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1+1 Correctional Service Service correctionnel Canada Canada

CONFÉRENCE DE LA GESTION SUPÉRIEURE

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COMPTES RENDUS

DU 28 AU 30 NOVEMBRE 1989

À OTTAWA (ONTARIO)

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COMPTES RENDUS

DU 28 AU 30 NOVEMBRE 1989 À OTTAWA (ONTARIO)

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TABLE DES MATIERES

ORDRE DU JOUR 1

RÉSUMÉ DES ATELIERS ET RECOMMANDATIONS

ATELIER I - Consolider le Document portant sur la Mission 8

ATELIER II - Protection du public et la réinsertion sociale des délinquants: Le potentiel et les contraintes

ATELIER III - La gestion par unité et ses répercussions sur la mise en application du Document portant sur la Mission

COMPTE-RENDU DE LA RÉUNION DES DIRECTEURS DE DISTRICT 31

ALLOCUTION DE L'HONORABLE PIERRE BLAIS Solliciteur général du Canada Le 29 novembre 1989

ALLOCUTION DE MONSIEUR JOHN STANFORD Sous-solliciteur général du Canada Le 29 novembre 1989

ALLOCUTION DE MONSIEUR FRED GIBSON Président de la Commission nationale des libérations conditionnelles Le 28 novembre 1989

89-11-08

SERVICE CORRECTIONNEL DU CANADA


PLACE MINTO, OTTAWA (ONTARIO)

DU 28 AU 30 NOVEMBRE 1989

ORDRE DU JOUR

MARDI LE 28 NOVEMBRE

8 h 00 - 9 h 00 INSCRIPTION - SALON VANIER/STANLEY

9 h 00 - 10 h 00 PLÉNIERE - SALON VANIER/STANLEY

Mot d'ouverture du Commissaire

10 h 00 - '10 h 15 PAUSE


Introduction du thème de l'atelier I - Consolider le document sur la Mission

Animateur: Willie Gibbs

Porte-parole: Claude Dumaine Gilles Martin

10 h 45 - 12 h 30 ATELIER I

Consolider le Document sur la Mission

Se reporter à l'annexe "A" pour les sujets de discussion

Atelier 1.1 - Salon Léger A Atelier 1.2 - Salon Léger B Atelier 1.3 - Salon Earl Grey A Atelier 1.4 - Salon Earl Grey B Atelier 1.5 - Salon Monck A Atelier 1.6 - Salon Monck B

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12 h 30 - 14 h 00 DÉJEUNER

14 h 00 - 15 h 00 PLÉNIERE SALON VANIER/STANLEY

Introduction du thème de l'atelier II - La protection du public et la réinsertion sociale des délinquants: Le potentiel et les contraintes

Animateur: Commissaire

Porte-parole: Rodger Brock Vince MacDonald

Conférencier invité: Monsieur Fred Gibson, Président, CNLC (A être confirmé)

15 h 00 - 15 h 15 PAUSE

15 h 15 - 17 h 00 ATELIER II

La protection du public et la réinsertion sociale des délinquants: Le potentiel et les contraintes.

Vous reporter à l'annexe "B" pour les sujets de discussion

Atelier Atelier Atelier Atelier Atelier Atelier

11.1 - Salon Léger A 11.2 - Salon Léger B 11.3 - Salon Earl Grey A 11.4 - Salon Earl Grey B 11.5 - Salon Monck A 11.6 - Salon Monck B

MERCREDI LE 29 NOVEMBRE


MISES A JOUR DE PROJETS ORGANISATIONNELS

Secteur des programmes et opérations correctionnels

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- Gestion par unité - Stratégies de la gestion des cas - Programme de développement personnel - Passation de contrats avec les organismes de la collectivité

- Rémunération des détenus - Mises en oeuvre des recommandations du Rapport du groupe de travail chargé des autochtones

- Les innovations dans l'aménagement pénitentiaire

Secteur de la gestion corporative

- Projet de réforme de la dotation - Système de gestion des délinquants

Secteur des communications et développement organisationnel

- Groupe de travail sur les détenues de sexe féminin sentencée au fédéral (les politiques fédérales/provinciales)

10 h 00 - 10 h 15 PAUSE

10 h 15 - 12 h 00 ATELIERS D'INTÉRET SPÉCIAUX

ATELIER A - SALON LÉGER A

s , Une revue des derniers développements et de la recherche dans la programmation efficace pour les détenus

Animateur: Frank Porporino

ATELIER B - SALON LÉGER B

Programmes de traitement pour les délinquants sexuels

Animateurs: Bob Cormier Art Gordon

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ATELIER C - SALON EARL GREY A

Les innovations dans l'aménagement pénitentiaire; une vue d'ensemble des concepts du futur Animateur: Gerry Hooper

ATELIER D - SALON EARL GREY B

Les démographies canadiennes changeantes: L'impact éventuel des minorités ethniques et culturelles sur le domaine correctionnel

Animateur: Mr. Mike Murphy, Conseil privé (A être confirmé)

ATELIER E - SALON MONCK A

Questions d'ordre juridique

Animateur: Ted Tax

ATELIER F - SALON MONCK B

Les conséquences du travail par roulement chez le personnel correctionnel - Discussions générales

Animatrice: Dyane Dufresne

12 h 00 - 13 h 30 DÉJEUNER

13 h 30 - 14 h 45 ATELIERS

Ateliers des directeurs de district et des directeurs d'établissement par niveau sécuritaire

Les délégué(e)s doivent disposer de l'ordre du jour et animer ces ateliers.

Directeurs de district - Salon Léger A

Directeurs d'établissements maximals - Salon Léger B

Directeurs d'établissements moyens - Salon Earl Grey A

Directeurs d'établissements minimals - Salon Earl Grey B

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14 h 45 - 15 h 00 PAUSE

15 h 00 - 16 h 00 PLÉNIERS - SALON VANIER/STANLEY

"Les défis de réaliser ses objectifs durant une période de contraintes"

Conférencier invité: Monsieur Paul Tellier Greffier du Conseil privé et Secrétaire du Cabinet

16 h 00 - 17 h 00 ATELIERS (SUITE)

Ateliers de directeurs de district et des directeurs d'établissement par niveau sécuritaire

18 h 30 - 22 h 00 DÎNER

Endroit: Le Centre universitaire Jock Turcott Pièce 106, 85 University Ottawa

Conférencier invité: Solliciteur général du Canada

JEUDI LE 30 NOVEMBRE

8 h 30 - 9 h 15 PLÉNIERS - SALON VANIER/STANLEY

Introduction de thème de l'atelier III - La gestion des cas et ses répercussions sur la mise en application du document portant sur

la Mission

Animateur: Jim Phelps

Porte-parole: Tim Fullerton Jean-Paul Lupien Terry Sawatsky

9 h 15 - 11 h 15 ATELIER III

La gestion des cas et ses répercussions sur la mise en application du Document sur la Mission

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Vous reporter à l'annexe "C" pour les sujets de discussions

Atelier 111.1 - Salon Léger A Atelier 111.2 - Salon Léger B Atelier 111.3 - Salon Earl Grey A Atelier 111.4 - Salon Earl Grey B Atelier 111.5 - Salon Monck A Atelier 111.6 - Salon Monck B

PLÉNIERE - SALON VANIER/STANLEY

"Répondre aux défits de la Mission"

Conférencier invité: Dr. Pierre Turgeon Université d'Ottawa (A être confirmé)

12 h 00 - 12 h 45 DÉJEUNER

12 h 45 - 14 h 30 ATELIERS D'INTÉRET SPÉCIAUX

ATELIER A - SALON LÉGER A

Une revue des derniers développements et de la recherche dans la programmation efficace polit les détenus

Animateur: Frank Porporino

ATELIER B - SALON LÉGER B

Programmes de traitement pour les délinquants sexuels

10 h 15 - 10 h 30 PAUSE

11 h 15 - 12 h 00

Animateurs: Bob Cormier Art Gordon

ATELIER C - SALON EARL GREY A

Les innovations dans l'aménagement pénitentiaire; une vue d'ensemble des concepts du futur

Animateur: Gerry Hooper

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ATELIER D - SALON EARL GREY B

Les démographies canadiennes changeantes: L'impact potentiel des minorités ethniques et culturelles sur le domaine correctionnel

Animateur: Mr. Mike Murphy, Conseil privé (A être confirmé)

ATELIER E - SALON MONCK A

Questions d'ordre juridique

Animateur: Ted Tax

ATELIER F - SALON MONCK B

Les conséquences du travail par roulement chez le personnel correctionnel - Discussions générales

Animatrice: Dyane Dufresne

14 h 30 - 14 h 45 PAUSE


Mot de la fin du Commissaire

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CONFÉRENCE DE LA GESTION SUPÉRIEURE 28 AU 30 NOVEMBRE 1989


ATELIER I

CONSOLIDER LE DOCUMENT PORTANT SUR LA MISSION

On reconnaît que la Mission et ses valeurs sont plutôt à notre image qu'à la mesure de nos actions. Si nous envisageons le processus sous l'angle du mode de vie, nous devons nous rappeler qu'il est continu. Dans les cas où les valeurs individuelles de nos employés ne s'inspirent pas déjà sérieusement de la Mission et de ses valeurs, il faudra prendre du temps pour permettre à l'organisme d'exercer une influence par son leadership.

Au début, le Document portant sur la Mission a connu des succès mitigés, le personnel ayant tendance à se montrer sceptique à l'égard de ce qu'il percevait comme un changement radical en matière correctionnelle. Depuis, les employés se sont familiarisés de plus en plus avec le principe de la Mission, et leurs craintes se sont dissipées.

D'après une opinion largement répandue, on craint que la Mission en vienne à être bureaucratisée. A titre d'exemples, signalons le penchant qu'on a, à tous les niveaux, de citer la Mission dans les notes de service, les énoncés de principe, les réponses à des griefs et à la moindre occasion, et ce, avec le même souci de précision dont on fait preuve quand on invoque tel chapitre et versetm:les Saintes Écritures. En général, on estime que l'important est de vivre et de respecter les valeurs énoncées dans le Document portant sur la Mission plutôt que de signaler chaque fois qu'on s'y réfère. Cette approche légèrement plus subtile sera assumée de façon plus positive par le personnel que celle à tendance plus "évangélique" adoptée jusqu'ici. De plus, il faut dire que la réalisation de la Mission ne se fera pas aussi facilement que celle de tel ou tel projet - l'éducation et l'assimilation nécessaires pour familiariser vraiment tout le personnel avec les valeurs en cause pourraient exiger encore plusieurs années. Il faut donc bien comprendre qu'il s'agit là d'un engagement quant à la manière dont le SCC assume actuellement ses responsabilités et à celle dont il continuera de les assumer à l'avenir.

Maintenant, il faut procéder à l'assimilation de l'Énoncé de Mission. On a l'impression qu'on l'envisage de l'extérieur plutôt que de l'intérieur. On cite par analogie la Bible, vous n'avez pas besoin de la porter sur vous; vous n'avez qu'a

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l'assimiler et à en appliquer les préceptes dans votre vie de tous les jours. Le SCC doit maintenant comprendre qu'il s'agit d'un bon document et l'accepter. Non seulement l'Énoncé de Mission constitue une carte routière pour le Service, mais, ce qui est plus important encore, il est la carte routière de chaque employé, à tous les niveaux de l'organisme.

On admet qu'il faut au SCC un sens aigu de l'engagement à ses valeurs et à ses principes pour que le Document portant sur la Mission en vienne à prendre toute sa place dans la réalité. Cela ne peut se faire du jour au lendemain, et on reconnaît pleinement la nécessité que, pour comprendre leur rôle et contribuer à l'évolution du processus, les employés, à divers niveaux, doivent recevoir la formation ou obtenir la surveillance appropriée ainsi que les récompenses pour leurs efforts.

On a l'impression qu'il existe une différence constance entre ce que les employés croient sur le plan individuel et les comportements qu'ils adoptent sur le plan collectif pour appliquer les principes auxquels ils croient. Le défi consiste à se servir de la Mission pour faire disparaître cette différence.

On insiste également sur le fait que le Document portant sur la Mission ne propose pas un régime en souplesse aux employés ou aux détenus. Le mandat de la gestion demeure un leadership juste, sensible, mais ferme.

Tous sont unanimes à dire que la direction doit démontrer au personnel qu'ils sont engagés dans la Mission. Même si notre personnel vit, en ce moment, une expérience contradictoire en ce qui concerne la valeur fondamentale 3, le SCC doit être vu comme un organisme actif sur je plan du leadership et prêt à effectuer des changements positifs pour regagner sa confiance. Il doit, toutefois, reconnaître que le personnel doit faire davantage sienne cette responsabilité. La direction doit Prêcher par l'exemple et mettre l'accent sur les valeurs et les principes de notre Mission. Il faut insister dans une certaine mesure sur les objectifs stratégiques, qui constitutent pour la direction un moyen d'atteindre les buts généraux de notre Service. On discute de la nécessité de souligner l'idée selon laquelle le Document portant sur la Mission impose des obligations et des règles de conduite à tout le personnel. Il ne s'agit pas d'insister seulement sur les responsabilités des gestionnaires.

