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Appunti e note illustrative sulla Customer Satisfaction(*) 1

A cura di

Mario Bolzan

1.1 Introduzione pag.3

1.2. Le ragioni della rilevazione e delle aspettative e percezioni di merito dei

consumatori/clienti pag.3

1.3. Alcune definizioni di Customer Satisfaction pag.7

1.4. Il contributo innovativo della Customer Satisfaction nella Pubblica

Amministrazione: alcuni riferimenti normativi pag.12

1.5. Le finalità di uno strumento strategico per il miglioramento della

Pubblica Amministrazione pag.14

2.1. Obiettivi della misurazione della Customer Satisfaction pag.19

2.2. Le dimensioni della Customer Satisfaction pag.20

2.3. La rilevazione e misurazione della Customer Satisfaction. Alcuni approcci pag.21

2.4. I modelli Statistici per la misurazione della Customer Satisfaction pag.24

2.5. I limiti del Serqual pag.31

2.6. Alcune dimensioni logiche, strategiche ed operative della rilevazione

e misurazione della CS pag.32

2.6.1. I consigli della direttiva del Ministero della Funzione Pubblica del 3/2004 pag. 36

3.1. Alcune regole pratiche per la realizzazione di un’indagine basata sulle

opinioni/percezioni pag. 36

3.2.Esempio di costruzione di un’indagine di customer satisfaction

sulla mobilità dei turisti ad Ercolano pag.38

3.3. Alcune note sullo stato dell’arte pag.42

3.4. I reclami come fonte di conoscenza e valutazione pag.43

3.5. I modelli statistici di misurazione ed interpretazione della Customer Satisfaction

(capitolo da leggere ma non necessario per sostenere l’esame) pag. 44

3.6. Letteratura e bibliografia di riferimento sulla customer satisfaction pag. 47

1 1 Questa dispensa rappresenta un contributo didattico sul tema della Customer Satisfaction affrontato nel Corso di Statistica per la Valutazione dei Servizi tenuto dal prof. Bolzan Mario al DOR/GAM. Rappresenta una parziale elaborazione di materiale presente in letteratura e in manuali tematici al quale ha collaborato anche Mattei Lucio che ringrazio. Per qualsiasi altro utilizzo della raccolta si deve chiedere il consenso del docente.

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Alcune letture di riferimento sulla valutazione

1.La valutazione della qualità percepita in ambito ospedaliero ( A. Franci) pag.49

2. Generalità su Qualità e Classificazioni ISO pag.52

Bibliografia pag.54

Laboratori individuali e di gruppo pag.55

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1.1.Introduzione

Le profonde trasformazioni e le numerose innovazioni normative che si sono verificate negli

ultimi quindici anni hanno determinato una svolta “esistenziale” nel modo di pensare la Pubblica

Amministrazione (PA).

In primo luogo è mutato il rapporto Stato-cittadino ; l’amministrazione è al servizio della

collettività, deve fornire prestazioni rispondenti alle aspettative dei cittadini che sono sempre più

attenti alla conoscenza dell’operato della PA. Una decisa svolta è avvenuta già 1990 con la legge

n. 142 in cui ai cittadini si riconosceva il cosiddetto “diritto di accesso”, e all’amministrazione

venivano esplicitati i doveri della “trasparenza” e della “comunicazione”. Il processo, ancora

lungo da considerarsi concluso vuole conseguire il passaggio dalla cultura degli adempimenti a

quella della valutazione: l’amministrazione, dando per scontato il controllo preventivo di

legittimità, deve essere valutata principalmente sul risultato, non solo sul prodotto. E sempre più

urgente e rilevante confrontare gli obiettivi dell’amministrazione con l’impiego delle risorse e le

prestazioni erogate, l’erogazione dei servizi offerti con le aspettative dei cittadini e con il loro

grado di soddisfacimento nei confronti del servizio fruito così come percepito.

La presenza sempre più consistente e capillare della società dell’informazione (si pensi alla

Information Comunication Tecnology ICT o alla Citizien Relationship Management CRM) che

con le nuove tecnologie permettono un dinamismo elevato di flussi informativi, che attribuisce

all'informazione un ruolo di risorsa strategica che può agevolare sicuramente sia i rapporti dello

Stato con il cittadino che una tempestiva misurazione dell’efficacia esterna. L’amministrazione

ha quindi un rilevante bisogno di utilizzare strumenti idonei a migliorare nel tempo le proprie

performances, urgente necessità di conoscere il contesto di riferimento delle proprie politiche;

deve capire le esigenze della collettività, definire obiettivi.

1.2. Le ragioni della rilevazione delle aspettative e percezioni di merito dei consumatori.

La rilevazione della aspettative e delle percezioni del cittadino nei confronti dei servizi in

essere nella Pubblica Amministrazione si basano su tre fondamenti prioritari indicati di seguito.

1. Aspetto etico: il cittadino, oltre ad essere il cliente è prima di tutto l’azionista di tutto il

sistema Pubblica Amministrazione. Pertanto la ragion d’essere dell’ente pubblico (ovvero la sua

mission) è proprio quella di servire il cittadino, di assicurare condizioni di soddisfazione e di

sviluppo, di migliorare la qualità della vita.

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2. Aspetto relazionale: l’ente pubblico è chiamato a fare il possibile per soddisfare il cittadino-

cliente entrando in contatto con lui e cercando di acquisire tutte le informazioni circa i suoi

bisogni e le sue aspettative, anche le più latenti. Tra gli enti, i cittadini e le imprese deve

avvenire una profonda trasformazione delle relazioni basata sulla reciproca capacità di ascolto,

cura, attenzione, comunicazione, comprensione. Se nel campo privato tutto questo si fa per

condurre il cliente al riacquisto, in campo pubblico, non esiste un problema di fedeltà della

clientela, ma ne esiste un altro, altrettanto importante, che è quello della fiducia che

l’amministrazione pubblica deve acquisire dal cittadino.

Questo è uno dei più importanti obiettivi della Pubblica Amministrazione. La fiducia genera

comportamenti virtuosi che si riflettono positivamente in termini di partecipazione, sostegno,

coinvolgimento.

3. Aspetto del valore del servizio: il servizio, in generale, è giudicato dal cittadino, anche in

funzione del suo valore, intendendo la soddisfazione come la percezione del cliente di aver speso

bene le proprie risorse (tempo, denaro, incombenze) avendo ottenuto, in proporzione alle sue

aspettative, il massimo possibile rispetto alla realtà ambientale in cui vive. Pertanto, dal punto di

vista del cliente, la soddisfazione è condizionata anche dalla percezione fra le prestazioni

ottenute ed i sacrifici complessivi richiesti, comprendenti non solo gli oneri economici (ad

esempio pagamento di tasse, tariffe, ecc.) ma anche il costo dovuto ad altri sacrifici personali

(trasferimenti da un posto all’altro, code agli sportelli, ecc.).

La rilevazione e analisi delle opinioni e giudizio di merito del cittadino, dell’utente rientra

quindi in una strategia finalizzata a porre davvero il cittadino al centro delle scelte

dell’amministrazione per modellare i servizi sui suoi bisogni e sulle sue attese, affinché si

rafforzi la fiducia e la percezione che le prestazioni ricevute sono coerenti con i bisogni espressi

e le risorse richieste.

Questo comporta che l’amministrazione sappia superare i propri vincoli interni (organizzativi,

tecnologici, ambientali, ecc.) per mettere i cittadini al primo posto. Deve individuare e applicare

indicatori specifici e misurabili, al fine di garantire una valutazione oggettiva del proprio

operato. Deve ridurre i margini di incertezza sulle decisioni per la programmazione, disporre di

analisi di benchmarking e di simulazioni su interventi alternativi. L'attività di programmazione

individua le azioni più opportune in grado di incidere sul contesto, per assicurare la piena

soddisfazione dei clienti nel raggiungimento dei fini del sistema dei servizi. Il controllo è inteso

come l'insieme di quelle attività di presidio e di regolazione di processi e sottosistemi

organizzativi per un ottimale utilizzo delle risorse al fine di realizzare gli obiettivi prefissati di

salute, benessere dei cittadini, dell’utenza.

La rilevazione e analisi delle percezioni di soddisfazione, dei giudizi di merito dei cittadini sulle

attività e servizi prestati devono diventare uno strumento strategico nella costruzione di un

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programma di governo dei servizi che indica le priorità in funzione dei bisogni e necessità.

Queste analisi infatti possono servire a :

• Rappresentare ed evidenziare i bisogni e le attese dei cittadini/imprese

I bisogni e le attese dei cittadini, possono essere individuati e focalizzati molto bene; ognuno di

essi è ordinato per priorità ed è definito in termini di prestazione minima accettabile e di

prestazione ideale. La percezione viene raffrontata con indicazioni relative alle attese, il che

consente di individuare dove concentrare gli sforzi. Le priorità vengono, allora, definite dai

bisogni ritenuti importanti dai cittadini per i quali il livello di soddisfazione non è in linea con le

attese.

• Favorire la comprensione dei bisogni latenti

Questa tensione verso la soddisfazione dei cittadini può sviluppare nelle amministrazioni la

sensibilità e le capacità di cogliere i segnali deboli, di anticipare i bisogni, di scoprire i bisogni

latenti. La capacità di comprensione dei bisogni latenti costituisce un forte stimolo alla

innovazione dei servizi e alla definizione di nuove risposte ai bisogni.

• Aiutare a cogliere idee, spunti, suggerimenti

L’ascolto attento è una fonte inesauribile di proposte, suggerimenti, stimoli alla definizione di

interventi sempre più efficaci. Si può coniugare il flusso di informazioni che proviene

dall’esterno con quello che proviene dall’interno.

• Facilitare il superamento dei vincoli interni

A volte i vincoli interni dati dall’agire ripetitivo e routinario sono un freno invisibile ma potente

alla capacità delle amministrazioni di orientare l’azione verso il cittadino-cliente. La dimensione

anche soggettiva del punto di vista del cittadino all’interno, facilita scelte che sappiano andare

oltre questi vincoli.

• Supportare la verifica e la comprensione dell’efficacia delle politiche

Il monitoraggio sistematico, nel tempo, del livello di soddisfazione dei cittadini rende possibile

la verifica di come l’amministrazione possa riuscire ad affinare le capacità di rispondere alla

comunità. Le evoluzioni delle percezioni consentono di capire in quale misura le politiche

attivate hanno raggiunto i loro scopi ed hanno inciso veramente all’esterno. La progettazione e

miglioramento dei sistemi di erogazione dei servizi avviene in maniera mirata sui bisogni dei

cittadini, utilizzando al meglio le risorse disponibili.

• Definire in modo strategico nuovi pacchetti di servizi o interventi di miglioramento su

pacchetti già esistenti.

Le amministrazioni aggiustano l’orientamento verso il cambiamento e miglioramento dei

pacchetti di servizi progettati ed erogati. La sfida, anche per le amministrazioni pubbliche, è

quella di incrementare l’insieme dei servizi offerti, a parità di tariffa e di costi sostenuti

dall’amministrazione.

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• Definire il livello di coinvolgimento e di partecipazione al servizio da parte dell’utente-

cliente.

Il coinvolgimento dell’utente può avvenire in tre fasi diverse: il pre-servizio, l’interazione, il

post-servizio. Viene meglio definita, in ottica strategica, il livello di partecipazione dell’utente

nelle diverse fasi. Nel pre-servizio occorre fare in modo che il cittadino venga ben disposto ad un

contatto positivo con il personale di front-line per far nascere un circolo virtuoso che favorisca la

buona fruizione del servizio. Attraverso queste indagini viene migliorata la definizione di una

scala di priorità degli interventi potendo così correggere tutti gli eventuali ostacoli presenti:

incombenze richieste (firme autentiche, marche da bollo, ecc.), vincoli particolari (per es. gli

orari di apertura degli sportelli), comunicazioni incomplete, barriere (anche architettoniche), che

possono condizionare il cittadino nella percezione della qualità del servizio.

Nel momento di interazione devono essere previste tutte quelle azioni che mettono il cittadino e

le imprese nella condizione migliore di fruizione del servizio (es. gestione della relazione per

l’attenuazione di ansia, stress, preoccupazione; disponibilità di strumenti adeguati e funzionanti;

ecc.). Nel post-servizio occorre fare in modo di rafforzare il rapporto di fiducia tra ente e

cittadino generando in quest’ultimo un ricordo positivo (es. risolvere il problema, dare una

risposta adeguata e certa, ecc.). Queste indagini assumono un valore particolare come strumento

di valutazione.

• Dimensionare le caratteristiche tecniche del servizio rendendolo a misura di utente-

cliente

Le caratteristiche tecniche del servizio sono tutti gli elementi che possono incidere sulla

soddisfazione dei cittadini e delle imprese. Infatti la riflessione sulla qualità ha condotto

all’elaborazione di tecniche importanti che consentono di progettare i sistemi di erogazione dei

servizi a partire dai bisogni e dalle attese dei cittadini e di renderli strettamente coerenti; tra

queste segnala il QFD (QualityFunction Deployment). Inoltre nella definizione del pacchetto dei

servizi può essere definito come l’insieme dei benefici tangibili o psicologici che vengono

forniti al cittadino o alle imprese.

I servizi hanno delle caratteristiche che li rendono peculiari rispetto ad altre tipologie, quali i

beni e sono:

• la immaterialità : una visita medico, un suggerimento, un "consiglio per gli acquisti", sono

qualcosa di immateriale

• l'eterogeneità : nei servizi c'è una standardizzazione che varia moltissimo da produttore a

cliente/utente per cui lo stesso servizio viene erogato secondo modalità e tipologie diverse

nel territorio e nel tempo perché c'è una relazione

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• la contestualità: nei servizi, quando uno sale sull'autobus paga il biglietto e sfrutta il servizio

proprio nel momento in cui questo si rende disponibile.

• L'interattività : tra il fornitore del servizio ed il cliente/utente c'è una interazione.

Di queste caratteristiche dei servizi, ciascuna si presta per essere valutata. Non solo, ma ogni

qualvolta esista un problema di valutazione di servizi, non possiamo prescindere da queste

caratteristiche.

L’intangibilità è la causa per cui un’azienda trova difficoltà a capire come i consumatori

percepiscono i servizi e la loro qualità: "Quando il prestatore di servizi capisce come i

consumatori valutano il servizio, allora si potrà indicare come influenzare questa valutazione

opportunamente" (Gronroos 1988).

Risulta infine importante riuscire a classificare i servizi in macro tipologie al fine di proporre le

strategie di valutazione da avviare in quanto queste strategie non sono omologabili fra le varie

tipologie. Fra alcune tipologie di servizi si ricordano.

1. Servizi interfaccia: servizi la cui erogazione prevede un'interazione forte, ad personam,

tra fornitore e cliente (es.: i servizi di formazione)

2. Servizi di elaborazione: si fornisce un vero e proprio prodotto, non solo, ma anche tutto

ciò che permette che il servizio sia potenziato per si esprima al meglio (es.: scrittura di

software, programmi di ricerca)

3. Servizi di disponibilità: messa a disposizione di oggetti (es.: noleggio di automobili);

4. Servizi di processo: dove si garantisce la disponibilità di un bene attraverso il controllo

di un processo (es.: erogazione di energia elettrica).

1.3. Alcune definizioni di Customer Satisfaction.

Il termine "soddisfazione del cliente " o "customer satisfaction" (di seguito anche CS) adottato

dalla cultura americana, indica la misura di quanto i prodotti e i servizi forniti da

un'organizzazione hanno soddisfatto i i clienti. Lo studio del legame fra soddisfazione, fiducia,

immagine e fedeltà dei clienti infatti ha evidenziato che dalla customer satisfaction dipendono le

performance economiche e competitive e, quindi, il valore stesso dell’impresa .

La CS rappresenta un approccio di valutazione condizionata da elementi cognitivi e motivazioni

derivanti da un processo comparativo che raffronta le attese con le performances di aspetti

rilevanti nell’arco dell’intera esperienza di consumo.

Le teorie maggiormente condivise sulla soddisfazione del cliente si fondano implicitamente sugli

studi di psicologia sociale e sperimentale (Lewin, 1936).

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L'approfondimento analitico del processo di sviluppo delle relazioni con i clienti, e quindi

l'esame del comportamento adottato successivamente al primo acquisto, è stato oggetto di analisi

sia negli studi di consumer behavior, che hanno approfondito l'esame dei processi di customer

satisfaction, sia in quelli sul marketing relazionale.

Nella trattazione sulla ‘Soddisfazione del Cliente’ fa sempre un certo effetto ricordare la storia

dei due tagliatori di pietra che ricavavano grossi blocchi quadrati dal granito. Una persona che

passava per la cava chiese cosa stessero facendo.

Il primo tagliatore di pietra, piuttosto in malo modo, borbottò:

“Sto tagliando questa dannata pietra per farne un blocco”.

Il secondo, che sembrava abbastanza contento per ciò che stava facendo,disse:

“Sono in una squadra che costruisce la cattedrale”.

Un lavoratore che può vedere l’intero progetto della cattedrale e a cui è stata data la

responsabilità per costruire la parte di sua competenza è più soddisfatto del lavoratore che vede

solo il granito davanti a sé.

‘Soddisfazione del Cliente’: potrebbe essere la sensazione che questi ha di vedere realizzate, o

superate, le proprie aspettative. Il cliente (utente) è soddisfatto quando le sue esigenze, le sue

necessità, reali o ritenute tali, sono recepite, accolte o addirittura superate.

Nella cultura manageriale delle aziende si ricordano le seguenti affermazioni come paradigmi

della funzione della soddisfazione dei clienti.

"Il divario tra clienti soddisfatti e clienti insoddisfatti può far fallire un'azienda"

(Harvard Business Review)

"...non è sufficiente avere clienti abbastanza soddisfatti. I clienti soddisfatti se ne vanno senza

alcuna buona ragione, anche solo per provare qualcosa di nuovo. Perché no?

