ANNUALREPORT2013–2014 RAPPORTANNUEL2013–2014 ... · 2016-10-30 · TABLEOFCONTENTS...

ANNUAL REPORT 2013 – 2014METROPOLITAN TORONTO CONVENTION CENTRE CORPORATION

RAPPORT ANNUEL 2013 – 2014SOCIÉTÉ DU PALAIS DES CONGRÈS DU TORONTO MÉTROPOLITAIN

TABLE OF CONTENTS

TABLE DES MATIÈRES

Board of Directors 1

Message from the Chairman and President & CEO 2

Mandate 8

Vision & Values 10

Organizational Chart 12

Corporate Goals 14

Operating Statistics 1984 – 2013 22

Occupancy 2013/2014 22

Statistical Highlights 23

Economic Impact 23

Events Summary 24

Financial Statements 25

Conseil d'administration 1

Message du Président du Conseil d'administration et du Président et Chef de la Direction 5

Mandat 9

Vision et valeurs 11

Organigramme 13

Objectifs de Société 18

Statistiques 1984 – 2013 22

Occupation 2013/2014 22

Statistiques importantes 23

Impact économique 23

Récapitulatif des événements 24

États financiers 37

BOARD OF DIRECTORS

CONSEIL D’ADMINISTRATION

METROPOLITAN TORONTO CONVENTION CENTRE CORPORATIONPALAIS DES CONGRÈS DU TORONTO MÉTROPOLITAIN

1

Walter G. Oster, Chair / Président du ConseilAPPOINTED CHAIR – MAY 1, 1998 – MAY 31, 2016NOMMÉ PRÉSIDENT DU 1er MAI 1998 AU 31 MAI 2016

Barry L. Smith, President & CEO / Président-directeur généralAUGUST 24, 1998 – MAY 31, 2016DU 24 AOUT 1998 AU 31 MAI 2016

Charles Cutts, Member / MembreSEPTEMBER 21, 2011 – NOVEMBER 30, 2014DU 21 SEPTEMBRE 2011 AU 30 NOVEMBRE 2014

Judi L. Cohen, Member / MembreMAY 12, 2004 – JUNE 11, 2016DU 12 MAI 2004 AU 11 JUIN 2016

Ferg Devins, Member / MembreJUNE 6, 2007 – JUNE 5, 2014DU 6 JUIN 2007 AU 5 JUIN 2014

Sharifa Khan, Member / MembreJULY 9, 2004 – JULY 8, 2013DU 9 JUILLET 2004 AU 8 JUILLET 2013

Rekha Khote, Member / MembreNOVEMBER 20, 2013 – NOVEMBER 19, 2016DU 20 NOVEMBRE 2013 AU 19 NOVEMBRE 2016

Harriet Reisman, Member / MembreSEPTEMBER 21, 2011 – NOVEMBER 30, 2014DU 21 SEPTEMBRE 2011 AU 30 NOVEMBRE 2014

Brian Smith, Member / MembreJULY 9, 2004 – JULY 8, 2013DU 9 JUILLET 2004 AU 8 JUILLET 2013

Stephen Smith, Member / MembreSEPTEMBER 21, 2011 – NOVEMBER 30, 2014DU 21 SEPTEMBRE 2011 AU 30 NOVEMBRE 2014

Wayne St. John, Member / MembreAPRIL 16, 2008 – APRIL 15, 2017DU 16 AVRIL 2008 AU 15 AVRIL 2017

Harald Thiel, Member / MembreMAY 30, 2006 – MAY 29, 2015DU 30 MAI 2006 AU 29 MAI 2015

Konstantinos Tomazos, Member / MembreFEBRUARY 4, 2009 – FEBRUARY 3, 2015DU 4 FÉVRIER 2009 AU 3 FÉVRIER 3 2015

David Whitaker, Member / MembreAPRIL 24, 2013 – APRIL 23, 2016DU 24 AVRIL 2013 AU 23 AVRIL 2016

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industry. The Watkins study (released inMarch 2014) ranked Toronto number oneamong 46 cities in North America on thestrength of the services supplied by MTCCand by our partners at Tourism Toronto.Significantly, the survey reflected the views ofmore than 600 meeting planners from acrossNorth America – the very people who havethe most influence in deciding whether andwhen meetings are going to be held in ourfacility. Asked, on a scale of 0 to 10, howlikely they would be to recommend Torontoto a business associate or colleague, morethan 72 percent of respondents scoredToronto a 9 or a 10.

We cite these findings because MTCC’ssuccess depends on Toronto being a destinationof choice. Competition is fierce in the NorthAmerica convention centre business, and werely on attracting major meetings fromaround the world in order to produce theeconomic results we desire. We cannot relyon Canadian domestic business alone.There are too few conventions organizeddomestically that have the scale of economicimpact we seek for the city and province, andof the scale we serve best at our facility. It isimportant to us that we continue to attractlarge meetings and conventions from theUnited States and Europe, and that is whyour sales efforts, in cooperation with TourismToronto, are focused more and more onthese markets.

MESSAGE FROM THE CHAIRMAN AND THE PRESIDENT & CEO

On behalf of the Board of Directors and theManagement Team, we are pleased to submitthis report on the Metro Toronto ConventionCentre’s (MTCC’s operating results for thefiscal year ended March 31, 2014.

It has been a good year in MTCC’s history –second only to the outstanding year weexperienced in 2011/12 – and we areoptimistic that the investments we havemade in recent years, and continue to make,combined with the demonstrated ability ofour employees to exceed customer expecta-tions, will permit us to benefit fully fromimproving economic conditions.

The numbers, which are set out in thepages that follow, tell a convincing story ofour success at managing through a challengingperiod – one characterized by economicuncertainty, potential disruptions broughtabout by one of the largest modernizationprojects in MTCC’s 30-year history, and shift-ing sands in the landscape of the traditionalconvention centre business.

With these words of introduction to thereport, we want to describe the currentenvironment and explain why we are lookingforward optimistically to the years ahead.

Toronto is a top destination

To help us do so, we begin by sharing withyou the findings of the Watkins ResearchGroup in one of the most prominent,comprehensive and authoritative surveyswithin the convention and meetings

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coming years so that we can build upour cash reserves to the level of previousyears, and gradually increase our annualdistribution payments to the province.

Still, if we are to continue to remaincompetitive as a convention centre, themodernization of our facility has to continue– indeed, when approved three years ago,the modernization project just completedwas understood to be Phase 1 of a largermodernization effort. As newer facilitiesbegin to compete for meetings andconventions, we need to ensure that ourbuilding remains contemporary in look andfeel, and that it offers all the technologyand communication services that areexpected by today’s conference participant.

Customer Satisfaction

In the end, it is the quality of that experience –especially, our reputation for excellentcustomer service – that attracts new business,and ensures repeat business from our existingcustomers. We have high expectations of ouremployees to provide great customer service,and they continue to deliver year after year.This is a point of pride for all of us at MTCC.

Our overall customer satisfaction rate lastyear was 95 percent, just shy of our targetof 96 percent. Exhibitor satisfaction was94 percent, four points better than our target.Never content, we will strive again toimprove these scores in 2014/15.

MESSAGE FROM THE CHAIRMAN AND THE PRESIDENT & CEO (CONTINUED)

The efforts are paying off. In terms offacility rentals, we are on target to have ourbest year ever in 2014/15. We are wellahead in our sale of space compared to prioryears, and most of the increase representsincreased sales of conventions. We are hosting14 non-domestic conventions in 2014/15– 11 from the US and three international –which is eight more than the 2013/14.

Fiscal Performance

In total, the Metro Toronto ConventionCentre hosted 585 events in 2013/14, upmore than 10 percent from the prior year,and overall occupancy, at 53 percent, was upmore than 2 percentage points. Gross revenue,at $59.1 million, was second only to the$61.9 million posted in 2011/12, and yieldeda Net Operating Income of $14.8 million.Our goal had been to produce an economicimpact for the region of more than $400million – and we succeeded in generatingmore than $423 million.

Capital expenditures, both for on-goingrepairs, maintenance and special projects,were also under budget, and we completedour major modernization project during thesummer of 2013. The total cost of themodernization project was $27.9 million,approximately $1 million under budget.

Significant as this investment was, MTCCmanaged to finance the project entirely fromcash generated from operations. Now thatthe project has been completed, we expectto incur more modest capital expenditures in

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Environmental Initiatives

Another point of pride we share is the successwe have achieved in minimizing MTCC’simpact on the environment. We succeededin diverting 89 percent of our waste from thelandfill in 2013/14, and we aim to achieveand consistently maintain 90 percent wastediversion going forward. We are seekingLEED certification for the South building andintend to reduce the carbon footprint of thefacility by a minimum of 3.4 percent from2013/14 levels.

We can only achieve such results by workingclosely with our clients and ensuring theengagement of employees. Last year, wehosted 88 events that were served by BullfrogPower, and 17 “Zero Waste” events. We willstrive to deliver 120 green events in 2014/15.

The Way Ahead

Our goals, always, are to position MTCCas a world-class convention centre, to attractvisitors to our city and to provide them anOntario cultural showcase for conventions,tradeshows, public shows and meetings –all while operating long term on a profitablebasis. This report demonstrates that weachieved those goals last year, and we areconfident about the future. Through their

MESSAGE FROM THE CHAIRMAN AND THE PRESIDENT & CEO (CONTINUED)

Walter Oster Barry Smith

Chairman, President &Board of Directors CEO

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dedication, professionalism and friendliness,our staff are committed to helping ourcustomers create successful events.

On behalf of the Board of Directors and theentire convention centre team, thank youfor your business.

Watkins (publiée en mars 2014) classe Torontoen première position parmi 46 villes en Amériquedu Nord, compte tenu des services offerts par lePCTM et par nos partenaires de Tourisme Toronto.De manière significative, l’étude reflète les opinionsde plus de 600 planificateurs de congrès departout en Amérique du Nord, ceux-là mêmes quiont le plus d’influence pour décider si et quandles congrès auront lieu dans notre établissement.Interrogés sur la probabilité qu’ils recommandentToronto à un associé ou à un collègue, sur uneéchelle de 0 à 10, plus de 72 % des répondants ontattribué une note de 9 ou 10 à Toronto.

Nous citons ces résultats parce que le succès duPCTM dépend de la capacité de Toronto à être unedestination de choix. En Amérique du Nord, lacompétition est féroce dans le marché des centresde congrès d’affaires, et nous dépendons de notrecapacité à attirer des congrès majeurs de partoutdans le monde afin d’obtenir les résultatséconomiques que nous souhaitons. Nous nepouvons nous fier uniquement sur le marchéintérieur canadien. Il y a trop peu de congrèsorganisés au pays dont l’ampleur de l’incidenceéconomique correspond à ce que nous recherchonspour la ville et pour la province, et dontl’envergure permet d’utiliser au mieux les servicesde notre établissement. Il est important que nouspuissions continuer à attirer de grandes réunionset conférences provenant des États-Unis et del’Europe, et c’est pourquoi nos efforts de vente,en collaboration avec Tourisme Toronto, sontde plus en plus axés sur ces marchés.

MESSAGE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONET DU PRÉSIDENT ET CHEF DE LA DIRECTION

Au nom du conseil d’administration et de l’équipede direction, j’ai l’immense plaisir de soumettrece rapport sur les résultats d’exploitation du Palaisdes congrès du Toronto métropolitain (PCTM)pour l’exercice se terminant le 31 mars 2014.

Ce fut une bonne année pour le PCTM, la deux-ième meilleure de son histoire après l’annéeexceptionnelle que nous avons vécue en 2011/12,et nous sommes confiants que les investissementsque nous avons faits au cours des dernièresannées, et que nous continuons de faire, combinésavec la capacité manifeste de nos employés àdépasser les attentes de nos clients, nous permet-tront de profiter pleinement de l’amélioration ducontexte économique.

