REVIEW CHAPTER 2 :

APPLYING THE OPEN-SYSTEMS FRAME

“ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS AND ASSESSMENT”

PENULIS : Michael I. Harrison dan Arie Shirom

Guna memenuhi Tugas Pada Mata Kuliah Perubahan Organisasi

Disusun Oleh:

Annisa Rizkiayu Leofianti 190420130040

Leili Agustina Syadiah 190420130064

MAGISTER PROFESI

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

UNIVERSITAS PADJADJARAN

JATINANGOR- 2014

MENGAPLIKASIKAN KERANGKA SISTEM TERBUKA

Sejak tahun 1960an, sistem-sistem terbuka (OS) telah diperkenalkan dalam ilmu-ilmu

sosial, menginformasikan riset dasar dan terapan serta memberikan pondasi konseptual

untuk konsultasi ilmu perilaku (bevarioustic). Adopsi dari kerangka sistem tersebut

telah membatun para peneliti ilmu sosial dalam menemukan hal-hal yang biasa dan ada

kesamaan di bidang biologi dan teknik, serta memberikan dasar pendekatan

interdisipliner terhadap organisai-organisasi. Berdasarkan perspektif OS, setiap grup

atau organisasi dapat dipandang sebagai sistem yang memiliki input dari ruang

lingkupnya, memprosesnya dan menghasilkan outputnya. Teori OS menyatakan bahwa

sistem-sistem memiliki prinsip-prinsip operasional yang sama.

Latar belakang

Tema fundamental dari dalam sebagian besar garapan OS berhubungan dengan

kebutuhan organisasi untuk beradaptasi dengan kondisi-kondisi ruang lingkupnya.

Banyak studi menunjukkan bahwa sukses organisasional bergantung pada beradaptasi

perubahan eksternal, menghasilkan output yang bernilai bagi para pemegang saham

eksternal, serta memilih tempat dan fungsi ruang lingkup yang mendukung operasional

organisasi. Penelitian dan riset sistem juga diarahkan kepada pengaruh krusial ruang

lingkup terhadap pengambilan keputusan manajerial serta hubungan yang kompleks

dari kekuatan organisasi untuk stabilitas dan perubahan sistem.

Praktisi dari manajemen dan pengembangan pendidikan memandang bahwa OS sangat

berguna untuk membantu para manajer mengatur organisasinya dalam cara yang lebih

produktif dan untuk belajar mendiagnosa dan menyelesaikan permasalahan yang

mendesak. Hal yang serupa juga dinyatakan oleh para praktisi diagnosis organisasional

bahwa dengan OS, maka kita dapat terbimbing untuk mendefinisikan masalah,

mengumpulkan data, menganalisis, dan menentukan umpan balik dari data yang telah

didiagnosa. Perspektif OS dapat berkontribusi pada proses diagnosa dalam banyak

cara . Pertama, OS dapat diaplikasikan secara luas. OS memungkinkan untuk

menganalisa segala organisasi penting, sub-unit, dan kumpulan organisasi dalam hal

arus inputnya—seperti keuangan, personel, dan informasi—proses input tersebut, dan

kreasi barang, pelayanan, serta output lainnya.

Kontribusi yang kedua kerangka OS dalam bidang diagnosa adalah keunggulannya

untuk membimbing para konsultan dan manajer untuk menyesuaikan dengan

pendekatan holistik dengan memeriksa keseluruhan konteks ruang lingkup atau

lingkungan dan organisasional dalam setiap masalah yang muncul dan di setiap langkah

menuju pengembangan organisasi. Pendekatan OS dapat membantu para praktisi

diagnosis untuk mempertimbangkan seluruh komponen sistem organisasional dan

interaksinya, daripada hanya memeriksa isu-isu tertentu yang mudah dipelajari atau

yang sering didiskusikan didalam organisasi.

Ketiga, kerangka OS dapat membantu konsultan dan klien menangani

kerumitan kinerja dan perubahan organisasional serta kemudian menolak segala

gangguan tren manajemen (seperti jika menggunakan program X, maka akan semakin

cepat mendapatkan hasil yang maksimal—kesempurnaan, kualitas, kepuasan klien,

keuntungan dan prestasi organisasional). Kontrasnya, pendekatan sistem ini mendorong

pemikiran yang lebih kompleks yang dapat mengenali interaksi antara unit, level, dan

sub-sistem dalam sebuah organisasi.

Keempat, diagnosis berbasis sistem dapat membantu konsultan dan klien

membedakan gejala-gejala ketidakefektifan dari akibat-akibat yang tersirat dan

sistemik. Hal tersebut dapat dilakukan dengan mengikuti jejak ketidaksesuaian alur

sistem sehingga para konsultan dapat menemukan beberapa masalah krisis.

Kelima, perspektif OS membimbing para konsultan dan klien untuk waspada

dalam mencari kemungkinan efek samping tindakan yang akan diambil—yaitu

konsekuensi yang tidak dapat diantisipasi dan sulit dianalisa yang dapat mengubah

status quo dalam sistem. Hasil yang tidak diharapkan ini dapat muncul ketika

perubahan dalam satu komponen sistem mengarah pada pengembangan di komponen

lainnya, namun masih bagian erat dalam sistemnya.

Singkatnya, kerangka OS menyediakan alat untuk melihat kedalam organisasi dan

menggambarkannya menggunakan terminologi umum, daripada model penjelasan

tentang bagaimana organisasi bekerja. Untuk mengkhususkan penyebab-penyebab

ketidakefektifan dan efektifitas serta mengidentifikasi kemungkinan solusi dari setiap

permasalahan, para investigator harus melakukan investigasi empiris yang mendasar.

