“LABORATORIOS PARA EL CAMBIO”

LABORATORIO 1:

PARQUE DE PROVEEDORES

LISP - LOCAL INITIATIVES AND SOCIAL PARTNERSHIP: THE MANAGEMENT OF

CHANGE IN LOCAL PRODUCTIVE SYSTEMS

INDICE DE CONTENIDOS:

1. Dosier introductorio al tema a tratar realizado por la Universidad de Alicante.

2. Conclusiones obtenidas sobre el tema tratado en el laboratorio. 3. Análisis de las valoraciones de los asistentes al laboratorio. 4. Fotocopia de la hoja de firmas de los asistentes.

1. Dosier introductorio al tema a tratar realizado por la Universidad de Alicante.

LABORATORIO I

“PARQUE DE PROVEEDORES”

la conveniencia de crear un parque de proveedores. La estrategia de las empresas en cuanto a sus proveedores se basa, principalmente, en

UNIVERSIDAD DE ALICANTE 5 de mayo de 2006

La política de compras así como la gestión logística se han convertido en importantes instrumentos competitivos. La dispersión geográfica de los proveedores es lo que lleva a plantear en este laboratorio la obtención de ventajas competitivas derivadas de la existencia de un parque de proveedores que permita una mayor eficacia de los procesos productivos.

Preguntas que se deben responder en el laboratorio:

• ¿ES FACTIBLE LA CREACIÓN DE UN PARQUE DE PROVEEDORES? • ¿QUÉ CRITERIOS SE SIGUEN PARA SELECCIONAR A LOS

PROVEEDORES? • ¿SE OBTIENEN VENTAJAS DE COOPERAR CON LOS PROVEEDORES?

Definición del tema a tratar en el laboratorio: Parque de proveedores: Junto a la fábrica de montaje se construye un parqueempresarial que agrupa a un conjunto de proveedores que se encargan derealizar las actividades de aprovisionamiento y/o preensamblaje, garantizando laentrega justo a tiempo (Just in time – JIT) y el nivel cero de almacenamiento o "0stocks". La política de compras y la logística del proceso productivo de la empresa sonaspectos fundamentales para el mantenimiento de la posición competitiva en elmercado

Aspectos más relevantes del tema: La colaboración entre fabricantes y proveedores se dirige hacia la consecuciónde un mismo objetivo, la mejora continua en procesos y productos que seancompetitivos. Es preciso lograr un acuerdo basado en la confianza mutua entre el fabricante ysus proveedores, a través de una interacción constante y una comunicación quepermita ajustar los sistemas productivos y mejorar a la vez que reducir los costesasociados a la no calidad. Los acuerdos de cooperación con proveedores, en especial en elaprovisionamiento de materias primas, componentes y sistemas, en condicionesóptimas de calidad, tiempo y coste, supone una importante ventaja para elfabricante frente a sus competidores.

PARQUE DE PROVEEDORES

El presente documento, teniendo en cuenta las particularidades de los sectores a los que va dirigido, se centrará en todos los aspectos relacionados con la mejora de las relaciones entre las empresas participantes (fabricante) y sus proveedores. En la actualidad, a la hora de competir, no solamente se debe considerar la excelencia de las empresas que representan el último escalón de transformación y distribución de los productos que se entregan al consumidor final, puesto que tanto las características del producto final como los costes, dependen en gran parte de las actividades y la innovación llevadas a cabo por los proveedores y subcontratistas que forman la cadena de suministros. Por lo tanto, los criterios que las empresas deben considerar para competir, pasan por maximizar la eficiencia de sus recursos internos, concentrando sus energías e inversiones en aquellas habilidades, conocimientos o capacidades que desarrolla la empresa y que son valorados por el cliente. Pero, simultáneamente, se tienen que planificar correctamente las capacidades e innovaciones procedentes de los proveedores externos, ya que la política de compras y logística del proceso productivo de la empresa son aspectos fundamentales para el mantenimiento de la posición competitiva en el mercado. Una práctica muy usual en la cooperación con proveedores del sector de fabricación de automóviles, es contar con un Parque de proveedores. Junto a la fábrica de montaje se construye un parque que agrupa un conjunto de proveedores que se encargan de realizar las actividades de aprovisionamiento, preensamblaje, garantizando la entrega justo a tiempo (Just in time – JIT) y el nivel cero de almacenamiento o "0 stocks". “El aprovisionamiento ajustado seguiría así un modelo de relación entre el ensamblador y los proveedores basado en la cooperación, la confianza y el compromiso de colaboración entre ambas partes. Se trata de las llamadas “asociaciones de valor añadido”, en las que varias empresas colaboran a lo largo de toda la cadena de valor: diseño, calidad, sistema de entrega, etc. Estas relaciones reflejarían un compromiso a largo plazo que implica compartir información, riesgos y beneficios, de manera que la adjudicación de contratos basada exclusivamente en el precio habría dejado de ser la estrategia más adecuada. En este marco de relaciones cooperativas y ajustadas, adicionalmente, la localización de los centros de producción aparece como un factor crucial. A los criterios tradicionales de localización como los costes salariales, capital humano, incentivos públicos, fiscalidad o suelo industrial, se añaden ahora los criterios logísticos. No es sólo que la cercanía entre proveedor y ensamblador abarate normalmente el coste del transporte; es, sobre todo, que esta proximidad favorece la implantación de las prácticas operativas del aprovisionamiento ajustado. Así, un sistema definido por entregas frecuentes, tamaños de lote reducidos y niveles de inventarios mínimos, provoca que el coste de la logística sea superior en localizaciones lejanas al ensamblador. De hecho, (...), el incremento de la distancia entre proveedores y ensambladores sólo es viable si el ahorro en el coste de producción derivado de un proveedor más barato (pero más lejano) compensa el aumento del coste logístico (mayor