Les chiffres qui sont présentés dans les pages quisuivent racontent l’histoire convaincante de notreréussite à gérer pendant une période difficile, unepériode caractérisée par l’incertitude économique,par des perturbations potentielles provoquées parl’un des plus grands projets de modernisation duPCTM au cours de ses 30 années d’existence, etpar les forces mouvantes qui agitent le paysage desactivités traditionnelles du centre de congrès.

Par ce mot d’introduction au rapport, nousvoulons décrire l’environnement actuel et expliquerpourquoi nous envisageons l’avenir avec optimismepour les années à venir.

Toronto est une destination de choix

Pour nous y aider, commençons en partageantavec vous les conclusions du Watkins ResearchGroup lors d’une enquête des plus importantes etexhaustives qui soient, et qui fait autorité au seinde l’industrie des congrès et des réunions. L’étude

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Les efforts portent leurs fruits. En termes delocation de nos installations, nous sommes enbonne voie pour connaître notre meilleure annéeà ce jour en 2014/15. Nous sommes nettementen avance dans notre vente d’espace par rapportaux années précédentes, et la plus grande partie decette augmentation provient d’une augmentationdes ventes de congrès. Nous accueillerons 14congrès étrangers en 2014/15, 11 des États-Unis ettrois internationaux, c’est-à-dire huit de plusqu’en 2013/14.

Résultats financiers

Au total, le Palais des congrès du Toronto métro-politain a accueilli 585 événements en 2013/14,en hausse de 10 pour cent par rapport à l’exerciceprécédent, et globalement, le taux d’occupationde 53 pour cent a augmenté de 2 points depourcentage. Les revenus bruts de 59,1 M$ sontles deuxièmes plus élevés après ceux de 61,9 M$déposés en 2011/12, et ils ont produit un bénéficed’exploitation de 14,8 M$. Notre objectif était degénérer des retombées économiques de plus de400 M$ pour la région, et nous avons réussi engénérant plus de 423 M$.

Les dépenses en immobilisation, tant pour lesréparations courantes, l’entretien et les projetsspéciaux, étaient aussi en deçà du budget, et nousavons terminé notre projet de modernisation aucours de l’été 2013. Le coût total du projet demodernisation ést de 27,9 M$, environ 1 M$ demoins que ce qui était prévu au budget.

Aussi important cet investissement soit-il, lePCTM a réussi à financer la totalité du projet àmême les flux de trésorerie générés par lesactivités d’exploitation. Maintenant que le projet

est terminé, nous prévoyons engager d’autresdépenses en immobilisation plus modestes aucours des prochaines années, afin que nouspuissions cumuler des réserves de liquiditéau niveau des années précédentes, et augmentergraduellement la distribution de dividendesà la province.

Néanmoins, si nous voulons rester compétitifs entant que centre de congrès, la modernisation denotre établissement doit se poursuivre. En effet,lorsqu’il fut approuvé il y a trois ans, il avait étéentendu que le projet de modernisation qui vienttout juste de se terminer constituait la phase 1d’un effort de modernisation plus vaste.Comme de nouveaux établissements entrent enconcurrence pour l’organisation de réunions etconférences, nous devons nous assurer que notrebâtiment reste d’allure contemporaine et qu’iloffre toutes les technologies et les services decommunication qui sont attendues de nos jourspar le participant à une conférence.

Satisfaction de la clientèle

En fin de compte, c’est la qualité de cette expéri-ence, particulièrement notre réputation d’excellentservice à la clientèle, qui attire de nouvellesactivités d’affaires et qui garantit la fidélité de nosclients actuels. Nous avons des attentes élevéesenvers nos employés, pour qu’ils offrent unexcellent service à la clientèle, et ils continuentde le faire année après année. C’est une source defierté pour nous tous au PCTM.

L’an dernier, notre taux global de satisfactionde la clientèle était de 95 %, tout juste en deçàde notre cible de 96 pour cent. Le niveau de

MESSAGE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU PRÉSIDENT ET CHEF DE LA DIRECTION (SUITE)

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satisfaction des exposants était de 94 pour cent,4 points de plus que notre objectif. Puisque nousne nous contentons pas de ces résultats, nousnous efforcerons de les améliorer à nouveau en2014/15.

Initiatives environnementales

Le succès que nous avons obtenu en minimisantl’impact du PCTM sur l’environnement constitueune autre source de fierté que nous partageons.En 2013/14, nous avons réussi à détourner 89pour cent de nos déchets du site d’enfouissement,et nous visons à atteindre et à maintenir unniveau de recyclage de 90 % dans le futur. Noustentons d’obtenir la certification LEED pourl’édifice Sud et nous avons l’intention de réduirel’empreinte carbone de l’établissement d’au moins3,4 pour cent par rapport au niveau de 2013/14.

Nous ne pouvons atteindre de tels résultatsqu’en travaillant en étroite collaboration avecnos clients et en s’assurant de l’engagement dechaque employé. L’an dernier, nous avonsaccueilli 88 événements desservis par BullfrogPower, et 17 événements « zéro déchet ». Noustenterons de réaliser 120 événements verts en2014/15.

La voie à suivre

Comme toujours, nos objectifs visent à positionnerle PCTM comme un centre de congrès de classemondiale, à attirer des visiteurs dans notre ville,et à mettre en valeur le patrimoine culturel del’Ontario à l’occasion des congrès, des salonscommerciaux ou grand public, et des réunions.Ce rapport démontre que nous avons atteint ces

Au nom du conseil d’administration et detoute l’équipe du palais des congrès, nous vousremercions de faire affaire avec nous.

Walter Oster Barry Smith

Président du Président etConseil d’administration Chef de la Direction

MESSAGE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU PRÉSIDENT ET CHEF DE LA DIRECTION (SUITE)

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objectifs l’an dernier, et que sommes confiantsquant à l’avenir. Grâce à son dévouement, à sonprofessionnalisme et à sa gentillesse, notrepersonnel est déterminé à aider nos clients àmettre sur pied des événements réussis.

MANDATE

The Corporation is governed by the Metropolitan Toronto Convention Centre Corporation Actand is 100% owned by the Province of Ontario. The Corporation is an Operational Enterprise Agencywith a mandate, as provided in the Act, to operate, maintain and manage an international classconvention centre facility in the City of Toronto in a manner that will promote and develop tourismand industry in Ontario.

In 1984, when the Metro Toronto Convention Centre (MTCC) first opened, the Board of Directors ofthe Corporation established goals consistent with the policy objectives of the Government of Ontarioand are also part of the MTCC Act:

• to position the Metropolitan Toronto Convention Centre as a world-class convention centre;

• to attract incremental visitors to Canada, Ontario and Toronto;

• to provide a showcase for conventions, trade shows, public shows, meetings and food and beverageneeds;

• to operate on a cost recovery commercial (profitable) basis over the long term.

The objectives are consistent with the Ministry’s goals of generating positive economic impact,through increased visitation to Ontario. The objectives are intended to guide MTCC managementin strategic and operational planning; they form the basis for this plan and are reflected in theMemorandum of Understanding the MTCC has with the Province.

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MANDAT

La Corporation est régie par la Loi de la Corporation du « Metropolitan Toronto Convention Centre »(Palais des congrès du Toronto métropolitain) et détenue à 100% par la Province de l’Ontario.La Corporation constitue une agence d’entreprise opérationnelle ayant pour mandat, tel que stipulépar la Loi, d’exploiter, d’entretenir et de gérer les installations d’un centre de congrès de classeinternationale dans la ville de Toronto, afin de promouvoir et de développer le tourisme et l’industriede l’Ontario.

En 1984, lorsque le Palais des congrès du Toronto métropolitain (PCTM) a ouvert ses portes, le conseild’administration de la Corporation a établi des objectifs compatibles avec les objectifs politiques duGouvernement de l’Ontario, qui font également partie de la Loi sur le PCTM :

• établir le Palais des congrès du Toronto métropolitain en tant que centre de congrès de classeinternationale;

• attirer davantage de visiteurs au Canada, en Ontario et à Toronto;

• offrir un site de présentation pour les congrès, les salons professionnels, les spectacles publics,les réunions et les services de restauration nécessaires;

• de fonctionner sur une base commerciale de récupération des frais (profitable) à long terme.

Les objectifs sont aussi conformes aux buts du Ministère visant à générer des retombées économiquespositives par une augmentation du nombre de visiteurs en Ontario. Les objectifs ont pour but deguider la direction du PCTM dans la planification stratégique et opérationnelle; ils sont à la base dece plan et se retrouvent dans le protocole d’entente intervenu entre le PCTM et la Province.

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VISION & VALUES

In addition to our corporate mandate the organization has developed a vision and a set of values toguide us in our planning and day-to-day operations. They reflect the fact that, first and foremost,we are a customer service driven organization.

The MTCC’s Business Innovation Committee, which consists of executive and management members,developed the following MTCC vision statement. It represents MTCC’s Success Equation which,reflects our culture, values and philosophy.

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We Help Our CustomersCreate Successful Events

friendly We will service every customer and staff with a smile anda positive attitude.

responsive We will demonstrate a “See & Do” attitude by taking theinitiative to handle any task in a timely and efficient manner.

fair We will treat others as we wish to be treated. We will saywhat we do and do what we say.

proud We will take ownership in our work. Our drive for excellencewill be achieved through our contagious enthusiasm.

dedicated We will Go-the-Extra-Mile to exceed customer expectationsand help team achieve a successful event.

professional We will understand and be respectful of our customers’ needsand consistently deliver our services at the highest standards.

‘‘ ’’

VISION ET VALEURS

En plus de notre mandat corporatif, l’organisation a établi une vision et un ensemble de valeurspour nous guider et notre planification et l’exploitation au jour-le-jour. Ils mettent en évidence lefait qu’avant tout nous sommes une organisation orientée vers le service à la clientèle.

Le comité d’innovation commerciale du PCTM, lequel est composé des membres du conseild’administration et de la direction, a élaboré l’énoncé de vision du PCTM qui suit. Il représentel’équation de la réussite du PCTM, qui reflète notre culture, nos valeurs et notre philosophie.

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Nous aidons nos clients à créer desévènements couronnés de succès

amical Nous servirons chaque client et membre du personnel avec un sourireet une attitude positive.

réceptif Nous adopterons une attitude de « voir et faire » en prenant l’initiatived’accomplir toute tâche de manière rapide et efficace.

juste Nous traiterons les autres comme nous souhaitons qu’ils nous traitent.Nous dirons ce que nous faisons, et ferons ce que nous disons.

fier Nous prendrons notre travail en main. Notre quête d’excellences’accomplira grâce à notre enthousiasme contagieux.

dévoué Nous ferons un effort supplémentaire pour dépasser les attentes du client,et nous aiderons l’équipe afin que l’événement soit couronné de succès.

professionnel Nous comprendrons et respecterons les besoins de nos clients, et nousoffrirons continuellement nos services selon les plus hauts standards.

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ORGANIZATIONAL CHART

The Metro Toronto Convention Centre (MTCC) is Canada’s number one trade show and conventionfacility located in the heart of downtown Toronto. MTCC encompasses 2.8 million square feet,has over 600,000 square feet of exhibit and meeting space including 64 meeting rooms, a world-class1,330-seat theatre, two well-appointed ballrooms and indoor parking garages with 1,700 parkingspaces within the North and South Buildings.

The MTCC currently employs 1,013 employees, of whom 369 are full-time, 27 are part-time and 617are casual. There are 875 hourly staff, of whom 33 are non-union and 842 are unionized. Of bargainingunit employees, 821 are members of the Labourers’ International Union of North America Local 506and 21 security employees are members of Canadian National Federation of Independent Unions.The average tenure of our full-time and part-time employees is 15.1 years.

