementri de care trebuie s in seama, n timp ce unitile particulare nu sunt obligate s le

respecte.Unitile la care salariile sunt pltite de la bugetul de stat sunt supuse, la rndul lor la

unele restricii suplimentare fa de societile comerciale. Plata se face nc fr o corelare a

productivitii cu salariul sau a volumului produciei cu fondul de salarii sau cu numrul de

angajai. Un factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare l constituie preul

muncii pe plan internaional.

III.3. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

III.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE

Din punct de vedere al motivaiei pentru performan, un sistem ideal de salarizare

presupune realizarea concomitent a trei obiective:

practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;

sistemul de salarizare s fie echitabil;


24/33

o recompensare preferenial a performanelor care depesc media.

1. Remunerarea atractiv

Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaa muncii trebuie ca acestea s fie mai

mari dect cele care rezult ca rate de echilibru ntre cerere i ofert.

Acest nivel de recompens este practicat de organizaiile ce doresc s atrag un numr

mare de solicitani de locuri de munc din care apoi s-i selecteze pe cei mai buni. Totodat,

astfel de organizaii devin cunoscute pe piaa forei de munc i angajaii sunt mndri c fac parte

din personalul companiilor respective.

Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaiei

pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

2. Echitatea salarizrii

Percepia salariailor asupra raportului ntre nivelul salariilor i efortul, competena,responsabilitatea, experiena pe care munca depus le implic, nu trebuie s creeze tensiuni sau

resentimente.

Dac angajaii constat c salariul lor este inechitabil i nu se iau msuri de schimbare a

situaiei, performanele lor vor scdea n mod accentuat, ei nefiind dispui s fac un efort n plus

i s colaboreze n atingerea unor performane.

Exist mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate n salarizare. Una dintre

acestea o constituie distribuia salariilor orare n concordan cu valoarea posturilor [1].Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape :

Evaluarea tuturor posturilor n funcie de input-urile eseniale necesare pentru realizarea

obiectivelor firmei (responsabilitate direct, expunerea la risc, gradul de efort fizic,

responsabilitatea pentru performanele altora, aptitudini speciale, experien etc.). Fiecare din

aceste input-uri se evalueaz pe o scal valoric.

Atribuirea unei anumite valori fiecrui post, exprimat printr-un numr de puncte. n

funcie de un tarif, aceste puncte se transform apoi n bani, rezultnd valoarea monetar a

postului.

Scopul realizrii acestei evaluri este acela de a estima niveluri orare de salarizare n

concordan cu cerinele standard ale posturilor.

Pot rezulta dou tipuri fundamentale de inechitate:

Subremunerarea;


25/33

Supraremunerarea.

Pentru a rezolva aceast problem se impune practicarea unei politici nediscriminatorii de

remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor.

3. Retribuirea preferenial

Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire

preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia pentru performan.

Evident, pentru salariaii cu o situaie material mai precar, acest mijloc motivaional

prezint o importan mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate

problemele fundamentale de existen.

Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz motivarea salariailor

pentru performan, cele mai cunoscute i utilizate fiind [1]:

Piece work reprezint remunerarea cu sum fix pe unitate de produs, utilizataproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri, deoarece determin o fluctuaie dramatic a

ctigurilor angajailor, lucru care diminueaz sentimentul de securitate al acestora. Pe de alt

parte orice schimbare n schema general de retribuii necesit o recalculare a plii per unitate.

Bonus plan reprezint o retribuie orar standard pentru un nivel standard al

performanei, creterea performanei peste acest nivel determinnd o cretere progresiv,

proporional sau regresiv a retribuiei. Aceast metod are de asemenea aplicabilitate limitat

deoarece nu exist metode de evaluare att de exacte care s permit o cuantificare obiectiv arezultatelor i performanelor individuale, acestea depinznd att de performanele acestora ct i

de condiiile de mediu.

Salariile de merit - reprezint o metod de stimulare a motivaiei pentru performan

care presupune creteri salariale periodice n afar de cele aferente vechimii sau indexrii

inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor angajailor.

O asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhic ct i printr-un program

sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajailor.

n ambele cazuri apar ns destule prilejuri de contestare i de nenelegere ntre cei care

sunt implicai n asemenea evaluri.

Astfel acest sistem poate fi aplicat doar n cazul n care performanele sunt uor

msurabile sau cnd calitatea managementului este ridicat.


26/33

n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale de motivare a

angajailor precum: dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale, plata

cheltuielilor de instruire profesional, etc.

Sinteza acestor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n tabelul de mai

jos:

Tabel nr.3.1.

Metode salariale de motivare adaptat dup [1]

METODE SALARIALEMetode directe:

salarii;sporuri : pentru condiii dificile de munc,de

vechime,etc;

premii.

Metode indirecte:

indemnizaii de omaj;pensii pentru limit de vrst i invaliditate;

ajutoare sociale;

plata concediilor de odihn, medicale;

plata srbtorilor legale;

mese gratuite;

plata cheltuielor de instruire;

dreptul de cumpra sau de a vinde aciuni n

condiii prefereniale;

III.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE

Motivaia trebuie s fie determinat att de elemente materiale privind ctigul concret

ct i de elemente morale legate de satisfacia lucrului bine fcut, mndria profesional i altele

[17]. Alturi de pachetul de recompense materiale oferit de firm i n completarea acestuia,

companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o serie de tehnicinonsalariale. Dintre acestea putem enumera [1]:

gratificaiile extra - financiare;

reproiectarea posturilor;

managementul prin obiective;

metoda Marble;


27/33

cercurile de calitate;

grupurile autonome.

1. Metoda gratificaiilor extra financiare

Aceast metod [1] vizeaz consolidarea pozitiv a comportamentelor prin utilizarea unor

recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a meritelor i calitilor angajailor,

mediatizarea succeselor i a performanelor acestora.

Programele de consolidare au fost controversate, mergndu-se pn la a afirma c

reprezint doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns manipularea n scop pozitiv nu este

periculoas, deoarece nu manipularea n sine este cea periculoas ci ntotdeauna depinde de

scopul urmrit. Aceste programe de consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei muncii i

motivarea angajailor cu condiia acceptrii lor att ca manageri ct i ca salariai.2. Reproiectarea posturilor

Procesul de redefinire a posturilor trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:

s cuprind o sarcin identificabil;

s fie atractiv pentru angajat;

s ofere recompense corespunztoare efortului depus.

Acest lucru se poate realiza fie prin lrgirea atribuiilor (pe orizontal), prin adugarea de

noi sarcini variate care pot duce la nlturarea plictiselii, fie prin mbogirea postului cu noiresponsabiliti (pe vertical) i creterea autoritii.

n acest caz trebuie avut n vedere faptul c acest principiu poate fi dificil de implementat

(prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toi angajaii s-l accepte.

Totui este indicat implicarea angajailor n programul de reproiectare i ameliorare a

structurii posturilor. Acest lucru presupune o munc cot la cot a efilor cu subalternii, n multe

cazuri impunndu-se o schimbare important n chiar stilul managerial.

3. Managementul prin obiective (MPO)

Aceast metod constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu

cele de grup [11].

Aplicarea sa presupune parcurgerea urmtoarelor etape:


28/33

subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaz s le realizeze n

concordan cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii n funcie de care s le

fie apreciat nivelul performanei, salariului;

cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt analizate periodic de

ctre manageri i subalterni, analizndu-se totodat distribuia timp efort performan;

se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n prealabil de ctre

subalterni.

MPO implic ca metod, trei tipuri de obiective:

obiective valabile pentru toi (exemplu: creterea calitii, promovarea companiei etc.);

obiective specifice diferitelor compartimente funcionale (exemplu: marketing, resurse

umane)

obiective individuale.Caracteristica MPO o reprezint integrarea succesiv, de jos n sus a obiectivelor i

responsabilitilor manageriale.

Aceast abordare permite o mai bun identificare i determinare a performanelor

individuale i de grup, crete implicarea i se accentueaz apartenena la firm.