On signale également qu'il faut plus de temps pour intégrer l'Énoncé de Mission au cyle des opérations quotidiennes. Il n'y a aucun doute que tout le personnel connaît le document, mais les décisions doivent refléter l'Énoncé dans les activités de tous les jours.

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Il devrait y avoir plus de preuves que les principes directeurs de la Mission sont appliqués dans les directives du Commissaire et dans divers autres documents produits au niveau national ou régional et dans les établissements.

On exprime le sentiment que l'Énoncé de Mission est perçu comme un autre projet. Autrement dit, examinons-le et laissons-le reposer. Mais il s'agit là d'une mauvaise attitude, car on doit l'invoquer pour toutes les décisions. Aucune date d'achèvement ne peut être fixée et il ne doit jamais vraiment être terminé. Le SCC doit constamment s'efforcer de l'appliquer.

En général, on est d'avis que, grâce au Document sur la Mission, le SCC doit être plus cohérent dans ses rapports avec le personnel et les détenus.

On signale qu'il faut également du temps pour permettre aux employés d'assimiler les changements tout en rassurant ceux qui souffrent d'insécurité et en rectifiant l'impression qu'ils peuvent avoir que nous voulons réinventer la roue.

On est unanime à déclarer que la Mission encourage maintenant le personnel à plus de transparence, de responsabilité et de professionnalisme dans son approche des services correctionnels en général. Ce processus doit être encouragé sans réserve. On estime également que le 'personnel veut obtenir plus de responsabilité, de pouvoir et de reconnaissance pour ce qu'il fait. Le personnel hiérarchique doit avoir un intérêt manifeste pour le processus correctionnel s'il veut en arriver à son plein épanouissement.

On fait également. des observations sur le fait que, par désir de changer la structure opérationnelle de l'organisme, on a procédé à certain eS activités qui ont influé sur la manière dont tous les employés seront appelés un jour à accomplir leur travail. Dans bien des cas, les employés estiment que ces changements ne sont pas orientés vers un but. Dans d'autres cas, ils pensent que la direction réagit ainsi à la nécessité de faire une chose d'une manière mécanique pour satisfaire un organisme extérieur tout en n'y changeant rien d'essentiel.

On reconnaît généralement qu'un certain nombre de faits récents ont suscité des changements qui, tout en étant conçus pour accroître l'obligation de rendre compte du pouvoir décisionnel de l'organisme, créent beaucoup de paperasseries.

On estime que, pour réaffirmer le professionnalisme chez les membres du personnel, la direction devrait mettre l'accent sur les résultats qu'elle souhaite atteindre; elle devrait concentrer ses efforts sur ces résultats clés; elle devrait entreprendre un examen de tous les changements proposés en fonction des résultats obtenus; elle devrait tirer parti du renforcement du processus

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survenu pendant la grève pour se décharger d'une partie du fardeau administratif et démontrer, au cours des prochains mois, qu'on se préoccupe du personnel et qu'on axe tous ses efforts sur les résultats.

L'organisme a connu beaucoup de perturbations ces derniers temps et en connaîtra encore d'autres. Il faudrait songer à ménager un peu le personnel en réduisant le rythme des changements étant donné que les employés risquent de connaître une baisse de motivation.

On admet ouvertement qu'il y a sous-utilisation des ressources disponibles. Cependant, il importe d'identifier clairement les personnes à qui on pourrait demander d'en faire davantage. Il est nécessaire de reconnaître et de discerner les limites dans chaque personne. On a signalé que les employés n'ont pas tous le même sens des valeurs et que, souvent, ceux qui défendent certains principes commettent le plus d'abus.

On fait remarquer que les nouveaux employés sont plus instruits et c'est pourquoi il devient important de rassurer les employés saisonniers et de leur faire comprendre que leur poste n'est pas menacé.

On signale qu'il y a parmi les opérations des activités concrètes liées à la Mission, notamment l'octroi de permissions de sortir à la suite d'un décès dans la famille d'un détenu et l'installation d'une ligne téléphonique dans les rangées de cellules. Ces activités ne doivent pas être réduites en raison des restrictions budgétaires. On fait remarquer également que les détenus disposent maintenant de plus de moyens pour donner libre cours à leurs frpstrations. Cela contribue directement à réduire la tension.

Avec la mise en oeuvre de la gestion par unité, notre contexte actuel se prête bien au défi que propose le Document portant sur la Mission, car on estime que les deux doivent aller de pair. En fait, le personnel cherche à ce stade un changement dans la manière dont le SCC accomplit son travail depuis la parution du Document portant sur la Mission. On fait remarquer toutefois que certains employés établissent un lien étroit entre la gestion par unité et le processus de restrictions budgétaires. Il devient de plus en plus difficile d'expliquer toutes les restrictions financières compte tenu des coûts d'entretien, de l'augmentation des rations et de la double occupation des cellules qui se maintiennent.

Pour réaliser les objectifs énoncés dans le Document portant sur la Mission, le SCC devrait procéder comme suit:

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Dresser la liste des exigences législatives et réglementaires et fixer un ordre de priorité, en tenant compte des ressources disponibles.

Établir un processus visant à réduire au minimum le niveau de risques. Par exemples, tel programme fournit-il le service particulier que nous demandons et à quel coût?

Déterminer les programmes à offrir dans tel ou tel établissement et éviter de commettre l'erreur coûteuse d'en surcharger le système.

S'efforcer de tirer le meilleur parti de nos propres resssources ou de celles obtenues par contrat.

Éviter de subir certains engouements et de leur consacrer inutilement des ressources.

Le rôle de la formation est mis en relief. On signale que la situation de la formation au pénitencier de Dorchester, qui a donné de bons résultats, constitue l'exception, et la plupart des établissements ont de la difficulté à offrir aux membres du groupe CX les cinq (5) jours prévus de formation.

Nombre d'établissements ont terminé la formation offerte en vertu de la Mission, et il semble s'ensuivre que l'unanimité se fait au sein du personnel, à tous les niveaux. Le SCC entreprend maintenant une période plus saine étant donné qu'on n'a plus besoin de prêcher la bonne nouvelle, car le temps est venu de mettre le plan en oeuvre de façon quotidienne. La plupart des établissements ont envoyé certains de leurs employés pour subir à l'extérieur la formation prévue dans le cadre de la Mission. Cela permet ainsi d'apprendre à travailler en équipe.

On signale que la grève du groupe WP représentait un défi important au regard de la Mission et que ce défi a été relevé. Le meilleur critère de réussite de la Mission est qu'aux époques de tâtonnements, les employés se raillieront autour de la Mission au lieu de l'abandonner. On est très porté à penser que la mise en oeuvre de la Mission est perçue comme un effort à long terme, mais que personne ne peut se permette de s'asseoir et d'attendre que cela se fasse comme par enchantement.

On estime que les troubles syndicaux et la baisse de motivation que le personnel a connus cette année sont le résultat de nombreuses initiatives et de multiples changements apportés par la direction. Les sujets de préoccupation sans cesse exprimés par le groupe WP se rapportaient à ces changements, qui visaient à rationaliser le processus de gestion de cas, à la nécessité de disposer de ressources supplémentaires ou à la réaffectation de ressources, principalement dans la collectivité.

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Notre système de gestion de cas est considéré comme compliqué et bureaucratique, et nous devons prouver au personnel que nous sommes sincères dans notre volonté de rationaliser le processus. Et maintenant que la grève est terminée, nous devons capitaliser sur la possibilité de changer, et reconnaître qu'il faut examiner le plan de traitement du cas pour pouvoir offrir au détenu le programme qui lui convient. Il est de plus important pour la direction de trouver des moyens de rétablir un esprit d'équipe parce qu'en général après une grève, rien n'est comme avant.

La dernière question portait sur l'exclusion du personnel de gestion. Si le SCC favorise la promotion au niveau de cadres, ceux-ci doivent être traités comme tels. On a suggéré notamment de passer en revue tous les cadres ne faisant pas l'objet d'une exclusion, de déterminer ceux qui doivent être exclus et de faire en sorte que le Comité de direction reçoive des mises à jour régulières sur l'état d'avancement de ce projet.

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SOMMAIRE DES ATELIERS ET RECOMMANDATIONS

ATELIER II

PROTECTION DU PUBLIC ET LA RÉINSERTATION SOCIALE DES DÉLINQUANTS: LE POTENTIEL ET LES CONTRAINTES

LE PROCESSUS DE GESTION DE CAS

De l'avis général, il semble que le SCC continue d'ajouter des étapes au processus de gestion de cas et à accroître la paperasserie que cela entraîne, sans mesurer systématiquement les répercussions de ces changements. En outre, la réaction du SCC à des incidents sensationnels a ajouté de nouvelles exigences aux tâches quotidiennes et créé une atmosphère d'insécurité parmi les membres du personnel. Il en est résulté que les employés touchés par ces mesures ont tendance à se protéger eux-mêmes en se plongeant encore plus dans la paperasserie dont ils se considèrent victimes.

Le processus de gestion de cas est considéré comme compliqué et bureaucratique, et le SCC doit démontrer au personnel qu'il a réellement l'intention de le simplifier. Maintenant que la grève est terminée, le SCC devrait compter sur les possibilités de changement, et veiller à ce que les programmes puissent être expliqués et dispensés aux détenus sans délai.

L'idée de procéder à une autre grande étude pour trouver des solutions est rejetée mais on propose les recommandations suivantes:

- Il faudrait consacrer des efforts directs à la simplification du processus de gestion de cas, particulièrement en vue d'accroître l'efficacité et de réduire la paperasserie inutile.

- Lorsque des incidents sensationnels se produisent, la direction devrait manifester ouvertement son soutien à l'égard du personnel de gestion de cas de manière que ceux-ci soient bien persuadés qu'ils ne deviendront pas des "boucs émissaires" à cause de l'indignation du public ou pour des raisons politiques. On estime ici, que les agents de gestion de cas font leur travail consciencieusement.

Il faudrait un effort concerté pour éliminer la circulation d'information inutile ou répétitive. Cela pourrait se faire sur une base individuelle.

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Il serait bon de prolonger, le cas échéant, la "durée de validité" des évaluations communautaires. Autrement dit, la mise à jour des évaluations communautaires ne devrait pas se baser seulement sur le laps de temps qui s'est écoulé depuis la dernière mais sur le besoin de cette mise à jour.

Il est possible que la pleine mise en vigueur du SGD tombe dans ce domaine, mais la conservation sur disques des rapports cumulatifs devrait être explorée sans délai.

Les recommandations présentées à l'issue de diverses enquêtes ne devraient pas entraîner de changements majeurs au processus de gestion de cas.

Il faudra envisager de faire un usage plus efficace des services psychologiques et psychiatriques, cela pourrait entraîner des économies considérables en temps et en argent.

On pourrait tirer un bien meilleur parti de l'intervention des professionnels de la collectivité en séparant les fonctions techniques des fonctions cliniques, en mettant à jour les données sur les besoins des détenus, en travaillant de plus en plus vers les objectifs de la Mission, en protégeant mieux la société et en valorisant le travail des agents du SCC.

On propose d'initier une analyse des fonctions et des tâches des agents communautaires, et d'établir des fonctions et des tâches reliées à une intervention professionnelle par les agents, comme par exemple: affecter des techniciens pour aider les professionnels au contrôle de la sécurité, pour faire des vérifications téléphoniques auprès des familles, contrôler les activités, effectuer le suivi des dossiers, rassembler les détenus pour des activités et escorter des détenus aux ateliers.

Cela permettrait aux professionnels d'assurer une surveillance plus adaptée aux besoins et aux difficultés des cas spécifiques; de renforcer la protection du public en établissant une aide plus rapide et un diagnostic plus éclairé; de connaître plus en profondeur les cas à caractère délicat; de rendre les tâches plus consistantes et d'économiser les années-personnes.

Au chapitre des désavantages, ces mesures engendreraient deux groupes professionnels et techniques, entraînant une augmentation du nombre de cas et une limitation des plans de carrière.

Certains recommandent de créer un comité pour étudier tous les aspects de la question et simplifier la paperasserie et les formulaires.

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L'AGENT DE GESTION DE CAS - DOCUMENT PORTANT SUR LA MISSION ET FIERTÉ PROFESSIONNELLE

On reconnaît généralement que le professionnalisme, tel qu'il s'applique au processus de gestion de cas, a trait à divers facteurs, notamment à l'intériorisation d'un ensemble de valeurs déterminant l'attitude au travail. On discute, avec beaucoup de vigueur, que dans ce domaine, la reconnaissance en tant que professionnel se gagne par les efforts et le jugement, et qu'il est important que tous en soient bien conscients. Pour restaurer la fierté des agents de libération conditionnelle, on pourrait commencer par les écouter.