President & CEOBarry L. Smith

Executive AdministratorJessie Gill

V.P. HumanResources &Administration

Esther Lee

Human Resources& LabourRelations

Benefits &Pension

Management

PayrollManagement &Compensation

ChiefInformation

OfficerBill McDonald

Voice & DataCommunication

Systems

V.P. SalesDavid Chisholm

Sales

Executive V.P.John Houghton

Marketing

EventCoordination

Exhibitor/GuestServices

Event Services

V.P. Food &Beverage

Richard Wilett

Food & BeverageCoordination

Catering Sales

Banquet &Beverage Services

Retail FoodOperations

Kitchen Services

Stewarding

V.P. OperationsVince

Quattrociocchi

FacilityManagement

OperationsManagement

(Security & Docks)

ParkingOperations

Operations andSustainabilityCoordinator

Cleaning Services

EmergencyPreparedness

Health & Safety

V.P. FinanceImtiaz Dhanjee

Accounting

Purchasing

CashOperations

Food & BeverageControl

Insurance & RiskManagement

CorporateSecretary

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ORGANIGRAMME

Le Palais des congrès du Toronto métropolitain (PCTM) est la plus importante installation de salonsprofessionnels et de congrès du Canada, situé au cœur du centre-ville de Toronto. Le PCTM comprend260 128 mètres carrés d’espace d’exposition et de réunion y compris 64 salles de réunions, un théâtre declasse mondiale de 1 330 sièges, deux salles de bal bien équipées et garages intérieurs avec 1 700 placesde stationnement entre les bâtiments Nord et Sud.

Le PCTM emploie actuellement 1 013 salariés, dont 369 sont employés à temps plein, 27 à temps partiel,et 617 sont des employés occasionnels. Il y a 875 salariés horaires, dont 33 sont non syndiqués, tandis que842 sont membres d’un syndicat. Parmi les employés de l’unité de négociation, 821 sont membres de lasection locale 506 de la Labourers’ International Union of North America, et 21 font partie de la CanadianNational Federation of Independent Unions. L’ancienneté moyenne de nos employés à temps plein et àtemps partiel est de 15,1 ans.

P.D.G.Barry L. Smith

Directeur administratifJessie Gill

V.P. Ressourceshumaines etadministration

Esther Lee

Ressourceshumaines et

relations de travail

Gestion desavantages sociaux

et des rentes

Gestionde la paie etrémunération

Directeurdes systèmesd'informationBill McDonald

Communicationsvocales et

informatiques

Systèmes

V.P. VentesDavid Chisholm

Ventes

Vice-présidentdirecteur

John Houghton

Marketing

Coordination desévénements

Services auxexposants/invités

Services –événement

V.P. Alimentset boissons

Richard Wilett

Coordination

Ventes –restauration

Services –banquetset boissons

Opérations –restauration au

détail

Servicesde cuisine

Supervision

V.P. OpérationsVince

Quattrociocchi

Gestiondu centre

Gestion –sécurité et quais

Stationnement

Opérations etdurabilité

Servicesde nettoyage

Préparationaux urgencess

Santé et sécurité

V.P. FinancesImtiaz Dhanjee

Comptabilité

Acquisitions

Opérationsde caisse

Contrôle –aliments etboissons

Assuranceet gestiondes risques

Secrétariatde société

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Goal 2: Modernization

We will update the MTCC’s food and beverageproducts and services (including the conversionof French service to plated) through themodernization capital funding. State-of-the-artcooking technology, with increased flexibilityand changes to our style of service and menuofferings, will enable us to remain competitivein the marketplace as we update physicalconditions which have been in existence sincethe North Building opened in 1984. Thesechanges will also improve energy efficienciesand create work environments that areergonomically improved.

At year-end, the modernization project isexpected to be 80 to 85 percent complete. Ourgoal is to complete all planned projects byDecember 30, 2013.

Our financial goal for the modernization projectis expected to be under the Board approvedbudget of $28.9 million.

RESULTS: The main production kitchen andancillary service areas, have been upgrades withstate-of-the-art cooking technology and improvedfunctionality which is complimentary to the newcooking, plating and serving methodology.

CORPORATE GOALS

All corporate goals are set on an annual basis.Outlined below are MTCC’s corporate goals bydepartment.

Goal 1: Customer Service

We will achieve an overall satisfaction ratingof 96 percent or higher from our clients on theevaluation survey, with a minimum responserate of 35 percent.

We will achieve an overall satisfaction ratingof 90 percent, with an 18 percent response rateon our exhibitor services evaluation survey.

RESULTS: Our response rate has exceededour corporate goal by 8% to a score of 43%.

96% of our clients indicated that they are satisfiedoverall with our service and 42% of respondentsfelt that we “wowed” or “exceeded” theirexpectations. Although these ratings arecomparable to last year, the results indicating“wowed” or “exceeded” their expectations hasdropped by 1%.

Exhibitor services had a survey response rateof 18%, which met the goal for the year.The Exhibitor Services overall satisfaction ratingwas 95%, 5% above our goal for the year.

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ACTUAL ACTUAL ACTUAL ACTUAL ACTUALDESCRIPTION 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14

Overall Customer 94% 94% 94% 96% 96%Satisfaction

Exhibitor N/A* N/A* 94% 96% 95%Satisfaction

*Exhibitor Services survey launched in 2011/12 – No data prior to this date.

We will monitor the trend of financialkey indicators to ensure that the financialperformance is in line with budget andmanagement’s expectations (Net Revenue,Net Operating Income).

RESULTS: Financial Results for the fiscal year2013/14 are as follows:• Gross revenue $59.1 million• Net revenue $36.1 million• Net operating income $14.8 million• Capital expenditures $10.4 million(Sustaining capital expenditures $3.8 million,Modernization project $6.6 million)

• The Economic Impact $423 million

Goal 5: Human Resources

Our objective is to achieve zero lost time.We will continue to place significant emphasison reducing the number of lost time daysdue to injuries and illnesses. We will work toeliminate all longer-term (10 days or more)disability claims and costs, and to minimizethe impact of injuries and illnesses on theemployees and the workplace.

RESULTS• Experienced 30 lost days (prior fiscal year was24.5) versus our aggressive goal of zero losttime. The slight increase in the number of lostdays was due to one Workplace Safety andInsurance Board (WSIB) claim that was longerthan expected.

CORPORATE GOALS (CONTINUED)

At year-end, the Modernization project issubstantially completed with the only outstandingwork being the installation of the remaining wayfinding signage.

At year-end, the forecasted final expenditures areat $28 million, well below the approved budget of$28.9 million.

Goal 3: Occupancy

In fiscal 2013/14 we are forecasting occupancywill be 51 -52 percent. (Occupancy is based onthe number of square feet sold as compared tothe number of square feet of available space ina given year. No allowance is made for holidaysor down-periods between events and theamount of space removed from inventory inorder to complete our modernization plans.)

RESULTS: Achieved 53% occupancy in 2013/14due to late booking of a large consumer showand the success in recurring short term corporatemeeting business.

Goal 4: Financial

We will operate the business within theapproved operating and capital budget.Gross Revenue $57.8 million, Net Revenue$35.3 million or 61.1 percent of Gross Revenue,Net Operating Income $14.2 million or24.5 percent of Gross Revenue, and CapitalExpenditure $4.5 million.

We will achieve our mandate of generatingeconomic benefit to the City of Toronto($400 million) while operating on a profitablebasis.

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• Reduced our disability cost by preventingaccident and by using the skills of our third-party provider to manage our claims.

• Implemented a WSIB “tool-kit” for Managersand Supervisors to use when dealing withworkplace accidents and incidents.

Goal 6: Corporate Social Responsibility

GOAL A

ENVIRONMENTAL• Achieve and consistently maintain90 percent diversion of waste from landfill.

• Obtain LEED EB:O&M (Leadership in Energyand Environmental Design for ExistingBuildings: Operations and Maintenance)certification at the Gold standard.

• Reduce Carbon Footprint of the facility by aminimum of 2% from the previous fiscalyear.

• The goal for carbon footprint is 5763 tonnesof CO2.

SOCIAL• Increase employee engagement and partici-pation in corporate social responsibilityinitiatives as well as events which benefitthe community and/or the environment.

ECONOMIC• Incorporate corporate social responsibilityguidelines and measures into the businessstrategy and increase participation from alldepartments.

RESULTS:ENVIRONMENTAL• The recycling percentage actual results wereat 89% versus our goal of 90%.

• LEED EB: O&M for the South building wassuccessfully submitted to the Canadian GreenBuilding Council in the fourth quarter.

• Actual results of greenhouse gas emissionswere 5,848 tonnes of CO2. However, becauseof the extremely cold winter season (20%colder than the previous year) we did notmeet this goal.

SOCIAL• In fiscal 12/13, we had 4 corporate socialresponsibility initiatives while in 13/14, thatnumber increased to 5.

ECONOMIC• The 5 events were Earth Hour, Sick KidsVolleyball Tournament, Heart and Stroke BigBike, MTCC Clothing Drive and Habitat forHumanity. In these events, strong companywide participation took place of which theHabitat for Humanity event had the greatestimpact to the community.

GOAL B

To continue local (Ontario) food and beveragepurchasing initiatives. Local offerings in allfood and beverage menus will be increased.Local food purchases will be 40 percent ormore in 2013/14.

RESULTS: We have had excellent results. 67%of food purchases have been local.


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Goal 7: Industry Leadership and Innovation

Technology Services: We will maintain ourindustry leadership position through innovativeuses of information technology.

RESULTS: Improved Internet wireless accesscapabilities for event attendees through:• Providing no cost public wireless Internetaccess in all pre-function areas throughout thefacility.

• Developing a premium option for attendeewireless access in function spaces.

• Improving the capability to address “highdensity” access requirements, where largernumber of event attendees are concentratedwithin a specific area.

Enhanced our capability to assist customers intheir use of new technology:• The Telecommunications Manager attainedcertification as a “Digital Event Specialist fromthe Virtual Edge Institute / ProfessionalConvention Management Association.

• We facilitated the use of webcasting by one ofour events (DX3), allowing them to explore thecapabilities of remote attendee participation.

Improved the overall event experience by providingthe ability to download customized graphicsfrom our Event Business Management System tothe specific electronic meeting room signs.


Objectif n° 2 : Modernisation

Nous mettrons à jour les services et les produitsalimentaires et de boissons du PCTM (y compris laconversion du service à la française pour un servicesur assiette) par les fonds alloués à la modernisation.Des technologies de cuisson des plus modernes,offrant une flexibilité accrue, et des changements ànotre offre de type de service et de menu, nouspermettront de rester compétitifs sur le marché alorsque nous procéderons à la mise à jour des conditionsphysiques qui prévalaient depuis l’inaugurationde l’édifice Nord en 1984. Ces changementsamélioreront également l’efficacité énergétiquetout en créant des environnements de travail dontl’ergonomie est améliorée.

À la fin de l’exercice, il est prévu que le projet demodernisation soit complété à 80-85 %. Notre objectifest de terminer tous les projets planifiés d’ici le30 décembre 2013.

Notre objectif financer pour le projet de modernisationdevrait être inférieur au budget de 28,9 M$ approuvépar le conseil d’administration.

RÉSULTATS : La cuisine de production principale demême que les zones de service auxiliaires ont été misesà jour par une technologie de cuisson des plus moderneset une ergonomie améliorée, ce qui est complémentaireà la nouvelle méthode de cuisson, de mise en assietteet de service.

OBJECTIFS D’ENTREPRISE

Tous les objectifs d’entreprise sont établis sur unebase annuelle. Les objectifs d’entreprise du PCTMsont présentés ci-dessous par service.

Objectif n° 1 : Service à la clientèle

Nous atteindrons un taux de satisfaction global de96 % ou plus de la part de nos clients lors del’enquête d’évaluation, avec un taux de réponseminimal de 35 %.

Nous atteindrons un niveau de satisfaction globaldes exposants de 90 %, avec un taux de réponsede 18 % à notre enquête d’évaluation des servicesaux exposants.