Kerangka OS dapat menyediakan bimbingan berguna terhadap dua fase

organisasi. Tapi kita harus mengkhususkan kerangkanya secara empiris dan analitis

sebelum membangun model terfokus untuk analisis dan umpan baliknya. Sebagai

tambahan, untuk mengembangkan diagnosa-diagnosa yang valid dan berguna, para

konsultan perlu menambahkan kerangka OS dengan keragka diagnostik lainnya.

Kerangka untuk Analisis Sistem Terbuka

Komponen-komponen sistem

Input (sumber-sumber) –material-material kasar, uang, sumber daya manusia,

perlengkapan, informasi, pengetahuan, dan otorisasi hukum yang didapat dari

lingkungan organisasi dan dapat berkontribusi terhadap kreasi outputnya.

Output—produk-produk, ragam pelayanan, dan ide-ide sebagai hasil dari tindakan dan

kebijakan organisasi. Ukuran produktivitas dan kinerja memeriksa kuantitas dan

kualitas output. Hasil sumber daya manusia berperan dalam berfungsinya organisasi,

yang meliputi aspek kehadiran, usaha kerja dan kerjasama, kesehatan dan keselamatan

karyawan. Sebagai tambahan, ada juga hasil subyektif seperti kepuasan karyawan dan

kualitas kehidupan ketika dalam pekerjaan.

Proses sistem (transformasi)—cara-cara organisasi mentransformasi input menjadi

output. Transformasi dalam organisasi perawatan manusia melibatkan merawat, melatih

dan mengklasifikasi klien. Dua komponen inti yang berkontribusi pada proses sistem

adalah teknologi (peralatan, perlengkapan, dan teknik yang digunakan untuk

memproses input) dan sikap dan proses organisasional yang merujuk pada pola

interaksi antara individu dan kelompok, yang dapat berkontribusi langsung atau tidak

langsung untuk mentransformasi input menjadi output. Proses transformasi termasuk

prosedur mental (diagnosis kesehatan), prosedur sosial (psikoterapi) dan juga

pengobatan medis.

Ruang lingkup—cakupan yang detail termasuk organisasi dan kondisi eksternal yang

berhubungan langsung dengan proses dan teknologi sistem yang transformatif.

Kondisi-kondisi tersebut termasuk sumber pendanaan, suplier, distributor, serikat

pekerja, pelanggan, klien, pihak berwenang, kompetitor, mitra strategis, dan

pengetahuan teknologi. Cakupan yang luas termasuk institusi dan kondisi dengan

akibat jangka pendek dan panjang dalam organisasi dan lingkungannya, termasuk juga

ekonomi, sistem hukum dan politik pengetahuan saintifik dan teknis, institusi sosial,

distribusi dan komposisi populasi, serta budaya lokal dan nasional tempat organisasi

beroperasi.

Struktur—mempertahankan hubungan antara individu, kelompok dan unit yang lebih

besar—termasuk tugas peranan (deskripsi kerja, otoritas, tanggungjawab,

kewenangan); pengelompokan posisi dalam divisi, departemem, dan unit lainnya;

prosedur standar operasi, pengaturan administratif untuk menangani proses-proses

kunci seperti koordinasi (misal. Komite, pertemuan mingguan); kontrol, manajemen

sumber daya manusia, penghargaan, perencanaan; desain pekerjaan; dan pengaturan

fisik).

Budaya—norma yang disepakati bersama, nilai-nilai, kepercayaan, dan asumsi, seperti

juga orientasi perilaku—termasuk simbol, ritual, cerita, dan bahasa. Budaya termasuk

didalamnya norma-norma dan pengertian tentang kealamiahan dan identitas organisasi,

cara melakukan pekerjaan, nilai-nilai dan kemungkinan perubahan dan berinovasi,

hubungan antara anggota strata rendah dan tinggi, dan budaya masyarakat sekitar.

Dinamika sistem—fitur-fiturnya adalah umpan balik dari informasi dan permintaan

dalam organisasi dan diluarnya, termasuk proses pertumbuhan, kontrak kerjasama,

pengembangan, penyesuaian, inovasi, pembelajaran, dan perubahan dalam konfigurasi

dasar dari komponen-komponen sistem dan sub-komponennya.

Fitur-fitur inti dari Kerangka OS

1. Kerangka OS dapat diaplikasikan pada beberapa tingkatan analitis, bervariasi dari

jaringan interaksi dari organisasi yang menghasilkan produk atau pelayanan

tertentu, organisasi secara keseluruhan, kelompok antar departemen, antar tim dan

individu.

2. Pengembangan dalam satu komponen sistem ini dapat berakibat juga terhadap

komponen lainnya.

3. Sistem ini dapat beradaptasi dengan ragam lingkungan, membentuknya dan

mengembangkannya, termasuk juga diagnosis dalam menganisis bagaimana cara

anggota membangun lingkungan kerjanya, serta dapat membangun kerjasama

dengan organisasi lainnya atau mempengaruhi sikap klien, pelanggan dan pemberi

kebijakan.

4. Produk, pelayanan, dan ide-ide sistemnya dapat digunakan sebagai input untuk

pemeliharaan atau pertumbuhan organisasinya.

5. Sumber daya manusia adalah sumber yang paling vital dengan keahlian,

pengetahuan, pengalaman dan energinya untuk organisasi dan terus berkembang

dan berubah setelah bergabung dalam organisasi. Latar belakang, orientasi dan

akumulasi pengalamannya berkontribusi terhadap bentuk yang muncul dari perilaku

dan budaya organisasional.