coste de transporte y de almacenamiento y, sobre todo, dificultades para implantar las prácticas operativas).”1 Para establecer una colaboración estrecha entre los proveedores y los fabricantes es preciso ir creando un clima de mutua confianza en el que ambas partes puedan ver los beneficios de esa mayor colaboración. Por ello, se considera importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

El fabricante debe realizar un plan estratégico que incluya toda la cadena de suministros y que sea compartido con todos los proveedores. Conoceremos los flujos de materiales, información, sistema de toma de decisiones, el papel de cada proveedor y las relaciones entre proveedores.

Cada fabricante y proveedor tiende a especializarse y mantener únicamente aquellas actividades que le proporcionan un mayor valor añadido.

Disponer de un sistema de información basado en las tecnologías de la información y comunicación (TIC) permitiendo que exista una coordinación en todos los aspectos productivos incluyendo a los proveedores.

Establecer un mecanismo de evaluación continua con los proveedores. La colaboración entre fabricantes y proveedores se dirige hacia la consecución de un mismo objetivo, la mejora continua en procesos y productos que sean competitivos. La calidad se está convirtiendo en un requisito para poder mantener la competitividad de la empresa, pero es preciso lograr un acuerdo mutuo entre el fabricante y sus proveedores, tanto en los objetivos de calidad como en el mantenimiento de los sistemas necesarios para lograrla, a través de una interacción constante y una comunicación que permita ajustar los sistemas y mejorar a la vez que reducir los costes asociados a la no calidad. La mejora de procedimientos que se obtiene a través de una cooperación para mejorar la calidad, mantenida a largo plazo entre los proveedores y el fabricante, genera mecanismos de aprendizaje en ambas organizaciones, que pueden facilitar la flexibilidad necesaria para poder efectuar rápidamente cambios en los productos y en los procesos. Debe existir un marco concreto de relaciones entre el fabricante y sus proveedores, apoyado en los siguientes puntos:

Existencia de un ambiente de acuerdo, lealtad y confianza mutua. Conveniencia de elegir un número reducido de proveedores, concentrando el

esfuerzo en el desarrollo y fortalecimiento de las relaciones con éstos. Necesidad de establecer una relación duradera con sus proveedores, basada en el

beneficio mutuo que puede obtenerse de las sinergias entre unas organizaciones complementarias y del aprendizaje tanto individual como colectivo, que se produce con la mejora continua compartida por ambas organizaciones.

Interés por involucrar a los proveedores elegidos desde las primeras etapas de idea y diseño de los productos.

Compartir las experiencias como forma habitual de resolver los problemas que se vayan presentando a lo largo del ciclo de vida total de producto.

1 Alonso, J.; Lampón, J.; Vázquez, X. (2006): “Estrategias de aprovisionamiento en el sector español del automóvil: situación actual y perspectivas”, Universia Business Review-Actualidad Económica | Primer Trimestre 2006, p. 14 – 27.

Una vez establecidas las prioridades y el marco de referencia, estableceremos los aspectos que han de cumplir los proveedores para poder ser seleccionados por un fabricante, que además, serán evaluados mientras dure la relación fabricante – proveedor:

La dirección debe estar comprometida en la mejora continua, la cooperación para resolver problemas y transmitir esta actitud a toda la organización.