4. Metoda MARBLE

Acest model, elaborat de firma de consultan John Brady Design Consultants dinPttsburg [1], i propune dezvoltarea i monitorizarea colaborrii ntre angajai i motivarea lor,

contribuie la creterea spiritului de echip i apartenenei la grup, evalueaz motivaia angajailor

de a colabora i a se ajuta chiar n afara atribuiilor stricte n scopul atingerii performanelor.

Metoda Marble [1] se aplic astfel: la nceputul anului fiecare angajat primete o cup

coninnd 12 bile de o anumit culoare. Dac cineva d o mn de ajutor sau are un rezultat

deosebit colegii i ofer o bil. Avnd n vedere c toi dispun doar de 12 bile pe un an ntreg,

nici o bil nu se distribuie n mod uuratic, astfel procesul cptnd o valoare special.

Fiecare bil are aceei importan, indiferent dac a fost oferit de un manager sau de un

subordonat oarecare. Singura regul este c nu exist dou persoane care au cele 12 bile de

aceeai culoare. Angajaii au obligaia de a expune cupa cu bile ntr-un locvizibil n biroul lor.


29/33

La sfritul anului se organizeaz o ntlnire cu toi angajaii, unde fiecare va arta bilele

primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puin valoroase, dar nu acest lucru conteaz, ci

recunoaterea n public a meritelor.

n final se va observa c de fapt toi sunt ctigtori: cei care au acordat bile deoarece

nseamn c au fost ajutai, cei care au primit bile i compania n general, care a ctigat un

climat de munc favorabil, angajai colaboratori, creterea performanelor i o competiie ce

poate oferi un plus culturii organizaionale a firmei.

5. CERCURILE DE CALITATE

Un cerc de calitate [6] este un grup de oameni din cadrul unei companii care se

ntlnesc cu o anumit frecven pentru a identifica, analiza i soluiona probleme referitoare la

calitatea muncii, productivitate,motivare i alte aspecte ale muncii de zi cu zi.

Particularitile cercului de calitate sunt [1]:calitatea de membru se dobndete voluntar;

un grup este format din 5 10 membri;

membrii sunt angajai care au slujb similar n cadrul firmei sau lucreaz n acelai

compartiment;

grupul selecteaz problemele de dezbtut i metodele de lucru folosite;

conductorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este eful ierarhic superior;

membrii grupului beneficiaz de pregtire n domeniu comunicrii i dezvoltareaaptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;

grupul propune soluii managerului i cnd acest lucru este posibil are autoritatea de a

implementa soluiile gsite.

nfiinarea cercurilor de calitate depinde de :

stilul de management existent;

conceptul managerilor despre timpul neproductiv ;

statutul companiei;

climatul de munc;

poziia i puterea sindicatului;

sistemul ierarhic;

cultura organizaional.


30/33

Ideea cercurilor de calitate este originar din Statele Unite, i a fost aplicat prima dat n

Japonia n anul 1962. n Statele Unite prima implementare a avut loc n anul 1974 iar n Europa

ideea este foarte utilizat n Marea Britanie [6].

Utilitatea sistemului const n :

ajut managementul de vrf s fie n contact permanent cu ceea ce se ntmpl la nivel

inferior;

angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea problemelor;

managerii se simt i ei mai motivai deoarece vd interesul subordonailor fa de

companie, n plus nu trebuie s soluioneze singuri problemele;

se aplic fluxul informaional;

se mbuntete comunicarea;

angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea deciziilor;n majoritatea cazurilor angajatul este cel care tie cel mai mult despre munca lui, deci

micile probleme ce apar pot fi soluionate pe loc.

6. Grupurile autonome

Grupurile autonome [1] reprezint grupurile crora li s-au ncredinat responsabiliti ntr-

un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere zilnic.

Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje :

viziune de ansamblu asupra sarcinii;o mai mare autonomie i libertate de decizie;

accentueaz simul de responsabilitate;

resimirea muncii depuse;

feedback-ul direct;

interferena substructurilor;

realizarea delegrii;

distan ierarhic mai mic;

fluxul informaional mai rapid;

comunicarea mai eficient, axat pe sarcin.