On se reporte à la question soulevée par le Commissaire au sujet du "mythe" circulant dans le Service concernant le pouvoir discrétionnaire des agents. Cela peut s'expliquer par le fait que le système actuel de gestion de cas noie les agents dans la paperasserie et leur laisse très peu de latitude en ce qui concerne leurs tâches. Cela vaudrait la peine, par exemple de les faire participer à des programmes de thérapie de groupe comme l'apprentissage des compétences psychosociales, la lutte contre la toxicomanie, etc.

Une autre solution proposée serait de leur donner un travail valorisant. Puisque les agents de libération conditionnelle ont les aptitudes nécessaires pour donner le meilleur d'eux-mêmes, il faudrait enlever les obstacles bureaucratiques. On a trop souvent recours à des professionnels lorsque de bons chargés de cas pourraient faire le travail. On fait remarquer que le personnel de la libération conditionnelle est souvent du personnel recyclé. Il serait bon pour le SCC d'introduire et de former du nouveau personnel. On cite comme exemple l'Alberta, où les agents de libération conditionnelle, n'ayant pas de tâches de surveillance, ne voient jamais de cas de succès. Ils ne voient que des échecs. Ceci cause un manque de satisfaction personnelle au travail.

On discute de la question de la standardisation versus le discernement personnel. De nombreuses plaintes concernant le processus de gestion de cas ont trait au fait qu'un bon nombre de changements semblent diminuer la capacité de beaucoup d'employés à appliquer efficacement leur formation et leur jugement, et à faire usage de discernement. Dans certains cercles, on a interprété cela comme un manque de respect pour le travail et les services des membres du personnel touchés. De plus, on reconnaît que si les normes sont préparées et mises en vigueur de façon intelligente, elles déterminent le genre d'atmosphère qui pousse une personne à faire preuve de bon jugement.

Pour la motivation du personnel et les questions de moral des employés, on présente les propositions suivantes:

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II

Besoin d'identifier les facteurs moins visibles qui causent du stress au personnel (par exemple, délinquants sexuels mis en liberté sous condition sans avoir reçu de traitement).

Certains favorisent l'idée de créer des possibilités pour que les AGC aient un travail plus intéressant, c'est-à-dire travaillent avec des clients dans des domaines d'intérêt ou de spécialisation.

- Les AGC-1 devraient recevoir une formation sur la manière d'être un "formateur" ou un "entraîneur" efficace avec les CO-2. Ce genre d'activité peut renforcer la satisfaction au travail.

- Les CO-2 ont besoin de plus de formation afin d'être en mesure de prendre à leur charge plus de tâches de AGC-1.

- La capacité accrue des CO-2 est peut-être en évolution comme cela s'est passé dans les unités résidentielles.

- Certaines régions ont encore de la difficulté à attirer des AGC pour les établissements. Dans d'autres régions, les établissements semblent avoir plus de possibilités d'avancement et moins de paperasserie.

PRÉOCCUPATIONS DE LA COMMUNAUTÉ DE LA GESTION DE CAS

Le groupe des WP manifeste continuellement sa préoccupation concernant la simplification du processus de gestion de cas, le besoin de ressources supplémentaires ou d'une redistribution des ressources, particulièrement pour la collectivité.

L'agent a de moind. en moins de pouvoir discrétionnaire en ce qui concerne les * instructions ou les rapports demandés pour

• chaque cas (Ruygrok, Pepino, etc.). Il n'a pas plus de latitude si la CNLC impose ses normes. Néanmoins, le taux d'entente entre les décisions et les recommandations laisse penser que le pouvoir discrétionnaire exercé par les agents est accepté. On remarque, par ailleurs, que les agents sont influencés par les décisions précédentes de la CNLC.

On estime que la grève récente tend à faire ressortir certaines des préoccupations de la communauté de la gestion de cas et, bien qu'on reconnaisse un grand besoin d'échange, si on veut réaliser des progrès il faudrait porter une attention particulière aux domaines suivants:

Les rôles respectifs des agents de gestion de cas devraient être. clarifiés de façon continu. On ressent le besoin d'un guide conçu de façon appropriée et qui ne soit pas modifié à tout propos. Il faudrait trouver un moyen de faire en sorte que les membres du personnel de la gestion de cas aient

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moins le sentiment que leur carrière est bloquée au niveau de WP-3. Ce n'est pas seulement une question d'argent. On devrait essayer de trouver des manières d'inciter les employés à prendre leur travail à coeur.

Il faut examiner la classification des postes du groupe de la gestion de cas.

- Il est important que les employés de la gestion de cas se voient comme une partie intégrante de l'organisme SCC et qu'ils apportent leur contribution aux buts communs.

- Un bon agent de libération conditionnelle connaît ses clients et rend compte de ses propres décisions.

- Les membres du personnel ne sont pas satisfaits de leur rôle car ils sentent que la paperasserie les empêches de faire des interventions bien nécessaires auprès des clients.

L'opinion générale est que les employés se surchargent eux-mêmes (conditions spéciales, rapports trop longs, etc.) parce qu'ils ont peur de faire des fautes ou parce qu'ils essaient de deviner ce que souhaite la CNLC. Le mode d'action le plus sûr serait d'essayer de toucher tous les points dans les rapports et de s'arrêter lorsqu'il y a une question.

QUESTIONS CONCERNANT LA GESTION DE CAS

Le personnel de première ligne devrait prendre le Commissaire au mot lorsqu'il les invite à proposer des modifications au procqssus de gestion de cas (des mesures ont déjà été prises dans ce sens dans les Régions de l'Ontario et des Prairies).

L'idée de faire participer des WP-03 au processus de redéfinition de la gestion de cas reçoit un appui solide.

On discute et on appuie le but de la conférence nationale des WP. La conférence est reportée au printemps 1990. Elle aura pour objet d'échanger des questions et la recônnaissance de la contribution des WP. Certains laissent toutefois entendre que ces fonds seraient mieux utlilisés s'ils servaient à la formation en cours d'emploi. La somme actuellement consacrée à la formation est loin de la norme de 4 % de la masse salariale.

Le SCC doit examiner tout le processus de gestion de cas et non pas seulement apporter des solutions rapides en éliminant tel ou tel rapport. Il faudrait vraiment examiner, le pourquoi, le pour qui et le comment des choes. L'examen pourrait se baser sur le fait que la plupart des délinquants ne souhaitent aucunement être en prison ou y retourner lorsqu'ils en sont sortis.

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Les rapports contiennent beaucoup d'information qui ne sont pas nécessaires pour une décision. Devrait-on faire le rapport sur le profil du criminal lorsque l'on ne dispose ne du rapport de la SED, ni de celui de la police?

Il faudrait demander au personnel hiérarchique de présenter un modèle fournissant aux preneurs de décision toute l'information dont ils ont besoin - de quel genre de rapport ont-ils besoin?

Il existe des modalités de protection concernant le devoir d'agir équitablement, etc. qu'exige le système. Il y a également d'autres systèmes que l'on ne peut changer - la structure de l'imputabilité.

Les agents de gestion de cas font-ils des choses qui n'entrent pas dans leurs attributions. Y a-t-il un doublonnage du travail - préparation des cas. La préparation des cas peut-elle être faite à l'établissement? Il serait également intéressant de réévaluer le projet de l'établissement de Donnacona.

Le SCC devrait concentrer son attention sur le détenu en début de peine, qui a une chance de sortir et de rester à l'extérieur. On remarque que les jeunes contrevenants prennent la majorité des ressources. C'est ce groupe de détenus qui crée des problèmes, pas la personne qui doit rester dans l'établissement. Pour les détenus condamnés pour crime avec violence ou pour infraction sexuelle, il serait peut-être bon de supprimer le processus du 1/6.

Quels sont les programmes de traitement qui réussissent?- qui administre ces programmes?

Le taux de suspension pour violation technique est ridicule. Il faut réduire le temps nécessaire pour examiner l'auteur de la violation technique, et pour examiner la révocation de la liberté.

Les délinquants condamnés pour des peines de courte durée et les non-violents devraient être mis en liberté plus tôt. En tant que membres de la haute direction, avons-nous à coeur que cela se fasse?

Il y a de plus en plus de cas de maintien en incarcération ce qui exige de plus en plus de documents. Cela met également le système en retard (p.ex. lits, mises en liberté, etc.).

On remarque que de nombreux détenus font des demandes pour plusieurs maisons de transition; il faut donc remplir une évaluation communautaire pour chaque demande. La charge de travail est hors de proportion avec le nombre de chargés de cas.

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Les normes sont-elles raisonnables et sont-elles appliquées uniformément dans tout le pays? Il semble qu'en Ontario la Commission ait de la difficulté à dire "non". Les cas continuent donc de s'empiler. C'est gaspiller le temps des agents de libération conditionnelle.

Quelques commentaires sur la gestion du temps qui laisse à désirer: dans certains établissements il n'y a pas de déplacement à certains moments de la journée. Des agents de libération conditionnelle sont souvent obligés d'attendre avant la prochaine entrevue.

Si un détenu dépose une demande pour quelque chose dont il n'a pas droit, pourquoi faut-il que le personnel traite la demande alors qu'on sait pertinemment qu'elle sera refusée? (p.ex., Olson demandant une permission de sortir). Il devrait y avoir un mécanisme pour arrêter la procédure, l'information n'est pas disponible et la demande ne sera pas accordée. Les agents de libération conditionnelle devraient simplement dire "non".

Les agents de libération conditionnelle devraient aider les détenus à trouver du travail; cependant, il n'ont pas le temps parce qu'il sont submergés par la paperasse.

La GIP et le SGD réduiraient peut-être la paperasserie. Plutôt que de réécrire complètement les sommaires, on pourrait simplement les mettre à jour. Les ordinateurs aident un peu mais pas beaucoup.

Les agents de libération conditionnelle ne devraient pas demander les rapports de police alors que les établissements auraient déjà dû le faire plus tôt au cours de la peine.

Le travail sut' les cas est fait en grande partie par les CO-2. Cela laisse aux agents de gestion de cas du temps pour faire autre chose.

Au lieu d'un système efficace à notre service, on a plutôt une énorme quantité de paperasserie au service du système. (p.ex., l'examen au 1/6 de la peine - combien de détenus sont réellement mis en liberté au 1/6 - dossier d'isolement).

On propose les modifications suivantes aux pratiques de gestion de cas:

- Dans la région de l'Atlantique, on a préparé avec la collaboration de la CNLC, une formule expérimentale plus courte de préparation des cas, qui laisse plus de latitude à l'AGC.

- Le concept de l'équipe de gestion de cas est dépassé et désormais excède nos moyens.

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- Il serait peut-être bon remplir des demandes pour qui souvent se recoupent, ressources.

- Il devrait être possible cas où il est clair que sera pas appuyée.

de ne pas laisser les détenus trois ou quatre projets de sortie, et qui gaspillent du temps et des

de ne pas demander d'ÉC pour les la demande de mise en liberté ne

- Il faudrait réexaminer les critères de demande d'une ÉC.

La période de validité des ÉC pourrait-elle être prolongée? Dans quelles circonstances?

- Il semble que dans certaines unités on fasse du travail inutile (p.ex., ÉC multiples) parce que l'on pense, faussement, que les ressources sont attribuées d'après le système de points gagnés selon l'ancienne formule des AP.

A-t-on réellement besoin de rapports majeurs pour les demandes de marriage?

Réduire les demandes d'ÉC pour les visites familiales privées.

ATTENTES DE LA COMMISSION NATIONALE DES LIBÉRATIONS CONDITIONNELLES

Il est généralement reconnu que les demandes de la Commission nationale des libérations conditionnelles, en plus de celles du SCC, contribuent abondamment aux problèmes auxquelles se heurtent le processus de gestion de cas. On se demande, entre autre, si la CNLC utiliàe réellement toute l'information produite par le SCC. Certains commentent que les audiences de la CNLC deviennent trop "juridiques".

Les choses s'amélioreraient beaucoup si on pouvait simplifier un peu et que le SCC prenne toutes les décisions concernant la préparation des cas tandis que la CNLC conservait son rôle décisionnel traditionnel. On gagnerait encore plus si le SCC avait la pleine responsabilité des cas ayant fait l'objet d'un déclassement accéléré.

Un autre facteur touchant les besoins de la CNLC a trait à des cas particuliers; un cas typique est celui où la Commission "demande" cinq suivis psychologiques avant de prendre une décision.

On propose qu'aux comités régionaux de liaison siègent le Sous-commissaire de la région et des commissaires principaux qui résoudraient les problèmes plutôt que des membres du personnel qui n'ont pas le pouvoir de prendre des décisions.

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Certains se préoccupent du fait que quelquefois, plutôt que de décider d'un refus, la CNLC encourage les détenus à "magasiner" pour un projet de sortie. Non seulement cela coûte cher au SCC, mais cela crée une confusion inutile pour les détenus.