6. Organisasi yang efektif bergantung pada kemampuannya memenuhi kebutuhan

sistem internal—termasuk didalamnya mempererat peranan karyawan dalam

organisasi, melaksanakan proses transformatif, dan mengatur operasi.

7. Pengembangan didalam dan diluar organisasi menciptakan tekanan untuk

perubahan, seperti juga kekuatan untuk stabilitas.

Mengaplikasikan kerangka OS

Kerangka OS dapat membantu praktisi diagnosis mengembangkan kajian luas dari

organisasi dan tantangannya. Aplikasi yang pertama adalah fungsi OS dalam layanan

bimbingan dalam mengumpulkan informasi dasar organisasi. Untuk mengikuti

pendekatan ini, investigator menggunakan kerangkanya untuk meneruskan data detail

dari informasi relevan yang berasal dari komponen-komponen sistem. Investigator juga

dapat mencatat dokumen kritis tentang kondisi fisik, geografis dan institusional yang

mempengaruhi operasi-operasi organisasional dan juga terhadap arus input dan output.

Aplikasi kedua dari kerangka OS yang sering digunakan dalam formulasi

strategi adalah pemeriksaan empat fitur krusial dari sistem inti atau sub sistemnya—

kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman atau tantangan (SWOT)—dan juga

interaksinya diantara keempat fitur tersebut. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

sistemdapat membantu fitur-fitur penting untuk mempengaruhi kemampuan organisasi

merespon tantangan dan kesempatan. Kekuatan adalah fitur-fitur yang mengandung

potensi tidak terealisasikan untuk membantu organisasi membuat perubahan internal

atau meningkatkan posisi ruang lingkupnya. Misalnya, angkatan kerja yang terlatih dan

fleksibel dapat menjadi potensi yang kuat dalam firma yang memperkenalkan teknologi

baru atau ketika memasuki pasar yang terkini. Kelemahan adalah kekuatan internal

yang mengarah pada kinerja yang tidak efektif atau menghambat rencana-rencana

dalam meningkatkan ragam operasi terbaru.

Penggunaan atau aplikasi ketiga dari kerangka OS mengarah pada interaksi antar level

sistem. Tipe diagnosis ini memeriksa interaksi antara level ruang lingkup, organisasi

secara keseluruhan, kelompok antar departemen, antar tim, dan individu. Dengan

memeriksa dinamika antar level, maka praktisi diagnosis dapat menemukan penyebab

perilaku tidak efektif yang tidak dapat dikenali anggota organisasi. Misalnya, dalam

satu organisasi, komunikasi yang kurang dan kerjasama yang terbatas diantara anggota

tim proyek dapat diikuti atau dilacak hingga dapat menentukan penghargaan per

individu daripada untuk hanya tim. Sistem penghargaan ini mendorong karyawan untuk

selalu “menjadi nomor 1” dan menolak segala pekerjaan yang menghabiskan banyak

waktu dan “tidak produktif” dengan rekan kerja proyek.

Penilaian kinerja dari OS ini juga dapat disusun dalam modul-modul yang

mencakup empat level analisis: organisasi makro, unit-unit kerja dalam organisasi-

organisasi inti, pekerjaan individu, dan hubungan antara pekerjaan dan unit dalam dan

antar organisasi. Untuk setiap levelnya, praktisi diagnosis diminta untuk

mengumpulkan data survey untuk lima modul yang mencakup efektifitas, struktur,

proses dan tugas kelompok kerja, desain pekerjaan, dan ketergantungan antar unit.

PRINSIP DAN PROSEDUR DIAGNOSTIK

Untuk membuat bingkai OS lebih berguna, praktisi diagnosa organisasi sering

mengikuti satu atau lebih dari tiga prosedur analitis, yang masing-masing dapat

berkontribusi untuk menghasilkan gambaran tajam diagnosa yang meliputi:

1. Asses System Fit

2. Memeriksa keterkaitan di antara komponen dan tingkatan sistem

3. Mencari kesenjangan sistem

Setiap prosedir bertumpu pada seperangkat asumsi atau prinsip- prinsip teoritis

yang menggambarkan organisasi beroperasi menggunakan sistem terbuka. Konsultan

dapat mengevaluasi dan menerapkan model diagnostik yang ada, jika mereka

memahami kontribusi potensi dari prinsip- prinsip, serta kesulitan dan kelemahan

dalam penerapannya. Maka sikap kritis dirasa dibutuhkan sehingga konsultan menjadi

mampu untuk mengembangkan model diagnostiknya sendiri.

Meskipun berguna, penerapan prinsip-prinsip sistem dapat dirasakan sulit.

Beberapa konsep sistem penting sering kali bersifat ambigu dan tumpang tindih. Oleh

karena itu, sering sulit untuk menemukan satu, hubungan logis jelas antara prinsip-

prinsip sistem dan praktek diagnostik. Selain itu, konsultan dan peneliti terapan sering

kali i tidak selalu menyatakan secara jelas prinsip-prinsip teoritis yang memandu

praktek diagnostik mereka. Dengan mencatat permasalahan ini, kami berharap poin-

poin ini akan membantu mengembangkan dan menerapkan model berbasis sistem yang

lebih kritis dan lebih berhasil.