RÉSULTATS : Notre taux de réponse a dépassé de 8 %notre objectif d’entreprise, avec un résultat de 43 %.

96 % de nos clients ont indiqué qu’ils étaient globale-ment satisfaits de nos services, et 42 % des répondantsont estimé que nous les avons « impressionnés » ouque nous avons « dépassé leurs attentes ». Bien que cesévaluations sont comparables à l’année dernière, lesrésultats indiquent que les clients « impressionnés »ou pour qui nous avons « dépassé leurs attentes » ontbaissé de 1 %.

Les résultats de l’enquête sur les services aux exposantsont démontré un taux de réponse de 18 %, ce quicorrespond à l’objectif de l’année. Le taux de satisfactionglobal pour les services aux exposants était de 95 %,5 % au de plus que l’objectif pour l’exercice.

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RÉSULTAT RÉSULTAT RÉSULTAT RÉSULTAT RÉSULTATDESCRIPTION 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14

Satisfaction globale 94 % 94 % 94 % 96 % 96 %des clients

Satisfaction des S.O.* S.O.* 94 % 96 % 95 %exposants

*Les enquêtes sur les services aux exposants ont été instaurées en 2011/12 – pas de données antérieures à cette date.

• Dépenses en immobilisation : 10,4 M$(Dépenses d’immobilisation de maintien : 3,8 M$,projet de modernisation : 6,6 M$)

• Retombées économiques : 423 M$

Objectif n° 5 : Ressources humaines

Notre objectif est de parvenir à éliminer touteperte de temps. Nous continuerons à accorder unegrande importance à réduire le nombre de journéesperdues en raison de blessures et de maladies.Nous travaillerons à éliminer les demandesd’invalidité de longue durée (10 jours ou plus)et les coûts qui s’y rattachent, ainsi qu’à minimiserl’incidence des blessures et des maladies sur lesemployés et le lieu de travail.

RÉSULTATS : 30 jours ont été perdus (24,5 pourl’exercice précédent) comparativement à notre objectifambitieux qui était de zéro perte de temps. La légèreaugmentation du nombre de journées perdues est due àune réclamation auprès de la Commission de la sécuritéprofessionnelle et de l’assurance contre les accidentsde travail (CSPAAT) qui fut plus longue que prévu.

Nous avons réussi à réduire le coût des invalidités par laprévention des accidents et en utilisant les compétencesde notre fournisseur tiers pour gérer nos réclamations.

Nous avons mis en place une « trousse à outils » dela CSPAAT à l’intention des gestionnaires et des super-viseurs, à utiliser lorsqu’il s’agit d’accidents ou d’incidentsen milieu de travail.

Objectif n° 6 : Responsabilité sociale de l’entreprise

OBJECTIF A

ENVIRONNEMENTAL• Atteindre et maintenir un taux de 90 % de déchetsdétournés du site d’enfouissement.

• Obtenir la certification Or pour la norme LEEDEB:O&M (Leadership in Energy and EnvironmentalDesign for Existing Buildings: Operations andMaintenance).

OBJECTIFS DE D’ENTREPRISE (SUITE)

À la fin de l’exercice, le projet de modernisation est engrande partie terminé, le seul travail restant à faire étantl’installation de la signalisation.

À la fin de l’exercice, les dépenses finales prévues sontde 28 M$, bien en deçà du budget approuvé de 28,9 M$.

Objectif n° 3 : Taux d’occupation

Pour l’exercice 2013/14, nous prévoyons que letaux d’occupation sera de 51-52 %. (Le tauxd’occupation est basé sur le nombre de piedscarrés vendus comparé au nombre de pieds carrésd’espace disponible pour une année donnée. Aucunedéduction n’est faite pour les jours fériés ou lespériodes d’indisponibilité entre les événements,et pour la quantité d’espace retirée de l’inventaireafin de réaliser nos plans de modernisation.)

RÉSULTATS : Nous avons atteint un taux d’occupationde 53 % en 2013/14 en raison d’une réservation tardivepour un important salon grand public et du succès desréunions d’affaires récurrentes à court terme.

Objectif n° 4 : Finances

Nous allons exploiter l’entreprise en respectant lebudget de fonctionnement et d’immobilisationapprouvé. Revenu brut de 57,8 M$, Revenu net de35,3 M$ ou 61,1 % du revenu brut, Bénéficed’exploitation de 14,2 M$ ou 24,5 % du revenu brut,et dépenses en immobilisation de 4,5 M$.

Nous réaliserons notre mandat de générer desretombées économiques pour Toronto (400 M$) touten opérant de façon rentable.

Nous allons suivre l’évolution des indicateursfinanciers clés afin de s’assurer que la performancefinancière est conforme au budget et aux attentes dela direction (revenu net, bénéfice d’exploitation).

RÉSULTATS : Les résultats financiers pour l’exercice2012/2014 sont les suivants :• Revenu brut : 59,1 M$• Revenu net : 36,1 M$• Bénéfice d’exploitation : 14,8 M$

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OBJECTIFS DE D’ENTREPRISE (SUITE)

• Réduire l’empreinte carbone de l’établissement d’unminimum de 2 % par rapport à l’exercice précédent.

• L’objectif pour l’empreinte carbone est de 5 763tonnes de CO2.

SOCIAL• Accroître l’engagement et la participation desemployés à des initiatives de responsabilité sociale del’entreprise ainsi qu’à des événements qui profitentà la communauté et/ou à l’environnement.

ÉCONOMIQUE• Intégrer des lignes directrices et des mesures deresponsabilité sociale dans la stratégie d’entreprise etaccroître la participation de tous les services.

RÉSULTATS :

ENVIRONNEMENTAL• Le résultat pour le taux de recyclage réel fut de 89 %en comparaison à notre objectif de 90 %.

• La demande de certification LEED EB: O&M pourl’édifice Sud a été soumise avec succès au Conseil dubâtiment durable du Canda au cours du 4e trimestre.

• Les résultats réels d’émissions de gaz à effet de serrefurent de 5 848 tonnes de CO2. Toutefois, en raisond’une saison hivernale extrêmement froide cetteannée (20 % plus froide que l’année dernière), nousn’avons pas atteint cet objectif.

SOCIAL• Au cours de l’exercice 12/13, nous avons mis enplace quatre initiatives de responsabilité sociale tandisqu’en 13/14, ce nombre a augmenté à 5.

ÉCONOMIQUE• Ces 5 événements étaient Une heure pour la Terre,un tournoi de volleyball au profit de la fondationSickKids, le Grand Vélo au profit de la Fondationpour les maladies du cœur et de l’AVC, l’initiativeClothing Drive du PCTM, et Habitat pour l’humanité.Une forte participation à l’échelle de l’entreprise a eulieu lors de ces événements, parmi lesquels Habitatpour l’humanité a eu le plus grand impact pour lacommunauté.

OBJECTIF B

Poursuivre l’initiative d’achat local (Ontario) pourles aliments et les boissons. L’offre locale pour tousles aliments et les boissons au menu sera accrue.Les achats d’aliments locaux seront de 40 % ou plusen 2013/14.

RÉSULTATS : Nous avons eu d’excellents résultats.67 % des achats de produits alimentaires étaient desproduits locaux.

Objectif n° 7 : Chef de file de l’industrie et innovationServices technologiques : nous allons maintenir notreposition de chef de file de l’industrie en utilisationles technologies de l’information de façon novatrice.

RÉSULTATS : Nous avons amélioré les capacités d’accèssans fil à Internet pour les participants aux événements :• En fournissant un accès public à Internet, gratuit etsans fil, dans tous les vestibules à traversl’établissement.

• En développant une offre bonifiée d’accès sansfil à l’intention des participants dans les espacesfonctionnels.

• En améliorant la capacité à répondre aux besoinsd’accès de « haute densité », lorsqu’un grand nombrede participants à un événement est concentré dansun endroit spécifique.

Nous avons renforcé notre capacité à aider les clientsdans leur utilisation des nouvelles technologies :• Le directeur des télécommunications a obtenu lacertification de « Digital Event Specialist » du VirtualEdge Institute et de la Professional ConventionManagement Association.

• Nous avons facilité l’utilisation de la webdiffusionde l’un de nos événements (DX3), en leur permettantd’explorer les capacités d’accès pour des participantsà distance.

Nous avons amélioré l’expérience globale de l’événementen offrant la possibilité de télécharger des graphiquespersonnalisés à partir de notre système de gestiondes événements d’affaires vers les salles de réunionélectroniques.

HIGHLIGHTS / POINTS MARQUANTS

METRO TORONTO CONVENTION CENTREPALAIS DES CONGRÈS DU TORONTO MÉTROPOLITAIN

ANNUAL REPORT / RAPPORT ANNUEL2014

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OPERATING STATISTICS / STATISTIQUES 1984 – 201430 YEAR HISTORY / HISTOIRE DE 30 ANNÉES

2012/13 2013/14

Number of Events / Nombre d’événements 18,049 18,634

Number of Conventions/Trade Shows / Nombre de congrès/expositions 1,744 1,810

Number of Meetings / Nombre de réunions 11,026 11,369

Attendance / Assistance 56.1 million 57.6 million

Revenue / Revenus $985.1 million $1.04 billion

Net Income / Profit perte $45.6 million $52.5 million

Wages & Benefit / Paies & Profit & Salaires $399.2 million $424.1million

Hotel Room Nights Generated / Nuitées générées 7,525 million 7,689 million

Economic Impact Direct/Indirect / Impact économique dir./indir. $4.716 billion $5.139 billion

Taxes Generated / Taxes générées $1.641 billion $1.755 billion

OCCUPANCY / OCCUPATION 2013– 2014 (NORTH & SOUTH BUILDINGS COMBINED)

1ST. QTR 2ND. QTR 3RD. QTR 4TH. QTR TOTAL1e TRIM. 2e TRIM. 3e TRIM. 4e TRIM. TOTAL

Theatre / Théâtre 41% 14% 30% 28% 31%

Exhibit Hall / Salle d’exposition 38% 45% 48% 67% 54%

Constitution Hall / Constitution Hall 55% 41% 66% 53% 59%

Meeting Rooms / Salles de réunion 45% 38% 42% 53% 49%

Total Occupancy / Occupation totale 40% 44% 48% 64% 53%

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STATISTICAL HIGHLIGHTS / STATISTIQUES IMPORTANTES

% INCREASE/DECREASE

FROM PREVIOUS YEAR

AUG./DIM. EN % COMPARÉESÀ L’ANNÉE PRÉCÉDENTE

Revenue / Revenus $59,099,652 +1.7%

Total Gross Operating Profit / Profit total brut $36,089,300 +5.1%

Net Operating Income Before Depreciation / Revenus net d’exploitation $14,780,317 +10.8%

Net Income / Profit perte $6,926,023 +10.2%

Number of Events / Nombre d’événements 585 +12.7%

Total Occupancy / Occupation totale (NORTH & SOUTH BLDG COMBINED / 53% +2.0%BÂTIMENT COMBINÉS NORD & SUD)

ECONOMIC IMPACT / IMPACT ÉCONOMIQUE

Total Peak Hotel Room / Total de pointe/nuitées 53,717 +2.0%

Total Direct/Indirect Expenditures / Total des dépenses dir./indir. $88,213,000 –14.3%

Total Hotel Room Nights Generated / Total nuitées générées 164,094 –20.0%

MTCC – Number of Full Time Employees / CPCTM – Total employés/plein temps 369 +3.0%

MTCC – Number of Part Time Employees / CPCTM – Total employés/temps partiel 644 –1.9%

MTCC – Direct Wages / CPCTM – Salaires directs $19,800,000 +1.5%

Total Direct/Indirect Expenditures – Conventions/Trade & Public Shows /Total des dépenses directes et indirectes – Congrès, salons commerciauxet professionnels, salons publics $423,409,000 +5.4%