La Commission se sert-elle de tout le matériel que l'on doit remplir (p.ex. échelle de l'évaluation des risques). Le preneur de décision utilise-t-il tout ce qui est dans le dossier ou seulement certains rapports (p.ex. résumé de l'évolution du cas, évaluation psychologique, dossier d'isolement préventif). Le SCC devrait-il consulter la Comission pour savoir ce dont elle a réellement besoin - il y a toujours des rapports et il y aura toujours un système.

QUESTIONS CONCERNANT LES RESSOURCES

Le Groupe de travail sur les programmes dispensés dans la collectivité et dans les établissements a proposé que, pour trois ou quatre catégories de détenus, la gestion de cas soit faite par des agents de libération conditionnelle. Aucune ressource n'a été attribuée pour la réalisation de ce concept et aucun projet pilote n'a été préparé. Des projets pilotes sur l'évaluation intensive des cas et sur la préparation intensive des cas touchent des aspects de ce concept.

Pour pouvoir libérer les cas faisant l'objet d'un déclassement accéléré et d'autres, dès qu'ils sont admissibles, le SCC devrait procéder à certaines mesures (p.ex. traitements, programmes). Pour cela, il doit libérer des ressources ou en acquérir. Il est probable qu'il devra trouver ces ressources au niveau interne.

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CONFÉRENCE DE LA GESTION SUPÉRIEURE 28-30 NOVEMBRE 1989


ATELIER III

LA GESTION PAR UNITÉ ET SES RÉPERCUSSIONS SUR LA MISE EN APPLICATION DU DOCUMENT PORTANT SUR LA MISSION

Dans chacun des ateliers, les participants ont été invités à commenter la situation dans leur établissement, à énumérer les problèmes auxquels ils font face, à proposer des solutions et à présenter des observations générales.

La majorité des participants appuient la gestion par unité. Cependant, tous s'entendent pour dire que celle-ci doit être appliquée selon le plan prévu, c'est-à-dire qu'une formation adéquate doit être dispensée avant cette mise en oeuvre. De plus, l'échange et le partage d'expériences personnelles pourrait influer sur le degré de succès de ce projet.

La mise en oeuvre de la gestion par unité a eu un effet positif parce que l'ancien système laissait place à une certaine négligence et la qualité des unités résidentielles baissait. Grâce à la gestion par unité, les agents de correction deviennent membres à part entière du système correctionnel. L'enthousiasme des employés à l'égard de la gestion par unité varie beaucoup. Les jeunes agents de corrections (CX-COF-1) sont souvent plus motivés que certains agents d'unité résidentielle (CX-LUF-1) qui comptent plus d'année d'ancienneté. La direction devrait recourir aux employés et aux détenus qui exercent une influence positive sur leurs pais afin de favoriser la mise en oeuvre de la gestion par unité.

On s'entend en général pour dire que la gestion par unité est plus prometteuse, à long terme, que les programmes qu'elle remplace. Cependant, il faudra du temps pour que tous les problèmes inhérents au système (et souvent imprévus) soient résolus et pour que le personnel soit tout à fait convaincu des avantages de la gestion par unité.

Une gestion par unité "à prix abordable" est un bon concept, comme l'expliquait le directeur du pénitencier de Kingston dans un exposé en séance plénière. Les participants à la conférence s'engagent fermement à faire tout en leur pouvoir, avec les ressources dont ils disposent, pour atteindre les objectifs de la gestion par unité et ils entendent travailler fort pour y arriver. Ils estiment par ailleurs que si certains objectifs ne peuvent être réalisés, il faudra accepter ce fait.

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Certains croient que la gestion par unité doit être appliquée partout intégralement. En réalité, les établissements ont chacun leurs particularités et il n'est pas suffisamment tenu compte de ce fait. Par exemple, les gestionnaires d'unité sont censés travailler dans leur unité d'affectation. Cela n'est pas toujours facile à réaliser et ce n'est pas nécessairement pratique, particulièrement lorsque les détenus sont la plupart du temps ailleurs dans l'établissement. Il devrait effectivement y avoir un endroit dans l'établissement près des unités résidentielles où les gestionnaires d'unité seraient affectés. Toutefois, les bureaux ne peuvent souvent pas être situés dans ces mêmes unités (à moins de transformer une cellule à cette fin). Étant donné que chaque établissement possède des caractéristiques différentes qui influent sur la mise en oeuvre de la gestion par unité, les directeurs demandent de faire preuve de souplesse plutôt que d'adopter une stratégie uniforme de mise en oeuvre. On estime que des lignes directrices de l'Administration centrale poussent les établissements à se diriger dans une direction opposant les caractéristiques de l'établissement, c'est-à-dire des problèmes engendrés par les lignes directrices de l'A.C. concernant les horaires de travail des CO-2. On soulève que l'A. C. est peut-être trop engagé dans ce processus, et y impose des lignes directrices trop sévères. Il y a un besoin d'y apporter une certaine flexibilité. tes .lignes directrices émises semblent poser certaine difficulté à la mise en oeuvre.

Tous s'entendent pour dire que le SCC devrait respecter le plus possible les principes de la gestion par unité et de l'Énoncé de Mission. Mais il faudrait reconnaître que certains écarts sont inévitables pour rencontrer tous les critères, particulièrement lorsque nous ne disposons pas des ressources nécessaires.

Il faudrait admettre que tous les établissements ne sont pas semblables. Un des établissements utilise huit années-personnes, conformément à la norme proposée de gestion par unité. Dans les établissements à niveau de sécurité maximale, il existe une règle tacite selon laquelle les détenus et les agents de correction ne peuvent communiquer entre eux sauf pour des raisons précises. Cette ligne de conduite demeure un obstacle à la mise en oeuvre rapide de la gestion par unité.

On a proposé que tous les autres changements qui ne sont pas liés à la gestion par unité soient momentanément suspendus pour que le personnel puisse reprendre son souffle. Il est essentiel que la gestion par unité réussisse pour que la crédibilité du SCC auprès des employés ne souffre pas davantage.

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Il est difficile de motiver des employés lorsqu'un système change trop souvent, particulièrement lorsque le système le plus récent a déjà été appliqué. Les employés ont une meilleure mémoire que les gestionnaires. Ils se souviennent des anciens processus et des difficultés liées aux changements.

La gestion par unité est rentable sur le plan des heures supplémentaires. Cependant, comment s'assurer que l'augmentation des rapports avec les détenus ne se traduira pas par une hausse des dépenses (heures supplémentaires)?

GESTION PAR UNITÉ - PROCESSUS ET QUESTIONS

Les horaires de travail posent une difficulté: ils accentuent la difficulté d'entretenir une relation avec les détenus. Au début, les agents d'unité résidentielle se plaignaient surtout de ne pouvoir travailler avec les détenus. Maintenant, la collaboration semble bonne et on accepte de travailler par roulement, puisque cela fournit l'occasion de se libérer de la pression liée au travail dans l'unité.

Il faut faire preuve de discernement lorsque le CX-COF 3 ou 4 affirme qu'il ne peut remplir les exigences d'un poste dynamique de CO-2 dans le domaine de la sécurité active. Si trop d'employés sont affectés à la sécurité passive et qu'ils n'ont jamais l'occasion de s'adapter à un autre travail, la mise en oeuvre de la gestion par unité, à court et à long terme sera menacée. Dans certains cas, le syndicat exerce des pressions pour que les CX-COF 2 ne soient pas affectés à des postes du domaine de la sécurité passive.

Le personnel hiérarchique croit que la réduction des postes affectés à la sécurité est due à la mise en oeuvre de la gestion par unité et cette attitude préoccupe quelque peu. Il semble toujours plus facile de blâmer la gestion par unité, même si elle n'est pas nécessairement en cause.

D'autre part, les surveillants correctionnels sont en général mécontents de leur classification. Il se posent des questions au sujet de la classification des postes suivants:

CX-COF-5 dans les établissements à niveau de sécurité moyenne, CX-COF-6 dans les établissements à niveau de sécurité maximale, CX-LUF-2 dans les établissements à niveau de sécurité minimale.

Cette situation, qui soulève la colère dans les établissements à *niveau de sécurité moyenne, pourraient avoir de lourdes conséquences pour la motivation de ces employés et conséquemment, de leurs subordonnés.

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Le choix des chefs, principalement des gestionnaires d'unité, est un élément essentiel. En outre, les candidats aux postes de chefs doivent faire preuve de leadership. Quand on a procédé à la mise en oeuvre de la gestion par unité, il a fallu composer avec les personnes en place qui n'étaient pas nécessairement toutes des candidates idéales. Ce problème devrait disparaître avec le temps. Les chefs d'équipe doivent démontrer un engagement soutenu à la gestion par unité.

Il est important de reconnaître la valeur des instructeurs, car ils jouent un rôle très important dans la réadaptation des détenus.

Les effets de la gestion par unité sont positifs. En effet, celle-ci a donné lieu à la création d'un plus grand nombre de postes de CO-2. C'est un facteur de motivation puisque les employés pourront s'occuper de plusieurs tâches différentes.

La définition des rôles de CMO, de CO-1 et de CO-2 est perçue comme une excellente initiative qui permettra au CMO de déléguer des tâches en fonction des capacités établies pour les postes de CO-1 et CO-2. On a proposé de modifier le rôle de CO-2 afin que le travail porte davantage sur l'assistance individuelle et permettre la préparation de rapports plus importants, comme ceux qui touchent les stratégies de gestion de cas, plutôt que de se limiter aux rapports d'activité comme cela semble être le cas maintenant. Les critères doivent être plus élevés.

De quelle façon la gestion par unité nous permet-elle d'améliorer la gestion et la préparation des cas? On a proposé d'avoir davantage recours aux CO-2 pour permettre une harmonisation de la gestion de cas avec la gestion par unité. Le CO-2 pourrait servir dé lien avec la gestion des cas et assurer la continuité du, Ce problème a été longuement discuté. On s'inquiète également de ce que rien n'est prévu en ce qui concerne la responsabilité des cas confiés à un agent lorsque ce dernier est affecté à l'extérieur de l'unité (pour des périodes allant jusqu'à six semaines) pour combler les vacances, effectuer un rajustement des heures supplémentaires, etc. Le partage 60-40 entre les CO-2 et les CO-1 semble également poser des problèmes et il a été recommandé que cette situation soit réexaminée. Ce partage est émise à titre de ligne directrice et n'est pas encré en pierre. Ce n'est qu'un exemple. On estime de plus que l'A.C. doit définir son rôle d'intervenant auxiliaire.

Il y a encore du travail à faire auprès des intervenants pour les habituer à prendre des décisions au lieu de toujours avoir recours aux agents de gestion de cas. Il y a un besoin définitif auprès de chaque membre de l'équipe de connaître son rôle dans la gestion par unité.

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Grâce au regroupement des agents d'unité résidentielle et des agents de correction, chaque groupe est exposé aux attitudes de l'autre; en effet, chacun à sa façon de concevoir les choses, notamment les heures supplementaires que favorisent les agents de correction affectés actuellement aux unités résidentielles.

Il est possible que l'on perde des spécialistes, c'est-à-dire les récréologues. En outre, la rotation des CO-2 affectés aux activités récréatives pourrait nuire à l'objectif du programme. On croit que si on procède à la rotation des CO généralistes dans les postes de récréologues, même pour des périodes de 12 à 18 mois, une bonne part de renseignements ne pourraient être recueillis, ce qui influerait sur la sécurité de l'établissement.

L'élimination des armes dans les ateliers est considerée comme une amélioration pour la sécurité des instructeurs, car les CO-2 doivent maintenant visiter les ateliers. C'est aussi une très bonne façon d'encourager les relations entre l'instructeur et le CO-2. Comment pouvons-nous convaincre le personnel qu'un bon programme assure une bonne sécurité.

Étant donné la confiance que place le Service dans les programmes communautaires et la participation de la collectivité, est-il logique que l'on envisage maintenant d'éliminer le poste d'ADSC à plein temps alors qu'il constitue un lien indispensable?

Afin de renforcer le concept de "travail par équipe", tous les employés devraient pouvoir porter des uniformes, et non seulement les agents d'unité.

On s'entend en gehéral pour dire que les postes affectés au service des Visites et de la correspondance devraient continuer d'être remplis pat des spécialistes car les titulaires de ces postes recueillent un grand nombre de renseignements durant les visites du fait qu'ils connaissent les visiteurs et les détenus. De par la nature de leurs fonctions, ils jouent un rôle determinant dans la détection d'objets interdits et la prévention de leur introduction dans l'établissement. On a également fait remarquer que le régime de rotation au poste de surveillant des Visites et de la correspondance devrait être assoupli. Pourquoi ne pas effectuer une rotation tous les deux ans?