Capacidad para añadir valor a través del producto y del servicio que suministra. Disponer de un sistema de calidad que cumpla plenamente las necesidades del

fabricante. Capacidad técnica cifrada en expertos y equipo. Disponibilidad de una estructura productiva capaz de cumplir de manera estable

con las especificaciones establecidas. Estabilidad financiera, fundamental cuando ha de plantearse una relación a largo

plazo. Capacidad para aportar nuevas ideas para la investigación y desarrollo de nuevos

productos y procesos y de transmitirlas con agilidad. Demostrar una actuación impecable, no solo en relación a la calidad del producto y

servicio, sino también en cualquier aspecto ambiental y social. Los beneficios de esta relación estrecha entre fabricante y proveedor se pueden resumir en los siguientes:

Mayor valor añadido al producto. Plazos de entrega más cortos y fiables. Menos cambios de última hora en las programaciones. Menos stocks. Menos problemas de calidad. Mayor adecuación del servicio y el producto a las necesidades específicas de cada

consumidor final. Para el caso de las empresas del calzado del Medio y Alto Vinalopó y las empresas del juguete de la Foia de Castalla, podemos aprovechar el gran parque de proveedores que es la provincia de Alicante, puesto que existe una alta concentración de la industria auxiliar de componentes, sin descartar la construcción de parques de proveedores propios para cada empresa que dispusiera de la capacidad productiva suficiente para rentabilizar las inversiones que supondrían la creación de estos parques. Los acuerdos de cooperación con proveedores, en especial en el aprovisionamiento de materias primas, componentes y sistemas, en condiciones óptimas de calidad, tiempo y coste, supone una importante ventaja para el fabricante frente a sus competidores, al mismo tiempo que garantiza la seguridad en el empleo de los trabajadores/as de todas las organizaciones relacionadas, que permitirá sostener una estrategia duradera de calidad para sus productos. Bibliografía:

- Alonso, J.; Lampón, J.; Vázquez, X. (2006): “Estrategias de aprovisionamiento en el sector español del automóvil: situación actual y perspectivas”, Universia Business Review-Actualidad Económica | Primer Trimestre 2006, p. 14 – 27

- Prida, B.; Gutiérrez, G. (1995): “Logística de aprovisionamientos: el cambio en las relaciones proveedor – cliente, un nuevo desafío para la empresa del siglo XXI”. Ed. McGraw-Hill.

- Ponce, E.; Prida, B. (2004): “La logística de aprovisionamientos para la integración de la cadena de suministros”, Ed. Pearson Educación.

- Ballou, R. (2004): “Logística. Administración de la cadena de suministro”. Ed. Pearson Educación.

- Macbeth, D. (1995): “Alianzas con los proveedores: un enfoque integrado de la cadena de suministro”. Ed. Folio.

- Vollman, T. y otros (2005): “Planeación y control de la producción. Administración de la cadena de suministros” Ed. McGraw-Hill.

Personas relevantes:

- Prida, Bernardo: Catedrático de Organización de Empresas en la Escuela Politécnica Superior de la Universidad Carlos III. Autor de distintos artículos, ponencias en congresos y participaciones en libros sobre organización de la producción, gestión de aprovisionamientos, EDI y Justo a Tiempo (JIT).

- Quintela, Alfonso: Equipo logístico de Ford y vinculado al desarrollo del parque de proveedores. Encargado de la coordinación y logística de la Asociación de Propietarios y Usuarios del Parque Industrial de Almussafes.

- Sako, Mari: Profesora del Templeton College de la Universidad de Oxford, lidera un equipo europeo de investigadores sobre la modularización y el outsourcing en la industria del automóvil.

2. Conclusiones obtenidas sobre el tema tratado en el laboratorio.

Los motivos por los que se crea un parque de proveedores son, principalmente, la reducción de costes y la mejora de la calidad, que permitirán obtener ventajas competitivas tanto de la empresa matriz como de los proveedores que se instalen físicamente junto a ella. Se pretende reducir los problemas que se producen en la planificación productiva asociados a la logística, lo cual suele traducirse en pérdidas tanto de recursos como de imagen al no poder cumplir con los pedidos realizados. El parque de proveedores permite dar una respuesta rápida para la solución de estos problemas. Pueden existir centros logísticos dentro del propio parque, que compitan en el precio de los productos “puestos en línea”. Hay que fijarse en el comportamiento y las decisiones de las “empresas líderes”, siendo bastante útiles las actividades de “benchmarking” donde se comparan las estrategias y las problemáticas asociadas a todas ellas, tratando de obtener unas pautas de comportamiento válidas para todos manteniendo las ventajas competitivas de cada una de ellas. Se debe implicar a los proveedores en el proyecto productivo de la empresa matriz ya que existen diferentes intereses que se deben compaginar tanto por el cumplimiento de los pedidos como por el mantenimiento de los estándares de calidad. La coordinación parte de la confianza y la relación entre la empresa y sus proveedores. Existe un margen de tiempo con el que actuar en caso de problemas se penaliza al que ocasiona el problema, sin embargo, son los proveedores los que están más pendientes precisamente para evitar problemáticas de este estilo. La existencia del parque de proveedores debe permitir una solución “casi” instantánea de los problemas asociados a la fase productiva, donde la mejora continua y el ajuste de la oferta productiva a la demanda del cliente mediante la customización sirve para la diferenciación del producto, generando una nueva ventaja competitiva. Las innovaciones y avances tecnológicos sobre todo informáticos permite una agilización de la información, influyendo sobre el tiempo de reacción y la calidad de los productos. Puesto que se trata de un proyecto tanto productivo como de infraestructuras, se necesita la colaboración de las Administraciones Públicas para dotar al parque de los terrenos, infraestructuras y servicios públicos necesarios para desarrollar la actividad productiva en condiciones óptimas, lo cual incidiría incrementando el valor añadido de las empresas situadas en el parque. Igualmente, se trata de que la gestión inicial del mantenimiento de las instalaciones y espacios de uso público sea proveída por las Administraciones públicas. Por los motivos citados anteriormente, la formación de una asociación es importante para la defensa de los intereses de las empresas instaladas en el parque de proveedores, sirviendo de interlocutor válido frente a las Administraciones Públicas y garantizando la