ECONOMIC IMPACT / IMPACT ÉCONOMIQUE

2010/11 2011/12 2012/13 2013/14

Total Peak Hotel Rooms / Total de pointe/nuitées 66,387 63,342 52,652 53,717

Average Delegate Expenditure / Dépenses moyennes/délégué(e) $1,389 $1,725 $1,760 $1,642

Total Direct Expenditure / Total dépenses directes (000) $92,228 $109,255 $92,668 $88,203

Total Indirect Expenditure / Total dépenses indirectes (000) $10,145 $12,018 $10,193 $9,702

Total Direct and Indirect Expenditure / Total dépenses dir./indir. (000) $102,373 $121,275 $102,881 $88,213

Total Hotel Room Nights Generated / Total nuitées générées 316,785 232,829 205,189 164,094

Average Hotel Convention Room Rate / Moyenne chambre/tarif congrès $210 $217 $192 $196

$ Value of Hotel Room Nights / Valeur en $ nuitées (000) $66,524 $50,524 $39,396 $32,162

M.T.C.C. Direct Wages & Benefits / CPCTM – Salaires directs (000) $22,677 $24,248 $24,363 $24,909

Number of Full-Time Employees / Nombre employés/plein temps 353 366 358 369

Number of Part-Time Employees / Nombre employés/temps partiel 644 642 657 644

Total Direct/Indirect Expenditures – Conventions/Trade & Public Shows /Total des dépenses directes et indirectes – Congrès, salonscommerciaux, salons publics (000) $550,000 $466,443 $401,841 $423,409

EVENTS SUMMARY / RÉCAPITULATIF DES ÉVÉNEMENTS

2010/11 2011/12 2012/13 2013/14

Conventions / Congrès 44 43 39 46

Tradeshows / Expositions 22 22 20 20

Meetings / Réunions 363 372 270 370

Public Shows / Expositions ouverte au public 40 50 36 43

Theatre/Special Events / Événements spéciaux/théâtre 68 70 51 42

Food & Beverage / Banquets 67 70 57 64

Total / Totale 604 627 519 585

Occupancy% / Occupation % 54% 56% 51% 53%

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25

FINANCIAL STATEMENTS OFMETROPOLITAN TORONTO CONVENTION CENTRE CORPORATION

YEAR ENDED MARCH 31, 2014

INDEPENDENT AUDITORS’ REPORT

KPMG LLP Telephone (416) 777-8500Bay Adelaide Centre Fax (416) 777-8818333 Bay Street Suite 4600 Internet www.kpmg.caToronto ON M5H 2S5Canada

KPMG LLP is a Canadian limited liability partnership and a member firm of the KPMGnetwork of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative(“KPMG International”), a Swiss entity.KPMG Canada provides services to KPMG LLP.

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To the Board of Directors of Metropolitan Toronto Convention Centre Corporationand the Minister of Tourism, Culture and Sport

We have audited the accompanying financial statements of Metropolitan Toronto Convention Centre Corporation, which comprise the statementof financial position as at March 31, 2014, the statements of operations and accumulated surplus, changes in net debt and cash flows for the yearthen ended, and notes, comprising a summary of significant accounting policies and other explanatory information.

Management's Responsibility for the Financial Statements

Management is responsible for the preparation of these financial statements in accordance with the accounting requirements of the FinancialAdministration Act, including Ontario Regulation 395/11, Government Transfers of the Financial Administration Act, for such internal controlas management determines is necessary to enable the preparation of financial statements that are free from material misstatement, whether dueto fraud or error.

Auditors' Responsibility

Our responsibility is to express an opinion on these financial statements based on our audit. We conducted our audit in accordance withCanadian generally accepted auditing standards. Those standards require that we comply with ethical requirements and plan and perform theaudit to obtain reasonable assurance about whether the financial statements are free from material misstatement.

An audit involves performing procedures to obtain audit evidence about the amounts and disclosures in the financial statements. The proceduresselected depend on our judgment, including the assessment of the risks of material misstatement of the financial statements, whether due tofraud or error. In making those risk assessments, we consider internal control relevant to the entity's preparation of the financial statements inorder to design audit procedures that are appropriate in the circumstances, but not for the purpose of expressing an opinion on the effectivenessof the entity's internal control. An audit also includes evaluating the appropriateness of accounting policies used and the reasonableness ofaccounting estimates made by management, as well as evaluating the overall presentation of the financial statements..

We believe that the audit evidence we have obtained is sufficient and appropriate to provide a basis for our audit opinion.

Opinion

In our opinion, the financial statements of Metropolitan Toronto Convention Centre Corporation, as at March 31, 2014 and for the year thenended, are prepared in all material respects in accordance with the accounting requirements of the Financial Administration Act, includingOntario Regulation 395/11, Government Transfers of the Financial Administration Act.

Emphasis of Matter

Without modifying our opinion, we draw attention to note 2 to the financial statements, which discloses that the financial statements areprepared in accordance with the Financial Administration Act, including Ontario Regulation 395/11, Government Transfers of the FinancialAdministration Act.

Chartered Accountants, Licensed Public Accountants

May 28, 2014Toronto, Canada

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2014 2013 Financial assets:

Cash $ 2,720,725 $ 769,808 Customer deposits 12,993,950 11,361,651 Accounts receivable (note 8) 3,429,741 3,558,853 19,144,416 15,690,312

Liabilities: Accounts payable and accrued liabilities 7,102,938 5,986,370 Deferred revenue 12,993,950 11,361,651 Employee future benefits (note 6) 2,331,800 2,651,800 Deferred contributions related to tangible

capital assets 46,676,219 47,669,330 69,104,907 67,669,151

Net debt (49,960,491) (51,978,839) Non-financial assets:

Tangible capital assets (note 4) 190,338,215 187,937,770 Inventories 503,370 480,258 Prepaid expenses 516,162 532,044 191,357,747 188,950,072

Commitments (note 9) Accumulated surplus (note 5) $ 141,397,256 $ 136,971,233

STATEMENT OF FINANCIAL POSITION MARCH 31, 2014, WITH COMPARATIVE FIGURES FOR 2013

SEE ACCOMPANYING NOTES TO FINANCIAL STATEMENTS.

On behalf of the Board:

Director Director

METROPOLITAN TORONTO CONVENTION CENTRE CORPORATION

STATEMENT OF OPERATIONS AND ACCUMULATED SURPLUSYEAR ENDED MARCH 31, 2014, WITH COMPARATIVE FIGURES FOR 2013


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March 31, March 31, March 31, 2014 2014 2013 Budget Actual Actual Revenue:

Food and beverage $ 22,425,000 $ 22,436,078 $ 23,007,582 Facility rental 15,360,000 15,552,597 15,542,391 Parking 9,100,000 10,173,778 8,309,451 Commissions 5,575,000 5,196,088 5,816,553 Communications 1,610,000 1,841,002 1,628,250 Capital contribution 993,100 993,111 993,111 Other 2,724,300 2,906,998 2,798,490 Total gross revenue 57,787,400 59,099,652 58,095,828

Expenses (note 7): Facility rental 4,315,600 4,361,425 4,260,041 Event services 493,100 497,882 538,882 Food and beverage 14,367,500 14,802,338 15,703,116 Communications 593,200 532,058 552,039 Parking 2,724,300 2,673,215 2,484,288 Sales and marketing 3,466,500 3,273,975 3,370,820 Engineering 4,943,200 5,055,090 4,837,813 Energy 3,066,000 3,126,574 3,007,943 General and administrative 6,956,700 7,147,821 6,873,227 Other expenses 2,689,900 2,705,522 2,913,384 Amortization 7,797,100 7,997,729 7,268,082 Total expenses 51,413,100 52,173,629 51,809,635

Annual surplus 6,374,300 6,926,023 6,286,193 Accumulated surplus, beginning of year 136,971,233 136,971,233 134,185,040 Distribution payment (note 5) (2,500,000) (2,500,000) (3,500,000) Accumulated surplus, end of year $ 140,845,533 $ 141,397,256 $ 136,971,233

STATEMENT OF CHANGES IN NET DEBT YEAR ENDED MARCH 31, 2014, WITH COMPARATIVE FIGURES FOR 2013


STATEMENT OF CASH FLOWS YEAR ENDED MARCH 31, 2014, WITH COMPARATIVE FIGURES FOR 2013

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*The above items have not been historically projected during the budgetary process.

2014 2013 Cash provided by (used in): Operating activities:

Annual surplus $ 6,926,023 $ 6,286,193 Items not involving cash:

Amortization 7,997,729 7,268,082 Employee future benefits (320,000) (267,800) Deferred contributions related to tangible

capital assets (993,111) (993,111) 13,610,641 12,293,364

Change in non-cash assets and liabilities: Accounts receivable 129,112 419,074 Inventories (23,112) 32,527 Prepaid expenses 15,882 (100,008) Accounts payable and accrued liabilities 1,116,568 (2,176,333)

14,849,091 10,468,624

Financing activities: Distribution payment (note 5) (2,500,000) (3,500,000)

Capital activities:

Additions to tangible capital assets (10,398,174) (15,505,391) Increase (decrease) in cash 1,950,917 (8,536,767) Cash, beginning of year 769,808 9,306,575 Cash, end of year $ 2,720,725 $ 769,808

March 31, March 31, March 31, 2014 2014 2013 Budget Actual Actual Annual surplus $ 6,374,300 $ 6,926,023 $ 6,286,193 Acquisition of tangible capital assets (10,066,900) (10,398,174) (15,505,391) Amortization of tangible capital assets 7,797,100 7,997,729 7,268,082 4,104,500 4,525,578 (1,951,116)

Acquisition of inventories* – (5,151,856) (5,284,324) Acquisition of prepaid expenses* – (605,642) (644,122) Consumption of inventories* – 5,128,744 5,316,851 Use of prepaid expenses* – 621,524 544,114 Distribution payment (2,500,000) (2,500,000) (3,500,000) Change in net debt 1,604,500 2,018,348 (5,518,597) Net debt, beginning of year (51,978,839) (51,978,839) (46,460,242) Net debt, end of year $ (50,374,339) $ (49,960,491) $ (51,978,839)

NOTES TO FINANCIAL STATEMENTS YEAR ENDED MARCH 31, 2014

Metropolitan Toronto Convention Centre Corporation (the "Corporation") is incorporated as a corporation without share capitalunder Bill 141, the Metropolitan Toronto Convention Centre Corporation Act, 1988, and is subject to control by the Province ofOntario through the Ministry of Tourism, Culture and Sport. The Corporation is a Crown Agency under the same act and isexempt from income taxes.

The Corporation operates a convention facility for conventions, trade shows, consumer shows, corporate and food and beverageevents and parking facilities.

1 SIGNIFICANT ACCOUNTING POLICIES

(a) Revenue recognition:Revenue from food and beverage sales, facility rentals and the use of the Corporation's parking facilities is recognized whenservices are provided. Commission revenue is recognized as it is earned. Cancellation fees are recognized when an event iscancelled.

(b) Inventories:Inventories are recorded at the lower of cost and net realizable value.

(c) Deferred contribution related to tangible capital assets:Funding received from the Province of Ontario used for the acquisition of depreciable capital assets is recorded as deferredcontributions. This is recognized as a recovery in the statement of operations equal to depreciation charged on the relateddepreciable capital assets, of which the annual change in the account is recorded in the statement of cash flows of $993,111(2013 - $993,111).

(d) Non-financial assets:Non-financial assets are not available to discharge existing liabilities and are held for use in the provision of services. Theyhave useful lives extending beyond the current year and are not intended for sale in the ordinary course of operations.

(e) Tangible capital assets:Tangible capital assets are recorded at cost less accumulated amortization. Amortization is charged on a straight-line basisover the following estimated useful lives of the assets:

Building 50 yearsFurniture, fixtures and computer equipment 3 – 10 yearsLeasehold improvements 5 – 20 years

Tangible capital assets are reviewed for impairment whenever conditions indicate that a tangible capital asset no longercontributes to the Corporation's ability to provide services, or that the value of future economic benefits associated with thetangible capital asset is less than its net book value.