Ca limit a metodei putem aminti concurena prea puternic ntre diferitele echipe ce

poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezint rupturi fa de cultura organizaional a

firmei. Acest model corespunde perfect tendinei generale de descentralizare a firmei mari.


31/33

Fig. nr. 3.1. Efectele satisfaciei i insatisfaciei n munc [12]

Efectele insatisfaciei n munca afecteaz performanele, respectiv productivitatea, inovaia i

loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie s previn i s controleze aceste efecte.Un studiu efectuat de economiti americani la sfritul anilor 70 arat c motivaia, calitatea,satisfacia i absenteismul se vor mbunti dac locurile de munc vor fi proiectate astfel ncts includ urmtoarele elemente [2]:

varietatea ndemnrilor (priceperilor): aceasta nsemn ca angajaii s nu fac acelai lucru nmod repetat;

nelegerea sarcinilor pe care le au de ndeplinit angajaii;

libertatea posibilitatea salariaiilor de a deine controlul asupra sarcinilor de efectuat i de a firesponsabili pentru rezultatele lor;

feedback : cunoaterea rezultatelor muncii lor.

III.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAI OAMENII?

Dup ce firma a pltit angajatului salariul i asigurarea de sntate, ce mai trebuie s fac pentruel? Conducerea este obligat s fac mai mult dect s elimine grijile financiare ale angajailor.Acetia exceleaz n munca lor atunci cnd sunt fericii, satisfcui i simt c cineva le apreciazeforturile depuse.

Un sistem de acordare a unor recompense tangibile i intangibile poate fi important pentrundeplinirea acestor necesiti atunci cnd este folosit n mod adecvat [10].

Studiile au artat c, atunci cnd conducerea recompenseaz angajaii pentru un comportamentcorespunztor, acetia lucreaz mai bine i ofer clienilor servicii mai bune. Organizaiileprestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, tiu n general mai bine cum s lespun angajailor c sunt persoane importante.


32/33

Angajaii organizaiilor la nivel mondial care depesc ateptrile sunt considerai eroi iexemple de urmat de ctre colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de performantot mai nalt pentru ntreaga organizaie.

III.2.3. CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR

Literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precumi n practica firmelor din diverse ri ale lumii folosesc o serie de termeni cum ar fi cei derecompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente,bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc.[16].

Recompensa angajatului - reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor iavantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i deactivitatea desfurat de acesta.

Plata - reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de

angajai.

Termenul are o semnificaie mai larg incluznd i consecinele unei tranzacii. Unii specialitifolosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte.

Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru activitateadepus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri sau stimulente.

Salariul - reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de unangajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au inoiunile de remuneraie sau retribuie.

La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri),nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri i servicii ce pot ficumprate cu suma primit), minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit deguvern).

Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru,supraefort, munc n afara programului normal, vechime.

Premiile - sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite.

Pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membriiorganizaiei, din realizrile globale ale acesteia.

Comisioanele - reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.

Participarea la profit - reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profitn funcie de contribuia la rezultatele firmei.


33/33

Recompensele indirecte - se refer la facilitile personalului att pe perioada angajrii ct idup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse,pornind de la plata concediului de odihn, a jutorului de omaj, pn la pensii sau dividendeobinute ca acionari ai firmei.

Termenul de faciliti - apare cu semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje,binefaceri, privilegii sau faciliti.

III.2.4. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR

Rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a produselor obinutedetermin elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor.

Recompensa, privit prin prisma analizei valorii, are dou dimensiuni [16]:

utilitatea (ceea ce dorete angajatul) reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n

sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltarepersonal i poziia n societate;

costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat nrecunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului.

Realizarea n mod concret a corelaiei dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se face prinintermediul urmtoarelor funcii:

recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;

asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via;obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.

Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind influenatede puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de civilizaie.

Aspecte ale politicii de motivare a personalului

Documents

Transcript of Aspecte ale politicii de motivare a personalului