Menilai Cocok Di antara Komponen Sistem

1. Sistem Fit

Para peneliti dan konsultan telah menggunakan istilah kesesuaian, keselarasan,

konsistensi, dan kecocokan untuk menggambarkan berbagai hubungan antar komponen

sistem internal dan antara organisasi dan lingkungannya. (Bluedorn, Johnson,

Cartwright, & Barringer, 1994; Fry & Smith, 1987; Venkatraman, 1989). Menurut

banyak formulasi pendekatan sistem, kesesuaian antara sistem komponen-seperti

lingkungan, teknologi, struktur, perilaku, dan budaya, berarti bahwa bagian-bagian

sistem saling memperkuat daripada mengganggu satu sama lain saat beroperasi

(Thompson, 1967, hlm. 147-148).

Secara umum, menurut teori OS, organisasi dapat lebih mudah beradaptasi dengan

lingkungan mereka ketika karakteristik organisasi internal sesuai dengan kondisi

lingkungan. Misalnya., Pendekatan kontingensi, yang berasal dari teori OS,

mengantisipasi bahwa struktur organisasi harus 'menjadi cukup rumit untuk

mencerminkan kompleksitas lingkungan (misalnya, Lawrence & Lorsch, 1969). Dalam

prakteknya, organisasi sering mencapai jenis ini cocok dengan menciptakan unit

terpisah atau fungsi untuk menangani berbagai jenis klien dan pasar. Dengan cara

seperti, teori kontingensi mengantisipasi bahwa organisasi akan menggunakan satu atau

lebih teknik untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan, termasuk penciptaan

mekanisme menghubungkan lintas fungsional, peningkatan kapasitas pemrosesan

informasi, dan pembentukan unit-unit tidak terpusat (desentralisasi) semi otonom

(Galbraith,1977).

Kesesuaian internal maupun eksternal diharapkan akan menghasilkan kualitas dan

efisiensi yang tinggi dibandingkan dengan sistem yang memiliki kesesuaian yang

buruk. Karena diantara sistem saling memiliki keterkaitan satu sama lain, sehingga jika

terjadi ketidakcocokan pada salah satu sistem akan menimbulkan kerugian sistem

energi atau sumber daya (Porras & Robertson, 1992).

  Dua pendekatan utama untuk mendefinisikan fit akan dibahas dalam literatur ini,

yang keduanya berguna dalam proses diagnosis. Pendekatan pertama adalah melakukan

penyesuaian fitur dan kondisi organisasi untuk konfigurasi, atau pola keseluruhan

(Ketchen et al, 1997.; Meyer et al., 1993). Pendekatan konfigurasi ini sebagian besar

berasal dari teori kontingensi. Ciri fitur yang diharapkan dari beberapa sistem internal

yang komponen meliputi struktur, perilaku dan proses, teknologi, dan kadang-kadang

budaya bersama dengan kondisi lingkungan dan strategi organisasi. Konfigurasi dapat

berdasarkan penelitian terdahulu dan teori atau dikembangkan secara induktif dari "data

sampel organisasi (misalnya, Miller & Friesen, 1984h). Pendekatan konfigurasional ini

memandu penilaian keselarasan dari sistem administrasi organisasi (struktur, perilaku,

dan budaya) ke dalam tipe mekanistik atau organik, serta pemeriksaan kesesuaian

antara jenis dan lingkungan organisasi, teknologi (contoh: proses kerja), sumber daya

manusia, dan kriteria efektivitas (lihat Bab 7). Konfigurasi lain bertujuan meneliti

sejauh mana organisasi memiliki sekelompok fitur internal yang diharapkan mampu

menghasilkan keterlibatan kerja (job involvement) yang tinggi pada karyawan. (Lawler,

1986).

Daripada memeriksa seluruh konfigurasi, pendekatan kedua melihat pertandingan

atau kecocokan hanya antara satu atau lebih pasang komponen sistem. Terkadang

pendekatan ini berfokus pada cocok antara variabel didefinisikan secara analitis, seperti

ketidakpastian lingkungan dan tingkat planful-an (yaitu, dimaksudkan rasionalitas)

dalam proses keputusan strategis (Harrison & Phillips, 1991; Miller, 1992). Cocok dan

menyesuaikan diri antara pasangan subcompo-komponen-, fungsi, atau variabel dapat

diprediksi secara deduktif dari teori, data, dan pengalaman, atau cocok dapat diperiksa

secara induktif.

  Perbandingan antara dua atau lebih bagian sistem kemudian dinilai dalam hal

beberapa kriteria hasil, seperti waktu atau energi yang diperlukan untuk

mengkoordinasikan kegiatan, atau efek kesesuaian pada sistem kinerja. Unit yang

berbeda, komponen, atau fungsi akan menghasilkan kesesuaian yang buruk jika

kegiatan mereka menghambat atau membatalkan satu sama lain. Hal ini dapat

berdampak pada kerugian dari segi waktu, uang, atau energi; atau jika pertukaran dan

hubungan antara unit-unit ini dapat membahayakan kinerja karyawan. Misalnya, ada

kesesuaian yang buruk antara pemasaran perusahaan dan fungsi sumber daya manusia

dalam upaya untuk memasarkan teknis peralatan canggih yang dihambat oleh tenaga

penjualan kurang terlatih yang gagal untuk menjelaskan fitur peralatan dan keunggulan

dibandingkan produk bersaing. Rendahnya kesesuaian tampak jelas ketika perubahan

atau variasi dalam satu bagian dari sistem menghasilkan. osilasi yang tidak terkontrol

dan tidak dapat ditoleransi di bagian lain (Beer, 1985).