Il profitto e la crescita di un'azienda derivano da quei clienti che sono deliziati dal vostro

prodotto o dal vostro servizio, i clienti fidelizzati. A questi clienti non serve la pubblicità e non

necessitano di stimoli: vengono da voi a comprare e portano con loro un amico "

(W. Edwards Deming)

Per mantenere un certo livello di soddisfazione del cliente o, magari, aumentarlo, occorre

attivare un processo di miglioramento continuo attraverso uno sforzo organizzato e sistematico

che coinvolge tutte le funzioni dell'ente/azienda, a tutti i livelli. Questo, sostanzialmente, perchè:

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• tutti gli standard raggiunti, col passare del tempo tendono a deteriorarsi pertanto è

necessario sviluppare almeno un'attività di mantenimento per mantenere il valore dello

standard uguale a quello che era stato precedentemente raggiunto

• il cliente con il passare del tempo si abitua al valore dello standard e perciò vuole di più,

scattano in lui nuovi stati di necessità, pena una sua congenita insoddisfazione

Per entrambi i motivi è dunque necessario promuovere attività di miglioramento con l'obiettivo

minimo di mantenere il valore in atto per lo standard (valore di mantenimento) o con l'obiettivo

più impegnativo di migliorare nell'ambito di un programma temporale definito.

Lo sviluppo delle organizzazioni passa proprio da questo percorso diffuso che alterna azioni di

miglioramento ad azioni di mantenimento. Il miglioramento continuo trova nella Customer

Satisfaction un supporto importante in quanto fornisce la misura del grado di soddisfazione dei

bisogni e delle attese dei fruitori dei servizi e facilita l'individuazione delle aree di criticità sulle

quali intervenire con priorità. Un indicatore direttamente riconducibile alla soddisfazione del

consumatore è la fedeltà, customer loyalty: quanto più un consumatore è soddisfatto, tanto più è

probabile che rimanga fedele.

Si vedano i risultati di alcune indagini che mettono in evidenza come la fedeltà del cliente in un

sistema ormai non più di monopolio di mercato, non è più così vincolante.

fedele non fedele fedele non fedele

soddisfatto caso normalecliente supposto

irrazionalesoddisfatto 83% 27%

non soddisfatto monopoliocliente supposto

razionalenon soddisfatto 17% 73%

IERI OGGI

Fonte: TARP (Technical Assistance Research Institute) White House ofice of Consumer Affairs

In passato il cliente non soddisfatto era infedele (se ne andava) e rappresentava il caso normale;

il caso del cliente non soddisfatto ma che rimaneva era il caso classico del monopolio (non

c'erano alternative, si doveva per forza ..).

Chi era soddisfatto ma infedele era additato per qualche suo problema personale (aveva un

comportamento irrazionale), non imputabile all'azienda. Oggi il cliente non soddisfatto è fedele

solo per il 17%. Ci sono dei fattori che permettono a clienti insoddisfatti, comunque di

continuare il rapporto, fra questi vi sono fattori psicologici, relazionali, strutturali ecc.

Ma la cosa interessante è che esiste ben un 27% di clienti che pur considerandosi molto

soddisfatti, cambiano, e comunque non sono fedeli. Questa è la prova che per le aziende

erogatrici non può più essere sufficiente vedere che il cliente se ne va soddisfatto. Non può

essere solo quello l'obiettivo ultimo dell'azienda. L'obiettivo vero deve essere quello di

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anticipare, di offrire di più e meglio, di garantire sempre maggiore e migliore prodotto per il

consumatore. In particolar modo si può notare come la fedeltà sia contenuta, tenda a crescere

all'aumentare del livello di soddisfazione, ma non risulta completamente determinante nel

predire la fedeltà.

Da almeno 30 anni una serie di psicologi hanno cominciato a riflettere sul problema che il

consumatore non è solo un agente commerciale (compra e consuma) ma che alla base del

comportamento ci sono una serie di fattori dettati dalla domanda (e qui vi sono le regole di

mercato, i costi, ecc.) ma anche dal rapporto che si instaura e che il cliente percepisce nei suoi

confronti.

Ad es. le tessere che i grandi supermercati danno ai clienti affezionati per usufruire degli sconti:

questa è una funzione di immagine, perché è documentato che il beneficio è solo apparente. Il

soggetto, quando è al supermercato, compra molto di più di quello che in quel momento gli

serve. Le tessere in sè non hanno quindi nessuna funzione reale. La soddisfazione in termini

generali si configura come un termine astratto, soggettivo e persino un po' ambiguo perché

rappresenta uno stato momentaneo e, soprattutto, varia enormemente da individuo a individuo.

Sono moltissimi i fattori che influenzano la soddisfazione: fattori psicologici, variabili fisiche,

sensazioni esperienziali, abitudini, opinioni di altre persone sul prodotto o servizio, prodotti e

servizi della concorrenza.

Le ricerche sulla CS trovano il loro fondamento teorico negli studi sulla psicologia della

personalità condotti da Hoppe e da Lewin nella prima metà del XX secolo. Indagando il costrutto

“autostima/autofiducia” e le sue determinanti, tali tali studiosi hanno di fatto posto le basi

concettuali e metodologiche per lo sviluppo del cosiddetto paradigma della

conferma/disconferma delle aspettative.

Applicando tale paradigma ai processi valutativi post-acquisto, infatti, la percezione di

soddisfazione/insoddisfazione dipenderebbe dal confronto fra aspettative e percezione di

performance (valore atteso versus valore percepito). Le sperimentazioni sulla Customer

Satisfaction hanno condotto all’elaborazione di diversi modelli, tutti genericamente definiti gap

models, al fine di connotare la natura sottrattiva della soddisfazione. Gli innumerevoli studi

realizzati su questo tema hanno:

• avallato la validità del paradigma della conferma/disconferma, definendone configurazioni

alternative in funzione della natura delle aspettative, e proponendo addirittura una

“standardizzazione” delle dimensioni caratterizzanti il processo valutativo, con riferimento alla

misurazione della “qualità percepita” nei servizi ;

• sperimentato la maggiore articolazione del paradigma, che agirebbe sulla soddisfazione sia

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indirettamente, via disconferma, sia direttamente, mediante le aspettative e le percezioni di

performance;

• sostenuto la prevalenza delle performance percepite, talvolta nel corso di esperimenti volti a

misurare la qualità percepita (seppure definita in modo identico alla soddisfazione e con scale di

dubbia validità), in altri casi nell’ambito di misure delle determinanti della customer satisfaction;

• dimostrato, al contrario, il maggior peso della aspettative, specificamente in processi

d’acquisto ambigui e caratterizzati da una scarsa conoscenza dei prodotti. Ne sono emerse

configurazioni alternative del paradigma di riferimento. Al riguardo, è stato proposto il ricorso

alla distinzione fra beni ricerca, esperienza e fiducia, estendendo tale tipologia di analisi ai

processi d’acquisto, per sostenere che:

• nel processo valutativo dei prodotti “esperienza”, la CS è spiegata dalla percezione di

performance in misura maggiore rispetto allo scostamento fra aspettative e performance, oppure

rispetto alle sole aspettative, proprio in quanto le specificità della valutazione non consentono la

formazione di aspettative affidabili sull’offerta;

• nel processo valutativo dei prodotti “ricerca”, la CS è spiegata in misura prevalente dallo

scostamento fra aspettative e performance, piuttosto che dalle sole performance o dalle sole

aspettative;

• nel processo valutativo di prodotti “fiducia”, la CS è spiegata in misura maggiore dalle

aspettative, rispetto allo scostamento fra aspettative e performance o alle sole percezioni di

performance; e ciò in quanto la valutazione delle performance rimane incerta e la percezione di

soddisfazione subisce un effetto di assimilazione delle aspettative.

Queste affermazioni confermano l’ipotesi di dover applicare metodologie di misurazione

differenziate in funzione della tipologia di processo valutativo.

L’analisi della soddisfazione del cliente è uno strumento attraverso il quale le aziende di servizi

pubblici si impegnano a perseguire l’obiettivo della qualità totale. Le informazioni che verranno

raccolte permetteranno al management di valutare la rispondenza tra il livello di qualità

percepito ed atteso sia in relazione a ciascun fattore di qualità del servizio che nel suo

complesso.

Secondo la norma (ISO 8402) la qualità è data dall’ "insieme delle proprietà e delle

caratteristiche di una entità che conferiscono ad essa la capacità di soddisfare esigenze espresse e

implicite", dove un’entità è definita nel modo seguente: "è il risultato di attività o processi

(prodotti tangibili o intangibili-servizi), una attività o un processo (es. la fornitura di un servizio,

l’esecuzione di un processo), un’organizzazione o una combinazione delle precedenti" [ISO

8402, 1994].

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1.4. Il contributo innovativo della Customer Satisfaction nella Pubblica Amministrazione:

alcuni riferimenti normativi.

Con l’emanazione della Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica del 24 marzo 2004

(G.U. n. 80 del 5 maggio 2004), si è fornito a tutte le strutture della pubblica amministrazione un

documento che precisa gli obiettivi e le modalità di una rilevazione della qualità percepita dai

cittadini: “In linea con la volontà del Governo di attuare un radicale processo di cambiamento e

ammodernamento della Pubblica Amministrazione, scopo di questa direttiva è di promuovere,

diffondere e sviluppare l’introduzione nelle amministrazioni pubbliche di metodi di rilevazione

sistematica della qualità percepita dai cittadini basati sull’ascolto e sulla partecipazione,

finalizzati a progettare sistemi di erogazione dei servizi tarati sui bisogni effettivi dei cittadini,

utilizzando al meglio le risorse disponibili” (punto 2, primo comma)

Inoltre, il Dipartimento della Funzione Pubblica ha prodotto un manuale “La customer

satisfaction nelle amministrazioni pubbliche: valutare la qualità percepita dai cittadini” che

“fornisce alle amministrazioni che intendono realizzare indagini di customer satisfaction una

guida per scegliere tra diverse alternative possibili, relative a metodi, strumenti e processi di

misurazione. Inoltre, il manuale costituisce un supporto operativo per coloro che vogliono

progettare e gestire un’indagine di customer satisfaction attraverso una metodologia validata da

esperti esterni ed interni alle amministrazioni che hanno partecipato attivamente all’iniziativa di

Cantieri” (Dipartimento della Funzione Pubblica, 2003:7). Con la direttiva 27 luglio 2005 il

Ministro per l'Innovazione ha fornito le indicazioni per migliorare la qualità e promuovere

l'utilizzo dei servizi on-line, attraverso un'attenta ed efficace rilevazione delle esigenze degli

utenti.

Le indagini di CS, suggerite dalla Direttiva, sono il modo migliore per conoscere il giudizio del

cliente, in quanto rilevando le sue aspettative e la sua percezione permettono di evidenziare gli

eventuali gap esistenti. Nello stesso tempo, attraverso l’ascolto del cliente è possibile individuare

gli attuali punti di forza e di debolezza della prestazione esaminata, in modo da consolidare i

primi e correggere i secondi.

Tale valutazione è sicuramente da intendersi come un sistema di analisi, di giudizio, di

osservazione, per un efficace ed efficiente intervento sul processo e sui suoi risultati. Sottolinea,

infatti, la Direttiva: “Le indagini sul grado di soddisfazione degli utenti dei servizi pubblici

servono ad ascoltare e comprendere a fondo i bisogni che il cittadino-cliente esprime, porre

attenzione costante al suo giudizio, sviluppare e migliorare la capacità di dialogo e di relazione

tra chi eroga il servizio e chi lo riceve. Rilevare la CS consente alle amministrazioni di uscire

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dalla propria autoreferenzialità, aiutandole a relazionarsi con i cittadini, a conoscere e

comprendere sempre meglio i bisogni dei destinatari ultimi delle proprie attività e a riprogettare,

di conseguenza, sia le politiche pubbliche che il sistema di erogazione dei servizi” (punto 1,

quarto comma).

Nelle organizzazioni che operano in regime di concorrenza e di mercato la molla che spinge a

sviluppare un sempre maggiore orientamento al consumatore e alla valutazione della customer

satisfaction è la ricerca della competitività. L’impresa ha bisogno di un consumatore

soddisfatto, di un cliente fidelizzato. Le ricerche di marketing dimostrano che è molto più

difficile – e oneroso – per le imprese catturare nuovi clienti che trattenere quelli già presenti.

Per questo aumentare la sua soddisfazione diventa un investimento redditizio e l’obiettivo da

privilegiare per mantenere o incrementare quote di mercato.

Anche la Pubblica Amministrazione ha bisogno, nella stessa accezione utilizzata con riferimento

al settore privato, di un cliente soddisfatto? Se lo scopo è quello di trattenere a tutti i costi il

cliente, di “produrre tutto ciò che si riesce a vendere”, sicuramente no. Alla base della relazione

tra cittadino e amministrazione c’è la necessità di rispondere in modo appropriato ai bisogni e ai

problemi.

La risposta a questa necessità è sentita come un diritto da parte del cittadino e un dovere da parte

dell’amministrazione. Il diritto alla salute, all’istruzione, alla tutela dei diritti, alla cittadinanza in

generale, comportano un’inversione logica del rapporto tra cittadino e amministrazione rispetto a

quello tra azienda e consumatore. In termini di principio non è l’amministrazione che produce

servizi per rispondere alle esigenze di un potenziale cliente (il cittadino o le imprese), ma è in

realtà il cliente stesso il fondatore e l’azionista principale dell’amministrazione, colui che in

ultima analisi decide l’istituzione e la legittimazione di un ente pubblico, che gli attribuisce delle

finalità e delle eventuali proprietà di servizio pubblico.

Spesso il rapporto tra amministrazione e cittadino è complesso e problematico: nel momento in

cui il cittadino è cliente del servizio pubblico spesso la sua percezione è quella di avere molte

meno garanzie di ricevere un servizio di qualità rispetto ad un servizio privato. Il suo ruolo di

azionista rimane un puro principio astratto nel momento in cui è in attesa della conclusione di un

iter burocratico o ricoverato in un reparto ospedaliero.

La qualità del servizio dipende tutta dal rapporto che si instaura con quello specifico ufficio o

quello specifico reparto e in quello specifico momento: il cittadino è cliente e fruitore del

servizio a tutti gli effetti.

Sull’ipotesi di utilizzare la variabile latente di soddisfazione per l’utente della PA si scoprirà che

non vi è molta differenza rispetto al significato che assume lo stesso concetto nel settore privato,

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tranne che nelle motivazioni e nelle finalità sottostanti: di ottimizzazione delle funzioni di tutela

e soddisfazione di bisogni collettivi nel pubblico, delle condizioni di competitività nel privato.

Anzi, spesso il problema a monte è proprio quello di individuare con precisione “chi è il cliente”;

basti pensare a scelte e politiche pubbliche che coinvolgono interessi contrastanti (es. chi vuole

costruire un centro commerciale con chi vuole salvaguardare il verde; chi parcheggia in seconda

fila con coloro che hanno esigenza di mobilità veloce e/o accesso agevole ai negozi, ecc.). In

altri casi, il concetto di cliente sembra quasi improprio e fuorviante, se la natura della transazione

è di tipo impositivo e regolatorio (imposizione fiscale, esproprio, contravvenzioni,

autorizzazioni,ecc.) o nei casi in cui il cliente non è libero di scegliere se avvalersi o no del

servizio (come nell’istruzione obbligatoria, nell’assistenza sanitaria) ma può unicamente

scegliere tra fornitori diversi dello stesso servizio.

Rilevare la customer satisfaction rappresenta inoltre una delle attività possibili nell’ambito delle

politiche dell’ascolto e della partecipazione dei cittadini alla realizzazione delle politiche

pubbliche, una leva strategica per conoscere e rendere più consapevole il cittadino, per costruire

un nuovo modello di relazione amministrazione-amministrati basato sulla fiducia e su una nuova

legittimazione dell’azione pubblica.

Nelle aziende private, la molla che spinge verso l’orientamento al consumatore e alla costante

misura della sua soddisfazione è la competitività. Le analisi di marketing dimostrano che gli

investimenti in soddisfazione e fidelizzazione della clientela migliorano decisamente la

redditività delle imprese. Nella PA, quando si parla di soddisfazione dell’utente, certamente non

ci si riferisce allo scopo di trattenere il cliente a tutti i costi ma al concetto di comprendere a

fondo i bisogni che il cittadino esprime, porre attenzione costante al suo giudizio, sviluppare la

capacità di dialogo e di relazione.

Quindi l’utilizzo della customer satisfaction tra il pubblico e il privato si differenzia solo per il

fatto che a monte vi sono motivazioni diverse: di ottimizzazione delle funzioni di tutela e

soddisfazione di bisogni collettivi nel pubblico, delle condizioni di competitività nel privato.

Utilizzando un linguaggio aziendalistico, l’utente oggi deve diventare l’assetto più importante

della PA: la relazione con l’utente è l’investimento a più alto ritorno che può generare la vera

svolta della PA. Nel settore privato l’obiettivo da perseguire e massimizzare è, per i stakeholders

/azionisti quello della competitività e profitto di lungo periodo, nel settore pubblico l’obiettivo è

invece quello di tutela e soddisfazione dei cittadini nei confronti dei bisogni collettivi e

benessere sociale. Per tutti e due i settori le indagini di CS possono essere utili se non risolutive.

1.5. Le finalità di uno strumento strategico per il miglioramento della Pubblica

Amministrazione.

15

L’utilizzo della CS deve accompagnare un indirizzo innovativo di policy, si deve considerare in

una dimensione “elevata” rispetto alla sola misurazione della soddisfazione dell’utente, tanto da

potergli dare specifici significati di reale sfida al cambiamento. Queste opportunità costituiscono

un forte stimolo all’innovazione dei servizi ed alla definizione di nuove risposte ai bisogni.

Risulta inoltre inevitabile che l’analisi dei dati raccolti con la CS faccia emergere il fatto che gli

utenti costituiscono un insieme di individui, ciascuno portatore di aspettative peculiari e uniche.