realización sobre todo en los usos de los servicios comunes como por ejemplo la seguridad. El tejido empresarial de PYMES y MicroPYMES del sector del calzado en Elda y comarca y el sector del juguete en la comarca de la Hoya de Castalla, hace que no existan empresas del suficiente tamaño como para imponer una estrategia de estas características. Sin embargo, a pesar de la oferta de suelo industrial de los municipios de estas comarcas, no ha existido coordinación entre las empresas y sus proveedores a la hora de ocupar los polígonos que se han urbanizado. En este sentido, primero se deben organizar las empresas de manera interna, determinando sus necesidades y sus prioridades. A partir del análisis interno, se puede determinar aquellas fases y/o productos donde la empresa ya no se responsabilice de la totalidad de la producción por lo que la subcontratación de todas y/o alguna de las fases puede ser un nuevo factor competitivo.

3. Análisis de las valoraciones de los asistentes al laboratorio.

Con el fin de conocer las impresiones y valoraciones de los asistentes a la conferencia

organizada en el contexto del laboratorio sobre los “Parques de Proveedores” se entregó una hoja que recogía las cuestiones que se citan a continuación:

¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema en el contexto general

de su sector?

¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema para su empresa?

¿Considera que el “laboratorio para la gestión del cambio” le ha resultado de utilidad?

¿Cómo valora la labor desarrollada por el ponente?

¿Estaría interesado en profundizar y/o ampliar información en el futuro sobre el tema tratado?

¿Qué aspectos destacaría usted como más relevantes sobre el tema tratado?

¿Qué aspectos considera interesantes en relación al tema tratado y que no han sido suficientemente analizados en esta sesión?

¿A qué sector pertenece su empresa? Las cinco primeras preguntas se respondían en base a una escala numérica del uno al cinco en la que se asignaba la puntuación más baja a la valoración “poco importante” y la más alta a “muy importante”. En cuanto a las tres últimas preguntas, éstas estaban abiertas al comentario del público. Los resultados agregados correspondientes a las cinco primeras preguntas se representan gráficamente a continuación.

Pregunta 1: ¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema en el contexto general de su sector?

Pregunta 2: ¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema para su empresa? Pregunta 3: ¿Considera que el “laboratorio para la gestión del cambio” le ha resultado de utilidad?

Pregunta 4: ¿Cómo valora la labor desarrollada por el ponente?

Pregunta 5: ¿Estaría interesado en profundizar y/o ampliar información en el futuro sobre el tema tratado?

Por lo que respecta a las tres últimas preguntas, abiertas al comentario, se obtienen las siguientes contestaciones: Pregunta 6: ¿Qué aspectos destacaría usted como más relevantes sobre el tema tratado?: La idea general del concepto de colaboración y cooperación entre empresa y proveedores, es primordial para el ahorro en costes, el incremento de la productividad y la mejora de la calidad.

Pregunta 7: ¿Qué aspectos considera interesantes en relación al tema tratado y que no han sido suficientemente analizados en esta sesión?:

Destaca la idea de que no es aplicable al sector del calzado, faltando incidir más en la comunicación formal e informal entre los proveedores y las empresas, pudiendo profundizar más en la conexión informática mediante la idea del “Parque industrial virtual”. Igualmente, se podría haber comentado más ampliamente aspectos sobre la flexibilidad en la producción y la evaluación de proveedores.

Pregunta 8: ¿A qué sector pertenece su empresa?, las respuestas son: calzado, auxiliar de calzado, administración pública, mueble, consultoría, marroquinería y complementos.