Reinforcement terjadi ketika kegiatan pada satu area sistem memberikan dampak

langsung pada pencapaian kegiatan di area sistem yang lain. Sebagai contoh, sebuah

perusahaan bergerak di bidang produk atau jasa sehingga pelayanan pada satu jenis

layanan, seperti akomodasi hotel, akan memperkuat pemasaran dan penjualan pada

bidang yang lain, seperti jasa perjalanan dan diskon merchandise ( Bunch et.al., 1997).

Optimalization terjadi ketika terdapat koordinasi dan alur informaasi antar aktifitas

mapun komponen sistem akan menghilangkan redundansi dan usaha sia-sia. Melalui

penciptaan reinforcement dan optimalization, perusahaan akan mampu menciptakan

situasi dimana keseluruhan rantai/ alur sistem lebih besar daripada bagian- bagiannya.

Hasil ini menghasilkan bentuk keuntungan strategis yang sering diabaikan oleh

pesaing.(Porter, 1996): Ketika kegiatan mampu menguatkan satu sama lain, pesaing

tidak bisa hanya dapat meniru satu bagian dari rantai sistem saja, seperti kampanye

iklan. Untuk mampu menyaingi dan menghasilkan kinerja yang sama, ia harus

menduplikasi keseluruh rantai sistem, seperti iklan, pengembangan sumber daya

manusia, produksi layanan, dan strategi pemasaran.

Misalnya, menurut teori kontingensi, penyelarasan fitur sistem ke konfigurasi

secara mekanistik akan mampu meningkatkan kinerja dan efisiensi hanya jika kondisi

lingkungan dapat diprediksi dan memiliki sistem pengolahan yang mapan dan

dipahami dengan baik. Sebaliknya, ketika lingkungan tidak dapat diprediksi dan

operasi pengolahan tidak terkelola dan terpahami dengan baik, maka konfigurasi

mekanistik akan menjadi membuktikan tidak efisien dan tidak efektif. Demikian pula,

penyesuaian antara sistem imbalan dan norma-norma karyawan dapat dimediasi oleh

lingkungan budaya di mana perusahaan beroperasi.

Aplikasi

Penggunaan prinsip penyesuain sistem dalam proses diagnosa dapat membantu

klien untuk untuk meningkatkan kesesuaian sistem guna meningkatkan kinerja dan

hubungan organisasi dengan lingkungannya. Adapun tujuan dari diagnosa adalah

mengumpulkan informasi yang cukup untuk menentukan sistem mana yang perlu

melakukan penyesuaian. Hasil diagnosa sering kali digunakan untuk menyusun

langkah-langkah radikal guna menyelaraskan struktur organisasi-tional dengan dan

administrasi praktis dengan strategi organisasi.

Untuk menggunakan hasil penilaian kesesuaian sebagai dasar untuk diagnosis luas

terfokus, konsultan dapat menggunakan semua komponen sistem yang ditunjukkan

pada Gambar 2.1 sebagai bahan penilaian. Hubungan antara organisasi dengan

lingkungannya merupakan salah satu aspek yang penting dilakukan penilaian

kesesuaian pada proses asesmen. Premise dasar dari OS teori terkait efektivitas

organisasi tergantung pada kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan

kondisi lingkungan sekitarnya. Oleh karena itu konsultan dapat berangkat melalui

penilaian kesesuaian struktur organisasi dan proses implementasinya pada tuntutan

lingkungan. Nantinya hasil diagnosis ini akan digunakan sebagai salah satu

pertimbangan pada proses pengambilan keputusan organisasi dan perencanaan untuk

perubahan organisasi (Mealiea & Lee, 1979). Sebuah premis dasar teori OS adalah

bahwa efektivitas organisasi tergantung pada kemampuan organisasi dalam melakukan

adaptasi terhadap kondisi lingkungan. Hasil Diagnosis kesesuaian yang rendah pada

proses interaksi organisasi dan lingkungannya dapat menyebabkan rekomendasi atau

keputusan mengenai adaptasi organisasi internal dan upaya untuk mengubah

lingkungan.

Tidak hanya proses interaksi organisasi dengan lingkungannya tetapi penilaian

kesesuaian dapat juga dilakukan di antara komponen sistem internal. Salah satu cara

praktis untuk menilai kesesuaian internal untuk pada kompatibilitas persyaratan

operasional yang meliputi kebutuhan, atau prosedur unit yang berbeda atau bagian

sistem. Ketidaksesuaian antara unit dan bagian sistem terkadanh juga muncul dalam

pesan yang berbeda atau bertentangan tentang jenis perilaku yang diperlukan.

Kekurangan

Konsultan harus menyadari akan kesulitan dalam menerapkan konsep kesesuian fit

untuk proses diagnosa. Adapun alasannya karena pertama, tidak ada pengembangan

bagian pengetahuan dan praktis yang menetapkan jenis kesesuaian yang diperlukan

sebagai prasyarat penilaian efektivitas dan kondisi ketidaksesuaian pada aspek apa

yang menyebabkan timbulnya ketidakefektifan organisasi yang fatal.

Kekurang lain dalam menggunakan metode diagnostik ini adalah organisasi tidak

akan mampu mencapai kesesuaian antara sistem internal bersamaan waktu dengan

ketika mereka berusaha menyesuaikan diri dengan tuntutan lingkungan (Miller,1992).

Dengan kata lain akan menimbulkan konflik tujuan atau strategi antara kesesuaian

komponen sistem dengan strategi penting (Quinn & Cameron, 1988). Salah satu solusi

untuk kondisi ini adalah melakukan penyesuaian secara bertahap atau berurutan alih-

alih bersamaan.