Con analisi di clustering si possono raggruppare gli utenti in classi omogenee per caratteristiche

socio demografiche e comportamentali, valutare e tracciare profili degli stessi sulla base di

modelli induttivi che sfruttano le evidenze passate; si può offrire quindi a ciascuna categoria

omogenea (se non al singolo cliente, secondo i recenti dettami dell’one to one marketing)

pacchetti ritagliati su misura e personalizzati, pur a partire da uno standard di base dell’offerta di

servizio. Si può anche definire, in un’ottica strategica, il livello di coinvolgimento al servizio da

parte dell’utente-cliente. In questo senso, si ha l’opportunità di progettare e migliorare i sistemi

di erogazione dei servizi mirati sui bisogni dei cittadini, utilizzando al meglio le risorse

disponibili.

La CS non ha il compito né l’utilità di rilevare la soddisfazione dell’utenza solamente a quelle

strutture e a quei servizi dell’amministrazione che prevedono il diretto contatto con l’utente nel

front office.

Non misura le abilità relazionali del personale di contatto anche se è indubbio che quest’aspetto

è importante. Essa misura la capacità di tutta l’organizzazione di generare valore, attraverso il

servizio, al cittadino e riguarda tutti gli aspetti del servizio (tecnici, relazionali, ambientali,

d’immagine,economici, organizzativi).

Inoltre la rilevazione della CS è consigliata per quelle amministrazioni che sebbene non siano

erogatrici di servizi direttamente al cittadino, ma svolgono un ruolo più di programmazione e di

regolazione di politiche pubbliche (com’è il caso, ad esempio, di molte amministrazioni centrali,

di interi settori di attività di regioni e province, di servizi amministrativi, etc.). E’ utile invece per

verificare la soddisfazione del cliente interno, sia esso un altro servizio dello stesso ente o

un’altra amministrazione pubblica.

La rilevazione della CS deve generare un processo virtuoso tra misurazione e azioni per

migliorare il servizio e quindi, in questo senso, assume il significato di strumento utile al

miglioramento continuo della qualità del servizio.

Attraverso la ricerca della soddisfazione del servizio fornito, tra gli enti, i cittadini e le imprese

deve avvenire una profonda trasformazione delle relazioni basata sulla reciproca capacità di

ascolto, tale da far in modo che l’Amministrazione Pubblica acquisisca la fiducia del cittadino e

si basa sulla fiducia per una nuova legittimazione dell’azione pubblica. Inoltre, ogni fruitore di

un servizio interpreta la sua soddisfazione alla luce di due elementi del tutto personali: le attese e

16

le percezioni: le prime influenzate da aspetti individuali e anche dalle comunicazioni attraverso il

“passa parola” e dall’esperienza passata, le seconde influenzate dalle informazioni che sono state

fornite dal produttore -Pubblica Amministrazione. Le aspettative e la percezione possono

inoltre modificarsi nel tempo. Il problema per una PA flessibile non consiste solo nel riscontro

di uno score che misuri il valore della soddisfazione ma soprattutto nel mettersi in condizione di

saper inseguire le modificazioni delle attese degli utenti, adattare di continuo, con tempestività, i

propri processi interni ed i comportamenti delle proprie risorse professionali.

Fondamentale, soprattutto in tempi di risorse scarse, è inoltre l’aspetto del valore del servizio e

della sostenibilità. Il servizio è giudicato dal cittadino, anche in funzione della percezione

dell’utente di aver speso bene le proprie risorse: gli oneri economici (imposizione fiscale) ma

anche i sacrifici personali. Questo concetto si coniuga con l’aspetto della sostenibilità: una PA

sostenibile deve garantire l’utilità marginale delle risorse impiegate in termini di benessere dei

cittadini. In questa ottica, la domanda da porsi è se le risorse portano benefici proporzionali agli

sforzi fatti. In questo senso, la misura della CS è un valido supporto alla misura della

sostenibilità della PA. Infine il cittadino è stakeholder, parte attiva della PA e pertanto la

vocazione al “servizio offerto” dovrebbe essere iscritta nel codice genetico dell’Amministrazione

Pubblica.

La rilevazione della CS viene inoltre consigliata quando :

a) si definiscono le politiche di intervento. Nei momenti importanti di scelta e pianificazione,

sentire la voce del cliente è particolarmente importante. Ad esempio quando gli

amministratori e gli altri decisori di un Comune o ente locale definiscono e programmano

le priorità sulle singole politiche oppure quando si strutturano i piani strategici pluriennali

ed i piani annuali (PEG), la CS può introdurre i bisogni del cittadino nella determinazione

delle scelte.

b) si intende valutare l’impatto di interventi di miglioramento del servizio. Nell’attività

quotidiana di chi eroga servizi vi sono numerose occasioni per capire, anche solo

informalmente, il gradimento del servizio. I canali di ascolto più semplici (per esempio

suggerimenti, reclami, gestione di disservizi, ecc.) sono preziosi strumenti per cogliere le

cause critiche dei processi che limitano le prestazioni.Quando i servizi si sviluppano e

raggiungono un livello di qualità ritenuto accettabile dal cliente è opportuno iniziare a

considerare la rilevazione periodica della CS come lo strumento principale di monitoraggio

e di valutazione del servizio.

Si suggerisce pertanto di valutare con molta attenzione l’utilizzo di rilevazioni della qualità

percepita nei contesti dove i servizi non hanno raggiunto un minimo livello di

strutturazione organizzativa e di riconoscimento da parte del cittadino.

17

c) si impostano gli strumenti di controllo e valutazione. Ad esempio la CS può supportare i

diversi livelli in cui si articola il sistema dei controlli interni (controllo di gestione,

valutazione dei dirigenti, controllo strategico). In alcune amministrazioni, gli indicatori di

CS sono utilizzati nei processi di programmazione e definizione degli obiettivi annuali,

nonché nei sistemi di valutazione dei risultati di gestione. In particolare, le nuove

metodologie di valutazione dei dirigenti e di tutto il personale delle amministrazioni

pubbliche prevedono che la soddisfazione dei cittadini- clienti sia uno degli elementi da

considerare, unitamente alla valutazione da parte del superiore, dei clienti interni e dei

collaboratori.

Così pure per il controllo strategico i nuovi approcci (come ad esempio l’introduzione della

balanced scorecard) considerano la prospettiva della soddisfazione dei clienti come centrale,

unitamente alle prospettive economico-finanziarie, dei processi interni all’amministrazione e

dello sviluppo delle persone.

A maggior ragione nella Pubblica Amministrazione, interessata da profondi processi

d’innovazione e cambiamento, la CS può costituire una potente leva d’accelerazione e

orientamento del cambiamento:

• sugli aspetti culturali,

• sugli aspetti organizzativi,

• sugli aspetti tecnici delle amministrazioni.

L’incidenza sulla cultura intesa come valori, credenze, atteggiamenti mentali, è particolarmente

rilevante in quanto:

• Favorisce il superamento dell’autoreferenzialità. La CS supera la convinzione sbagliata che

il punto di vista di chi eroga il servizio è comunque migliore di quello del cittadino che lo riceve.

Essa ha un po’ l’effetto specchio ed abitua gradualmente le persone a considerare un’altra

prospettiva nella valutazione delle prestazioni.

In particolare, evidenziando che la priorità non è la norma o l’adempimento ma è la

soddisfazione del cittadino, fornisce una nuova prospettiva che incide sugli atteggiamenti delle

persone.

• Favorisce il passaggio dalle sensazioni alla misura. Essa favorisce il superamento di un’altra

convinzione sbagliata che riguarda il fatto che la qualità nei servizi non sia misurabile.

La customer satisfaction misura le percezioni soggettive dei fruitori dei servizi e rafforza la

cultura della misura, del ragionare sulla base di “dati e fatti” anziché sulla base d’impressioni e

sensazioni e la cultura del risultato, dove la principale misura delle azioni è la soddisfazione dei

cittadini.

18

• Orienta la cultura interna al servizio del cittadino. Il fatto di mettersi periodicamente nei

panni del cittadino è un’azione particolarmente utile e formativa per tutte le persone che operano

all’interno delle amministrazioni.

Consente, infatti, di capire meglio le divergenze tra ciò che le persone che erogano i servizi

ritengono essere importante e ciò che invece è rilevante per coloro che fruiscono dei servizi

stessi. Sviluppa atteggiamenti positivi di supporto, aiuto, assistenza a persone che esprimono

bisogni. In molti casi, gli operatori dell’ente trovano maggiore gratificazione nel riscontro

ricevuto dal cittadino rispetto a quello ricevuto dalla propria struttura;

• Motiva gli operatori. Mette tutti coloro che lavorano al servizio, sia quelli che svolgono le

attività del front-office, sia coloro che svolgono le cosiddette attività di back-office, in

condizione di capire meglio l’utilità del loro ruolo e la finalità dei loro sforzi.

• Favorisce l’arricchimento delle mansioni alla base. La soddisfazione dei cittadini favorisce

il trasferimento verso il personale di front-line di competenze, informazioni e responsabilità per

consentire loro di rispondere tempestivamente ed in maniera esaustiva. Questo rafforza

ulteriormente la motivazione delle persone ed alimenta un processo di crescita.

• Rafforzamento dell’accessibilità. Infine, l’incidenza della CS sugli aspetti tecnici delle

organizzazioni e amministrazioni agisce da motore per ripensare i canali d’accesso ai servizi per

renderli più vicini, più professionali, più fruibili. Si sviluppano così nuove forme organizzative e

nuovi impieghi della tecnologia (call center, contact center, portale territoriale, ecc. ).

L’incidenza della CS sugli aspetti organizzativi riguarda principalmente la struttura

organizzativa ed i meccanismi operativi interni all’amministrazione in quanto favorisce il

passaggio dalla logica delle funzioni a quella dei processi. Infatti con la CS si rende evidente

come il risultato di ciò che l’ente fornisce ai cittadini non è frutto delle singole funzioni di

un’amministrazione quanto, piuttosto, il risultato di processi che sono trasversali alle funzioni.

Questo permette a sua volta di:

➙ fare in modo che i prodotti/servizi diano sempre maggiore valore all’utente finale;

➙ identificare eventuali fattori di “non qualità” del processo, sia dal punto di vista del cittadino

che dell’amministrazione (sprechi);

➙ mettere sotto controllo i processi con indicatori di misura(gli stessi indici di CS possono

infatti essere letti dall’amministrazione come importanti misure della qualità dei

processi);

➙ snellire, semplificare e velocizzare; la voce del cittadino suggerisce dove agire per eliminare

ostacoli e rallentamenti.

19

La capacità delle amministrazioni pubbliche di assicurare la CS è strettamente correlata alla

capacità di pensare in termini sistemici, di localizzare le cause che ostacolano le prestazioni e di

intervenire puntualmente per superarle.

Il miglioramento continuo trova nella CS un supporto importante in quanto fornisce la misura

del grado di soddisfazione dei bisogni e delle attese dei fruitori dei servizi e facilita

l’individuazione delle aree di criticità sulle quali intervenire con priorità.

Sul collegamento tra Customer Satisfaction e progettazione dei canali di accesso ai servizi si

rinvia al manuale edito dal Dipartimento della Funzione Pubblica Il callcenter nelle

amministrazioni pubbliche, Rubbettino editore, 2003, in particolare nel capitolo 2.

La rilevazione successiva all’intervento di miglioramento fornisce la possibilità di verificare in

che misura è stata efficace l’azione correttiva.

2.1. Obiettivi della misurazione della Customer Satisfaction.

In termini generali e recependo quanto già indicato le finalità della CS sono:

• Esplorare il livello di associazione tra i diversi aspetti (dimensione e attributi) del

servizio. Vedere se tra i fattori in gioco del servizio esistono delle relazioni ad esempio la

segnaletica in un ospedale, se si gira molto per cercare un reparto e la segnaletica non è precisa e

se questa è la percezione che danno della qualità del servizio si fa una associazione, se sono così

imprecisi nelle indicazioni, allora figuriamoci per il resto.

• Determinare a quali aspetti del servizio è attribuito la massima importanza A quali

tra tutti questi fattori, segnaletica, personale di accoglienza, ecc., assegnare la massima

importanza, non tutti sono ugualmente importanti.

• Valutare per i diversi aspetti il salto gap tra la percezione e le aspettative . Un gap esiste

tra i vari aspetti in modo differenziale. In particolare sarà possibile valutare lo scostamento tra

gli standard definiti (e promessi) e le prestazioni effettive espresse dai processi.

In questo caso l’attenzione è posta sui processi che non riescono a rispettare gli standard di

servizio progettati. Siamo nell’area del disservizio e quando questo accade l’ente deve attivare

azioni di recupero verso il cittadino per recuperare la fiducia compromessa.

La gestione del disservizio è un ambito particolarmente importante che non può essere lasciato

all’improvvisazione del momento. Inoltre rilevare e analizzare lo scostamento tra le prestazioni

effettive e la percezione del cittadino. Questa differenza può essere dovuta alla comunicazione

fatta dall’amministrazione che eleva troppo le attese rispetto alle prestazioni reali oppure al fatto

che l’ente non riesce a far percepire al cittadino il reale valore del servizio offerto.

20

• Determinare un indice globale di CS(semplice o ponderato con l’importanza). Indice

che mi permetta di misurare la soddisfazione globale.

• Individuare la relazione tra la CS globale e i singoli aspetti. Un indicatore globale può

essere frutto di varie componenti, ma ciò non toglie che si può andare a vedere la componente

che ha un indice più alto.

• Monitorare l’evoluzione nel tempo dell’indice di CS. E’ importante, i sondaggi

elettorali, di opinione, che vengono fatti nel tempo, fanno vedere come varia il gradimento ad un

partito, ad una associazione ecc..

• Confrontare la CS dell’azienda/ente con quella dei concorrenti o le imprese

benchmarking.

• Segmentare le analisi precedenti per la tipologia di “cliente”. Sulla base di questo si

costruiscono diversi livelli ad esempio del servizio di formazione per aumentarne la

soddisfazione.

2.2. Le dimensioni della Customer Satisfaction.

La qualità di un servizio, come è noto, può essere definita come la globalità degli aspetti e delle

caratteristiche di un servizio da cui dipendono le sue capacità di soddisfare completamente un

dato bisogno.

Esiste dunque uno stretto legame tra soddisfazione del cliente e qualità del servizio, che può

essere così esplicitato:

• il cliente è soddisfatto quando le prestazioni ottenute coincidono con le sue aspettative;

• il cliente è molto soddisfatto quando le prestazioni sono per qualche aspetto superiori alle sue

aspettative, quando riceve qualcosa di più rispetto a quello che pensava di trovare nel rapporto

con l’ente;

• il cliente avverte un senso di disagio quando le prestazioni ottenute sono inferiori alle sue

aspettative e dimostra una profonda insoddisfazione quando l’entità dello scostamento è elevato.

Il legame fra la soddisfazione e la qualità può anche essere espresso attraverso la seguente

relazione:

Prestazioni dell’ente

Q = --------------------------

Bisogni del cliente

dove, a seconda del risultato, si può avere:

Q = 1 - Cliente soddisfatto

Q > 1 - Cliente più che soddisfatto

21

Q >>1 - Cliente talmente soddisfatto da non

percepire le prestazioni aggiuntive

Q < 1 - Cliente insoddisfatto

Q <<1 - Cliente profondamente insoddisfatto

Il cliente soddisfatto e il cliente più che soddisfatto costituiscono l’obiettivo fondamentale

dell’amministrazione, che proprio su questo rapporto gioca il suo successo.

2.3. La rilevazione e misurazione della Customer Satisfaction. Alcuni approcci.

Si è visto che la soddisfazione del cliente non è l’unico elemento della fedeltà dello stesso, un

cliente non necessariamente torna dallo stesso fornitore qualora sia stato soddisfatto di un suo

acquisto. Sempre più questa è la condizione, perché aumenta la competizione. Si pensi in

proposito alla telefonia, ai servizi supplementari e quindi i fattori non sono solo cognitivi, cioè di

consapevolezza ma che afferiscono ad un area molto più complessa, che mettono in atto un

processo comparativo che raffronta le attese con la performances di aspetti rilevanti. Si devono

quindi valutare quegli aspetti che determinano il comportamento del cliente, orientato questo da

tutta una serie di fattori anche comparativi che si basano sulle aspettative e sulle esperienze. La

soddisfazione deve essere compensata dalle aspettative, poiché può succedere che vi sia molta

soddisfazione per una prestazione insufficiente poiché le aspettative erano molto basse, viceversa

a fronte di una prestazione altamente professionale con aspettative molto alte la soddisfazione sia

limitata. La discrepanza che esprime la distanza esistente, viene misurata (si vedrà come) tra le

aspettative e le esperienze.

La CS è un sistema di ascolto che prevede diverse modalità di interazione con il cittadino e

richiede l’uso metodologicamente corretto di diversi strumenti (quali ad esempio interviste,

focus group, e soprattutto la gestione attenta e rigorosa di tutte le fasi che precedono e seguono

la raccolta dei dati).

La CS è teorizzabile come una reazione emotiva del cliente, in quanto è legata al rapporto tra

l’aspettativa del prodotto/servizio e l’“immagine”scaturita dall’esperienza d’uso. In particolare,

nel settore dei servizi, Parasuraman, Zeithaml e Barry sostengono che la soddisfazione o

l’insoddisfazione del cliente è determinata dal confronto che egli opera tra la percezione del

servizio fruito e le aspettative sullo stesso.

In altri termini, la soddisfazione si configura come una percezione della clientela su cosa sia

stato offerto dall’azienda/ente erogatore e sul come (attraverso quali prassi) gli sia stato fornito.

Molto spesso, tuttavia, si tende a confondere il concetto di CS con quello di qualità, essendo tali

concetti strettamente collegati ed “astratti”.