(f) Deferred revenue:Deferred revenue represents customer deposits received for future use of the Corporation's facilities. Deposits are appliedagainst the customer's billing when services are rendered.

(g) Use of estimates:The preparation of financial statements requires management to make a number of estimates and assumptions relating tothe reported amounts of assets and liabilities and the disclosure of contingent assets and liabilities at the date of the financialstatements and the reported amounts of revenue and expenses during the year. Significant items subject to such estimatesand assumptions include the useful life of tangible capital assets, valuation allowances for accounts receivable, and assetsand obligations related to employee future benefits. Actual results could differ from those estimates.

(h) Financial instruments:Financial instruments are recorded at fair values on initial recognition and subsequently recorded at cost or amortized cost.


30

1 SIGNIFICANT ACCOUNTING POLICIES (CONTINUED)

(i) Budget figures:Budget figures have been derived from the Business Plan approved by the Board of Directors on February 27, 2013.Consumption and use of inventory and prepaid expenses are not historically budgeted in detail and, therefore, have not beenincluded in the budget reported in these financial statements.

2 BASIS OF PRESENTATION

The Financial Administration Act requires that the financial statements be prepared in accordance with the accounting principlesused by the Province of Ontario, being the Canadian public sector accounting standards ("PS") as published by the Public SectorAccounting Board and that changes may be required to these standards as a result of regulation.

Ontario Regulation 395/11 requires that government transfers used for the acquisition of depreciable capital assets is recorded asdeferred contributions and is recognized as a recovery in the statement of operations equal to depreciation charged on the relateddepreciable capital assets. This accounting requirement is not consistent with the requirements of PS, which require that governmenttransfers be recognized as revenue when approved by the transferor and eligibility criteria have been met unless the transfercontains a stipulation that creates a liability in which case the transfer is recognized as revenue over the period that the liability isextinguished.

Accordingly, these financial statements have been prepared in accordance with the accounting requirements of the FinancialAdministration Act, including Ontario Regulation 395/11, Government Transfers of the Financial Administration Act.

3 CHANGES IN ACCOUNTING POLICIES

On April 1, 2012, the Corporation adopted PS 3450, Financial Instruments. The section established standards on how to accountfor and report financial instruments. The impact to the Corporation relates to disclosures which are included in note 8. Accordingly,a statement of remeasurement gains and losses are not required.

4 TANGIBLE CAPITAL ASSETS

METROPOLITAN TORONTO CONVENTION CENTRE CORPORATIONNOTES TO FINANCIAL STATEMENTS YEAR ENDED MARCH 31, 2014 (CONTINUED)

31

2014 2013 Accumulated Net book Net book

Cost amortization value value Building $ 226,532,057 $ 71,465,788 $ 155,066,269 $ 157,073,338 Furniture, fixtures and

computer equipment 34,737,534 24,729,908 10,007,626 8,074,397 Leasehold improvements 64,150,419 38,886,099 25,264,320 22,790,035

$ 325,420,010 $ 135,081,795 $ 190,338,215 $ 187,937,770

5 ACCUMULATED SURPLUS

The total accumulated surplus includes the contributed surplus, accumulated distribution payments and the accumulatedannual surplus as follows:

The contributed surplus balance was created as a result of the Ontario Financing Authority (the "OFA") issuing a release to theCorporation as at March 30, 2003 from all of its obligations under the temporary expansion financing.

The Corporation agreed to make a minimum distribution payment to the Province of Ontario annually in the amount of$2,500,000 less any amount of payments in lieu of property taxes that it makes within that year and annually, any such furtheramounts agreed to in writing by the Corporation and the OFA.

The Board of Directors approved a distribution payment of $2,500,000 on February 26, 2014 based on the financial results offiscal 2014. Since the establishment of the distribution policy, the total amount paid is $54,000,000 (2013 - $51,500,000).

6 EMPLOYEE FUTURE BENEFITS

The Corporation maintains a registered pension plan that provides a defined benefit component and a defined contributioncomponent. Under the defined benefit component of the pension plan, contributions are made by employees at specified ratesand by the sponsor in such amounts and at such times as determined by the consulting actuaries. The defined benefit componentof the plan provides pension benefits based on the length of service and best average pensionable earnings. In addition, certainretired employees also receive health and other post-retirement benefits paid for by the Corporation.

The Corporation accrues its obligations under the defined benefit plan as the employees render the services necessary to earnthe pension and other retirement benefits. The actuarial determination of the accrued benefit obligations for pensions and otherretirement benefits uses the projected accrued benefit cost method prorated on service (which incorporates management's bestestimate of future salary levels, other cost escalation, retirement ages of employees and other actuarial factors). The measurementdate of the post-employment plans and retirement compensation agreement coincides with the Corporation's fiscal year, andthe defined benefit plan measurement date is December 31. The most recent actuarial valuations of the defined benefit plan forfunding purposes (and the next required valuations) and the actuarial valuation of the other post-employment plans (and thenext required valuations) are as follows:

(a) Defined benefit registered pension plan – December 31, 2010 (December 31, 2013);

(b) Other post-employment plans – March 31, 2011 (March 31, 2014); and

(c) Retirement compensation agreement – March 31, 2014 (March 31, 2015).

Actuarial gains (losses) on plan assets arise from the difference between the actual return on plan assets for a period and the expectedreturn on plan assets for that period. For the purpose of calculating the expected return on plan assets, those assets are valued at fairvalue. Actuarial gains (losses) on the accrued benefit obligation arise from differences between actual and expected experience and fromchanges in the actuarial assumptions used to determine the accrued benefit obligation. The net accumulated actuarial gains (losses) areamortized over the expected average remaining service period of active employees ("EARSL").


32

Accumulated Accumulated Total Contributed distribution annual accumulated

surplus payment surplus surplus Balance, March 31, 2013 $ 142,850,705 $ (51,500,000) $ 45,620,528 $ 136,971,233 Distribution payment – (2,500,000) – (2,500,000) Annual surplus – – 6,926,023 6,926,023 Balance, March 31, 2014 $ 142,850,705 $ (54,000,000) $ 52,546,551 $ 141,397,256


6 EMPLOYEE FUTURE BENEFITS (CONTINUED)

33

2014 2013 Pension Employee Pension Employee

plan benefits plan benefits Defined benefit plan expense:

Current year benefit cost $ 1,175,100 $ 87,100 $ 1,175,100 $ 84,700 Amortization of actuarial loss 28,600 19,100 62,300 19,600 Employee contributions (193,300) – (202,700) – Defined benefit plan expense 1,010,400 106,200 1,034,700 104,300

Defined benefit plan interest expense: Interest cost on accrued benefit obligation 1,400,800 100,800 1,298,900 101,300 Expected return on plan assets (1,314,300) (21,700) (1,162,100) (20,800) Defined benefit plan interest expense 86,500 79,100 136,800 80,500

Total defined benefit plan expense 1,096,900 185,300 1,171,500 184,800 Defined contribution plan cost 501,400 – 483,300 – Total benefit plan expense $ 1,598,300 $ 185,300 $ 1,654,800 $ 184,800


plan benefits plan benefits Expected closing balance of accrued

benefit obligation: Actual accrued benefit obligation,

beginning of year $ 24,178,800 $ 2,128,500 $ 22,300,700 $ 2,014,900 Current year benefit cost 1,175,100 87,100 1,175,100 84,700 Interest cost 1,400,800 100,800 1,298,900 101,300 Benefit payments (808,900) (83,200) (595,900) (83,000)

Expected closing balance of accrued

benefit obligation, end of year $ 25,945,800 $ 2,233,200 $ 24,178,800 $ 2,117,900 Expected plan assets:

Actual plan assets, beginning of year $ 22,381,400 $ 778,000 $ 19,650,500 $ 710,100

Employer contributions 1,569,000 33,200 1,513,400 110,700 Employee contributions 193,300 – 202,700 – Expected return on plan assets 1,314,300 21,700 1,162,100 20,800 Benefit payments (808,900) (83,200) (595,900) (83,000)

Expected plan assets, end of year $ 24,649,100 $ 749,700 $ 21,932,800 $ 758,600

Amortization of gains/losses on accrued benefit obligation:

Expected closing balance of accrued benefit obligation $ 25,945,800 $ 2,233,200 $ 24,178,800 $ 2,117,900

Actual accrued benefit obligation 27,524,600 2,280,800 24,178,800 2,128,500 Experience loss $ (1,578,800) $ (47,600) $ – $ (10,600)

Annual amortization over EARSL $ (118,700) $ (3,700) $ – $ (900)

As shown in the following table, the Corporation has a deficit of $2,690,000 (2013 - $3,147,900) for its employee future benefitplans. The funding deficit is offset by unamortized net actuarial loss of $358,200 (2013 - $496,100) and results in an employeefuture benefit liability of $2,331,800 (2013 - $2,651,800) recorded in the financial statements.

Currently, there are 125 employees enrolled in the defined benefit plan and 189 employees enrolled in the defined contributionplan. During 2005, the Corporation closed the defined benefit component of the plan. All new eligible plan members must jointhe defined contribution component of the plan. The defined contribution portion of the plan is fully funded as of March 31, 2014.

Information about the Corporation's pension plan and employee benefit arrangements are detailed in the table below:

METROPOLITAN TORONTO CONVENTION CENTRE CORPORATIONNOTES TO FINANCIAL STATEMENTS YEARS ENDED MARCH 31, 2014 (CONTINUED)

6 EMPLOYEE FUTURE BENEFITS (CONTINUED)

The total accrued pension benefit liability of $2,331,800 (2013 - $2,651,800) is included in the Corporation's statement offinancial position.

The significant actuarial assumptions used in accounting for the plans are as follows:

Assumed health care cost trend rates at March 31:

7 EXPENSES

Included in expenses are wages and benefits of $24,909,185 (2013 - $24,363,153).

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plan benefits plan benefits Amortization of gains on plan assets:

Expected closing balance of plan assets $ 24,649,100 $ 749,700 $ 21,932,800 $ 758,600

Actual plan assets 26,334,200 781,200 22,381,400 778,000 Experience gain $ 1,685,100 $ 31,500 $ 448,600 $ 19,400

Annual amortization over EARSL $ 126,700 $ 2,200 $ 33,700 $ 1,400

Actual pension liability recorded in the statements of financial position:

Actual accrued benefit obligation $ 27,524,600 $ 2,280,800 $ 24,178,800 $ 2,128,500 Actual plan assets (26,334,200) (781,200) (22,381,400) (778,000) Unamortized actuarial losses (202,600) (155,600) (337,500) (158,600)

Actual pension liability recorded $ 987,800 $ 1,344,000 $ 1,459,900 $ 1,191,900


plan benefits plan benefits Discount rate 5.75% 3.25% - 5.75% 5.75% 3.0% - 5.75% Expected return on plan assets 5.75% 2.88% 5.75% 2.88% Rate of compensation increase 3.75% n/a 3.75% n/a Indexation rate 1.75% 1.75% 1.75% 1.75%

EARSL (years) 13.3 10.3 - 14.1 13.3 10.3 - 14.2

2014 2013

Initial health care cost trend rate 6.4% 6.6% Cost trend rate declines to 3.0% 3.0% Year that the rate reaches the

rate it is assumed to remain at 2031 2031


8 FINANCIAL INSTRUMENTS, RISK MANAGEMENT AND CAPITAL MANAGEMENT

(a) Financial instruments:PS 3450 requires an organization to classify fair value measurements using a fair value hierarchy, which includes threelevels of information that may be used to measure fair value:

� Level 1 – unadjusted quoted market prices in active markets for identical assets or liabilities;

� Level 2 – observable or corroborated inputs, other than Level 1, such as quoted prices for similar assets or liabilities ininactive markets or market data for substantially the full term of the assets or liabilities; and

� Level 3 – unobservable inputs that are supported by little or no market activity and that are significant to the fair value ofthe assets and liabilities.