 Mengingat kompleksitas dan ambiguitas ini, peneliti terapan dan konsultan dituntut

untuk mampu mencari bukti langsung dari biaya dan manfaat dari menaikkan

kesesuaian padaa beberapa bagian sistem, sebelum merekomendasikan suatu jenis

intervensi yang meningkatkan derajat kesesuaian. Konsultan juga perlu bergantung

pada pengalaman masa lalu mereka dan penilaian profesional mereka dalam

menentukan kesesuaian pada sistem apa yang dirasakan paling penting bagi suatu

organisasi tertentu sekaligus paling mungkin mempengaruhi efektivitas organisasi.

Untuk membuat penilaian seperti itu, diperlukan kemampuan untuk memilih kriteria

efektivitas yang mencakup harapan kuat klien dan stakeholder sekaligus selaras dengan

tujuan penegakkan diagnosa. (lihat Bab 3).

Kekurangan kedua yakni adanya suatu kesalahan asumsi jika kondisi kesesuaian

yang terbatas selalu menghasil ketidak efektivitasan organisasi. Sebagian besar

organisasi mengubah secara bersamaan subkomponen mereka yang berinteraksi satu

sama lain dan berinteraksi dengan sektor yang berbeda dari lingkungan. Selain itu, ada

tidak ada bagian dari perubahan organisasi yang tepat digunakan dengan cara yang

persis sama pada tingkat yang sama. Oleh karena itu, selalu ada beberapa kekurang

sesuaian pada setiap organisasi yang tidak dalam keadaan stagnasi. Bukti bahwa

rendahnya tingkat kesesuaian tidak selalu menghasilkan ketidakefektivitasan datang

dari hasil penelitian pada organisasi longgar (Orton & Weick, 1990; Weick, 1979,

1985).

Kekurangan ketiga, organisasi akan mengalami penderitaan karena terlalu banyak

sistem yang sejajar serta teralu sedikit. Ketika dinilai dari segi kemampuan organisasi

untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, banyak organisasi dapat

dianggap terlalu ketat, daripada terlalu longgar dan selaras (Katz & Kahn, 1978, hal.

174).

  Keempat, penelitian dan praktek pendukung premis batas akhir menunjukkan bahwa

beberapa kombinasi dari komponen sistem dapat menghasilkan hasil yang hampir

identik (Ashmos & Huber, 1987) sehingga tidak menghasilkan efektivitas Bahkan

hanya sekedar menghabiskan biaya karena mereka menggantikan suatu kombinasi

efektivitas yang sedang dengan model lain.

Untuk rekapitulasi, diagnostisian perlu berhati-hati dalam menilai kesesuaian. Di

satu sisi prosedur ini mampu membantu konsultan untuk mengidentifikasi

letidakselarasan yang akan menganggu fungsi efektivitas organisasi. Namun, penting

untuk menerapkan kriteria yang jelas efektivitas dan ketidakefektifan ketika menilai

kesesuaian sekaligus menilai secara langsung sejauh mana keondisi ketidaksesuaiab

mampu menghasilkan ketidakefetivitasan. Selain itu menjadi penting pula untuk

memperhatikan jenis model kesesuaian yang sering menjadi ciri organisasi pada

organisasi klien yang sejenis.

Penilaian ketergantungan sistem

Ketergantungan berdasarkan konsep pemikiran dirumuskan sebagai perubahan

pada satu komponen sistem, sub komponen dan tingkatan akan berdampak paa

perubahan pada komponen yang lainnya (Ashmos &, Huber, 1987). Sistem operasi

biasanya rekursif, karena bagian-bagian dan tingkat sistem sangat tergantung pada satu

sama lain, bukan hanya longgar terkait. Seperti halnya untuk metode kesesuaian ,

metode ini dapat merujuk pada keragaman hubungan antara komponen sistem dan

subkomponen atau hubungan antara beberapa komponen atau fitur. Banyak teori

kontingensi bertumpu pada asumsi tentang saling ketergantungan komponen sistem

seperti struktur, teknologi dan lingkungan (Van de Von & Drazin, 1985). Bukti untuk

saling ketergantungan datang dari hasil penelitian yang berkelanjutan dimana hasil

menunjukkan pengelompokan fitur organisasi ke dalam konfigurasi yang berbeda

(Meyer et al., 1993). Dukungan lebih lanjut berasal dari temuan bahwa banyak

organisasi mempertahankan stabil konfigurasi struktural dan sistemik lebih dari jangka

waktu yang lama sampai mereka terganggu oleh adanya perubahan lingkungan atau

pergolakan internal (Gersick, 1991; Tushman & Romanelli, 1985;)

Aplikasi

 Beberapa model diagnostik secara eksplisit merujuk pada prinsip ketergantungan

(Burke, 1994; Nadler & Tushman, 1980a, 1980b; Tichy, Tushman, & Fombrun, 1980)

Selain itu, konsep ini tersirat dalam banyak ekstensi dan aplikasi dari perspektif sistem.

Implikasi yang paling menonjol untuk diagnosis metode ketergantungan adalah bahwa

konsultan dan pengambil keputusan perlu mengantisipasi cara-cara intervensi atau

perubahan bertahap di salah satu bagian dari sistem yang cenderung mempengaruhi

bagian lain dari sistem. Ketika para manajer dan konsultan menilai bagaimana tindakan

dalam salah satu bagian dari sistem dapat mempengaruhi bagian lain, mereka harus

mengakui bahwa mungkin ada kekuatan yang menentang atau menunda efek ini

(Senge, 1990). Bahkan jika manajer tidak menghadapi perlawanan untuk

memperkenalkan teknologi baru, mereka harus mengantisipasi keterlambatan dalam

memperoleh peningkatan kinerja. Penundaan ini akan berasal dari kebutuhan untuk

mengubah banyak opera-tions untuk mengambil keuntungan dari teknologi baru. Selain

itu, operator memerlukan adanya dorongan yang ditingkatkan dari waktu ke waktu

untuk membiasakan diri dengan kebiasaan kerja secara teknologi dan potensi

penggunaannya.