22

Lo sforzo delle aziende per ricondurre un parametro psicologico ad una misura quantitativa e

quindi confrontabile nel tempo e nello spazio (ad esempio tra due concorrenti) è stato davvero

notevole e alcuni studi lo hanno supportato come, ad esempio, quello di Berry Bart Allen e Ken

Brodeur condotto tra il 1990 e il 1998 che portò alla definizione dei "Valori della Qualità" capaci

di influenzare la soddisfazione di chi acquista un prodotto o un servizio.

Qualche anno prima, tra il 1985 e il 1988, un altro lavoro condotto da Valarie A. Zeithaml, A.

Parasuraman e Leonard L. Berry aveva fornito le basi per la misurazione della soddisfazione dei

clienti nell'ambito dei servizi, proponendo di utilizzare un gap (una misura dello scarto) tra le

aspettative della clientela e la Qualità erogata, il SERQUAL. In seguito Parasuraman, Berry e

Zeithaml (1991) apportarono alcune leggere modifiche alla scala di misura cambiando due

domande, modificando la struttura di altre e modificando la formulazione delle misure

dell'aspettativa in modo da chiedere di "cosa dovrebbe fornire un servizio eccellente" invece che

di "cosa le aziende del settore dovrebbero fornire".

Con la formulazione usata in precedenza, infatti, molte risposte si concentravano nei valori più

alti della scala, rendendo difficile la distinzione tra gli aspetti più importanti da quelli meno

importanti.

Negli anni successivi il modello Servqual è stato contestato perché ritenuto inadatto a misurare

determinati servizi. Ad esempio non si può parlare di un servizio religioso che dispone di

attrezzature moderne, di un aspetto ordinato dei dipendenti in un contesto accademico o di

fornitori di servizi erotici che tengono una banca dati dei clienti precisa e aggiornata.

La personalizzazione dello strumento di misura appare perciò indispensabile per una sua

applicazione in ambiti diversi e, sebbene Parasuraman, Zeithaml e Berry siano d'accordo, i

cambiamenti necessari potrebbero essere così rilevanti da indebolire l'idea che si tratti di uno

strumento generalizzabile a tutte le attività dei servizi.

Un lavoro successivo di Cronin e Taylor (1992) provò poi a combinare il gap descritto dai tre

studiosi come la differenza tra la Qualità attesa e la Qualità percepita in un'unica misura della

performance giudicata in base alle percezioni della prestazione. Il loro modello, basato su

Servqual, prese il nome di SERVPERF . Parasuraman, Zeithaml e Berry nel 1994 furono

d'accordo nel ritenere che la misura delle sole percezioni potesse fornire previsioni migliori ma

continuarono ad attribuire un alto valore diagnostico e concettuale alla misurazione separata

dalle aspettative. Il fondamento teorico di questo modello è basato sulla considerazione delle

sole percezioni in quanto i suoi teorici affermano che le aspettative di fatto non esistono o sono

marginali poiché ciò che conta è la percezione. L'idee alla base dell'approccio Servperf:

23

1. alla prima fruizione del servizio l'atteggiamento iniziale del cliente è funzione delle

aspettative, così come definite nel modello SERVQUAL.

2. alla seconda erogazione del servizio l'atteggiamento iniziale del cliente è funzione delle

aspettative e della precedente percezione.

3. iterando tale ragionamento alla ennesima fruizione, il cliente avrà un atteggiamento iniziale

che sarà funzione di tutte le precedenti percezioni e l'influenza delle attese sarà ininfluente o

comunque di importanza trascurabile la logica è la stessa: somma delle percezioni e somma

delle percezioni pesate

Nella trattazione della CS, non si può trascurare il modello di Kano, una teoria sviluppata nel

1980 dal professor Noriaki Kano che classifica le preferenze dei clienti in alcune categorie di

fattori :

• di base. Sono le caratteristiche che il cliente considera come implicite, scontate e che

generano insoddisfazione quando mancano; sono questi fattori che hanno il peso

maggiore poiché vanno sempre e comunque rispettati dall’azienda, pur non portando ad

una soddisfazione vera e propria, una loro mancanza nel prodotto o nel servizio genera

insoddisfazione, spesso molto grave. Rappresentano una specie di condizione

indispensabile, ma non sufficiente al conseguimento dell’elevato grado di soddisfazione

dei clienti. In altre parole, se essi non sono adeguati, il cliente resterà insoddisfatto; al

contrario, se essi sono appropriati, non necessariamente conferiranno da soli una

soddisfazione elevata;

• di eccitamento. Sono le caratteristiche attrattive che provocano soddisfazione se fornite

ma non generano insoddisfazione se non vengono fornite.

Sono i fattori che sorprendono il cliente generando piacere e permettendo all'azienda che

li fornisce di distinguersi rispetto ai competitors, anche detti di “delightment”, che

“deliziano e dilettano” il cliente, sono quelli che spingono significativamente la

soddisfazione verso gradi più alti ed agiscono positivamente sulla tendenza alla fedeltà o

alla selezione dei fornitori. In presenza di fattori di base e prestazionali adeguati, fattori

di “delightment” positivi sorprendono piacevolmente il cliente e ne incrementano

notevolmente la sua soddisfazione complessiva. Quest’ultima classe di fattori è quella

che, per Kano, determina la creazione della “attractive quality”.

• di performance. Sono fattori legati ad una singola performance e generano

soddisfazione o insoddisfazione a seconda che questa performance sia alta o bassa.

Solitamente questi fattori sono legati a specifiche esigenze o bisogni dei clienti che

vengono esplicitate in modo chiaro. La loro determinazione avviene principalmente

24

attraverso indagini di mercato opportunamente svolte. Sono legati alla performance del

prodotto/servizio, incidono in modo direttamente proporzionale sulla soddisfazione della

clientela, pur con un’influenza contenuta. In altri termini, se essi sono adeguati,

determineranno un aumento della soddisfazione, a condizione sempre che vi sia anche

un’adeguatezza dei fattori di base.

• attributi indifferenti. Sono caratteristiche che il cliente non valuta perché non lo

interessano.

2.4. I modelli Statistici per la misurazione della Customer Satisfaction.

In generale, mentre la qualità dei prodotti/servizi può essere intesa sia in modo oggettivo (vale a

dire, come conformità alle specifiche di progettazione) che in modo soggettivo (cioè, come

capacità di soddisfare le esigenze dei consumatori), la customer satisfaction può essere misurata

solo in modo soggettivo. Secondo Cronin e Taylor , in riferimento alla qualità nei servizi, la CS

è un antecedente della qualità di servizio percepita. Inoltre, mentre la percezione della qualità

dell’offerta aziendale si forma nel lungo termine, la CS viene espressa su un singolo

prodotto/servizio. La distinzione tra CS e qualità, elaborata soprattutto a livello teorico,

comporta per l’azienda la necessità sia di soddisfare pienamente il cliente, sia di realizzare il

massimo grado di qualità percepita .

Secondo uno studio sperimentale, teorizzato in un modello esplicativo meglio noto come

modello della “Attractive Quality” o “Modello di Kano” , dal nome del suo autore, è stato

evidenziato che gli elementi costituenti la soddisfazione possono essere catalogati secondo una

gerarchia, con accentuate e importanti conseguenze sulla progettazione e produzione del

prodotto/servizio.

Il tema del “soddisfacimento del cliente”, segnala un allargamento degli ambiti disciplinari

coinvolti, includendo oltre al Marketing, l’Economia aziendale in modo allargato, la Sociologia,

l’Economia dei mercati, e, più decisamente la Statistica. È opportuno, inoltre, segnalare che nella

letteratura sul soddisfacimento del cliente il discorso verte quasi esclusivamente sulla qualità

come è valutata da singoli o piccoli consumatori di beni o servizi, mentre viene praticamente

ignorato il grande cliente interessato a grandi forniture ripetute nel tempo .

L’obiettivo di definire uno “standard” di valutazione, indipendente dal particolare contesto di

applicazione, ha determinato la nascita, in letteratura, di numerose e diversificate metodologie

per la valutazione della qualità dei servizi. Una prima distinzione va operata tra sistemi di

misurazione:

25

� indiretta si riferiscono a tutte le tecniche che comportano

il diretto coinvolgimento del cliente, al quale viene chiesto di esprimere un giudizio sul

proprio livello di soddisfazione nei confronti del prodotto e/o servizio fornito; tali sistemi se,

da una parte, sono tutti accomunati dall’utilizzo di un questionario appositamente

strutturato, dall’altra, possono differenziarsi in base ad alcuni aspetti metodologici (campo

d’indagine, metodo di rilevazione, frequenza di rilevazione, campionamento, ecc.);

� diretta consentono di ottenere una misura del livello di soddisfazione del cliente tramite la

raccolta e l’analisi di informazioni ottenute indirettamente, per esempio, attraverso la

gestione dei reclami o le impressioni del personale di contatto.

I modelli di misurazione ed interpretazione della Customer Satisfaction possono essere

convenientemente suddivisi attraverso la seguente macro-classificazione: 1) Modelli diretti

formativi o compositivi; 2) Modelli diretti esplicativi o decompositivi; 3) Modelli Strutturali; 4)

Modelli a reti Bayesiane. Di seguito saranno presentati i primi, gli altri saranno descritti in

allegato.

Nei modelli diretti formativi o compositivi , si considera il metodo fondato sulla definizione

diretta della misura di CS globale, come media ponderata di indicatori di C S marginali, attinenti

a dimensioni specifiche del prodotto servizio, si considerino in particolare il Servqual, Servperf.

Tali modelli a fronte di una forte semplicità applicativa ed interpretativa presentano

l’inconveniente di non dare un’autonomia sperimentale al soddisfacimento o alla valutazione

complessiva, di fatto quest’ultima viene definito attraverso una sintesi, al quanto arbitraria, delle

valutazioni attinenti le varie dimensioni.

La base conoscitiva del Servqual di Parasuraman, Zeithaml e Berry verte su uno studio

multisettoriale a largo raggio che, condotto dagli autori alla fine degli anni ‘80, ha evidenziato

quali fattori orientassero e determinassero nei clienti le valutazioni sulla qualità dei servizi. Tale

studio, è stato articolato essenzialmente in due indagini esplorative :

� la prima è consistita in interviste ai dirigenti di quattro aziende note a livello nazionale,

rappresentative di quattro differenti categorie di servizi: servizi bancari per il settore

pubblico, carte di credito, intermediazione di titoli finanziari, riparazione e manutenzione di

beni durevoli;

la seconda è consistita in interviste a dodici focus group di clienti, tre per ognuna delle quattro

categorie analizzate nell’indagine precedente, che fossero attuali o recenti utilizzatori dei servizi

in esame. Dapprima è stato definito un modello concettuale, noto come “Modello dei Gap” ,

basato sulla convinzione che la qualità del servizio, così come percepita dai clienti, può essere

definita come il grado di discrepanza (gap) tra le aspettative dei clienti e le loro percezioni

(vedere Figura A).

26

Figura A: “Modello concettuale del sistema Servqual”.

↓

Gap 5

↑

Cliente

Fornitore/ ↑

Erogatore ↔

Gap 3 Gap 4

Gap 1 ↑

Gap 2

Adattata da Zeithaml V.A., Parasuraman A., Berry L.L. , Servire Qualità. Milano, Mc Graw-Hill, 1991.

La qualità attesa, il livello atteso di soddisfazione viene definita con il Passaparola (vai in quella

scuola/ospedale perché mi sono trovato bene) oppure per esigenze personali uno ha bisogno di

andare in una certa sede per problemi logistici ecc. Tutti questi (passaparola, esigenze personali,

esperienze passate) determinano la qualità attesa. Quindi vediamo che è multidimensionale il

meccanismo che determina la soddisfazione sulla qualità attesa. A questo punto questa qualità

attesa si incontra con l’esperienza del fornitore, c’è una qualità percepita nel contatto che c’è tra

cliente e fornitore, utente e servizio che condiziona la qualità realizzata, perché uno può

percepire, intuire una qualità dell’aspetto ampio, che c’è una professionalità, una competenza,

che ci sono delle performances, e la può percepire in un certo modo, però poi la deve realizzare

nel momento che si attiva il rapporto utente/servizio realizza e a questo punto la definisce, quindi

Comunicazione tramite passa

parola

Esigenze personali

Esperienza passata

SERVIZIO (Qualità) ATTESO

PERCEZIONI (Qualità percepita) SUL SERVIZIO

PRESTAZIONI EFFETTIVE

(Qualità realizzata)

SPECIFICHE DI QUALITA’ DEL

SERVIZIO (Qualità progettata)

PERCEZIONE DA PARTE DEI DIRIGENTI DELLE

ASPETTATIVE DEI CLIENTI (Qualità attesa ipotizzata)

COMUNICAZIONI ESTERNE VERSO I

CLIENTI

27

i legami sono molto stretti tra di loro perché c’è una qualità appunto attesa, una percepita da

alcuni elementi, una realizzazione è migliore/peggiore allora la definisce ed a questo punto si

riattiva il processo della qualità attesa cioè il livello di attesa cambia, può crescere o può

diminuire. E’ chiaro che ci sono tutta una serie di fattori che in questo meccanismo intervengono

sia nel costruire questa qualità attesa sia anche nel trasmettere da parte del fornitore di servizi

tutta una serie di stimoli per far crescere la qualità percepita ma poi realizzata alla fine del

processo. Durante il percorso del servizio si rende conto che questi punti indicano come ci sono

dei salti (gap=divario) cioè a livello personale il soggetto ha una ipotesi di qualità, nel percorso

riconfigura, deve adattarsi a questa qualità sulla base dell’esperienza che sta facendo e

ridefinisce questa qualità, quindi è un processo continuo. Fondamentalmente si creano delle

divergenze all’interno del percorso personale che definisce le aspettative. Cioè si deve capire è

che la definizione delle aspettative è un processo che nasce da un insieme di fattori e che non è

stabile e si costruisce nel tempo sulla base delle esperienze pregresse.

Si propone quindi un modello completo in grado di presidiare tutte le fasi che determinano la

soddisfazione dei clienti. Il modello individua cinque sottosistemi principali che possono così

essere definiti:

• Qualità prevista: il riferimento è il cliente e l'obiettivo primario è individuare che cosa

egli desideri, quali sono i bisogni impliciti, espliciti e latenti, gli elementi di valutazione e

di giudizio sulla Qualità del servizio.

• Qualità progettata: il riferimento si sposta all'interno dell'amministrazione. L'obiettivo è

di individuare che cosa si vuole dare al cliente e come. Per questo si individuano le

tipologie di clienti, i target, gli standard operativi da assicurare, si progettano le

caratteristiche del sistema organizzativo e del sistema di erogazione del servizio. In

questo sotto-sistema è compresa anche la Qualità promessa che incide sul livello delle

attese: è perciò necessario porre attenzione a non promettere ciò che poi non si può

realizzare. In molti casi gli standard definiti in questa fase vengono riportati nelle carte

dei servizi e definiscono gli impegni che l'azienda assume nei confronti dei clienti.

• Qualità prestata: guarda ancora all'interno dell'organizzazione e il riferimento sono i

processi. La finalità principale è quella di presidiare sistematicamente le prestazioni del

sistema di erogazione del servizio per verificare che cosa l'amministrazione eroghi

realmente, in rapporto agli standard definiti.

• Qualità percepita: il riferimento è di nuovo il cliente, le sue percezioni e valutazioni sul

servizio ricevuto, il suo grado di soddisfazione a livello globale e di ogni fattore di

qualità o singolo elemento del sistema di erogazione. Questo momento completa la

28

valutazione della Qualità prestata con il riscontro degli elementi del servizio non

standardizzabili e di difficile valutazione interna.

• Qualità paragonata: il riferimento è posto verso altre strutture che erogano gli stessi

servizi o verso altri enti con l'obiettivo di verificare come e dove la Qualità si differenzia.

La CS esprime il livello di sovrapposizione tra Qualità percepita e Qualità prevista. Gli eventuali

scostamenti (gap) esprimono i livelli di non Qualità.

Tale divario o gap esterno tra qualità attesa e percepita (gap 5), misura il grado di soddisfazione

del cliente nei confronti del servizio erogato dall’azienda; esso può essere scomposto in altri

quattro scostamenti interni all’azienda stessa:

� gap 1: differenza tra le aspettative dei clienti e le percezioni del management su tali

aspettative. Esso è attribuibile soprattutto alla carenza ed alla inesattezza delle

informazioni esterne (ottenute, ad esempio, da ricerche di mercato), e delle informazioni

interne (relative, ad esempio, alle comunicazioni tra front line e management);

� gap 2: differenza tra le percezioni che i dirigenti hanno delle aspettative del consumatore

e le specifiche di qualità del servizio. Tale scostamento può essere legato ad una grande

varietà di fattori quali: la scarsa specializzazione del personale, le fluttuazioni della

domanda, un impegno inadeguato da parte del management per la qualità, ecc.;

� gap 3: differenza tra il servizio effettivamente erogato e le specifiche di qualità

prefissate;

� gap 4: differenza tra il servizio promesso, definito attraverso le comunicazioni esterne ai

clienti, e quello effettivamente erogato.

I risultati della seconda indagine esplorativa hanno consentito, in primo luogo, l’individuazione

dei fattori chiave che determinano le aspettative dei clienti, quali:

a)le comunicazioni tramite passaparola che si trasmettono da un consumatore all’altro; b) le

esperienze personali dei clienti; c) le esperienze passate nell’uso del servizio; d) le

comunicazioni esterne da parte dei fornitori.