Les gestionnaires d'unité, lorsqu'ils sont affectés à leur bloc cellulaire, deviennent pour la plupart des "supers gardiens" et le personnel de l'unité, dont les surveillants corrections, s'en remettent aux gestionnaires d'unité pour résoudre même les problèmes les plus courants. On propose donc que le rôle du gestionnaire d'unité soit réexaminé.

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On s'entend en général pour dire qu'il faudrait garder les récréologues au lieu d'affecter des "agents généralistes" à tour de rôle à ces postes, car on est d'avis que les liens entretenus avec la collectivité grâce aux récréologues sont aussi importants que ceux qui découlent du service des Visites et de la correspondance, du point de vue de la sécurité de l'établissement. En outre, l'expérience acquise à ce jour révèle que dans certains établissements, la qualité des programmes de récréation s'est détériorée.

Selon le syndicat, chaque fois que le SCC a modifié un programme, une réduction des ressources s'en est suivie. La stratégie consiste à ne pas lier l'un à l'autre.

On pourrait établir les quarts de travail en conséquence. Le groupe de travail se réunira avec le SESG et le SCC afin de les faire participer à la mise en oeuvre de la gestion par unité.

Certains changements physiques devront être prévus pour tenir compte des principes de la gestion par unité. L'aspect des installations devrait être directement lié au degré de communication désiré entre le personnel et les résidents.

On a fait observer que des problèmes liés aux PPCC pouvaient se poser avec le recyclage lorsque seront modifiées les responsabilités attribuées aux unités. Il est possible que le Service ait sous-estimé le coût du recyclage et de la formation.

FORMATION

La mise en oeuvre de la gestion par unité nécessite une bonne formation pour les employés afin qu'il puissent exécuter les tâches qui sont' indirectment liées à leurs nouvelles responsabilités, per exemple la préparation des rapports. Il faudra faire preuve de prudence en ce qui concerne l'application des normes et faire preuve d'une certaine souplesse.

Il faudra examiner la formation en vue de la transition ainsi que le recyclage dans l'application de la gestion par unité. La formation à elle seule ne suffira pas. L'attitude et la façon de voir les choses jouent un rôle important dans la mise en application de la Mission. L'objet de la gestion par unité était de fournir aux employés l'occasion de s'appliquer encore davantage à leur travail. Il importe de faire preuve de souplesse dans l'utilisation du matériel pédagogique. Modifier les programmes mais conserver les thèmes.

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On estime que la formation sur la gestion par unité a été présentée de façon décousue et que dans bien des cas, les régions•ont procédé comme bon leur semblait. On croit qu'il aurait fallu accorder plus d'importance à la constitution de l'esprit d'équipe et à l'adaptation aux changements. Certains membres du groupe croient que nous n'arrivons pas à communiquer les message au personnel hiérarchique. De même, on ne croit pas que la communication et le leadership soient aussi bons qu'ils le devraient. Faire simplement suivre un cours aux employés ne suffit pas. Les gestionnaires sont convaincus qu'il doivent, en tant que gestionnaires, nous engager et donner l'exemple. Une proposition a été formuléé, selon laquelle les directeurs d'établissement et les sous-directeurs devraient assister à certain cours dispensés aux CO-2. La présence de cadres supérieurs consituterait en soi un message important pour le personnel hiérarchique.

Une formation doit absolument être dispensée au personnel avant la mise en oeuvre de la gestion par unité, comme en témoignent les expériences vécues. En outre, il faut accroître le nombre de réunions pour chaque unité et y faire participer tous les employés affectés à la sécurité passive. Il faudra trouver les fonds nécessaires pour ce faire. Même si cela peut paraître étonnant, le SCC devra prévoir une formation en rédaction pour bon nombre d'employés.

Une formation ayant pour sujet la tolérance doit être offerte aux CO-1 et 2. Elle les aiderait à accepter que des circonstances peuvent dicter la prise de décision qui ne représentent pas nécessairement la conclusion logique de leurs recommandations (c'est-à-dire CNLC, équipe de gestion des cas).

La Région de l'OrrÉario a mis sur pied un comité de formation et de perfectionnement des employés qui est formé de directeurs de district, du directeur du collège de formation du personnel, de deux directeurs d'établissement et de trois représentants du syndicat. Le directeur de l'un des établissements préside les réunions qui ont lieu tous les mois. Cette initiative permet aux membres du groupe de discuter en profondeur des problèmes qui se posent et d'élaborer des recommandations qui seront discutées à la réunion du comité régional de gestion. Lorsque, par exemple, l'Administration centrale formule des recommandations concernant la formation à donner, c'est le Comité qui décide des priorités, de sorte que chacun a son mot à dire.

Les agents de gestion des cas peuvent et devraient collaborer à la formation des CO-1 et 2.

Une formation quant aux mesures à prendre en cas d'incendie s'impose.

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OUARTS DE TRAVAIL ET CALENDRIER DES POSTES

La question des quarts de travail et du calendrier des postes de travail pour la gestion par unité a été soumise à un examen sérieux. Le comité de direction insiste pour que les gestionnaires d'unité soient de service lorsque les détenus sont à l'extérieur de leur cellule. Cela est pratiquement impossible, car la plupart des établissements ne disposent que de trois à quatre gestionnaires d'unité dans leur effectif. On a indiqué que le SCC devrait recruter un plus grand nombre de gestionnaires d'unité à même ses ressources, mais ce n'est pas chose facile. Certains participants ont déclaré qu'ils avaient recours à des gestionnaires d'unité pour des activités de fins de semaine. Certains établissements essaient également d'avoir à leur disposition des gestionnaires d'unité le soir, mais ce n'est pas toujours possible. Les participants se sont rendu compte qu'ils doivent se conformer à cette règle dans la mesure du possible et ils continueront de déployer les efforts pour y arriver. Cependant, on se demande si cette pratique ne donnera pas tout simplement lieu à la création d'un autre poste de surveillant.

Il est important de contrôler la surutilisation des postes de nuit afin d'éviter les abus d'employés qui ne veulent pas avoir de rapports directs avec les détenus. Le chevauchement des quarts de travail était une bonne mesure pour l'entretien d'une communication directe entre les employés des services hiérarchiques. A l'heure actuelle, on utilise des listes de service et des communications écrites, ce qui pourrait nuire à l'efficacité. On pourrait avoir recours à des enregistrements vidéo et audio comme le font les services de santé.

EXCLUSIONS

La question dee exclusions a été discutée et on estime qu'il est inadmissible que dans certains cas, il faut deux à trois ans pour obtenir l'exclusion de gestionnaires. Malheureusement, le fait que des gestionnaires ne peuvent être exclus dans un délai raisonnable nuit à l'image de la gestion par unité, sans parler des chefs de division et dans certains cas des sous-directeurs. Par conséquent, l'Administration centrale devrait continuer de faire pression pour que ce problème soit résolu de façon satisfaisante.

Invités:

L. Baylis D. Connor, PEP D. Dufresne, DG du Personnel L. Epp, Adm. princ. de proj. A. Graham, SC de l'Ontario O. Gravel-Dunberry, DMLC&SS J. Murphy, Adm. princ. de proj. J.A. St-Aubin, CAGI T. Sawatsky, DGD

Québec

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CONFÉRENCE DE LA GESTION SUPÉRIEURE RÉUNION DES DIRECTEURS DE DISTRICT

29 ET 30 NOVEMBRE 1989 OTTAWA (ONTARIO)

Directeurs de districts présents:

R.E. Brown, Victoria J. Christian, Alb./

T. N.-0. J. Gillis, N.-B./N.O.

de l'Ont. G. Holloway, Man./

N.O. de l'Ont. P. Jacks, Abbotsford M. Provan, Ouest de l'Ont V. MacDonald, N.-É. A. Rollo, Saskatchewan R. Rousseau, Montréal G. Thibault, Est/Ouest du

Absent:

G. Martin, Est de l'Ont.

1. ORDRE DU JOUR

Après une brève discussion, l'ordre du jour est adopté.

2. EXAMEN DES BUREAUX RÉGIONAUX ET DE DISTRICT

Marilyn Domagalski, du groupe d'experts-conseils Coopers & Lybrand, est présentée par Mike Provan. Elle participera à un examen des bureaux de district dans tout le Canada sous la responsabilité de Dyane Dufresne, directeur général du Personnel. Mme Domagalski accepte de faire parvenir des exemplaires du mandat à tous les directeurs de district. L'examen porte principalement sur les questions:

i) d'organisation:

ii) de classification.

Les trois régions de l'Est seront visitées juste avant et après Noël, tandis que celles des Prairies et du Pacifique sont censées l'être au cours des deux dernières semaines de janvier 1990.

I. 32

1

1

SUIVI: Le directeur du district de l'Ouest de l'Ontario fera parvenir à tous les directeurs de district l'examen de l'organisation interne du district de l'Ouest terminé au début de 1988.

SUIVI: Mme Domagalski fera parvenir le mandat de l'examen à tous les directeurs de district.

SUIVI: Mme Domagalski ou Mme Dufresne fera parvenir d'ici la mi-février 1990 le projet de rapport aux sous-commissaires régionaux avant l'examen par le Comité de direction.

3. EXCLUSION DES PRÉPOSÉS A LA GESTION

Tous les directeurs de district expriment leur frustration concernant la question de l'exclusion à la suite du conflit de travail survenu récemment. Il est convenu que l'exclusion n'est pas un processus rapide. M. St-Aubin signale qu'il exige au moins six semaines environ, dans certains cas cela va jusqu'à cinq à six mois. On s'entend généralement pour que tous les postes de niveau WP-4 soient exclus.

M. St-Aubin et le Sous-commissaire régional de l'Ontario confirment qu'il n'est pas inhabituel de soustraire à l'exclusion le premier niveau de la procédure applicable aux griefs.

On souligne qué la liste soumise actuellement pour l'exclusion de cadres fera l'objet d'un autre examen au moment où les décisions seront reçues.

SUIVI: Le DG du Personnel fera parvenir la liste soumise actuellement" à tous les directeurs de district.

4. ANALYSE DE LA SITUATION APRES LA GREVE

Une table ronde a lieu concernant la grève récente du groupe WP. Plusieurs directeurs de district expriment leur satisfaction et leurs remerciements aux divers employés affectés par les établissements, l'Administration centrale et les régions.

5 0 PRÉPARATION DES CAS

Une brève discussion se déroule sur le thème de l'affectation de ressources pour le long processus de

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préparation des cas. En outre, on rappelle que le projet de Manuel de gestion de cas a été envoyé aux Régions pour qu'elles l'examinent afin d'obtenir qu'on rationalise davantage le processus. Il ressort des discussions que la question de confier la préparation des cas au personnel des établissements semble avoir encore été soulevée comme possibilité.

6. CONTRAT AVEC LES ORGANISMES

On discute brièvement de la question de passer des contrats avec les organismes postpénaux dans les diverses Régions. On exprime une certaine insatisfaction concernant la question des normes des ERC en constante évolution. On se préoccupe avant tout du délai des changements par rapport aux négociations des contrats.

7. FINANCEMENT

On discute brièvement de la question du financement des programmes postpénaux. Le directeur du district d'Abbotsford exprime sa préoccupation concernant son incapacité d'obtenir des fonds pour un programme d'hébergement à l'intention des autochtones de Prince-George.

8. ANALYSE D'URINE

On signale que parfois dans la Région des Prairies, la Commission nationale des libérations conditionnelles impose une condition spéciale exigeant une analyse d'urine deux fois par mois. On signale également que, grâce à la Stratégie nationale antidrogue, de plus amples renseignements seront diffusés sur le terrain par Richard Harvey concernant une entreprise qui effectuera dans tout le pays des tests de dépistage de la drogue.

9. NORMES DE SURVEILLANCE

L. Epp, administrateur principal de projets à l'AC, donne un aperçu du contexte et du processus de mise en application des normes de surveillance. On précise que la date limite d'application de toutes les normes, sauf en ce qui concerne la fréquence des contacts, fixée au ler janvier 1990, vient d'être reportée au ler avril 1990. On se dit préoccupé de l'affectation de ressources au titre d'une augmentation de la fréquence des contacts en ce qui concerne tant le personnel du SCC que les organismes d'assistance postpénales. La nécessité de remplir la formule "Échelle d'évaluation du risque dans la collectivité" avant même

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d'appliquer le plan de traitement correctionnel revient pour ainsi dire à adopter une nouvelle formule d'évaluation de la gestion de cas sans rationalisation ni réduction d'autres exigences.

J. Murphy, administrateur principal de projet à l'AC signale qu'il y aura une augmentation systématique de 5 p. cent par jour pour les besoins du contrat E.C.S.L.C. Cette augmentation de 5 p. cent sera appliquée si la fréquence des normes de contacts n'était pas mise sur pied.