Dalam banyak kasus, keterlambatan umpan balik pada satu bagian dari sistem yang

lain menciptakan kesan keliru bahwa tindakan yang mempengaruhi salah satu

komponen sistem tidak akan berdampak pada timbulnya konsekuensi untuk komponen

lainnya. Perhatikan, misalnya, sebuah lembaga pelayanan sosial masyarakat yang

secara radikal memotong layanan klien. Meskipun pemotongan ini tidak menghasilkan

apapun langsung. respon antara klien atau stakeholder lainnya, pengurangan secara

bertahap pakan frustrasi publik dan kekecewaan dengan lembaga tersebut. Secara

bertahap, kekecewaan ini bisa menimbulkan tekanan politik untuk mengalihkan dana

publik dari lembaga tidak populer ke penyedia layanan lain.

Implikasi diagnostik lebih lanjut dari prinsip saling ketergantungan adalah bahwa

beberapa ketergantungan menjadi lebih penting daripada yang lain. Perubahan pada

ketergantungan sistem kritis akan menghasilkan konsekuensi besar bagi seluruh

organisasi. Beberapa ketergantungan yang paling penting menyangkut pertukaran input

dan output dengan lingkungan. Ketika perubahan (Ncur yang mempengaruhi arus

sumber daya kritis atau penerimaan output primer, perubahan ini mungkin akan

dirasakan di seluruh organisasi.

Diagnosa akan membantu manajer maupun klien dalam mempertahankan

organisasinya atas tantangan lingkungan dengan menyajikan data ketergantungan kritis

yang berguna bagi penilaian efektivitas pada metode sebelumnya guna mengurangi

ketergantungan. Langkah berikutnya adalah untuk menilai apakah organisasi saat ini

mengelola hubungan eksternal, dan untuk menguji implikasi dari kondisi saat ini dan

praktek untuk operasi internal sistem. Umpan balik dari jenis analisis ini dapat

membantu klien mempertimbangkan cara-cara untuk meningkatkan manajemen mereka

hubungan eksternal serta dapat menyebabkan mereka untuk memeriksa tren dan

perkembangan yang mungkin mempengaruhi saling ketergantungan organisasi pada

situasi lingkungan di masa depan.

Keterbatasan

Karena prinsip saling ketergantungan belum dibahas secara luas dalam literatur, maka

konsultan harus bergantung pada pengalaman dan wawasan mereka dalam

menerapkannya. Satu aturan yang berguna praktis adalah bahwa saling ketergantungan

sangat penting untuk diagnosis ketika mereka langsung memblokir efektifitas.

Misalnya, saling ketergantungan teknologi informasi menyebarkan pada pelatihan

sumber daya manusia sangat penting hanya jika fungsi sumber daya manusia tidak

dapat dengan mudah mengejar ketinggalan dengan kebutuhan baru yang diciptakan

oleh pengantar tentang teknologi baru.

Kesulitan lain dalam menerapkan prinsip saling ketergantungan adalah bahwa tingkat

ketergantungan bervariasi antara dan di dalam organisasi. Dalam organisasi longgar

digabungkan, struktur dan kegiatan di salah satu bagian dari organisasi bervariasi

secara independen, bukan langsung mempengaruhi satu sama lain (Aldrich, 1979, hlm

82-86). Dalam memeriksa saling ketergantungan sistem, konsultan harus

memperhatikan kemungkinan ini agar tidak memaksakan pantas empiris dan normatif

asumsi-asumsi pada organisasi klien.

Menemukan Kesenjangan Sistem Kesenjangan (Gap)

Ketika informasi masuk dan mengalir melalui sistem, maka ada tuntutan untuk

memberikan umpan balik kepada sistem internal dengan tujuan memberikan timbal

balik dengan lingkungannya. Umpan balik ini dapat berupa penilaian bahwa kondisi

organisasi sudah memenuhi kriteria standar yang diharapkan atau bisa jadi justru

mengungkapkan kesenjangan antara kondisi aktual dengan yang diharapkan. Maka utuk

menanggapi kesenjangan tersebut, manajer dan anggota lain dari organisasi dapat

mencoba untuk mengembalikan keseimbangan melalui tindakan perbaikan kecil atau

melalui perubahan dasar (Beer, 9185)

  Analisis kesenjangan sehingga membentuk langkah besar dalam pemeliharaan

sistem keseimbangan dan perubahan organisasi reaktif. Analisis kesenjangan juga dapat

menjadi dasar penyusunan strategi, untuk jenis perubahan perubahan proaktif. Jenis

perubahan ini terjadi ketika anggota organisasi mendefinisikan sendiri standar dan

tujuan mereka, dalam menanggapi umpan balik tentang kondisi saat ini. Perubahan

strategis juga terjadi ketika anggota organisasi melakukan perubahan substansial untuk

mempersempit kesenjangan antara rencana antisipasi kondisi masa depan dengan

kondisi yang diharapkan. Dalam hal sistem, langkah-langkah ini dapat dianggap

sebagai upaya untuk mencapai keadaan keseimbangan baru.