In secondo luogo, hanno portato all’individuazione dei criteri utilizzati dai clienti nel giudicare la

qualità del servizio. Alla luce di queste considerazioni, le cinque dimensioni chiave della qualità

risultano essere:

� Aspetti tangibili: aspetto delle strutture fisiche, dell’attrezzatura, del personale e degli

strumenti di comunicazione; alcune esemplificazioni

1. L’ufficio visitato dispone di attrezzature moderne.

2. Le strutture fisiche sono gradevoli a vedersi.

3. I dipendenti sono vestiti con cura.

29

4 Le attrezzature sono idonee per il tipo di servizio erogato.

� Affidabilità : capacità di presentare il servizio promesso in modo affidabile e preciso, come:

1. Servizio promesso eseguito nel tempo stabilito.

2. Mostrano sincero interesse nel risolvere i problemi.

3. Il servizio offerto é affidabile.

4. Migliorano il servizio nel tempo promesso.

5. Custodiscono le pratiche accuratamente.

� Capacità di risposta: volontà di aiutare i clienti e di fornire prontamente il servizio:

1. Dicono esattamente quando il servizio sarà prestato.

2. Danno un servizio immediato.

3. Sono sempre disposti ad aiutare gli utenti.

4. Non sono mai troppo impegnati per rispondere alle vostre richieste.

� Capacità di rassicurazione: competenza e cortesia dei dipendenti e loro capacità di

ispirare fiducia e sicurezza, come:

1. Infondono fiducia agli utenti.

2. Gli utenti provano sicurezza nelle transazioni.

3. Sono molto cortesi verso gli utenti.

4. Sono preparati a rispondere alle domande.

� Empatia: assistenza premurosa ed individualizzata che l’azienda presta ai singoli clienti. Danno attenzione individualizzata.

1. Comprendono le specifiche necessità degli utenti.

2. I rapporti con gli utenti sono gradevoli.

3. Gli impiegati sono bene informati.

4. Sono competenti .

Le indagini esplorative hanno condotto allo sviluppo del Servqual quale strumento per la

misurazione sistematica della qualità del servizio, ossia del gap 5 (Figura A).

Il processo di misurazione si svolge somministrando un questionario suddiviso in tre sezioni che,

valutando sia le aspettative (prima sezione) sia le percezioni (terza sezione) del cliente nei

confronti del servizio ricevuto, consente di misurare la soddisfazione, anche attraverso i pesi

assegnati all’importanza (seconda sezione) attribuita dall’intervistato alle diverse dimensioni.

Nella sua struttura originaria, il Servqual prevedeva 10 dimensioni della qualità del servizio:

Aspetti tangibili, Affidabilità, Capacità di risposta, Competenza, Cortesia, Credibilità, Sicurezza,

Accesso, Comunicazione, Comprensione del cliente .

30

Nella prima sezione, mediante 22 domande, si vogliono conoscere le aspettative dei clienti,

intese non come semplice previsione del servizio e/o prodotto offerto dall’azienda in questione,

ma come livello “quantitativo” di assolvimento dei vari aspetti del servizio e/o prodotto fornito

da una generica azienda, al di sotto del quale si avrebbe insoddisfazione.

Nella terza, dedicata alle percezioni, si chiede di esprimere un giudizio sul prodotto e/o servizio

offerto dall’azienda (per la quale viene fatta l’indagine), rispondendo a 22 domande, relative ai

corrispondenti aspetti del servizio e/o prodotto analizzati nel caso delle aspettative.

Formalmente il modello SERVQUAL misura la differenza tra percezioni ed attese mediata

dall'effetto dei pesi dall'importanza assegnata ad ogni dimensione secondo la formula

SQ = Σi( Pi - Ai ) SQp = Σi( Pi - Ai ) pi

(Pi - Ai) = percezione meno aspettative; pi = pesi assegnati a ciascuno degli aspetti.

La somma degli scarti dati dalle percezioni meno le aspettative entrambe le formule misurano il

gap, la differenza tra percezione e aspettativa, tra esperienza e aspettativa. La seconda considera

il peso assegnato ai 5 aspetti.

Il questionario, infine, presenta un’altra sezione, la seconda, atta a verificare il giudizio dei

clienti sull’importanza relativa delle cinque dimensioni della qualità del servizio erogato.

Il livello complessivo di soddisfazione dei clienti si ottiene mediante il calcolo del “Punteggio

Servqual Globale” , un valore numerico che indica lo scostamento esistente tra la percezione che

l’utente ha del servizio e le sue aspettative. Si propone quindi un modello completo in grado di

presidiare tutte le fasi che determinano la soddisfazione dei cittadini.

Nella PA la CS offre i seguenti punti di controllo:

• Scostamento tra i bisogni del cittadino ed il punto di vista del vertice dell’amministrazione.

Una causa che può penalizzare la soddisfazione finale del cittadino è dovuta al fatto che i bisogni

e le attese non sono ben compresi dall’amministrazione oppure viene assegnato ai bisogni un

ordine di priorità diversa dal management pubblico e dal cittadino.

• Scostamento tra le attese del cittadino e gli standard di prestazione definiti.

Una seconda causa che può incidere sulla soddisfazione finale del cittadino è dovuta al

disallineamento tra le attese e gli standard definiti su un bisogno pur correttamente colto. Ad

esempio l’amministrazione ha colto che i tempi di risposta per una concessione edilizia sono un

bisogno importante ma assegna uno standard sbagliato, 40 giorni mentre il cittadino pensa di

ottenerla in 20.

Esaminando i vari punteggi, un’azienda può non solo valutare la qualità globale del servizio

com’è percepita dai clienti, ma individuare anche le dimensioni chiave e gli aspetti di tali

dimensioni sui quali si dovrebbero concentrare gli sforzi di miglioramento delle percezioni.

31

I risultati ottenuti mediante il Metodo SERVQUAL possono essere utilizzati per diversi altri

scopi: confrontare aspettative e percezioni dei clienti nel corso del tempo, confrontare i punteggi

riportati dalla propria azienda con quelli della concorrenza, esaminare i segmenti della clientela

con diverse percezioni della Qualità, valutare le percezioni sulla Qualità dei clienti interni.

2.5. I limiti del Serqual

Tali modelli sono costruiti per la rilevazione della soddisfazione dei clienti di servizi non

specifici, hanno un aspetto più generale e quindi possono essere appropriati per un servizio in un

determinato settore , può essere inadeguato per un altro,

� Gli item risultano abbastanza complessi e di non semplice comprensione, in quanto sono

tesi a valutare prima le dimensioni latenti, e successivamente la soddisfazione come

sintesi delle dimensioni stesse.

� In generale i problemi associati al Servqual sono:

� l’ambiguità dell’interpretazione delle aspettative

� l’instabilità delle dimensioni,

� l’inaffidabilità del punteggio differenziale.

� Le dimensioni non possono costituire uno schema generale applicabile a tutti i settori

TEAS, nel 1993, ha proposto il modello Normed Quality (NQ), al fine di precisare meglio il

significato della componente delle aspettative . Queste, infatti, possono essere interpretate dal

cliente in vari modi: a livello ideale, prevedendo per ciascun attributo il livello massimo

assoluto, oppure l’ideale realizzabile considerato relativamente alle particolari condizioni in cui

il servizio può essere erogato. Risponde alla dicotomia tra aspettative ideali Ai (la perfezione) e

invece le aspettative realizzabili Ae.

Wk Σi[( Pkij - Aikij ) - ( Aekij - Aikij )]/ Ik

Wk: è il peso che viene assegnato ad ogni singolo servizio

percezione della domanda attesa meno la attesa ideale - attesa realizzabili meno attesa ideale,

tutto diviso il peso assegnato.

Nel 1991, Schvaneveldt, Enkawa e Miyikawa hanno elaborato il Two-Way Model.

L’intervistato valuta le numerose caratteristiche del servizio sotto due aspetti: uno “oggettivo”

(con riferimento ad alcuni attributi della qualità) ed uno “soggettivo” (che implica la

soddisfazione o l’insoddisfazione per il servizio ricevuto). Fondamento teorico: qui non è una

teoria del gap, dello scatto. I fattori latenti di valutazione: aspetti "oggettivi" (presenza/assenza di

attributi della qualità) e "soggettivi" (giudizio di merito che ne deriva).

Lo strumento del Qualitometro, proposto nel 1996 da Franceschini e Rossetto, nasce con

l’obiettivo di effettuare delle valutazioni ed un controllo “in linea” della qualità di un servizio,

nel senso di un monitoraggio nel tempo dell’andamento del differenziale tra Qualità attesa e

32

percepita _Q . Fondamento teorico: si misurano le attese e le percezioni in momenti separati. Un

questionario con coppie di domande relative ai due aspetti permette di classificare le risposte

date dai clienti e valutare il servizio offerto.Tra gli aspetti interessanti di questa metodologia vi è

quello di poter eseguire separatamente le “misure” della Qualità attesa Qa e di quella percepita

Qp senza pericolo di inquinamenti reciproci. La prima è rilevata ex-ante la fruizione del servizio,

la seconda, sullo stesso questionario, ex-post, al contrario di tutte le altre metodologie finora

proposte, che richiedono una valutazione contemporanea ex-post sia delle attese che delle

percezioni.

Le dimensioni della qualità del servizio utilizzate nel Qualitometro sono quelle individuate nel

modello SERVQUAL.

La Figura B riporta in maniera sintetica le caratteristiche peculiari degli strumenti analizzati,

mostrando i punti di affinità e le differenze sostanziali che li contraddistinguono.

Una differenza di rilievo riguarda il numero di enunciati che vengono sottoposti agli intervistati.

Si passa da un minimo di 8 + 8 domande (8 per la valutazione delle attese e 8 per le percezioni)

per il Qualitometro, ad un massimo di 10 + 10 + 10 +10 + 10 domande richieste dal metodo NQ.

Determinare il numero di enunciati da inserire in un questionario è estremamente delicato,

perché, se è vero che un numero maggiore di enunciati consente di disporre di più informazioni,

è altrettanto vero che un numero troppo eccessivo stimola gli effetti di idiosincrasia e di

stanchezza nella compilazione da parte degli intervistati, abbassando il livello di coinvolgimento

e, quindi, l’attendibilità dell’informazione rilasciata.

2.6. Alcune dimensioni logiche, strategiche ed operative della rilevazione e misurazione

della CS.

“Uno dei momenti più critici, per il successo di un’indagine di customer satisfaction, è la fase

iniziale, e soprattutto il momento in cui si stabiliscono gli obiettivi, se possibile in modo

definitivo. E’ di fondamentale importanza avere le idee molto chiare sugli obiettivi(e la loro

condivisione con i soggetti coinvolti nella sua realizzazione) dell’indagine e interrogarsi a

fondo per identificare, nei minimi dettagli, i traguardi conoscitivi a cui si vuole giungere.

L’individuazione di questi obiettivi deve essere oculata e precisa: ogni obiettivo si traduce in

uncosto e ciò vale sia nel caso che l’indagine venga svolta all’interno dell’ente erogatore del

servizio, sia nel caso intervenga un’organizzazione esterna” (Dipartimento della Funzione

Pubblica, 2003:32).

33

Tabella B: confronto di alcuni metodi per la valutazione qualità del servizio (Ripreso da

Franceschini e Rossetto, 97)

metodologie SERQUAL

Revisionato

Parasuramm

Zeithaml Berry

( 1991)

TWO-WAY

Schvaneveldt Enkawa

Miyakawa (1991)

SERPERF

Croin Taylor

( 1992)

NORMED

QUALITY

Teas (1993)

QUALITOMETRO

Franceschini

Rossetto (1996)

Fondamento

teorico alla base

del metodo

Teoria del Gap:

differenza tra

percezioni ed attese

mediata dall’effetto

dei pesi

dell’importanza

assegnata ad ogni

dimensione

I fattori latenti di

valutazione sono

suddivisi in : “

oggettivi” ( attributi

della qualità) e “

soggettivi” (livelli di

soddisfazione

Si considerano le

sole percezioni

senza la

componente delle

attese e senza i pesi

dell’importanza

Il problema delle

attese si distingue

in attesa ideale I

ed attesa

realizzabile A

Si misurano le attese

e le percezioni in

momenti separati .

Tecniche MCDA

Raccolta dati

caratteristiche del

campione

Clienti di

compagnie

telefoniche , due

assicurazioni due

banche

Banche , lavanderie,

supermercati

Due banche , due

aziende di controllo

antinquinamento ,

due lavanderie , due

fast food

Tre grandi catene

di supermercati

Utenti del servizio

biblioteca del

dipartimento

DISPEA

N. di enunciati (

attese+ percezioni)

22 + 22 Non esplicitato 22 10+10+10+10+10 8+8

Scale per le

risposte

Semantica

differenziale a 7

punti

Semantica a 5 punti Semantica

differenziale a 7

punti

Semantica

differenziale a 7

punti

Comparativa a 7

punti

Importanza delle

dimensioni

Valutazione pesi a

somma costante

Non richiesto Valutazione dei pesi

a somma costante

Valutazione pesi a

somma costante

Comparativa a 7

punti

Modalità di

consegma del

questionario

Postale Non precisato postale Colloquio Attese prima della

fruizione del

aservizio

Livello di

intrusione nei

confronti del

misurando

Alto Medio Alto Alto Basso

Effetto di

idiosincrasia

Alto Medio medio Alto Basso

Tipo di pre-

elaborazione dei

dati

Scalarizzazione Scalarizzazione Scalarizzazione Scalarizzazione Scalarizzazione

Analisi dei dati Analisi fattoriale

seguita con

rotazione obbliqua

Analisi fattoriale Analisi fattoriale

seguita con

rotazione obliqua

Analisi fattoriale

seguita con

rotazione obliqua

Metodi di MCDA

carte di controllo di

tipo “p”

Affidabilità

(coefficiente di

Cronbach)

Da 0,8 a 0,93 Non esplicitato Da 0,63 a 0,98 Calcolati altri

coefficienti di

validità ed

abbidabilità

Calcolati altri

coefficienti di

validità ed

abbidabilità

Numero delle

dimensioni

Cinque : aspetto

affidabilità ,

capacità di risposta

, capacità di

rassicurazione ,

empatia

Cinque : prestazione ,

sicurezza,completezza,

facilità di utilizzo ,

emotività ambiente

Cinque : aspetto

affidabilità ,

capacità di risposta ,

capacità di

rassicurazione ,

empatia

Cinque : aspetto

affidabilità ,

capacità di risposta

, capacità di

rassicurazione ,

empatia

Cinque : aspetto

affidabilità , capacità

di risposta , capacità

di rassicurazione ,

empatia

34

Due sono i momenti che si possono si possono individuare in questa fase: 1. La costruzione

dell’albero della qualità; 2. La scelta delle modalità di rilevazione. Nella preparazione

dell’indagine verranno individuati i fattori di qualità del servizio che si vuole analizzare, gli

indicatori con cui si vogliono misurare e gli standard promessi dall’azienda. Per costruire il set

dei fattori di qualità (o albero della qualità) è utile partire da un’osservazione diretta della realtà

e verificare, attraverso la letteratura disponibile e le esperienze realizzate, che nessun aspetto è

stato trascurato; solo così sarà possibile realizzare un set di fattori di qualità adatto di volta in

volta ai propri obiettivi. Non va trascurata l’esigenza che ogni azienda ha di disporre di

informazioni confrontabili nel tempo e nello spazio e, pertanto, l’opportunità di mantenere il più

possibile stabili gli aspetti del servizio già rilevati, sia rispetto alla stessa realtà di servizio

(tempo) che a servizi analoghi (spazio). Una volta declinate le dimensioni e le variabili che si

vogliono analizzare (fattori e indicatori) si definisce la modalità di rilevazione attraverso cui si

chiederà agli utenti di esprimere il proprio grado di soddisfazione. Gli approcci e le scelte in

proposito possono essere diverse:

i)indagini quantitative e/o qualitative,

ii) uno o più strumenti di rilevazione.

Poiché le informazioni che vengono dal campo non sono esaustive della complessità del

fenomeno, l’indagine qualitativa consente, soprattutto in via preliminare di:

• individuare le principali caratteristiche del servizio preso in esame e raggrupparle per

segmenti;

• raccogliere spunti e favorire una stesura del questionario il più efficace possibile

(assumendo una posizione obiettiva, non legata alla propria personalità) adottando il

linguaggio dell’utente

• individuare elementi conoscitivi per impostare correttamente il piano di campionamento.

Con le indagini quantitative invece, è possibile verificare su grandi numeri la validità di ciò che

è emerso nei piccoli gruppi dell’indagine qualitativa.

Esistono altre tecniche di rilevazione statistica alternative per ottenere informazioni sulla

soddisfazione del cliente: focus group, panel di clienti, analisi dei reclami. Attraverso tali

metodologie l’ente potrà misurare, e verificare, il grado di corrispondenza tra il servizio erogato

e le aspettative della clientela, evidenziando i punti di forza (quelli che contribuiscono alla

35

creazione del vantaggio competitivo dell’azienda) e le criticità (quelli che creano la maggiore

insoddisfazione nel servizio ricevuto) così come sono percepiti dal cliente.

I dati che si raccolgono possono essere:

Soggettivi, cioè conoscibili solo dall’individuo attraverso un processo di introspezione e/o

Oggettivi, cioè dati definibili e osservabili anche da altro individuo. La costruzione dello

strumento utile all’accertamento e registrazione delle risposte meglio noto come

il questionario contempla le seguenti dimensioni: a)la struttura; b)la formulazione delle

domande ; c)la verifica . Il questionario deve essere strutturato in modo da far ripercorrere ai

clienti le diverse fasi del processo di distribuzione dei servizi.

Il questionario o supporto per la rilevazione deve, per ciascun attributo del servizio, permettere la

completa rilevazione delle aspettative e della percezione di qualità e quindi prevedere la

rilevazione di dimensioni o caratteristiche che sono importanti per il cliente e particolarmente

utili nell’analisi delle cause di insoddisfazione.

Nella costruzione del questionario si dovranno e formulare domande in grado di rilevare le attese

dei clienti. Una tecnica adottata è quella di chiedere al cliente un giudizio di importanza sui

diversi attributi del servizio i quali saranno sicuramente diversi in funzione delle esigenze delle

differenti categorie dei utenza. Esso proseguirà rilevando il giudizio di percezione del cliente su

tutti gli attributi individuati, ciò permetterà di avere una misura del gap di qualità riconosciuto

dal cliente.