10. COUVRE-FEU DANS LES ERC

On discute brièvement de la question des violations du couvre-feu dans les centres résidentiels. Cela donne lieu à une discussion plus générale touchant l'obligation de rendre compte, de l'importance de protéger ses arrières ou d'autres questions du même genre. La discussion rappelle le dialogue dont il est question au point 5 ci-dessus. On déclare que, même si l'on tentera à maintes reprises de rationaliser le processus de gestion de cas lorsque le personnel du groupe WP n'est pas sûr que la direction du SCC, de la CNLC et du Solliciteur général voudra l'appuyer à la suite d'un incident sensationnel. Il y aura encore des risques de documentation ou de réaction excessive, par exemple dans le cas du couvre-feu. Même si ce point à l'ordre du jour est présenté comme une question précise d'ordre opérationnel, il devient assez évident qu'une question plus générale concernant les aptitudes exige d'être signalée au personnel et d'être discutée avec lui.

11. RAPPORTS ENTRE ms. DIRECTEURS DE DISTRICT Les directeurs de district estiment à l'unanimité qu'il faut qu'un dialogue et des rapports quotidiens s'établissent entre tous les directeurs de district. On suggère la possibilité de tenir entre eux des conférence téléphoniques courantes ou des réunions annuelles ou semestrielles.

SUIVI: Les directeurs de district doivent examiner cette question dans leurs lettres trimestrielles de gestion au Commissaire.

35

Original signé par R.E. Brown Secrétaire archiviste

Original signé par R.O. Bishop Président d'assemblée

Date: 06-12-89

Canaal Ottawa, Canada K -1 A .0P8

a ,

Soiicitor General Solliciteur général of Canada du Canada

rte.-, I 41'4\ en lutei, F1:4*1 MIN _ . ..*

ALLOCUTION DE

L'HONORABLE PIERRE BLAIS

SOLLICITEUR GÉNÉRAL DU CANADA

DEVANT

LA GESTION SUPÉRIEURE DU

SERVICE CORRECTIONNEL DU CANADA

LE 29 NOVEMBRE 1989

OTTAWA

Sous réserve de modifications 1

-36-

Je suis très content d'être parmi vous ce soir et je vous

remercie de cette occasion qui m'est offerte de vous rencontrer.

Nous partageons tous un même engagement vis-à-vis la sécurité des

Canadiens: c'est-à-dire que nous travaillons à faire de notre

système correctionnel un système juste, équitable et humanitaire,

qui mène à la réadaptation et à la réinsertion harmonieuse des

délinquants dans la société.

Je suis conscient des efforts que vous déployez quotidiennement

pour rendre le système plus humain et plus efficace.

J'ai été tout particulièrement impressionné par votre sens des

responsabilités et par votre professionnalisme, lors de la grève

que nous avons connue récemment. Je vous en remercie très

sincèrement et je tiens à ce que vous sachiez que votre

dévouement a été grandement apprécié.

Chacun de nous a un rôle particulier à jouer dans le

fonctionnement de notre système correctionnel, mais nous faisons

tous partie de la même équipe.

Vous êtes les experts, càux qui ont une expérience directe et quotidienne des opérations. Je me considère comme le lien entre

vous et la population canadienne. Une part importante de mon

mandat est de faire connaître aux Canadiens tous les efforts que

vous déployez pour assurer leur sécurité.

Nous avons tous le devoir de gérer avec intégrité les

institutions dont nous sommes responsables. Cela signifie

notamment d'impliquer les communautés dans nos initiatives, afin de mieux protéger le public et d'oeuvrer en,faveur de la

réintégration sociale des délinquants. Cette réintégration ne

sera jamais totalement satisfaisante sans la participation accrue

des communautés dans le processus.

-37-

Nous devons toujours être conscients du fait que nous avons des

comptes à rendre à la population sur ce que nous faisons.

Nous tentons depuis plusieurs années de rendre le système

correctionnel plus ouvert et de mieux le faire connaître. Je

crois qu'il est essentiel de poursuivre nos efforts en ce sens.

Nous devons nous efforcer de démystifier le Service correctionnel

et rassurer les Canadiens sur la nature du système judiciaire.

Il faut pouvoir les convaincre de ce qui, au fond, est la

réalité: soit que la société canadienne est l'une des plus sûres

au monde.

Au premier rang de nos priorités figurent deux questions sur

lesquelles nous avons déjà commencé à prendre des initiatives

concrètes; il s'agit des problèmes liés aux délinquantes et ceux

liés aux autochtones.

Nous devons dès maintenant nous attaquer, dans une perspective à

long terme, aux problèmes des femmes sous responsabilité fédérale.

Un groupe d'étude se penche présentement sur cette question, et doit me faire part de ses conclusions d'ici quelques semaines.

J'ai l'intention d'examiner ses recommandations dans les plus

brefs délais, afin de régler ce problème rapidement. Mais la situation étant très grave, j'ai déjà *pris certaines mesures afin de faire face aux problèmes.

Ainsi, j'ai le plaisir d'annoncer que j'ai approuvé la mise sur pied d'un nouvel établissement à sécurité minimale à Kingston. L'établissement, qui sera situé près de la Prison des femmes, recevra 11 détenues. Les nouvelles installations permettront à

-38-

ces femmes de vivre dans un environnement qui convient mieux à

leurs exigences de sécurité.

Érie Mary Cassidy, directrice de la Prison des femmes, s'occupera

également du nouvel établissement à sécurité minimale.

Huit agents de correction et un surveillant doivent être

embauchés pour y travailler.

Un agent de gestion des cas sera affecté au nouvel établissement.

Il sera aidé dans sa tâche par le personnel de gestion des cas de

la Prison des femmes.

Cette nouvelle installation sera, bien entendu, un moyen

d'encourager les détenues de la Prison des femmes à se conduire

de façon à pouvoir y être transférées.

Nous voyons cette initiative comme un premier pas vers

l'amélioration des conditions de détention des délinquantes, et

vers leur réinsertion plus harmonieuse dans la société. Je crois

que nous nous entendons tous sur la nécessité d'avancer

rapidement dans ce dossiér.

La deuxième question qui me préoccupe est celle des détenus

autochtones. Ces derniers comptent pour près de 10 pour cent des

détenus sous responsabilité fédérale, bien qu'ils ne représentent

que 2,5 pour cent de la population canadienne. Cette situation

est particulièrement grave dans les Prairies, où les autochtones

forment le tiers de la population carcérale. Il y a donc

beaucoup à faire à.l'égard des détenus autochtones.

-39- - &

Notre système correctionnel répond-il adéquatement aux besoins de

ces détenus? Que faisons-nous pour répondre à leurs besoins

particuliers? Y affectons-nous suffisamment de ressources? Et,

sinon, que pouvons-nous faire de plus pour eux?

Le Groupe d'étude sur les autochtones au sein du régime

correctionnel fédéral a examiné en détail toutes ces questions.

Il a remis son rapport en mars dernier, et il est réconfortant de

savoir que ses recommandations ont commencé à être mises en

oeuvre.

Au coeur de la question se trouve un ensemble de facteurs

particuliers aux détenus autochtones, et que nous devons

considérer: leurs conditions économiques, le niveau de

scolarité, leurs différences culturelles et religieuses, leurs

relations avec la communauté ainsi que leur adaptation et la

diversité de leurs origines.

Selon le Groupe d'étude, ces détenus font face à des problèmes

particuliers en ce qui a trait aux libérations anticipées. C'est

pourquoi le Groupe estime que des solutions spéciales sont

nécessaires et qu'il faut améliorer la participation des

autochtones au système correctionnel.

Par conséquent, le Groupe d'étude recommande que les employés et

les cadres du système correctionnel soient plus sensibilisés aux conditions et aux valeurs particulières des autochtones. Je

crois qu'à cet égard, nous devons faire des efforts soutenus afin

de mieux comprendre les réalités de ce groupe.

Je crois également que, de manière générale, nous devons

poursuivre nos efforts afin de fournir des services adéquats aux détenus membres de minorités linguistiques de langue officielle.

-40-

, &

J'ai le privilège d'avoir avec le commissaire Ingstrup des

relations étroites et extrêmement productives. Nous avons signé

il y a bientôt un an un document conjoint sur la mission du

Service correctionnel, ses priorités et ses objectifs. Ce

document est aussi important pour moi et pour le gouvernement que

je représente, qu'il l'est pour le commissaire et son équipe.

Je n'ai pas signé la mission simplement sur recommandation du

commissaire. Je l'ai signée parce qu'il est clair selon moi que

cette initiative préparera adéquatement le SCC aux défis des

années 90.

Le système correctionnel canadien a à faire face à des

perceptions de l'opinion publique qui sont soit négatives soit

carrément erronées.

Les sondages menés ces dernières années sur la perception des

Canadiens à l'égard du crime, du processus judiciaire et du

système correctionnel témoignent à la fois d'un manque de

confiance et d'une méconnaissance profonde de ces institutions.

Ainsi, la moitié desCanadiens surestiment, année après année, le

nombre réel de prisonniers ayant obtenu une libération

conditionnelle. Une très large proportion de nos concitoyens

ignore le fonctionnement du système correctionnel.

Par ailleurs , les trois quarts des Canadiens surestiment le

nombre réel de crimes violents commis dans notre pays.

Il est absolument nécessaire que nous nous attaquions à ce grave

problème de méconnaissance et de préjugés du public. Il met en

cause directement la confiance des Canadiens dans leur système de

1 1.

-41-

justice pénale. Il est essentiel pour nous de regagner cette

confiance.

Chaque année, la société canadienne investit des milliards de

dollars dans la protection physique de ses citoyens et dans les

systèmes judiciaire et correctionnel. C'est beaucoup d'argent.

Est-ce que ces ressources sont utilisées adéquatement? Nous

devons nous poser la question.

Une autre question qui nous préoccupe tous de façon extrêmement

aiguë, est le fléau de la drogue. La lutte contre l'abus des

drogues demeure l'une des grandes priorités du gouvernement

canadien.

De 70 à 75 pour cent des détenus sous responsabilité fédérale

purgent des peines pour des infractions reliées à l'utilisation

de drogues ou d'alcool. Un peu plus de la moitié de nos détenus

ont un problème de drogue suffisamment grave pour justifier un

traitement. Par ailleurs, on estime que le trafic de la drogue

est une importante source de violence à l'intérieur des

pénitenciers.

La dépendance aux drogues constitue l'un des plus graves

problèmes dans nos établissements pénitentiaires, comme il l'est

dans la société canadienne. Le Service correctionnel du Canada a

d'ailleurs mis sur pied un groupe de travail qui a pour mandat

d'étudier la consommation de drogues dans les prisons. Nous

attendons son rapport au début du mois d'avril.

Le Service correctionnel du Canada a fait preuve d'un engagement

ferme et sérieux à l'égard de la Stratégie nationale du

gouvernement contre les drogues. Ainsi, le SCC a signé avec la

-42-

GRC un protocole d'entente en vue d'élaborer un plan d'action

contre le trafic de drogues dans les pénitenciers.

Notre action doit être non seulement énergique, mais aussi

continue et créative.

Il est essentiel, dans cette perspective, de travailler dans un

esprit d'étroite coopération avec toutes les régions et tous les

niveaux de gouvernement.

Nous ne devons pas nous limiter à des solutions répressives pour

lutter contre la drogue; nous devons également agir afin de

réduire la demande.

Les délinquants sexuels demeurent également une préoccupation

importante pour l'opinion publique canadienne, et je partage

cette préoccupation.

Le Canada a démontré qu'il est à la fine pointe du progrès dans

les programmes de réadaptation. Cinq programmes de traitement

des délinquants sexuels Cint déjà été mis sur pied à travers le

pays. L'expérience 'S'est révélée extrêmement positive, puisque

d'après nos chiffres, sept délinquants sur dix ne récidivent pas

ou ne reviennent pas au pénitencier.

Tout en ne minimisant pas -- loin de là -- l'horreur de ces

crimes, le public doit savoir que la majàrité des délinquants

sexuels peuvent être réadaptés et peuvent réintégrer la société,

s'ils reçoivent les traitements nécessaires. Notre devoir est de nous assurer que nous prenons tous les moyens à notre disposition

pour répondre aux besoins de ces détenus.

-43-

••■•

Il faudra travailler de façon étroite avec les autres

gouvernements afin de mieux aider ces gens lorsqu'ils ont fini de

purger leur peine et qu'ils doivent réintégré leurs communautés.

Le dernier sujet que je voudrais aborder avec vous ce soir a

trait à la nécessité d'agir dans le domaine de l'alphabétisation

des détenus.

Soixante pour cent des détenus sont toujours considérés comme

illettrés, ce qui représente un défi de taille à relever.

Il y a deux ans, nous avons mis sur pied un programme

d'alphabétisation des détenus qui a été très bien reçu. Depuis,

environ 3 200 détenus ont terminé avec succès le programme

d'éducation de base des adultes. Au cours de la même période, à

peu près 6 000 détenus ont participé au programme.