Aplikasi

Efektivitas organisasi sering dievaluasi melalui kesenjangan antara kondisi saat

ini dengan kondisi kinerja yang diharapkan atau antara kinerja saat ini dan yang

diperoleh lainnya, perbandingan antar organisasi yang sebanding. (Bab 3). Sesuai

dengan pendekatan ini, penegakan diagnosa dilakukan melalui tahapan analisa segmen

lokasi kesenjangan sekaligus memberikan saran untuk menutup kesenjangan tersebut.

(Bab 4) Selama diagnosis, konsultan dapat langsung meminta pandangan klien terhadap

kondisi saat ini dan yang diinginkan organisasi, atau mereka dapat juga melalui

pandangan induktif. Kemudian, peneliti mengumpulkan data yang menunjukkan

kesenjangan saat ini atau kemungkinan kesenjangan yang dapat terjadi dengan kondisi

masa depan yang diinginkan dan aktual.

Umpan balik pada kesenjangan dapat menghasilkan motivasi yang kuat untuk

gerakan perubahan. Pengakuan kesenjangan memotivasi anggota berorganisasi untuk

bercita-cita untuk perbaikan dan untuk bekerja ke arah itu.

Salah satu bentuk populer dari analisis kesenjangan yang dapat memotivasi keinginan

untuk perubahan memberikan umpan balik pada kesenjangan antara perilaku resmi

yang dituntut dengan praktek di lapangan yang sebenarnya (Weisbord, 1976; lihat juga

Bab 9).

Karena konsep kesenjangan dapat diterapkan untuk setiap aspek dari fungsi

organisasi, praktisi memerlukan pedoman untuk menentukan kondisi kesenjangan apa

saja yang penting untuk diagnosis. Kami menyarankan konsultan berkonsentrasi pada

kesenjangan terukur pada area sumber daya dan berdampak penting pada kinerja

organisasi.

Alternatif lain adalah dengan memilih celah kesenjangan untuk diagnosis adalah

dengan memulai menganalisa kesenjangan yang diprediksi akan mampu tertutupi oleh

sumber daya yang dimiliki pada saat ini sehingga dapat cepat tertangani secara cepat.

(Schaffer, 1988). Maka pendekatan ini praktis dan mudah untuk diterapkan tetapi

dapat mencegah konsultan dan klien mereka untuk menganalisa kesenjangan dari aspek

lain yang terkadang mempengaruhi pembelajaran dan perkembanganorganisasi.

Adapun alternatif pendekatan lain dengan memfokuskan pada kesenjangan yang

memiliki potensi terbesar untuk menganggu kinerja dan keberadaan organisasi.

Alternatif lain dapat juga dilakukan melalui penilaian kesenjangan yang mendapatkan

perhatian terbesar dari klien yang berpengaruh.

Keterbatasan

Analisa kesenjangan dapat menjadi salah satu alat diagnosa yang kuat dalam rangka

melakukan antisipasi pencapaian kondisi yang diharapkan organisasi di masa depan.

Kelemahan pendekatan ini adalah sering kali konsultan terjebak untuk menganalisa

kesenjangan pada performasi di masa depan, alih- alih fokus pada kondisi saat ini.

Kondisi dapat membuat kesenjangan menjadi terlalu lebar dan tidak sesuai dengan

harapan yang ingin diukur.

Kelemahan lain adalah sering kali terjadi perbedaan sudut pandang dalam

menilai kesenjangan antar sumber data. Setiap orang memandang harapan terhadap

organisasi maupun kondisi realistis saat ini dari sudut pandang penilaian yang berbeda.

Sehingga menjadi penting bagi konsultan untuk melakukan konsensus penilaian pada

beberap sumber.

Kesulitan ketiga yang dapat terjadi adalah adanya perhatian yang mengarah atau

sempit kepada kesenjangan yang mengukur kinerja akan mendorong para pembuat

keputusan untuk mengembangkan sistem kontrol dan imbalan yang kontraproduktif.

Sehingga mendorong karyawan untuk menampilkan hasil yang baik dan memenuhi

kriteria standar pada saat dilakukan monitoring.

Kesimpulan

Pendekatan OS menekankan perhatian pada kebutuhan organisasi untuk

menyesuaikan diri dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi pada lingkungannya.

Adapun kelemahan pendekatan ini adalah sifatnya yang terlalu abstrak dan luas

terkadang dapat menimbulkan kerugian alih- alih membantu jika konsultan memasukan

data yang terlalu berlebih dalam proses pengakkan diagnosa.

Maka untuk menjawab kelemahan tersebut dilakukan beberapa metode untuk

mempersempit lingkup analisis dan menambah kekuatan pada model OS. Pertama

melalui penggunaan analisa SWOT dan dinamika pada antar levelnya. Selanjutnya

dilakukan tahapan diagnosis melalui ketiga metode yang membantu memeprtajam

gambaran diagnosa. Adapun ketiga metode tersebut adalah assesing fits, examining

critical interdependency, dan menganalisa kesenjangan (gap).

Kelemahan OS adalah pada masa perkembangan awalanya kurang menekankan pada

aspek interpretasi terhadap sistem yang berjalan. Namun pada saat ini konsultan sudah

mulai memberikan perhatian kepada respon anggota organisasi terhadap sistem alih-

alih hanya menggunakan data obyektif semata. Adapun kelemahan lainadalah adanya

penekanan bahwa organisasi bertindak pasif dalam proses adaptasi terhadap

lingkungannya. Seolah- olah berdasarkan pandangan tersebut, manajer tidak berperan

aktif dalam menentukan dan membetuk lingkungannya.