Il questionario può essere molto sintetico ed indirizzato a raccogliere poche informazioni

particolareggiato nella ricerca di informazioni dettagliate su tutti gli aspetti del processo e/o della

clientela molto particolareggiato in riferimento ad un’unica fase del processo.

La formulazione delle domande può essere di due tipi:

1. a risposta aperta: in questo caso e’ necessario che il soggetto sia fortemente motivato a

rispondere e che sia in grado di verbalizzare ciò che pensa, serve ad avere informazioni

ampie su ciò che e’ importante per l’intervistato. Questo tipo di domanda e’ molto usata

nelle ricerche preliminari.

2. a risposta chiusa: questa modalità serve a valutare la frequenza di un fenomeno già

definito in via preliminare ed a conoscere la sua importanza per il cliente. Ha il vantaggio

di un minore sforzo cognitivo dell’intervistato, ha lo svantaggio di non poter dare lunghe

liste di alternative. Questo tipo di domanda e’ utilizzata quando si posseggono molti dati

empirici; c’e’, inoltre, il vantaggio della facilità di codifica.

La fase di preparazione del questionario da somministrare all’utenza richiede molta cura e

professionalità, in quanto, la chiarezza nella formulazione delle domande condiziona,

36

inevitabilmente, le risposte; è, pertanto, indispensabile procedere ad un collaudo del questionario

per testare la sua comprensibilità da parte del cliente e la validità delle risposte che essi

forniscono.

Infine l’individuazione di un campione statisticamente significativo su cui condurre l’indagine è

l’altro elemento chiave per cogliere dalla stessa indicazioni significative ai fini del

miglioramento dei processi realizzati e della qualità dei servizi erogati.

Indubbiamente, le decisioni circa la numerosità del campione sono condizionate della

disponibilità di risorse economiche da destinare all’indagine.

2.6.1. I consigli della direttiva del Ministero della Funzione Pubblica del 3/2004.

Dalla Direttiva del marzo 2004, i suggerimenti per garantire la buona riuscita dell’indagine

"Per garantire la buona riuscita dell’indagine occorre adottare alcuni accorgimenti operativi che

non assumono valore prescrittivo ma che vengono qui indicati quali linee-guida e consigli pratici

per le amministrazioni.

a. Seguire un percorso corretto

b. Definire il ruolo degli attori coinvolti

c. Curare la comunicazione interna ed esterna

d. Gestire al meglio l’eventuale ricorso a consulenti esterni

e. Raccordare le rilevazioni ai processi decisionali e ai sistemi gestionali

f. Prevedere la continuità delle rilevazioni" (Punto 4. III della Direttiva).

3.1. Alcune regole pratiche per la realizzazione di un’indagine basata sulle

opinioni/percezioni

• Il campione da sottoporre a intervista dipende dalla dimensione della popolazione di

riferimento e dalla disponibilità di risorse economiche e di tempo a disposizione.

• Una buona regola pratica è che per una popolazione che può essere considerata infinita

(migliaia di unità), un campione significativo è costituito da almeno il 3% della

popolazione.

• Il test del questionario va effettuato almeno sul 10% del campione

• Definire la dimensione del campione di riferimento. Nel caso di popolazione di

riferimento limitata, è opportuno somministrare il questionario all'intera popolazione.

• Procedere, ove necessario ad una stratificazione del campione.

37

• Illustrare sinteticamente, ma in modo chiaro, le finalità del questionario stesso.

• Limitare il numero delle domande ad un massimo di 15. Un numero eccessivo di

domande genera risposte affrettate ed imprecise ed un elevato numero di mancate

risposte.

• Focalizzare le domande su un numero limitato di fattori da analizzare. Caratteristiche

rilevanti del soggetto intervistato più due o tre aspetti chiave da valutare.

• Strutturare il questionario per blocchi logici in cui vengono analizzati separatamente tali

fattori.

• Limitare il numero di domande aperte (che richiedono una risposta descrittiva). Tali

informazioni, benché spesso più ricche ed interessanti, risultano, infatti, di difficile

elaborazione.

• Nel caso in cui si richieda di esprimere la propria opinione tramite un voto si tenga

presente che scale composte da un numero pari di valori (ad esempio da 1 a 4)

costringono l'intervistato a prendere una posizione netta (favorevole o sfavorevole), scale

composte da un numero dispari di valori (ad esempio da 1 a 5) favoriscono la tendenza a

scegliere il valore centrale.

• Valutare accuratamente l'opportunità di rendere il questionario anonimo.

• Se il questionario deve essere sottoposto ad un campione stratificato, è opportuno

riportare sullo stesso alcune domande che permettano di individuare lo strato della

popolazione cui il soggetto intervistato appartiene.

Sarà, così, possibile procedere all’analisi delle informazioni raccolte e darne un’interpretazione

coerente con gli obiettivi dell’indagine. Inoltre, “in seguito all’elaborazione dei dati è possibile

quantificare gli elementi salienti della rilevazione costituiti da:

• distribuzione degli utenti per i diversi livelli di soddisfazione;

• gradazione per importanza dei bisogni espressi;

• soglie minime di attesa e soglie massime per ogni bisogno;

• soglia di tolleranza per ogni bisogno (differenza tra attesa massima e attesa minima);

• adesione alle proposte di innovazione/miglioramento del servizio” (Dipartimento della

Funzione Pubblica, 2003: 72).

Per avviare un programma di miglioramento continuo della qualità di una prestazione si

presuppone la conoscenza delle priorità di intervento, cioè degli aspetti che per il cliente sono

molto importanti (attese elevate), ma sono, invece, percepiti in modo insoddisfacente (basso

livello di gradimento). La matrice di posizionamento è uno strumento utile per fornire una

rappresentazione visiva dei fattori di qualità relativi ai servizi offerti

38

Interessante è la distinzione proposta da Romano "In base al livello di gap ottenuto tra attese e

percezioni è possibile individuare tre gruppi distinti di fattori: critici, distintivi e migliorabili. I

primi (critici ) rappresentano i fattori molto importanti"…"e solo sufficientemente soddisfacenti,

i secondi (distintivi) evidenziano i fattori molto importanti"…"e molto soddisfacenti"…" ed

infine, i migliorabili , ossia quei fattori abbastanza importanti"…" e solo sufficientemente

soddisfacenti "(Romano,2004)".

Matrice importanza/soddisfazione

Soddisfazione

Alta Bassa

Alta Azioni di

mantenimento:

mantenere elevate le

performance attraverso il

miglioramento continuo

Massima priorità di

azione:

necessità di migliorare

urgentemente la qualità

del servizio offerto

importanza Bassa Azioni non necessarie :

continuare così, senza

tuttavia dover fare grossi

investimenti

Bassa priorità di azioni

: prevedere

eventuali interventi per

migliorare la

soddisfazione

L’indagine non si esaurisce nel cosa sapere ma si completa sulla riflessione inevitabile del cosa

fare. I risultati dell’indagine vanno comunicati a tutti gli interessati per permettere a tutti di

disporre di informazioni aggiornate sulla percezione dei propri clienti. Sarà così possibile

formulare delle azioni di miglioramento, che se condivise da tutti avranno gli effetti positivi

sperati, confermati dai dati della successiva indagine.

3.2.Esempio di costruzione di un’indagine di customer satisfaction sulla mobilità dei turisti

ad Ercolano

Una semplice elencazione di attività da svolgere per realizzare un’indagine di CS:

• individuare e descrivere il servizio

• segmentare i pubblici di riferimento

• individuare i fattori di qualità o attributi del servizio

• tradurre i fattori di qualità in indicatori e successivamente in standard obiettivo

39

• preparare il questionario di rilevazione della customer satisfaction

• selezionare i fattori, se di numero troppo elevato

• definire i contenuti del questionario per individuare le attese e le percezioni e le priorità

• definire l’universo ed il campione rappresentativo

• testare il questionario ed apporre le eventuali modifiche

• somministrare il questionario definitivo

• individuare i punti critici del servizio (A +, P-)

• individuare i punti di forza del servizio (A +, P+)

• analizzare i gap tra aspettative e percezioni

• individuare le azioni di miglioramento

• implementarle

• riproporre la valutazione

Output Output Output

Questionario e piano questionario compilati risultati della

delle interviste e data base indagine

Preparazione

- Analisi del

bisogno

- Definizione e

comunicazione

degli obiettivi

- Definizione delle

ipotesi e scelte

metodologiche

-Campionamento

- Costruzione

questionario

- Pre-test

- Costruzione

piano interviste

Raccolta dati

- Bree fing

- Somministrazione

- Monitoraggio

- Predisposizione

database

- Raccolta questionari

- Numerazione

questionari

- Codifica risposte

aperte

Elaborazione ed

interpretazione

- Imputizzazione dati

- Prima elaborazione

- Correzioni

- Disamina frequenze

- Costruzione cross-tabs

- Analisi correlazioni

- Elaborazione tabelle

grafici

- Analisi delle

informazioni raccolte

- Primi risultati

- Ulteriori elaborazioni

interpretazione

Presentazione

- Definizione

contenuti

- Stesura report

- Diffusione report

Imput

:

proble

ma

mobili

tà

turisti

ad

Ercola

no

Risorse :

27 allievi

2 docenti

2 tutor

Tempi

5 gg

Risorse :

27 allievi

2 docenti

2 tutor

Tempi

8 gg

Risorse :

27 allievi

2 docenti

Tempi

10 gg

Risorse :

27 allievi

2 docenti

2 tutor

Tempi

5 gg

Output:

proposte

di

migliora

mento

40

N Caratteristiche

Aspettative/Percezioni

(1=Min ; 6=Max ) Importanza

1 Accessibilità 1 2 3 4 5 6

2 Possibilità di parcheggio 1 2 3 4 5 6

3 Aspetti di strutture fisiche e

attrezzature

1 2 3 4 5 6

4 Strumenti didattici 1 2 3 4 5 6

Aspetti

Tangibili

____

%

5 Utilità del materiale didattico 1 2 3 4 5 6

6 Chiarezza del materiale didattico 1 2 3 4 5 6

7 Comprensione delle lezioni 1 2 3 4 5 6

8 Competenza dei docenti 1 2 3 4 5 6

Didattica

____

%

9 Orario 1 2 3 4 5 6

10 Durata del corso 1 2 3 4 5 6

11 Esercitazioni 1 2 3 4 5 6

12 Diffusione informazioni generali 1 2 3 4 5 6

Organizzazio

ne

____

%

13 Capacità di erogare il corso

promesso

1 2 3 4 5 6

14 Disponibilità dei docenti 1 2 3 4 5 6

Aspetti

relazionali

____

%

15 Abilità acquisite 1 2 3 4 5 6 Analisi dei

Risultati

____

%

16 Capacità di ispirare fiducia e

sicurezza

1 2 3 4 5 6

17 Capacità di coinvolgimento dei

docenti

1 2 3 4 5 6

18 Volontà di aiutare i corsisti e di

fornire il servizio con prontezza

1 2 3 4 5 6

19 Competenza e cortesia dei docenti e

loro capacità di ispirare fiducia

1 2 3 4 5 6

20 Assistenza premurosa e

individualizzata prestata ai corsisti

1 2 3 4 5 6

Analisi delle

motivazioni

____

%

41

In ogni caso con questi confronti alla fine del test avremo venti scarti. Salva l'ipotesi (banale) per

cui si assegni a tutti 5 i raggruppamenti un peso del 20%, ci sono da fare delle considerazioni.

Vediamo quali sono i principali modelli per la misurazione della Customer Satisfaction:

Si hanno poi altri approcci che però acquistano una loro valenza in ambito aziendalista. Si vedrà

poi come aldilà di queste macro indicazioni tutti questi modelli hanno una serie di differenze non

marginali.

Prendiamo ad esempio i seguenti risultati di un modello SERVQUAL :

-6,24 e -6,40 (pesato) le considerazioni o interpretazioni possono essere:

• l’esperienza è inferiore rispetto alle aspettative, cioè la realtà è vissuta in modo

insoddisfacente;

• sono indicatori non normalizzanti, con il limite inferiore e superiore tra:

Perché supponiamo il caso estremo:

■ si esprime la percezione massima e aspettative minime:

(6-1)=+5 × 20 domande = 100

■ con aspettative alte e percezioni basse lo scarto per ogni domanda:

(1-6)= -5 × 20 domande = -100

Nel nostro caso, quindi, prevale una situazione di similarità tra aspettative e percezioni; sebbene

prevalgano le aspettative, è un livello di tolleranza.

Può quindi avere valore:

o NEGATIVO : Se le Aspettative sono maggiori delle Percezioni (o Esperienze).

o POSITIVO : Se le Percezioni sono maggiori delle Aspettative. In questo caso va a favore

della soddisfazione.

Esempio applicativo.

Si supponga di aver distribuito una scheda di rilevazione per misurare la CS di un intervento o

Servizio di Formazione (vedasi di seguito la Scheda Questionario) dove vi sono 20

caratteristiche suddivise per aree omogenee. Un esempio di applicazione viene fornito

dall’applicazione che segue.

Qui lavoriamo su 20 ITEMS, la Customer Satisfaction (C.S.) ne ha 22, in altri c’è un’altra

numerosità e bisogna andare a vedere qual è il maggiore possibile.

Questo modello si basa su un indicatore globale C.S. che tiene conto del diverso peso.

-100 0 +100

42

3.3. Alcune note sullo stato dell’arte.

Gli studi sulla CS si sono sviluppati fin dai primi anni Novanta ma, per diverse circostanze, si è

trattato di esperienze “prototipali” il cui risultato non è stato utilizzato per innescare reali

miglioramenti. Tale situazione ha ritardato, ad esempio, l’adozione di un indice europeo della

qualità percepita mentre in Svezia, nel 1989, esisteva già un indicatore nazionale della qualità dei

beni e dei servizi e, nel contesto statunitense, esisteva fin dal 1993 un Acsi (American Customer

Satisfaction Index) per misurare soddisfazione, qualità e valore attesi e percepiti. Recentemente,

però, sia in Italia che in Europa è cresciuta l’attenzione per il reale utilizzo della CS. Ad

esempio, durante la riunione dei direttori generali europei responsabili della funzione pubblica,

tenutasi a Vienna nel 2006, la Cooperazione si è impegnata a preparare linee guida per la

misurazione della CS, secondo un approccio già adottato dall’Italia con il Manuale di Cantieri

ed è stata accolta la proposta italiana a procedere verso un European User Satisfaction Index

(Ecsi).

N. Caratteristiche (P – A) (Percezioni-Aspettative)

SQ (scarto)

Tot. ITEM ( ∑ SQ )

( I ) PESO in % (Tot. Item × Importanza)

Tot ∑( P - A ) × I

1 Accessibilità (5 − 5 ) = 0 2 Possibilità parch. (1 – 5 ) = - 4 3 Aspetti di strutt. (4 – 6) = - 2 4 Strumenti didatt. (4 – 5 ) = - 1

- 7 (- 7) × 10% = - 0,7

5 Orario (2 – 6 ) = - 4 6 Durata del corso (4 – 5 ) = - 1 7 Capacità erogare (4 – 6 ) = - 2 8 Utilità materiale (5 – 6 ) = -1

- 8 (- 8) × 15% = - 1,2

9 Chiarezza mater (4 – 6 ) = - 2 10 Comprensione (4 – 6 ) = - 2 11 Disp. Docenti (5 – 6 ) = - 1 12 Esercitazioni (3 – 6 ) = - 3

- 8 (- 8) × 55% = - 4,4

13 Diffusione info (6 – 5 ) = +1 14 Abilità acquisite (5 – 5 ) = 0 15 Cap. fiducia (5 – 4 ) = +1 16 Competenza doc (5 – 6 ) = - 1

+ 1 (+1) × 15% = +0,15

17 Cap. coinvolg. (5 – 6 ) = - 1 18 Volontà aiutare (5 – 6 ) = - 1 19 Competenza cort (6 – 5 ) = +1 20 Assistenza (5 – 3 ) = +2

+ 1 (+1) × 5% = +0,05

Totale - 6,10

43

Attualmente l’indice, con il patrocinio della Commissione europea, è in via di sperimentazione

su 12 paesi europei per rilevare la soddisfazione dei consumatori e dei clienti in relazione a

diversi prodotti/servizi. L’Istituto europeo della Pubblica Amministrazione (Eipa) ha prodotto e

diffuso un Common Assessement Framework (Caf) come strumento di sviluppo della qualità nei

servizi pubblici, partendo dalla Strategia di Lisbona. Altro esempio recente, sviluppatosi in

ambito aziendale, è costituito dalla Customer Relationship Management (Crm), una filosofia

aziendale che, attraverso un approccio di tipo integrato di tutti gli elementi di un’azienda, riesce

a porre l’utente al centro di ogni processo, con l’obiettivo di considerarlo non solo fruitore di

servizi, ma anche preziosa fonte di informazioni; in riferimento all’ambito pubblico il nome è

stato mutato in Citizen Relationship Management ma l’obiettivo rimane lo stesso:

modernizzare l’offerta dei servizi pubblici sulla base delle indicazioni fornite dagli stessi

cittadini con il ricorso a tecnologie di avanguardia. Oggi in Italia si coglie il segno di una cultura

diffusa di orientamento al cittadino e di una consapevolezza dell’importanza del suo giudizio.

Bisogna però ancora sensibilizzare gli operatori, i decisori e l’opinione pubblica a realizzare con

continuità le “buone indagini”, passare ad una cultura sistematica della valutazione. È inoltre

importante essere consapevoli che occorre assicurare la conformità agli standard nazionali ed

europei relativamente a nomenclature e metodologie, ragionare in un’ottica di Sistema per la

necessaria funzione di coordinamento. L’ultima finanziaria sta andando verso questa direzione.