Vous avez déjà accompli beaucoup, et c'est en grande partie grâce à vous tous et à votre dévouement, que notre système

correctionnel est reconnu à travers le monde pour son avant-

gardisme et pour le succès impressionnant de ses programmes.

La lettre de gestion que m'adressait récemment le commissaire m'a

d'ailleurs beaucoup aidé à mieux comprendre la complexité des

opérations du Service, l'éventail de vos préoccupations comme

gestionnaires d'établissement et de district et, bien sûr,

l'importance de votre rôle.

Nous devons poursuivre nos efforts pour rendre le système

correctionnel encore plus ouvert. La collectivité doit appuyer

nos programmes et notre action, et nous devons mettre en commun nos ressources afin d'améliorer l'efficacité de notre système et

la sécurité des Canadiens. Je pense en particulier qu'il nous

faudra resserrer nos liens avec les communautés où sont situés

nos établissements, ainsi qu'avec les groupes de bénévoles qui

sont déjà engagés auprès des détenus.

Dans ces nombreux défis que nous avons à relever, nous sommes des

partenaires qui ont tout intérêt à maintenir un dialogue constant

et constructif. Nous devons pouvoir compter les uns sur les

autres. Pour ma part, je peux vous assurer que vous pouvez

compter sur moi.

46

CONFÉRENCE DE LA GESTION SUPÉRIEURE DU 28 AU 30 NOVEMBRE 1989

ALLOCUTION DE M. JOHN STANFORD SOUS-SOLLICITEUR GÉNÉRAL

Je suis heureux d'être parmi vous, aujourd'hui, et je tiens à remercier le commissaire de m'avoir invité. C'est un vrai - plaisir de pouvoir s'adresser à un groupe si important de spécialistes des services correctionnels.

C'est pour moi la première occasion, depuis que j'ai été nommé sous-solliciteur général il y a tout juste 12 mois, de vous rencontrer collectivement et c'est, à bien des égards, une expérience qui donne à réfléchir. A l'Administration centrale du Ministère, bien des pressions et des tensions se manifestent tous les jours, mais c'est vous et vos collaborateurs qui, sur le terrain, relevez sans relâche les défis que comporte la gestion de ces établissements et de ces détenus qui, sans vos efforts, pourraient, demain, faire les gros titres. Ce travail remarquable et ces efforts sont trop souvent méconnus du public, mais ils sont reconnus et appréciés des hauts fonctionnaires du Ministère.

Le plus grand défaut des administrateurs peut être de se concentrer sur les problèmes et les défaillances, tout en hésitant trop à féliciter les gens pour la bonne exécution quotidienne de petites ou de grandes tâches. Je sais que le commissaire Ingstrup croit très fermement qu'il faut transmettre les réactions positives à tous les niveaux de l'organisation. Je l'approuve, car ce n'est que justice. L'occasion de se rassembler comme nous le faisons en ce moment, de faire connaître nos préoccupationà , et nos points de vue est trop rare dans les organisations complexes d'aujourd'hui.

Nous avons l'impression qu'il n'y a jamais assez d'heures dans une journée pour faire tout ce que nous devons faire, et encore moins ce que nous voudrions faire. La vie dans ces organisations nous a forcés à apprendre bien des choses - l'une étant l'importance de prendre ou de trouver le temps de parler avec les gens qui nous entourent et de les écouter.

Une bonne partie de votre travail, pendant les quelques jours que nous passons ensemble ici à Ottawa, doit être axée sur l'énoncé de Mission du SCC et sa mise en oeuvre effective. Je crois que ce document est un élément clé du bon fonctionnement du Service correctionnel du Canada et du Ministère dans son ensemble. Dans son application au jour le jour, c'est vous qui êtes les experts. Je considère que, vu dans son contexte, l'énoncé de Mission est très important sous deux aspects.

47

D'abord, c'est un important instrument de communication. Nous tous, qui sommes ici aujourd'hui, nous nous préoccupons, comme décideurs ou comme administrateurs, du système de justice pénale et des services correctionnels. A titre de professionnels ayant le même intérêt, nous devons absolument nous donner à nous-mêmes des occasions de parler de questions ou de problèmes, de partager expériences et nouvelles idées, et de clarifier les interprétations erronées ou les malentendus avant qu'ils ne prennent des proportions exagérées. Trop souvent, les problèmes surviennent, non pas à cause de ce qu'il y a d'essentiel dans ce qui a été dit ou fait, mais parce que les intervenants n'ont pas mieux fait connaître leur intention.

C'est dans ces conditions que, selon moi, l'énoncé de Mission a un rôle si important à jouer. Il ne s'agit pas seulement d'une façade pour convaincre le monde extérieur que nous faisons ce qu'il faut: c'est un mécanisme pour faire connaître à tous ceux qui font partie du système les buts et les valeurs que vous avez en commun. C'est un moyen de communication entre le plus petit bureau des libérations conditionnelles et le plus grand pénitencier, entre le tout nouveau membre du personnel hiérarchique et les administrateurs chevronnés à l'Administration centrale.

Il donne également un aperçu du système au public, pour que ce dernier puisse mieux comprendre de quoi il s'agit. Je sais que c'est ce qui se passe lorsque je lis dans la presse nationale que, selon un praticien très estimé en psychiatrie, la Mission indique que le SCC est en train de "... chercher à élaborer un ensemble de principes conduisant à des méthodes humaines de traitement.

Grâce à ce terrain d'entente commun, nous disposons d'un instrument pour communiquer et examiner nos idées sur la façon de faire de l'énoncé de Mission un document vivant. C'est une occasion et un défi en matière de communication -- c'est dans une large mesure ce que nous en faisons comme outil pour travailler plus efficacement ensemble.

Cela m'amène à parler de ce qui est, pour moi, la deuxième fonction importante de l'énoncé de Mission, qui est d'unir les membres du SCC dans une équipe, sur le plan interne ainsi qu'avec les autres intervenants en matière de justice ,pénale. A la réflexion, j'hésite à employer cette analogie car, à Ottawa, le terme "équipe" fait habituellement penser aux Roughriders et, malheureusement, ce n'est pas exactement l'image que je veux projeter. La nouvelle année sera meilleure; il suffit d'être patient.

Tant de questions et de problèmes assaillent chacun de nous chaque jour qu'il est facile de perdre de vue le fait que nous sommes unis pour viser un but commun. Nos titres peuvent être

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différents, les tâches de chacun peuvent être disparates et nos responsabilités peuvent sembler n'avoir aucun lien. Mais, à la fin de chaque journée, c'est un document comme l'énoncé de Mission qui nous rappelle que nous avons tous le même but - la promotion d'une société sûre et humaine.

Je pense que, dans notre histoire récente, il n'a jamais été aussi important de sentir que, dans notre travail, nous ne sommes pas seuls. Nous sommes à une période de changements stupéfiants dans le monde. Les anciennes valeurs et structures sont bouleversées, d'une façon et à un rythme qu'aucun d'entre nous n'aurait pu prévoir.

La rapidité et l'ampleur des changements posent des défis particuliers à un système comme le nôtre, étant donné sa complexité interne, ses divisions et la désuétude de certains éléments. Les responsabilités générales sont divisées entre un certain nombre de niveaux d'administration gouvernementale et, à l'intérieur de ceux-ci, entre une multiplicité de secteurs de compétence. Certains d'entre vous ont passé une partie de leur carrière dans des établissements qui ont été construits avant que fût tiré le premier coup de feu de la guerre d'indépendance des États-Unis, avant même qu'on puisse penser à inventer l'automobile et l'avion. Notre système pénal remonte à une époque où un vol dans une huîtrière était une affaire sérieuse et où, pour avoir alarmé Sa Majesté, on pouvait être condamné à 14 ans de prison. Aujourd'hui, plus que jamais, nous devons relever le défi de l'adaptation du système de justice pénale et des services correctionnels, non seulement au XXe siècle, mais encore au XXIe siècle.

Ces dernières ann ées, des pressions croissantes poussent aux réformes. Le Comité permanent du Parlement (rapport Daubney), la Commission sur la détermination de la peine et un certain nombre d'enquêtes du coroner retentissantes ont produit d'importants rapports et propositions de réformes. L'énoncé de Mission du SCC s'inscrit dans ce processus de réforme. Ole Ingstrup est engagé dans un dialogue important et permanent au sein du SCC et avec vos partenaires des services correctionnels pour tenter d'atteindre les buts indiqués dans la Mission. Il s'agit d'un processus de réorientation du SCC dans son action quotidienne et, en même temps, de réorientation des attitudes des Canadiens à l'égard des services correctionnels en général.

A ce titre, la tâche n'incombe pas seulement au SCC, il faut aussi compter sur les compétences de vos collègues à la Commission nationale des libérations conditionnelles, au Secrétariat du Ministère, au ministère de la Justice, dans les organismes communautaires et au gouvernement même.

L'une de mes responsabilités importantes, en ma qualité de

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sous-solliciteur général, consiste à travailler avec le commissaire et avec le président de la CNLC, ainsi qu'avec divers autres organismes de l'extérieur, afin de rendre les nombreuses et récentes propositions de réforme plus maniables et réalistes, et afin de concevoir, pour la mise en oeuvre de ces changements, une stratégie qui favorisera le bon fonctionnement du système. Notre tâche est difficile. Il faudra du temps et des efforts considérables pour sensibiliser le public.

Toutefois, je suis convaincu que, en travaillant ensemble, le résultat sera bon. Nous ne pouvons peut-être pas toujours obtenir tout ce que nous voulons, quand nous le voulons, mais je suis sûr que nous pouvons fixer, au cours des mois et des années qui viennent, une ligne de conduite nouvelle et passionnante aux services correctionnels.

• Vous vous rappellerez que, il y a peu plus d'un an, l'ex- solliciteur général, M. Kelleher, proposait d'apporter des changements limités à la mise en liberté sous condition. Par la suite, le rapport Daubney a été publié, avec près de 100 recommandations touchant pratiquement tous les secteurs de la justice pénale et des services correctionnels. Depuis ce temps, nous tentons, avec le ministère de la Justice, de trouver la meilleure façon de fusionner les changements proposés touchant la mise en liberté sous condition et d'autres propositions sur la garde et le contrôle . des détenus, ainsi que les changements qui relèvent du ministère de la Justice et qui concernent le droit pénal et la détermination de la peine.

Vous ne serez pas surpris d'apprendre que, étant donné la complexité des questions touchées, ce n'est pas un processus facile ou rapide. Même lorsqu'on arrive à un consensus à l'échelle fédérale, ii reste beaucoup à faire en matière de coordination avec nos collègues des provinces, qui s'intéressent toujours aux changements proposés au niveau fédéral. Il est également essentiel de consulter pleinement nos collègues du secteur privé si nous voulons continuer de travailler efficacement ensemble.

J'espère que, dans un avenir assez proche, nous aurons un ensemble de réformes qui mèneront à un système plus moderne et plus sensible de détermination de la peine, à un programme plus rationnel et plus acceptable de mise en liberté sous condition et à des outils plus • efficaces pour la gestion des détenus qui présentent le plus grand risque pour la société.

J'ai parlé de la nécessité d'une collaboration et d'une consultation sans réserve avec le ministère de la Justice, nos collègues des provinces, le secteur privé et d'autres intervenants. Mais d'abord, il est nécessaire que vous-mêmes, comme administrateurs dans les établissements et dans la collectivité, ainsi que votre personnel, vous participiez à la

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mise en oeuvre de tous les changements. Personne, à l'Administration centrale, n'a toutes les réponses; en fait, nous avons habituellement plus de questions que de réponses. C'est le SCC qui, en dernier ressort, devra assumer la responsabilité de l'application de ces changements et relever le défi. Votre participation et votre soutien sont donc essentiels.

En ce moment, je prévois que les réformes proposées seront présentées sous la forme d'un document de travail, qui sera largement diffusé dans l'ensemble du Canada. Une série de consultations aura lieu, et j'espère continuer de recevoir les vues du SCC.

Dans un domaine connexe, c'est avec plaisir que j'ai récemment reçu une copie d'un rapport sur les opinions du personnel du SCC au sujet de la mise en oeuvre du projet de loi C-67. On se sert de ce rapport, qui fait partie d'une évaluation exhaustive effectuée conjointement par le SCC et la CNLC, pour se préparer en vue de l'examen parlementaire de "C-67". Cet examen, comme bon nombre d'entre vous le savent, est exigé par la loi et doit porter sur les trois premières années de mise en oeuvre des dispositions concernant le maintien en incarcération. Il sera fort probablement réalisé par le Comité permanent de la justice et du Solliciteur général. Bien qu'aucun délai précis n'ait été fixé, je prévois que cet examen commencera au début de la nouvelle année.

La mise en oeuvre de ces dispositions a été exigeante, et je sais que certains d'entre vous ont d'importantes propositions de changement à faire. D'une manière générale, je pense que la loi a été un succès relatif dans la mesure où elle a touché un nombre limité de détenus, comme il était prévu au moment où la loi a été adoptée.

