INSTITUTO PROFESIONAL AIEPEscuela de Negocios y Tecnología.

Modernizando laAdministración Municipal

de Recursos Humanos

Titulando: Ángelo Cartes Albornoz Carrera: Técnico en Gestión de Empresas Profesor Guía: Ramiro Méndez A. Sede: Concepción.

CONCEPCION, Noviembre de 2010.-

CONTENIDO

Índice 1Resumen 2Introducción 3Objetivo General de Innovar 4Introducción a la Gestión Municipal 5Características actuales en los órganos de la Administración Publica 6Características futuras de la Administración Publica, luego deIntegrado un departamento de RR.HH 7Niveles activos de la Administración de RR.HH Municipales 8Estructura Administrativa Actual 9Soluciones Maquillaje 10Principales Barreras para el desarrollo de un Depto. de RR.HH 11Comparación de los Subsistemas de Recursos Humanos 12Otras diferencias entre el sector Publico Municipal y Privado 13Estructura Administrativa Futura 14Modelos para implementar DEPTO. de RR.HH. 15Consideraciones a tener en cuenta. 16Capacitación del personal municipal 16Requisitos para ser funcionario municipal. 17Políticas de paridad de género. 18Evaluación del desempeño 18Conclusión 20Bibliografía y Agradecimientos 21Anexos 22Agradecimientos Especiales 23

1

RESUMEN

El material que veremos, aborda aspectos propios de la Administración Municipal de RR.HH, con sus pocas virtudes y múltiples falencias, tales como la ausencia de misión y visión institucional, no solamente en el reglamento municipal, además del desconocimiento de los trabajadores de este tipo de conceptos, entre otros vicios propios de la carencia de políticas eficientes en beneficio de la Gestión Municipal de excelencia, tales como la falta de contar con un departamento estructurado de la administración de personas, una jefatura de personal que ejecuta labores como un ente menor dentro de la organización, el sencillo hecho de no contar con una planificación en el desarrollo de tareas, la poca probidad del cuoteo político, etc.

A pesar de las múltiples problemáticas, podrán observar además lo sencillo que es innovar para corregir este tipo de vacíos, con la voluntad de las partes involucradas y crear y creer que independiente de lo humilde del municipio, es posible profesionalizar y perfeccionar la organización basándose en una adecuada y planificada Gestión de Recursos Humanos.

2

INTRODUCCION.

Modernizando la Administración Municipal de Recursos Humanos, nace como campo de estudio, como una amalgama de dos grandes temáticas que me apasionan en demasía, laAdministración Publica y mi favorita la Administración de Recursos Humanos, a la ves nace como objeto de estudiar, por el sencillo hecho de la opinión ciudadana y los mitos que rodean a la gestión publica municipal. El trabajo esta desarrollado en base a encuestas a personas de todo tipo, ligadas de algún u otro modo a la Administración Publica, el conocimiento in situ, se tornaba extraño en base al desconocimiento de muchos de los funcionarios municipales de las técnicas de gestión de recursos humanos.

Las principales trabas para realizar este trabajo, las impone la cultura organizacional, cerrada y no muy informada, pude conocer gente bastante competente y otras no tanto, pero me llevo el recuerdo grato de que cada conversación era una clase tanto para mi como para el entrevistado, por la razón de que veíamos las cosas de distinta manera al comienzo y en definitiva terminábamos en puntos de consenso y equilibrio.

En fin el primer propósito era internarme en la gestión municipal, tomando como ejemplo el municipio de mi comuna (Coronel) y el segundo poder integrar políticas de recursos humanos acorde a las necesidades de los municipios, idealizando de algún modo la gestión municipal, que esta bastante enferma, pero con posibilidades de sanar.

3

OBJETIVO GENERAL DE INNOVAR (Administración de RR.HH)

Uno de las grandes tareas inconclusas de la Modernización del Estado chileno es mejorar el desempeño de las administraciones municipales. Esto ha implicado que los municipios asuman progresivamente nuevas tareas, responsabilidades y desafíos de gestión para los que no necesariamente están preparados, sin contar estos con líneas orientadas al desarrollo de los funcionarios de manera profesional, careciendo los altos mandos de competencias necesarias, los mandos medios en funciones de nivel secundario y el resto del personal prácticamente incapacitado de asumir algún tipo de liderazgo, en un sistema donde predomina mayormente la antigüedad laboral y el compadrazgo político, por sobre el talento y las ideas innovadoras.

La gestión de los recursos humanos es una temática importante en el proceso de consolidación tanto en las administraciones centrales como en los gobiernos locales, pero no es considerada como tal por los municipios, limitándose entonces a realizar las tareas como siempre, basándose en el estatuto administrativo municipal y a los antiguos reglamentos internos y las políticas obsoletas de administraciones anteriores, cabe señalar que el “estatuto administrativo municipal” es una ley que rige a los municipios, que en ninguna parte prohíbe innovar o modernizar las políticas publica-municipales, recordemos que las leyes mandan, prohíben y permiten, este estatuto es una base común de los municipios para que estos tomen iniciativas propias t puedan autogestionarse de manera autónoma pero eficiente, lo que conlleva al primer mito y al mas grande de todos, pensar que este tipo de leyes que los regula los limita cuando realmente les permite ejecutar cambios basados en normas claras y definidas

Existe un déficit de recursos humanos adecuadamente calificados, debido a la nula capacidad de los municipios de contar con base de datos competitivas (bodegas de curriculum), el cuoteo político no siempre va de la mano con eficiencia y eficacia, además de la carencia de vocación de los funcionarios, que carecen de motivación y liderazgos , debido a que quienes los dirigen, no transmiten de forma necesaria las especificaciones para así poder ejercer las reales funciones transferidas en el marco de la descentralización.