3.4. I reclami come fonte di conoscenza e valutazione.

Il termine “reclamo” rimanda immediatamente al concetto di insoddisfazione da parte del

cittadino, conseguentemente la soddisfazione globale sarà ovviamente pregiudicata dal

disservizio subito in misura tanto più rilevante quanto maggiore ne sarà stata l’entità e

dall’importanza che il cittadino attribuisce al disservizio.

Principio comune a tutte le PA che mettono a punto un sistema di gestione dei reclami è

quello secondo cui il reclamo non è un fastidioso disturbo, bensì una critica costruttiva che

agisca da stimolo per il miglioramento dei servizi erogati in linea con il processo evolutivo

d’orientamento alla soddisfazione del cittadino. Per questo motivo, la PA deve cogliere le

segnalazioni come un’utile occasione per migliorare la comunicazione col cittadino

accrescendone la fiducia. La progettazione di un sistema di gestione dei reclami ha per

obiettivo quello di dotare l’organizzazione di uno strumento di rilevazione per rispondere alle

situazioni di insoddisfazione espresse dagli utenti e per raccogliere informazioni utili al

miglioramento del servizio erogati.

44

Va sottolineato che il problema cruciale per analizzare i reclami è quello di una sua

classificazione Il ventaglio di classificazioni dei reclami e possono riguardare il contenuto.

Sotto tale profilo, si distinguono due tipologie: una che si basa su una distinzione per mero

contenuto del reclamo; l’altra che, oltre al contenuto, prende in considerazione anche i fattori

di qualità legati all’utilizzo del servizio

I vantaggi nell’utilizzo di un sistema di ascolto dei reclami possono essere così sintetizzati:

• Individuare le cause di insoddisfazione e quindi approntare miglioramenti organizzativi;

• Recuperare l’utente insoddisfatto;

• Valorizzare la partecipazione degli utenti nella valutazione del servizio;

• Implementare un sistema di ascolto che operi dal basso (indirettamente), cioè senza

schemi precostituiti (non strutturato);

• Garantire una risposta tempestiva ed esaustiva in merito ai disservizi segnalati;

• Comprendere cosa abbia più valore per gli utenti e quindi investire risorse soprattutto su

tali aspetti e attività.

I principali aspetti della gestione dei reclami possono essere riassunti :

A. l'esistenza di una procedura semplice e chiara con fasi e caratteristiche ben individuate

B. l'analisi delle cause e delle responsabilità derivanti

C. la predisposizione di adeguate forme di comunicazione all'utente

D. la definizione dei supporti informatici di archiviazione e di gestione

E. la gestione statistica dei reclami da parte degli Uffici competenti

Tralasciando gli aspetti più gestionali relativi all’organizzazione del sistema, ed informatici è

innegabile che il trattamento statistico dei reclami viene in genere effettuata mediante l’analisi

testuale. Inoltre, tecniche quali la cluster analysis, per individuare gruppi omogenei, e le

analisi fattoriali, per individuare indicatori di sintesi dei reclami, possono essere notevolmente

informative.

Va comunque sottolineato che un altro modo semplice ed efficace per individuare le principali

cause di insoddisfazione dei propri clienti (e, quindi, le priorità di intervento) è l’analisi dei

reclami e dei suggerimenti che i clienti inoltrano all’azienda in relazione alle esperienze di

fruizione del servizio da essi vissute.

Sono informazioni gratuite che le aziende non devono procurarsi ma che ricevono gratuitamente.

3.5. I modelli statistici di misurazione ed interpretazione della Customer Satisfaction(

capitolo da leggere ma non necessario per sostenere l’esame).

45

I modelli di misurazione ed interpretazione della Customer Satisfaction possono essere

convenientemente suddivisi attraverso la seguente macro-classificazione: 1) Modelli diretti

formativi o compositivi; 2) Modelli diretti esplicativi o decompositivi; 3) Modelli Strutturali; 4)

Modelli a reti Bayesiane. I primi e più avvicinabili per le finalità del corso sono già stati

illustrati, di seguito verranno illustrati alcuni elementi degli altri.

Nei modelli diretti esplicativi o decompositivi, si considera il metodo, fondato sulla

misurazione diretta della Customer Satisfaction globale tramite una scala di punteggi

convenzionale, che formula un’ipotesi sul sottostante costrutto concettuale attraverso il

collegamento, mediante un modello di regressione, dei precedenti punteggi con indicatori relativi

a dimensioni specifiche o marginali, sia del prodotto servizio che dell’unità statistica (soggetto).

È il caso sia dei modelli di regressione applicati a variabili indicatrici o loro trasformazioni

secondo metodologie di scaling quali quella di Thurstone, sia dei modelli di regressione logistica

in cui la risposta è la probabilità di soddisfacimento globale, condizionata da specifici valori

delle variabili descrittive del costrutto sottostante, sia, infine, dei modelli riconducibili alla Rasch

Analysis.

Un’assunzione teorica che consente, fra l’altro, di ovviare al problema della convenzionalità

della scala scelta per raccogliere i giudizi, suggerisce di considerare la CS nei termini di variabile

(o tratto) latente. In altri termini l’informazioni tratta dalle osservazioni (variabile manifesta) non

è immediatamente riferibile alla variabile oggetto di indagine (la CS in questo caso), che

viceversa è inosservabile; tale informazione viene pertanto utilizzata mediandola con altre

assunzioni teoriche .

L’ipotesi è che i fattori che influenzano la propensione del soggetto per una determinata

categoria di risposta piuttosto che un’altra, nel giudizio sul grado di soddisfacimento per ogni

prefissato attributo, siano due: un fattore specifico dell’attributo (θ ) ed un fattore specifico del

soggetto (β ). Quest’ultimo fattore in particolare rende ragione almeno in parte delle diversità fra

soggetti. Le ipotesi di base che soggiacciono al modello di Rasch sono la unidimensionalità e la

separabilità dei parametri.

L’unidimensionalità presuppone l’esistenza di una medesima metrica a cui possono essere

ricondotti i fattori precedentemente introdotti. La separabilità consente di procedere

efficacemente alla stima dei parametri degli attributi senza che vengano coinvolti i parametri dei

soggetti, e viceversa. In altri termini si suppone che tutta l’informazione campionaria per la stima

del parametro β è contenuta nei punteggi degli attributi , e viceversa per θ.

È importante osservare che, nella prospettiva delle determinazioni di un efficiente indicatore

standardizzato della CS, la selezione stessa degli attributi può e deve essere finalizzata alla

pertinenza degli stessi a quest’obbiettivo; pertanto gli attributi dovranno essere omogenei,

46

misurando tutti lo stesso tratto latente, ma nel contempo eterogenei, essendo differenziati in

modo da non aver altro in comune che il tratto latente.

Se indichiamo con β l’ideale espressione numerica del fattore attributo e con θ l’espressione

numerica del fattore beta, l’ipotesi semplice che si effettua con il modello di Rasch e che i due

fattori interagiscono tra loro secondo la formula additiva seguente: β + θ .

Nel caso più semplice di giudizio di tipo dicotomico espresso dall’intervistato (soddisfatto – non

soddisfatto) si può pensare di trasformare la formula precedente30 mente introdotta in un

numero che rappresenti la probabilità che l’intervistato in questione risponda con un giudizio

positivo alla domanda postagli.

In particolare utilizzando la trasformazione logistica si ottiene exp(β + θ ) / [exp(β + θ)] . È

questo il modello di Rasch per variabili dicotomiche. Nel caso più complicato in cui le domande

prevedono più di 2 categorie di risposta ordinate, il modello è detto politomico. In questo caso

l’ipotesi che si postula per l’interazione tra i fattori del modello è la seguente formula bilineare:

ή h β + vh θ + γ β θ+ δh

Ipotizzando l’assenza di interazione tra soggetto ed attributo e la seguente serie di uguaglianze ή

=vh=Ø si ottiene la seguente versione politomica del modello di Rasch per la probabilità di

scelta della generica categoria di risposta ch

Exp (Ø (β + θ) + δh

------------------------

∑ exp (Ø (β + θ) + δh [7]

Mediante i modelli strutturali si può rendere rigoroso il processo di definizione del concetto di

Customer Satisfaction attraverso l’associazione dello stesso con altri aspetti del fenomeno di

acquisto e valutazione di un bene o servizio, fino ad incapsularlo in un costrutto concettuale del

tipo causa-effetto, che è, poi, collegato a variabili manifeste tramite pertinenti processi di

misurazione. Si sottolinea, però, l’aspetto problematico insito nell’utilizzazione, per formulare il

modello del costrutto concettuale, di variabili latenti, cioè non direttamente osservabili, per i

valori delle quali dovranno ottenersi delle stime a partire dalle corrispondenti variabili manifeste.

Si ricorda che ciò è attuato, unitamente alla stima dei parametri del modello, dal metodo di Wold

[80] cosiddetto del Partial Least Square (PLS) e ciò ne spiega la larga diffusione. Si fa presente

come il ricorso a modelli strutturali sembra costituire la metodologia più rigorosa attualmente

disponibile per la valutazione della Customer Satisfaction. Tali modelli consentono lo studio

completo del costrutto concettuale nel senso che consentono di studiare e stimare gli effetti delle

variabili latenti (dimensioni) sia fra loro che sul soddisfacimento complessivo. In questo senso

rappresentano lo strumento statistico più valido disponibile al momento attuale per

47

l’individuazione sperimentale di un costrutto concettuale. Il modello non consente in effetti la

determinazione univoca dei valori delle variabili latenti utili per ottenere indicatori riassuntivi

delle variabili stesse, pertanto tali valori dovranno essere stimati. Ciò in quanto le variabili

osservate sono normalmente di numero inferiore a quelle latenti (includendo tra queste ultime

anche gli errori). Tuttavia tale aspetto non può considerarsi una peculiarità negativa specifica

dell’approccio in esame.

A ben vedere anche nei modelli di regressione si è soliti sostituire i valori osservati per il

soddisfacimento complessivo con i corrispondenti predittori (medie condizionate). Il metodo del

PLS consente simultaneamente sia la stima dei valori delle variabili latenti che dei parametri del

modello. È il metodo correntemente utilizzato per importanti indici nazionali come l’ACSI e

l’ECSI. Non mancano in effetti critiche a tale metodo collegate alla mancanza di consistenza ed

efficienza asintotica degli stimatori dei parametri ed alla constatazione che gli stimatori delle

variabili latenti e degli errori non rispettano, in generale, le condizioni di non correlazione

assunte tipicamente per i modelli lineari strutturali a variabili latenti .

Tali modelli tengono conto del carattere autonomo ma relazionale del soddisfacimento

complessivo e tendono a stabilire direttamente, attraverso le variabili manifeste, il costrutto

concettuale in cui è incapsulata la nozione di Customer Satisfaction.

A rigore sono giustificati soprattutto come modelli confermativi di un costrutto già individuato.

Nell’ambito di tale classe rientrano i modelli di analisi multidimensinale dei dati proposti in

letteratura

Nei modelli di reti Bayesiane, si mostra come tali modelli, basati su grafi orientati aciclici e

riferiti a variabili manifeste, tra le quali una attinente alla Customer Satisfaction globale,

tipicamente misurata su una scala di punteggi convenzionale, possano servire al fine di stabilire

per quest’ultima un costrutto concettuale di casualità. Ciò è ottenuto dall’esame sistemico della

verosimiglianza dei dati osservati nei nodi della rete, ciascuna condizionatamente alla

configurazione di uno o più nodi antecedenti. Il metodo sembra particolarmente adatto al caso di

variabili manifeste di tipo qualitativo.

(*)Parte del materiale che segue è estratto da : Francesca Bassi, Modelli statistici di

comportamento economico c.b., Facoltà di Scienze Statistiche, a.a. 2003/200

3.6. Letteratura e bibliografia di riferimento sulla customer satisfaction

L'attenzione dei primi è stata originariamente motivata dalla consapevolezza delle carenze

conoscitive sui fenomeni che caratterizzano il comportamento della domanda una volta esercitata

la preferenza verso la marca o l'insegna (Ford, 1980; Day e Wensley, 1983; Dwyer, Schurr e Oh,

1987; Gronroos, 1994a e 1994b; Webster 1994a e 1994b). L'interesse dei secondi, invece, ha

48

avuto origine dall'evidenza del contenuto "sociale" di alcuni processi di scambio, quelli ripetuti

nel tempo (Hakanson e Wootz, 1979; Gummesson, 1987), secondo alcuni autori non

interpretabili con le tradizionali categorie proposte dal paradigma del marketing mix

(Gummesson, 1987; Ganesan, 1994; Gronroos, 1994a e 1994b; Parvatiyar e Sheth, 1997). In

entrambi i casi l'oggetto di studio è riconducibile al comportamento caratterizzante il processo di

scelta del cliente che, ripetendo l'acquisto da una medesima impresa nel tempo, configura una

relazione diadica fra cliente e impresa. Gli studi sulla customer satisfaction, in particolare,

hanno esaminato i primi passi della relazione; quelli sul marketing relazionale sono partiti,

invece, dall'esito ultimo delle relazioni consolidate, per le quali il contenuto economico dello

scambio appariva secondario - talvolta addirittura ancillare - rispetto a quello sociale

(Granovetter, 1985; Dwyer, Schurr e Oh, 1987; Andaleeb, 1992; Ganesan, 1994; Morgan e Hunt,

1994).

Da tali studi, in particolare, sono emerse le evidenze confluite poi nel paradigma della

conferma/disconferma delle aspettative (Cardozo, 1965; Hunt, 1977; Olson e Dover, 1979),

contribuendo a definire il costrutto “soddisfazione” come il risultato della valutazione di ogni

interazione con l’impresa in cui le performance percepite confermano o eccedono il valore atteso

(Oliver, 1980 e 1997). Lo stesso paradigma (conferma/disconferma), utilizzato dagli psicologi

per spiegare la dinamica “soddisfazione verso se stessi-autostima” (Lewin, 1936; Bandura, 1982

e 1986) consente di interpretare il legame “soddisfazione-fiducia” (Bitner, 1995; Costabile,

1998), cruciale per comprendere il processo di sviluppo delle relazioni: costrutti come la fiducia

e la lealtà derivano, infatti, dalla sedimentazione di interazioni ed esperienze soddisfacenti nel

tempo (Wilson, 1995; Oliver, 1997). In molti studi sulla customer satisfaction, è stata

evidenziata l’azione delle determinanti della soddisfazione nella prospettiva del paradigma della

conferma/disconferma (Olson e Dover, 1979; Oliver, 1980), oltre a fornire interessanti evidenze

empiriche circa il ruolo di alcune variabili di mediazione o di moderazione nella formazione

della customer satisfaction (Yi, 1990; Iacobucci, Grayson e Omstrom, 1994; Costabile, 1998).

Recentemente, in altri studi sono state trattate le determinanti emozionali e affettive del giudizio

di soddisfazione e delle dinamiche relazionali (Westbrook, 1987; Oliver, 1997; Fournier e Mick,

1999). Ancora, è stata sottoposta a numerose verifiche la relazione tra soddisfazione post-

acquisto e scelta di riacquisto di una marca (Oliver, 1999; Agustin e Singh, 2002; Lemon e al.,

2002). In estrema sintesi, dunque, è possibile sostenere che circa tre decenni di ricerche sulla

customer satisfaction hanno dimostrato la connessione causale fra soddisfazione e fiducia,

nonché la loro influenza sulle decisioni di riacquisto e quindi sulla fedeltà; è doveroso

specificare che il nesso "soddisfazione-fiducia-fedeltà" non sempre è risultato verificabile, a

ragione di molteplici variabili di intervento sulle condizioni strutturali del processo di scambio e

49

delle relazioni (Jones e Sasser Jr., 1995; Oliver, 1999), per cui ad apparenti elevati livelli di

soddisfazione può non seguire un comportamento caratterizzato da elevata fedeltà.

Alcune letture di riferimento sulla valutazione

1.La valutazione della qualità percepita in ambito ospedaliero. Alberto Franci.

Si parla molto in ambito sanitario di qualità, ottimizzazione dclle risorse, riduzione degli sprechi,

aumento dell’efficacia, efficienza assistenziale.. Il concetto veramente rivoluzionario con cui

debbono continuamente confrontarsi i servizi sanitari è. però, quello della centralità dcl paziente.

Le disposizioni legislative in materia di Carta dei Servizi Pubblici (DPCM 19/5/95) e di URP-

Uffìcio Relazioni con il Pubblico (DPCM 11/10/94), hanno sottolineato non solo “L’importanza:

della tutela dei diritti degli utenti (trasparenza, partecipazione, informazione), ma anche

dell’attribuzione a questi ultimi di un potere di controllo diretto sulla qualità dei servizi”. Si fa

strada l’idea che il miglioramento delle prestazioni dipenda dalla messa a punto di strumenti

capaci d’integrare il contributo dei pazienti nelle varie fasi del processo di

produzione/erogazione del servizio.

Per la corretta applicazione della carta dei servizi, l’azienda sanitaria dcvc adottare e

pubblicizzare un sistema di fattori/indicatori (qualitativi e quantitativi), per valutare la

conformità agli standard di servizio prefissati, nonché dcfinirc procedure che consentano al

paziente di contestare il mancato rispetto delle “promesse di servizio”. L’elemento più

innovativo è che i fattori di qualità vanno individuati a partire dall’esperienza del paziente,

tenendo conto delle sue esigente e aspettative in termini di capacità e tempestività di risposta,

affidabilità, personalizzazione ed umanizzazione dcl trattamento, gradimento per le

componenti fisiche del servizio. Nella sanità, esattamente come negli altri servizi, è cresciuto

l’interesse sul giudizio della qualità basato sulla:percezione dcl paziente. Donabedian (1992)

afferma che “ la soddisfazione del paziente può essere considerata come uno dei risultati della

cura, addirittura l’elemento di benessere in se stesso” e che l’informazione circa la

soddisfazione del paziente può essere considerata indispensabile per la valutazione dei servizi

progettata e gestita dai sistemi sanitari. Perciò, le azioni di cura della customer satisfaction, sono

destinate a crescere nel settore sanitario come del resto in tutti i campi interessati a soddisfare i

requisiti delle Carte dei Servizi, dove esplicitamente si chiede che l’organizzazione misuri la

soddisfazione dell’utente come indice di performance, cioè come indicatore della qualità.