The Corporation's financial assets carried at fair value, which include cash and customer deposits, are classified as Level 1.

There were no financial instruments categorized in Level 2 or in Level 3 as at March 31, 2014 and 2013.

There were no changes in categorization of financial assets and liabilities into the three levels in the fair value hierarchyduring the year.

The carrying values of cash, customer deposits, accounts receivable and accounts payable and accrued liabilities approximatefair values due to their short-term nature.

(b) Risk management:The Corporation's activities expose it to a variety of financial risks: credit risk and liquidity risk. Risk management is theresponsibility of the Corporation's management who identifies and evaluates financial risks. Material risks are monitoredand discussed with the Audit Committee of the Board of Directors. The Corporation does not utilize derivative financialinstruments.

i Credit Risk:Credit risk arises from cash held with the banks and financial institutions and accounts receivable. The objective ofmanaging counterparty credit risk is to prevent losses in financial assets. The Corporation assesses the quality of itscounterparties, taking into account their creditworthiness and reputation, past experience and other factors.

The aging of accounts receivable is as follows:

The carrying amounts of accounts receivable represent the maximum credit exposure.

35

2014 2013

Current $ 2,225,475 $ 1,306,489 Less than 60 days overdue 889,988 1,890,205 More than 60 days overdue 23,551 33,070 Less allowance for doubtful accounts (40,354) (9,881) Total trade accounts receivable 3,098,660 3,219,883 Non-trade accounts receivable 331,081 338,970

$ 3,429,741 $ 3,558,853

36


8 FINANCIAL INSTRUMENTS, RISK MANAGEMENT AND CAPITAL MANAGEMENT (CONTINUED)

iiLiquidity risk:Liquidity risk arises through the excess of financial obligations over available financial assets due at any point in time. TheCorporation's objective in managing liquidity risk is to maximize available cash reserves to meet its liquidity requirementsin order to meet obligations as they come due. The Corporation has established a conservative investment policy to achievethis objective. The governance of this policy refers to the Corporation's power to invest surplus monies only in the followinginvestments:

(a) Canadian government securities (federal and provincial);

(b) guaranteed investment certificates; and

(c) deposit receipts, deposit notes and bankers' acceptance (Schedule A or B bank).

The policy also includes minimum quality requirements and recognized bond rating agencies pertaining to the aboveinvestments.

The Corporation's financial liabilities, which include accounts payable and accrued liabilities, are generally due withinone year.

(c) Capital management:The Corporation's objective in managing capital is to safeguard the entity's ability to continue as a going concern and makedistributions to the OFA.

9 COMMITMENTS

The Corporation is committed to minimum annual lease payments (excluding common area charges) under various operatingleases for facility rental, parking, office space, computer equipment and equipment, as follows:

The Corporation's minimum annual distribution of $2,500,000 required to be paid to the OFA (as disclosed in note 5) has beenexcluded from the commitments schedule above.

2015 $ 1,439,932 2016 500,561 2017 318,367 2018 240,236 2019 239,710 Thereafter 1,756,259

$ 4,495,065

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ÉTATS FINANCIERS DE LASOCIÉTÉ DU PALAIS DES CONGRÈS DE LA COMMUNAUTÉ URBAINE DE TORONTO

EXERCICES CLOS LES 31 MARS 2014

RAPPORT DES AUDITEURS INDÉPENDANTS

38

KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L. Téléphone (416) 777-8500Bay Adelaide Centre Télécopieur (416) 777-8818333, rue Bay, Bureau 4600 Internet www.kpmg.caToronto (Ontario) M5H 2S5Canada

KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L. est une société canadienne à responsabilité limitée et un cabinetmembre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative(« KPMG International »), entité suisse.KPMG Canada fournit des services à KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L.

Au conseil d’administration de la Société du palais des congrès de la communauté urbaine de Torontoet au ministre du Tourisme, de la Culture et du Sport

Nous avons effectué l’audit des états financiers ci-joints de la Société du palais des congrès de la communauté urbaine de Toronto, qui comprennentl’état de la situation financière au 31 mars 2014, les états des résultats et de l’excédent accumulé, de la variation de la dette nette et des flux detrésorerie pour l’exercice clos à cette date, ainsi que les notes, qui comprennent un résumé des principales méthodes comptables et d’autresinformations explicatives.

Responsabilité de la direction pour les états financiers

La direction est responsable de la préparation de ces états financiers conformément aux exigences comptables de la Loi sur l’administrationfinancière, y compris le Règlement de l’Ontario 395/11, Paiements de transfert, de la Loi sur l’administration financière, ainsi que du contrôleinterne qu’elle considère comme nécessaire pour permettre la préparation d’états financiers exempts d’anomalies significatives, que celles-cirésultent de fraudes ou d’erreurs.

Responsabilité des auditeurs

Notre responsabilité consiste à exprimer une opinion sur les états financiers, sur la base de notre audit. Nous avons effectué notre audit selon lesnormes d’audit généralement reconnues du Canada. Ces normes requièrent que nous nous conformions aux règles de déontologie et que nousplanifiions et réalisions l’audit de façon à obtenir l’assurance raisonnable que les états financiers ne comportent pas d’anomalies significatives.

Un audit implique la mise en oeuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant les montants et les informationsfournis dans les états financiers. Le choix des procédures relève de notre jugement, et notamment de notre évaluation des risques que les étatsfinanciers comportent des anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs. Dans l’évaluation de ces risques, nous prenonsen considération le contrôle interne de l’entité portant sur la préparation des états financiers afin de concevoir des procédures d’audit appropriéesaux circonstances, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne de l’entité. Un audit comporte égalementl’appréciation du caractère approprié des méthodes comptables retenues et du caractère raisonnable des estimations comptables faites par ladirection, de même que l’appréciation de la présentation d’ensemble des états financiers.

Nous estimons que les éléments probants que nous avons obtenus sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion d’audit.

Opinion

À notre avis, les états financiers de la Société du palais des congrès de la communauté urbaine de Toronto au 31 mars 2014 et pour l'exerciceclos à cette date ont été préparés, dans tous leurs aspects significatifs, conformément aux exigences comptables de la Loi sur l’administrationfinancière, y compris le Règlement de l’Ontario 395/11 de la Loi sur l’administration financière.

Observations

Sans pour autant modifier notre opinion, nous attirons l'attention sur la note 2 afférente aux états financiers, qui indique que les états financiersont été préparés conformément à la Loi sur l’administration financière, y compris le Règlement de l’Ontario 395/11 de la Loi sur l’administrationfinancière.

Comptables agréés, experts-comptables autorisés

Le 28 mai 2014Toronto, Canada

ÉTATS DE LA SITUATION FINANCIÈRE AU 31 MARS 2014, AVEC CHIFFRES COMPARATIFS DE 2013

SE REPORTER AUX NOTES AFFÉRENTES AUX ÉTATS FINANCIERS.

Au nom du conseil,

administrateur, administrateur

SOCIÉTÉ DU PALAIS DES CONGRÈS DE LA COMMUNAUTÉ URBAINE DE TORONTO

39

ÉTAT DES RÉSULTATS ET DE L’EXCÉDENT ACCUMULÉ EXERCICE CLOS LE 31 MARS 2014, AVEC CHIFFRES COMPARATIFS DE 2013


40


ÉTAT DE LA VARIATION DE LA DETTE NETTE EXERCICE CLOS LE 31 MARS 2014, AVEC CHIFFRES COMPARATIFS DE 2013


41



*Par le passé, ces éléments n’ont pas fait l’objet de projections dans le cadre du processus budgétaire.

ÉTAT DES FLUX DE TRÉSORERIE EXERCICE CLOS LE 31 MARS 2014, AVEC CHIFFRES COMPARATIFS DE 2013


42

NOTES AFFÉRENTES AUX ÉTATS FINANCIERS EXERCICE CLOS LE 31 MARS 2014

La Société du palais des congrès de la communauté urbaine de Toronto (la « Société ») a été constituée en société sans capital socialen vertu du projet de loi 141 devenu la Loi sur la Société du palais des congrès de la communauté urbaine de Toronto de 1988 etest soumise à l’autorité du gouvernement de la province de l’Ontario par l’entremise du ministère du Tourisme, de la Culture et duSport de l’Ontario. En vertu de cette même loi, la Société est considérée comme un organisme de la Couronne et elle est exonérée del’impôt sur le bénéfice.

La Société exploite des installations qui peuvent accueillir des congrès, des salons professionnels, des salons à l’intention desconsommateurs, des événements mis sur pied par des entreprises et des événements où sont servis des aliments et des boissons. Elleexploite aussi des stationnements.

1 PRINCIPALES MÉTHODES COMPTABLES

(a) Constatation des revenusLes revenus que génèrent la vente d’aliments et de boissons, la location d’installations et l’utilisation des stationnements de laSociété sont constatés dès que les services sont rendus. Les revenus tirés des commissions sont comptabilisés à mesure qu’ilssont gagnés. Des frais d’annulation sont constatés lorsqu’un événement est annulé.

(b) StocksLes stocks sont inscrits au coût ou à la valeur de réalisation nette, si celle-ci est inférieure.

(c) Apports reportés liés aux immobilisations corporellesLe financement fourni par la province d'Ontario utilisé pour l’acquisition d’immobilisations amortissables est inscrit à titred’apports reportés. Ces montants sont inscrits comme un recouvrement dans l’état des résultats à hauteur de l’amortissementporté en déduction des immobilisations amortissables connexes, la variation annuelle de celles-ci, de 993 111 $ (993 111 $ en2013), ayant été comptabilisée dans l’état des flux de trésorerie.

(d) Actifs non financiersLes actifs non financiers ne sont pas affectables au règlement des passifs existants et sont destinés à être utilisés à des fins deprestation de services. Leurs durées de vie utile s’étendent au-delà de la clôture de l’exercice en cours et ils ne sont pas destinésà être vendus dans le cours normal des activités.

(e) Immobilisations corporellesLes immobilisations corporelles sont inscrites au coût, moins l’amortissement cumulé. L’amortissement des immobilisationscorporelles est imputé selon la méthode linéaire sur les durées de vie utiles prévues suivantes :

Bâtiments 50 ansMobilier, agencements et matériel informatique De 3 à 10 ansAméliorations locatives De 5 à 20 ans

Les immobilisations corporelles sont soumises à un test de dépréciation dès que les conditions indiquent qu’une immobilisationcorporelle ne contribue plus à la capacité de la Société de fournir des services, ou dès que la valeur des avantages économiquesfuturs liés à une immobilisation corporelle est inférieure à sa valeur comptable nette.

(f) Revenus reportésLes revenus reportés représentent les acomptes reçus des clients en échange de l’utilisation future des installations de la Société.Les acomptes sont portés en diminution du montant facturé au client.

(g) Recours à des estimationsLa préparation d’états financiers exige que la direction fasse un certain nombre d’estimations et pose diverses hypothèsesrelatives aux valeurs comptables de l’actif et du passif et à la présentation de l’actif et du passif éventuels à la date des étatsfinanciers et aux valeurs comptables des revenus et des charges de l’exercice à l’étude. Les éléments importants pour lesquels ladirection doit faire des estimations et poser des hypothèses comprennent la durée de vie utile des immobilisations corporelles,la provision pour moins-value des débiteurs ainsi que l’actif et les obligations liés aux avantages sociaux futurs. Les résultatsréels pourraient différer de ces estimations.