Je pense que le Ministère va recommander que soient conservées les dispositions sur le maintien en incarcération, car je crois qu'il sera toujours nécessaire de garder en prison certains détenus jusqu'au dernier jour de la peine imposée par le juge. Toutefois, il existe certains aspects qui, je le sais, font problème, et je suis sûr que le Comité envisagera des changements de procédure qui amélioreraient la loi et vous aideraient à faire votre travail.

Considérées globalement, les réformes des dernières années et celles qui sont à venir forment un ensemble équilibré qui devraient conduire à un système correctionnel plus rationnel.

A mon avis, un tel Système est celui qui affecte des ressources rares là où en a le plus besoin, notamment à l'environnement plus sûr et plus coûteux du pénitencier pour ceux qui présentent un risque élevé de violence, et à des programmes communautaires de surveillance pour ceux qui présentent un faible

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risque et de plus grandes probabilités de réinsertion sociale réussie.

Votre participation à ces processus dans le passé a été inestimable, et je compte sur vous pour continuer de nous faire part de votre opinion.

Voilà qui me ramène à mon point de départ, c'est-à-dire la nécessité pour nous tous d'assumer la responsabilité, et j'ajoute, d'avoir le plaisir d'échanger nos connaissances et nos expériences et de mettre en commun nos efforts pour chercher ensemble à atteindre nos buts communs.

Ce n'est qu'ainsi que le système fonctionnera pour le mieux et que le public sera servi comme il le devrait.

Je vous remercie encore une fois de l'occasion qui m'est offerte d'être parmi vous aujourd'hui, et c'est avec plaisir que j'envisage la poursuite de notre travail en commun.

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ALLOCUTION DE M. FRED GIBSON, PRÉSIDENT DE LA COMMISSION NATIONALE DES LIBÉRATIONS CONDITONNELLES

Merci beaucoup, Ole, mais je me demande s'il n'aurait pas été préférable que vous me présentiez pas. D'abord, vous m'avez "volé" mes sujets. Ensuite, vous avez dites des choses si aimables que vous avez peut-être suscité des attentes auxquelles je ne suis pas sûr de pouvoir répondre.

Je tiens d'abord à vous souhaiter la bienvenue à Ottawa en cette fin de novembre ensoleillée. J'espère que le temps qu'il fait vous plaît. Où au Canada peut-il, le soir du 27 novembre, faire de l'orage? J'espère que votre horaire ne vous empêchera pas de visiter les environs.

Dans sa lettre, Ole m'a demandé de vous entretenir de certaines nouveautés à la Commission nationale des libérations conditionnelles, en ce qui concerne tout particulièrement les façons possibles de simplifier le processus de gestion de cas tout en réduisant au minimum le risque pour la collectivité. Ole a parlé de notre dépendance dans ce domaine à l'égard du Service. Celui-ci nous permet de faire notre travail avec autant d'efficacité que nous le pouvons dans l'intérêt de la protection du public et de la liberté de l'individu. En contrepartie, il nous appartient de vous faire savoir exactement ce dont nous avons besoin et la meilleure façon pour vous de nous le donner. Nous sommes vraiment des partenaires, non seulement dans la définition des besoins de la Commission, mais aussi dans nos efforts pour que ces besoins soient satisfaits et pour que cela soit connu, afin que nous puissions ensemble continuer de faire de notre mieux.

Je peux parler de certaines petites modifications que nous avons récemment apportées à nos processus décisionnels prélibératoires. Effectivement, elles devraient s'appliquer à partir de la fin de semaine (ler décembre 1989) et je suis sûr que la plupart d'entre vous les connaissent bien. Ce sont des efforts modestes mais significatifs pour mieux accomplir notre tâche et vous aider à mieux nous aider. Nous avons modifié nos politiques décisionnelles prélibératoires, en supprimant l'une des trois catégories par la fusion de deux d'entre elles. Nous avons combiné celles qui portent sur le traitement et les programmes parce que la ligne de démarcation entre les deux était confuse: quand le traitement cesse-t-il d'être un traitement pour devenir un programme? ou encore, quand un programme est-il si complexe qu'il devient un traitement? La distinction était

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particulièrement difficile à établir dans le cas de l'alcoolisme et d'autres toxicomanies. Ce sont de petits changements, mais qui rendent possible la poursuite de l'amélioration de nos relations, qui nous permet d'accomplir un meilleur travail.

Pour faire un exposé devant des groupes comme le vôtre, nous avons défini quatre thèmes qui décrivent nos priorités, à la suite de l'énoncé de notre Mission et des valeurs connexes. Il s'agit d'abord de transparence, de responsabilité et de professionnalisme. Nous vivons à une époque de responsabilisation. Nous vivons à une époque où, pour répondre à l'attente du public en la matière, tout ce que nous faisons doit avoir un caractère de transparence. Pour répondre aux exigences de transparence et de responsabilité, nous devons accomplir notre travail d'une manière professionnelle. Cela ne veut pas dire, je me hâte de le préciser, une Commission formée de professionnels. Cela ne veut pas dire que des juges pourraient faire le travail mieux que des membres de la collectivité choisis par les politiques. Mais cela veut dire que ceux qui, choisis parmi les profanes, parmi les membres de la collectivité, composent la Commission y sont pour représenter les valeurs communautaires dans nos processus. Cela veut dire que nous avons, comme vous, l'obligation de veiller à ce qu'ils reçoivent le genre de formation et connaissent le genre d'expérience dont ils ont besoin pour accomplir leur travail d'une façon efficace et professionnelle et en être tenus responsables.

Le deuxième thème est celui de la sensibilité et du respect à l'égard des personnes. Pendant longtemps, on a pensé que la Commission n'avait qu'une clientèle, celle des détenus. Pourtant, il existe toutes sortes de publics à l'égard desquels nous devons être communicatifs, sensibles et réceptifs. Vous constituez un de ces publics, comme les détenus, les familles des détenus, nos partenaires dans le système de justice pénale, les victimes et les familles des victimes. En agissant ainsi, nous pouvons faire en sorte que notre principale responsabilité sera infiniment mieux comprise, infiniment mieux acceptée.

Le troisième thème est celui sur lequel Ole a insisté en ouvrant cette séance: nos "partenaires". Mais nous avons deux définitions de ce terme, donc deux thèmes secondaires. Il s'agit d'abord de vous, mais aussi de tous ceux qui oeuvrent avec nous au sein du système de justice pénale et, en deuxième lieu, de nos partenaires en matière de prévention du crime, c'est-à-dire non seulement ceux qui concourent normalement à l'administration de la justice pénale, mais aussi la collectivité et la famille. Voilà des thèmes sur lesquels j'ai insisté, en particulier à l'occasion d'allocutions que j'ai pu prononcer au cours de la Semaine nationale de la prévention du crime, en novembre. Combien de fois n'avez-vous pas entendu dire: les foyers de transition, d'accord, la réinsertion sociale, oui, mais pas dans ma cour, pas dans ma collectivité. Il y a une responsabilité à

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assumer dans votre collectivité. Sans vous, le Service correctionnel et la Commission nationale des libérations conditionnelles courent un risque réel en tant qu'éléments du système de justice pénale.

Le quatrième thème, celui que le Ministre ne cesse de nous rappeler, celui que nous ne pouvons nous permettre d'oublier, est la rigueur dans l'utilisation des ressources publiques à une époque de restrictions.

Je voudrais seulement joindre nos quatre thèmes avec le défi que Ole m'a lancé, pour mettre en lumière certains des problèmes auxquels, à l'heure actuelle, nous faisons face.

Le partenariat entre le Service et la Commission s'articule formellement autour de nos énoncés de Mission. Non seulement les deux organismes poursuivent un objectif commun, la protection de la société par la réinsertion sociale réussie du détenu, mais aussi nous partageons des préoccupations quant à la meilleure façon d'y arriver collectivement dans le contexte fiscal et social actuel. Nous subissons aussi toutes les conséquences d'un crime avec violence commis par un détenu sous responsabilité fédérale, indépendamment de la méthode de mise en liberté, et nul doute que nous avons le même sentiment de responsabilité personnelle et d'angoisse lorsque les choses tournent mal et débouchent sur la violence. Nous reconnaissons la complexité d'une tâche commune ainsi que l'énorme responsabilité et le défi considérable auxquels vous faites face en tant que responsables des cas, vos subalternes en tant qu'agents de gestion de cas, directeurs d'établissements, directeurs de districts, et les commissaires, à qui on demande d'exercer de leur pouvoir discrétionnaire et de prendre un décision en se fondant sur vos conseils. Le défi que doivent relever les gestionnaires consiste à trouver des façon d'appuyer les praticiens en première ligne et les décideurs dans les deux organismes, dans leur environnement de plus en plus complexe, qui comporte de plus en plus de responsabilités - tout en faisant en sorte de soutenir le gouvernement dans la réalisation de ses objectifs en matière fiscale.

D'une part, nous devons être prudents. Nos propres responsabilités exigent que nous documentions nos recommandations et nos décisions, que nous démontrions clairement que nous avons exercé notre pouvoir discrétionnaire d'une façon professionnelle et que nous avons respecté l'intérêt général pour la sécurité des collectivités. D'autre part, nous devons également être prêts à agir avec audace, en libérant le plus tôt possible les détenus qui ne représentent pas un risque trop grand pour la société.

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De même que nos avons la préoccupation de la protection de la société, de même nous devons faire preuve de respect pour une autre valeur fondamentale, la liberté de l'individu. Nous avons la responsabilité d'aider à la réinsertion sociale des détenus qui ont montré la volonté de se réadapter. La réinsertion réussira dans la plupart des cas où la Commission aura déterminé que le risque pour la société n'est pas trop grand. Nous devons être prêts à assumer cette responsabilité et à l'exercer avec audace.

En prenant notre décision, nous devons nous fier à vos informations et à vos recommandations professionnelles. Cette prudence et cette audace ensemble, ces deux attributs apparemment contradictoires, doivent caractériser non seulement les décisions de la Commission mais aussi vos recommandations. Nos efforts en commun pour éliminer les chevauchements devraient aider non seulement à diminuer les coûts mais aussi à réduire le fardeau administratif de façon à contribuer à l'efficacité des services correctionnels, à la qualité des décisions, à la transparence et à la responsabilité.

Dans ce contexte, la Commission est déterminée à revoir avec vous le processus décisionnel. Elle s'engage également à examiner de concert avec vous le processus même des audiences, qui a tant d'importance pour nos relations. Nous savons que nous pouvons aider, en communiquant et en expliquant avec clarté et précision nos besoins en matière d'informations et nos objectifs dans la tenue de nos audiences.

Nous sommes tout à fait conscients des pressions qui s'exercent sur le Service au sujet de la qualité des informations à fournir. En même temps, je suis sûr qu'aucun de ceux qui oeuvrent dans ce domaine ne proposerait que vous fassiez ou que nous fassions des compromis dans ce domaine ou sur la qualité de notre travail d'une manière générale.

Nous avons des vues très proches sur le risque qui est acceptable pour nous et pour la collectivité. C'est ce que montre clairement la forte concordance entre vos recommandations et nos décisions. Cette concordance reflète, je crois, l'importance des communications et du respect entre nos deux organismes. Mais la concordance ne sera jamais et ne devrait jamais être parfaite. Nous avons des points de vue distincts et importants, nous comme Commission, vous comme Service professionnel, et nous jouons chacun un rôle essentiel. Les recommandations ne devraient jamais être structurées de façon à limiter le pouvoir discrétionnaire de décision qu'accorde la loi à la Commission ou à préjuger des décisions. La concordance ne devrait jamais être tenue pour acquise, ou le fait de ne pas suivre une recommandation être considéré comme un affront sur le plan personnel ou professionnel.

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Tandis que nous travaillons ensemble à améliorer la préparation des cas, notre processus de tenue des audiences et d'autres points qui nous intéressent mutuellement, nous ne pouvons pas perdre de vue l'importance des informations et des recommandations des agents de gestion de cas fondées sur leur connaissance du cas et l'analyse du détenu et de la collectivité où devrait avoir lieu la mise en liberté. Nous nous attendons à ce que chaque commissaire fasse une analyse tout aussi approfondie d'après les informations qui lui sont transmises. Comme nous l'avons vu au cours d'enquêtes diverses, vous serez tenus responsables de l'information fournie. Nous serons tenus responsables de l'utilisation que nous en ferons dans la prise de décisions.

Les ressources le plus précieuses dont nous disposons sont les gens qui rassemblent, consignent, analysent, commmuniquent et recommandent, ceux qui prennent les décisions et ceux qui les appliquent. Dans un proche avenir, nous devons faire un surcroît d'efforts pour faire en sorte de fournir collectivement un soutien à notre personnel et à nos commissaires, d'assurer un environnement qui manifeste notre confiance entre eux, et de faire part clairement et régulièrement de notre confiance comme de nos attentes.

Merci beaucoup.

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