Rispetto al passato, infatti, i pazienti sono più consapevoli ed educati sui problemi assistenziali, e

stanno assumendo un ruolo sempre più attivo nelle politiche e nelle decisioni. Un approccio per

valutare e migliorare i servizi è rappresentato dall’adozione dei concetti del total quality

50

management (T.Q.M), sostenuto principalmente da Deming (1982). Un elemento chiave di

questa teoria è rappresentato dalla necessità, da parte dell’erogatore del servizio, di ottenere

informazioni di ritorno dagli stessi pazienti. Questo consente di identificare deficit di qualità ed

intraprendere le opportune azioni correttive, garantendo così un continuo miglioramento del

servizio.Gli stimoli che spingono chi ha responsabilità di governo e di gestione dei servizi socio-

sanitari ad adottare logiche e metodiche di rilevazione della qualità percepita cominciano a

moltiplicarsi e, anche sul piano normativo, la rilevazione della qualità trova interessanti

sostegni.

Le prime regole sono quelle del decreto legislativo n. 502 deI 1992.

− l’articolo 2, nel puntualizzare le competenze .regionali,. .stabilisce che spettano alle

regioni. “…le attività di indirizzo tecnico, promozione e supporto nei confronti delle

Unità Sanitarie Locali ed Aziende, anche in relazione al controllo di gestione e alla

valutazione della qualità delle prestazioni sanitarie”,

− l’articolo 8 inserisce, tra i criteri e principi direttivi dell’atto di indirizzo e coordinamento

in tema di requisiti minimi per l’esercizio delle attività sanitarie, la previsione

“dell’obbligo di controllo della qualità delle prestazioni erogate”.

− l’articolo 12, che regola la distribuzione del fondo sanitario nazionale, nel fissare i criteri

per la distribuzione dei fondi in conto capitale, individua gli strumenti di valutazione

dell’efficacia e tra questi vengono esaltati gli indicatori qualitativi e quantitativi

dell’assistenza sanitaria.

− l’articolo 10 prevede la definizione con decreto del Ministero della Sanità, dei contenuti e

delle modalità di indirizzo degli indicatori di efficienza e di qualità,allo scopo di garantire

la qualità dell’assistenza nei confronti della generalità dei cittadini e prescrive che deve

essere adottata in via ordinaria il metodo della verifica e revisione della qualità;

− l’articolo 14 prevede indicatori di qualità dei servizi e delle prestazioni relativamente alla

personalizzazione ed umanizzazione dell’assistenza, al diritto all’informazione,alle

prestazioni alberghiere, nonché all’andamento delle attività di prevenzione delle malattie.

Anche qui si prescrive che il Ministero della Sanità definisca contenuti e modalità di

utilizzo, al fine di garantire il costante adeguamento delle strutture e delle prestazioni

sanitarie alle esigenze dei cittadini (Falcitelli, 2000).

In secondo luogo: la Carta dei Servizi (Direttiva della Presidenza del Consiglio dei Ministri del

27/1/1994), indica come strumento di attuazione dei principi fondamentali il dovere “della

valutazione della qualità del servizio, non solo attraverso verifiche e relazioni sul

raggiungimento degli standard di qualità”, ma anche attraverso “invio agli utenti di schede e

questionari, di interviste a campione con gli utenti anche dopo l’erogazione del servizio e di

51

riunioni pubbliche con la partecipazione degli utenti per zone o per untà di erogazione del

servizio”.

Il Piano sanitario Nazionale 1998-2000, pone come obiettivo prioritario “la garanzia di adeguati

livelli di qualità dell’assistenza sanitaria”, sulla base di un “programma nazionale per la

qualità”. Nel triennio si dovranno “introdurre meccanismi finalizzati a rendere vincolante e

generalizzato lo sviluppo di attività di valutazione e promozione della qualità dell’assistenza da

parte degli operatori sanitari… incrementare le forme di valutazione sociale dei servizi,

valorizzando l’apporto degli utenti e delle organizzazioni che li rappresentano”, favorire il

riconoscimento quale parte integrante dei compiti del servizio sanitario nazionale, della

partecipazione all’attività di valutazione e promozione della qualità dell’assistenza sanitaria

erogata dalle Aziende Sanitarie.

Dalle disposizioni legislative citate, si possono trarre alcune linee di indirizzo che debbono

informare tutta l’attività del sistema sanitario:

• La valutazione della qualità deve divenire una componente costante e quindi ordinaria

delle modalità di gestione del S.S.N.

• Per evitare il rischio dell’autoreferenzialità si renderà opportuno adottare modalità di

controllo esterno ai servizi e riconoscere l’utenza come soggetto coinvolto nella

valutazione.

• E’ opportuno definire un sistema di indicatori per controllare sistematicamente il livello

qualitativo dei vari servizi sia allo scopo di sottolineare i punti critici del sistema, dove

poi concentrare le iniziative di promozione della qualità, sia quale strumento di verifica

delle proposte adottate a tal fine.

Tuttavia, siamo ancora lontani dal consolidamento di una prassi della valutazione della “patient

satisfaction”, spesso le aziende sanitarie affrontano questa materia in termini occasionali e solo

di rado riescono a rispettare i requisiti metodologici della misurazione necessari per assicurare la

validità scientifica della misura.

Si avverte, perciò, sempre più il bisogno di progettare delle misure di soddisfazione

standardizzate, valide ed affidabili, che misurino specifici aspetti assistenziali. Una misura

globale, infatti, risulterebbe inadeguata poiché i vari interventi di miglioramento si pongono

come obiettivo specifici processi assistenziali. La nostra ricerca cercherà di descrivere i passi

seguiti per sviluppare un questionario di soddisfazione che possieda i requisiti psicometrici

esposti e nel contempo serva come parte integrante di un processo di miglioramento continuo

della qualità.

52

2. Generalità su Qualità e Classificazioni ISO.

Secondo la norma (ISO 8402) la qualità è data dall’ "insieme delle proprietà e delle

caratteristiche di una entità che conferiscono ad essa la capacità di soddisfare esigenze espresse e

implicite", dove un’entità è definita nel modo seguente: "è il risultato di attività o processi

(prodotti tangibili o intangibili-servizi), una attività o un processo (es. la fornitura di un servizio,

l’esecuzione di un processo), un’organizzazione o una combinazione delle precedenti" [ISO

8402, 1994].Come è espressamente dichiarato dalle norme, il concetto di qualità è da intendersi

esteso anche ad entità intangibili, quindi anche ai servizi. Va sottolineato il fatto che mentre non

vengono realizzati prodotti senza servizi, avviene normalmente il viceversa, e ciò giustifica

l’esigenza di una definizione più ampia del concetto di qualità. Anche se la necessità di definire

e misurare la qualità è nata nell’ambiente manifatturiero, oggi si va diffondendo in tutti i contesti

(servizi compresi). Quando il consumatore acquista un oggetto, si serve di vari elementi tangibili

per giudicarne la qualità: stile, forma, colore, idoneità all’uso, etc… Nei servizi tali elementi

sono più scarsi (si limitano infatti alle attrezzature fisiche di chi fornisce il servizio, ai suoi

impianti e al suo personale). In assenza di elementi tangibili sui quali basarsi per valutare la

qualità, il consumatore inevitabilmente ricorre ad altri elementi. Alcuni autori sostengono che il

prezzo diventa l’indicatore base di riferimento (McConell 1968; Olander 1970; Zeithaml 1981).

Definizione di Qualità (UNI EN ISO 8402):

L’insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un’entità* che conferiscono ad essa la

capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite.

*Entità: Prodotto, oggetto fisico, materiali, servizi, processi, organizzazioni o una loro

combinazione.

Sistema Qualità: L’insieme degli elementi, collegati ed interdipendenti, che producono la

Qualità;

La qualità introduce il concetto di Assurance:

dare confidenza, fiducia ad un acquirente che l’oggetto/prodotto/servizio risponda

effettivamente a quanto richiesto / specificato in italiano è stato tradotto assicurazione /garanzia

della qualità.

Il soggetto che acquista l’oggetto del servizio/prodotto ritiene che quello che acquisisce

corrisponda a quelle che sono le proprie esigenze, quindi Assurance significa garanzia della

qualità.

Cosa si intende in questo contesto per QUALITA’ ?

53

In riferimento ad un prodotto, un oggetto fisico, un’organizzazione, ecc. per qualità si intende

l’insieme delle proprietà e delle caratteristiche che conferiscono all’entità la capacità di

soddisfare esigenze espresse ed implicite.

Per qualità, quindi, si intende l’insieme, la totalità delle proprietà, delle caratteristiche che

un bene, un servizio, un oggetto deve possedere in modo da essere in grado di soddisfare

esigenze (bisogni espressi) ed impliciti.

Es.:quando si va ad acquistare l’auto si esprimono dei bisogni ma è sottinteso che devono essere

anche esplicitati/espressi.

La classificazione ISO esprime la qualità dei beni prodotti, con gli obiettivi di certificare che un

prodotto abbia determinati requisiti di affidabilità.

Questo permette di creare dei sistemi che permettono di classificare il bene prodotto secondo una

serie di requisiti e vedere se questi requisiti sono almeno quelli standard (allora si possono

certificare i beni).

Queste norme ISO che in alcuni casi hanno anche valore internazionale, servono:

► sia per tutelare il consumatore;

► sia per tutelare le aziende, perché le aziende che hanno la certificazione possono esigere dai

consumatori qualcosa in più rispetto a chi non le ha, perché richiede una serie di investimenti

(personale, strutture, aggiornamenti, adeguamenti) che altre aziende non hanno.

Ma dietro alle certificazioni, a volte, ci sono dei problemi: non è detto che un’azienda ISO non

abbia prodotti scadenti (ECQ soc. di certificazione).

Ma siccome le certificazioni hanno un costo per l’azienda, probabilmente si alzano i prezzi. E’

importante l’ ISO per gli scambi commerciali, internazionali, perché può essere una garanzia.

La certificazione ha alcuni scopi fondamentali, che sono:

ì)Facilità di scambi internazionali, è una carta d’identità, un pass;

ii)Migliorare l’economicità generale attraverso : l’unificazione delle norme, ecc.;

iii)Facilita la comunicazione tecnica;

iv)Assicura la sicurezza per le persone, l’ambiente;

v)Salvaguardia gli interessi dei consumatori e della collettività;

vi)Agevola e accelera l’aspetto legislativo a vari livelli. Della certificazione si parla oltre nel

livello nazionale, anche in quello internazionale. Il riferimento è l’Unione Europea.

La normativa può essere: a) Imposta (cogente); b) Volontaria (Raccomandata)

Il campo di applicazione della normativa:

• Si estende a quasi tutti i settori merceologici e tecnologici;

• E’ coperto da una gerarchia di livelli:

o Livello mondiale (es. ISO)

o Livello regionale (es. EN – Europa)

54

o Livello nazionale (es. UNI – Italia)

L’obbligatorietà non esiste, per alcune aziende, infatti, ci sarebbe un aumento dei costi non

sostenibile.

LE FASI DEL RECEPIMENTO DELLA ISO 9000

ISO 9000 – Comitato Tecnico ISO TC176 (1979)

EN29000 – Direttiva CEE (1980)

UNI EN ISO 29000 – In Italia (1988)

LE EDIZIONI DELLA ISO 9000

1987 - 1994 – 2000

PERCHE’ RIVEDERE ULTERIORMENTE LE NORME?

� Evoluzione delle esigenze di utilizzatori e clienti

� Il dovere di rivedere le norme ogni cinque anni

� Le difficoltà connesse alla precedente struttura di 20 elementi

� Le difficoltà di applicazione alle piccole aziende

� Il precedente eccessivo orientamento alla produzione

� L’esigenza di andare oltre la certificazione, verso il miglioramento delle prestazioni

E’ un processo, un continuum nel tempo, non esiste una norma ma vari aggiornamenti, perché il

motivo è andare oltre l’aspetto formale, verso quello sostanziale. Es.: Importante non è essere

laureato, ma fare il laureato.

Bernardi L., Tripodi T., Metodi di valutazione di Programmi sociali. Fondazione Zancan,

Padova,1981;

Bertin G., Decidere nel pubblico, ETAS Libri, Milano, 1989;

Patton M.Q., Creative Evaluation, Sage Publications, Beverly Hills, 1981.

Bibliografia

Bassi F. (2008) :Analisi di mercato. Strumenti statistici per le decisioni di marketing. Carocci

Editore.

Tanese A. Negro G. Gramigna A. e coautori vari (2003) La customer satisfaction nelle

amministrazioni pubbliche: Valutare la qualità percepita dai cittadini . Presidenza del Consiglio

dei ministri, Dipartimento della funzione pubblica: Manuale dei Cantieri.

55

Customer satisfaction e ricerche di marketing a cura di Pasquale Sarnachiaro.

Mancini A. (2004) Problemi di misurazione ed uso delle statistiche per la valutazione

delle politiche pubbliche. Atti VII Conferenza nazionale di statistica.

Autori vari (2004) Customer satisfaction: a che punto siamo.

Presidenza del Consiglio dei ministri, Dipartimento della funzione pubblica: I rapporti.

Fonte: Zeithaml V.A., Parasuraman A., Berry L.L., Servire Qualità. Milano, Mc Graw-Hill,

1991.

La teoria dei gap è stata elaborata da Parasuraman, docente all’Università di Miami.

Cfr. V.A. Zeithalm, A.Parasuraman e L.L. Berry,Servire Qualità, Mc.Graw-Hill, Libri Italia,

Milano, 1991.

Fonte: G. Negro, Organizzare la Qualità nei servizi, Il Sole 24 Ore

Franceschini F., Stangalini M., Un’applicazione del metodo “Qualitometro” per la valutazione

della qualità. “De Qualitate”, anno IX, n. 4, aprile 2000, pp. 55-65; FARNUM N.R., Modern

statistical quality control and improvement. Belmont, Duxbury Press, 1997.

LABORATORI INDIVIDUALI E DI GRUPPO

Laboratorio di gruppo 1. Viene proposta la seguente scheda di rilevazione per misurare la CS di

un Servizio. In coppia –uno compila le aspettative e uno le percezioni a consuntivo - si compili

la scheda considerando una esperienza di partecipazione ad attività di formazione (ad esempio:

attuale percorso universitario). Si calcolino alcuni indicatori di sintesi della CS.

56

N Caratteristiche

Aspettative/Percezioni

(1=Min ; 6=Max ) Importanza

1 Accessibilità 1 2 3 4 5 6

2 Possibilità di parcheggio 1 2 3 4 5 6

3 Aspetti di strutture fisiche e

attrezzature

1 2 3 4 5 6

4 Strumenti didattici 1 2 3 4 5 6

Aspetti

Tangibili

____

%

5 Utilità del materiale didattico 1 2 3 4 5 6

6 Chiarezza del materiale didattico 1 2 3 4 5 6

7 Comprensione delle lezioni 1 2 3 4 5 6

8 Competenza dei docenti 1 2 3 4 5 6

Didattica

____

%

9 Orario 1 2 3 4 5 6

10 Durata del corso 1 2 3 4 5 6

11 Esercitazioni 1 2 3 4 5 6

12 Diffusione informazioni generali 1 2 3 4 5 6

Organizzazio

ne

____

%

13 Capacità di erogare il corso

promesso

1 2 3 4 5 6

14 Disponibilità dei docenti 1 2 3 4 5 6

Aspetti

relazionali

____

%

15 Abilità acquisite 1 2 3 4 5 6 Analisi dei

Risultati

____

%

16 Capacità di ispirare fiducia e

sicurezza

1 2 3 4 5 6

17 Capacità di coinvolgimento dei

docenti

1 2 3 4 5 6

18 Volontà di aiutare i corsisti e di

fornire il servizio con prontezza

1 2 3 4 5 6

19 Competenza e cortesia dei docenti e

loro capacità di ispirare fiducia

1 2 3 4 5 6

20 Assistenza premurosa e

individualizzata prestata ai corsisti

1 2 3 4 5 6

Analisi delle

motivazioni

____

%

57

LABORATORIO INDIVIDUALE 2 SU: CUSTOMER SATISFACTION.

VERO FALSO

1. E’ una tecnica di analisi dei processi decisionali nei servizi 1 2

2. Una procedura di misurazione è rappresentata dal SERQUAL 1 2

3. La tecnica Delphi è una tecnica di larga applicazione

nella C.S. 1 2

4)Rileva le aspettative e le esperienze degli utenti il servizio 1 2

5)In questa analisi la qualità viene definita dalla coincidenza

delle aspettative degli utenti con quelle dei fornitori 1 2

6)Una azienda o istituto erogatore di servizi misura la C.S.

per valutare la propria performance 1 2

7) Si svolge una volta all’anno 1 2

8)Permette di misurare diversi aspetti del servizio 1 2

9)E’ imposta per legge a tutte le aziende erogatrici di servizi 1 2

10)Dipende solamente dalla esperienza presente dei clienti 1 2

11)Nel modello SERQUAL sono previsti 22 items di

rilevazione ugualmente considerate ai fini della

analisi della C.S. 1 2

12) Le strutture fisiche ove si svolge il servizio sono una

dimensione soggetta a valutazione di importanza

diversa dal tipo di servizio valutato 1 2

13)Nel modello SERQUAL con 20 items un risultato

della applicazione pari a 100 indica una perfetta

concordanza fra aspettative e esperienza 1 2

14)Nel modello SERQUAL le dimensioni dei servizi ,

analizzate, sono sempre inferiori a cinque 1 2

15)Per la classificazione delle risposte si ricorre ad una

scala quantitativa ad intervallo 1 2