SOCIÉTÉ DU PALAIS DES CONGRÈS DE LA COMMUNAUTÉ URBAINE DE TORONTONOTES AFFÉRENTES AUX ÉTATS FINANCIERS. EXERCICE CLOS LE 31 MARS 2014

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1 PRINCIPALES MÉTHODES COMPTABLES (SUITE)

(h) Instruments financiersÀ la comptabilisation initiale, les instruments financiers sont comptabilisés à la juste valeur. Par la suite, ils sont comptabilisésau coût ou au coût amorti.

(i) Montants budgétésLes montants budgétés ont été tirés du plan d’affaires approuvé par le conseil d’administration le 27 février 2013. Laconsommation et l’utilisation de stocks et les charges payées d’avance n’ont pas été budgétées en détail dans le passé etn’ont par conséquent pas été incluses dans le budget présenté dans les états financiers.

2 MODE DE PRÉSENTATION

La Loi sur l’administration financière exige que les états financiers soient établis conformément aux normes comptables utiliséespar la province d'Ontario, c’est-à-dire les normes comptables canadiennes pour le secteur public (« SP ») publiées par le Conseil surla comptabilité dans le secteur public (le « CCSP »), et prévoit que des changements à ces normes pourraient être nécessaires enraison de la réglementation.

Le Règlement de l’Ontario 395/11 exige que les paiements de transfert utilisés pour l’acquisition d’immobilisations amortissablessoient comptabilisés en tant qu’apports reportés et soient inscrits comme un recouvrement dans l’état des résultats à hauteur del’amortissement porté en déduction des immobilisations amortissables connexes. Cette exigence comptable n’est pas conforme auxexigences des normes comptables canadiennes pour le secteur public, qui exigent que les paiements de transfert soient comptabilisésà titre de revenus lorsqu’ils sont approuvés par les cédants et que les critères d’admissibilité sont remplis, à moins que le paiementde transfert ne contienne une clause créant un passif, auquel cas il est considéré comme un revenu au cours de la période où lepassif est éteint.

Par conséquent, les présents états financiers ont été établis conformément aux exigences en matière de comptabilité de laLoi sur l’administration financière, notamment le Règlement de l’Ontario 395/11, Paiements de transfert, de la Loi surl’administration financière.

3 MODIFICATIONS DE MÉTHODES COMPTABLES

Le 1er avril 2012, la Société a adopté le chapitre SP 3450, États financiers, qui établit des normes sur la façon de comptabiliser etde présenter les instruments financiers. L'incidence pour la Société se rapporte aux informations à fournir qui sont incluses à lanote 8. Par conséquent, un état des gains et des pertes de réévaluation n'est pas requis.

4 IMMOBILISATIONS CORPORELLES

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5 EXCÉDENT ACCUMULÉ

L’excédent accumulé total comprend le surplus d’apport, la distribution accumulée et l’excédent de l’exercice, comme suit :

Le solde du surplus d’apport a été créé à la suite de la libération de la Société, le 30 mars 2003, par l’Office ontarien du financement(l’« OOF »), de toutes ses obligations aux termes du financement provisoire destiné aux travaux d’agrandissement.

La Société a convenu d’effectuer une distribution minimale annuelle à la province d’Ontario d’un montant de 2 500 000 $, moinstout montant de substitution aux impôts fonciers qu’elle verse au cours d’un exercice donné et moins tout montant supplémentaireannuel convenu par écrit par la Société et l’OOF.

Le 26 février 2014, le conseil d’administration a approuvé le versement d’une distribution de 2 500 000 $ en se basant sur les résul-tats financiers de l'exercice 2014. Depuis l’instauration de la politique en matière de distributions, la Société a versé au total 54 000000 $ en distributions (51 500 000 $ à la clôture de l’exercice 2013).

6 AVANTAGES SOCIAUX FUTURS

La Société offre un régime de retraite agréé qui comporte un volet à prestations déterminées et un volet à cotisations déterminées.Dans le cas du volet à prestations déterminées, les salariés versent des cotisations à des taux déterminés et le promoteur verse descotisations dont le montant et le calendrier sont établis par les actuaires-conseils. Le volet à prestations déterminées du régime fournitdes prestations de retraite fondées sur le nombre d’années de service et sur la meilleure moyenne des gains ouvrant droit à pen-sion. En outre, certains salariés à la retraite touchent également des prestations de maladie et autres avantages complémentaires deretraite payés par la Société.

La Société comptabilise ses obligations au titre du régime de retraite à prestations déterminées à mesure que les salariés rendent lesservices nécessaires pour gagner les prestations de retraite et les avantages complémentaires de retraite. L’évaluation actuarielle desobligations au titre des prestations constituées relatives aux prestations de retraite et aux avantages complémentaires de retraite estfondée sur la méthode de répartition des prestations au prorata des services (qui incorpore la meilleure estimation de la directionconcernant l’évolution future des niveaux de salaire, la croissance d’autres coûts, l’âge de départ à la retraite des salariés et d’autresfacteurs actuariels). La date d’évaluation des régimes d’avantages postérieurs à l’emploi et des conventions de retraite correspondà la date de clôture d’exercice de la Société, et l’évaluation du régime de retraite à prestations déterminées est faite en date du31 décembre. Les dates des plus récentes évaluations actuarielles du régime de retraite à prestations déterminées à des fins decapitalisation (et celle des prochaines évaluations requises) et l’évaluation actuarielle des autres régimes d’avantages postérieurs àl’emploi (et celle des prochaines évaluations requises) sont les suivantes :

(a) régime de retraite agréé à prestations déterminées – 31 décembre 2010 (31 décembre 2013);

(b) autres régimes d’avantages postérieurs à l’emploi – 31 mars 2011 (31 mars 2014);

(c) convention de retraite – 31 mars 2014 (31 mars 2015).

Les gains et les pertes actuariels au titre des actifs des régimes découlent de l’écart entre le taux de rendement réel des actifs desrégimes sur une période donnée et le taux de rendement prévu pour cette même période. Pour les besoins du calcul du rendementprévu des actifs des régimes, ceux-ci sont évalués à la juste valeur. Les gains et les pertes actuariels sur l’obligation au titre des prestationsconstituées découlent de l’écart entre les résultats réels et les résultats prévus ainsi que des modifications apportées aux hypothèsesactuarielles qui ont servi à calculer l’obligation au titre des prestations constituées. Les gains et les pertes actuariels nets cumulatifssont amortis sur la durée moyenne estimative du reste de la carrière active des salariés (« DMERCA »).


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6 AVANTAGES SOCIAUX FUTURS (SUITE)

Comme l’indique le tableau suivant, la Société a un déficit de 2 690 000 $ (3 147 900 $ en 2013) relativement à ses régimesd’avantages sociaux futurs. Le déficit de capitalisation est contrebalancé par une perte actuarielle nette non amortie de 358 200 $(496 100 $ en 2013), ce qui a donné lieu à un passif de 2 331 800 $ au titre des avantages sociaux futurs (2 651 800 $ en 2013)inscrit dans les états financiers.

Actuellement, 125 salariés participent au régime à prestations déterminées et 189 au régime à cotisations déterminées. Au cours de2005, la Société a mis un terme au volet à prestations déterminées de son régime. Tous les nouveaux membres admissibles au régimedoivent adhérer au volet à cotisations déterminées du régime. Au 31 mars 2014, le régime à cotisations déterminées étaitentièrement capitalisé.

Le tableau ci-après donne des renseignements précis sur les régimes de retraite et d’avantages sociaux de la Société :

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Le passif total au titre des prestations constituées de 2 331 800 $ (2 651 800 $ en 2013) est inclus dans l’état de la situationfinancière de la Société.

Les principales hypothèses actuarielles utilisées pour comptabiliser les régimes sont les suivantes :

Le tableau qui suit présente les taux tendanciels hypothétiques du coût des soins de santé aux 31 mars :

7 CHARGES

Les charges comprennent des salaires et avantages sociaux de 24 909 185 $ (24 363 153 $ en 2013).

8 INSTRUMENTS FINANCIERS, GESTION DES RISQUES ET GESTION DU CAPITAL

(a) Instruments financiersLe chapitre SP 3450 exige qu'un organisme classe les évaluations à la juste valeur selon une hiérarchie des justes valeurs quicomporte trois niveaux de données pouvant servir à évaluer la juste valeur :

� Niveau 1 – les prix (non rajustés) cotés sur des marchés actifs pour des actifs ou passifs identiques;

� Niveau 2 – les données observables ou corroborées, autres que les données du niveau 1, telles que les prix cotés pour des actifsou des passifs semblables sur des marchés inactifs ou les données de marché observables sur pratiquement toute la durée desactifs et des passifs;

� Niveau 3 – les données non observables soutenues par peu ou pas d’activité sur le marché et qui influent largement sur la justevaleur des actifs ou des passifs.

Les actifs financiers de la Société inscrits à la juste valeur, y compris la trésorerie et les acomptes des clients, sont classés auniveau 1.

Aux 31 mars 2014 et 2013, aucun instrument financier n'avait été classé au niveau 2 ou au niveau 3.

Au cours de l'exercice, il n'y a eu aucune modification au classement des actifs financiers et des passifs financiers aux troisniveaux de la hiérarchie des justes valeurs.

La valeur comptable de la trésorerie, des acomptes des clients, des débiteurs et des créditeurs et charges à payer avoisine leurjuste valeur en raison de leur nature à court terme.

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8 INSTRUMENTS FINANCIERS, GESTION DES RISQUES ET GESTION DU CAPITAL (SUITE)

(b) Gestion des risquesEn raison de ses activités, la Société est exposée à divers risques financiers, notamment le risque de crédit et le risque de liquidité.La direction de la Société est responsable de la gestion des risques et elle identifie et évalue les risques financiers. Les risquesimportants font l'objet d'un suivi et sont abordés avec le comité d'audit du conseil d'administration. La Société n'utilise pasd'instruments financiers dérivés.

i Risque de créditLe risque de crédit découle de la trésorerie détenue auprès des banques et des institutions financières ainsi que des débiteurs.La gestion du risque de crédit de la contrepartie a pour objectif de prévenir les pertes liées aux actifs financiers. La Sociétéévalue la qualité de ses contreparties en tenant compte de leur solvabilité et de leur réputation, l'expérience passée et d'autresfacteurs.

Le classement chronologique des débiteurs se présente comme suit :

Les valeurs comptables des débiteurs représentent l’exposition maximale au risque de crédit.

iiRisque de liquiditéLe risque de liquidité découle d'obligations financières plus élevées que les actifs financiers qui pourraient venir à échéance àtout moment donné. La gestion du risque de liquidité de la Société a pour objectif de maximiser les réserves de trésoreriedisponibles afin qu'elle puisse être en mesure de respecter ses obligations en matière de liquidité lorsque celles-ci viennent àéchéance. La Société a mis en place une politique de placement prudente afin d'atteindre cet objectif et la gestion de cettepolitique repose sur le pouvoir de la Société d'investir des sommes d'argent excédentaires dans les placements suivantsseulement :

(a) titres des gouvernements canadiens (fédéral et provinciaux);

(b) certificats de placement garanti;

(c) récépissés, billets de dépôt et acceptations bancaires (banque de l'annexe A ou B).

La politique prévoit également des exigences minimales en matière de qualité ainsi que des agences reconnues de notationdes obligations pour les placements susmentionnés.

Les passifs financiers de la Société, y compris les créditeurs et charges à payer, viennent habituellement à échéance à moinsde un an.

(c) Gestion du capitalLa gestion du capital de la Société a pour objectif de préserver sa capacité de poursuivre son exploitation et de verser desdistributions à l’OOF.


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9 ENGAGEMENTS

La Société s’est engagée à verser des loyers annuels minimums (à l’exclusion des charges liées aux aires communes) conformémentà divers contrats de location-exploitation pour des installations, des stationnements, des locaux de bureaux, du matériel informatiqueet du matériel, comme suit :

La distribution annuelle minimale de la Société de 2 500 000 $ devant être versée à l’OOF, comme il est indiqué à la note 5,est exclue des engagements énoncés ci-dessus.


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