Los gobiernos locales tienen poca capacidad técnica para demandar a los proveedores ofertas de capacitación de acuerdo a las reales necesidades de formación de sus funcionarios, los sistemas de evaluación carecen de metodologías que apunten a realizar las tareas con éxito en el futuro además son poco íntegros y no respetan la probidad administrativa. En consecuencia, no hay un modelo de gestión de recursos humanos basado en la definición de las competencias requeridas para el desempeño de una determinada función, el desconocimiento de temáticas que apunten directamente a la administración de personal, además el creer que las cosas siempre han sido de un modo, siendo incapaces de innovar . Además siempre han existido mitos en el común de la gente que tipifican a la Administración Publica y a sus funcionarios como entes que realizan sus labores con algo de desgano y que están prácticamente obligados a cumplir con sus funciones y no con la competitividad necesaria de un verdadero servidor público. Estos motivos, entre otros, provocan una real inquietud, para así tomar como campo de estudio, la Administración Municipal de Recursos Humanos.

4

INTRODUCCCION A LA GESTION MUNICIPAL

ADMINISTRACION PÚBLICA MUNICIPALLa administración Publica Municipal o Administración Local, es el arte de gobernar y velar por las leyes conducentes que puedan asegurar la buena marcha de la Comuna, administrando los recursos financieros, materiales y humanos, de este modo otorgando tranquilidad y el bienestar de los ciudadanos, es la actividad de los que rigen o aspira a regir los asuntos públicos y es también la actividad del ciudadano cuando este interviene en temáticas publicas sea a través de su opinión y/o sufragio.

Diagnóstico de la gestión pública municipal.La gestión pública en la administración de gobiernos locales (municipales) ha sufrido conel paradigma normativo que la ha llevado a privilegiar el cumplimiento de normas y reglamentos dejando de lado defectuosamente la misión de este tipo de instituciones y solocomo efecto accesorio el hecho de que los alcaldes cuenten con las habilidades para dirigir personas y proporcionarles las herramientas necesarias a sus funcionarios para así, realizar una labor de excelencia, permitiendo entonces el cumplimiento de resultados y la satisfacción y aceptación de los usuarios (ciudadanía)

Pronóstico de la gestión públicaToda la estructura normativa que ha dado vida a las estructuras descentralizadas de la gestión publica local (municipios), será letra muerta si no es capaz de generar un proceso lleno de voluntad política, creatividad e innovación y adecuada mentalización de los administradores públicos en la deseada dirección de Recursos Humanos idónea para los cambios inevitables de la misión del estado y todos y cada uno de los requerimientos de la ciudadanía.

*GESTION PÚBLICA DESCENTRALIZADALa gestión pública descentralizada es aquella que busca transferir competencias desde el ente administrativo superior (Presidencia), a entes jurídicamente diferenciados de este, es decir a otros dotados de personalidad jurídica y patrimonio propio y que no estén jerárquicamente subordinados sino sometidos a su supervigilancia.(municipalidad)

Dentro de los significados más importantes de la gestión pública deberíamos tener:

a) Mayor responsabilidad en los métodos de gestión de recursos. (Financieros, Humanos y Materiales)

b) Maximizar la Administración de RR.HH, gestando competencias técnicas y humanas para todos los servidores públicos.

c) Uso eficiente de los recursos públicos (humanos, materiales y financieros) para así maximizar la calidad de vida de la ciudadanía (Comuna) Así provocando la aceptación publica hacia los municipios.

d) Mayor participación de todos los funcionarios municipales en el desarrollo de la Corporación Municipal, de manera eficiente, integra y participativa

* Extracto de Bases Ley de Modernización del Estado. (1986)

5

CARACTERISTICAS ACTUALES EN LOS ORGANOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL.

a) Ausencia de misión y objetivos internalizados en las organizaciones regionales y comunales, escasean los municipios que aplican este tipo de conceptos, para muchos desconocidos, aplicables generalmente solo en grandes municipalidades. (grandes en recursos financieros)

b) Cultura organizacional pasiva, funcionarios ceñidos a tareas y obligaciones, pero no preocupados o temerosos, de sugerir a la jefatura posibles cambios.

c) Asignación de recursos no siempre asociadas a resultados, o bien, nula asignación de recursos.

d) Inexistencia de incentivos adecuados para el aumento de la productividad y la eficiencia y el ahorro.

e) Carencia de sistemas efectivos de evaluación de desempeño. Generalmente ocurre por la poca transparencia en los criterios de los evaluadores, las lealtades malentendidas, entre otras.

f) Evaluación negativa por parte de la ciudadanía respecto a la calidad de los servicios públicos. Estos casos ocurren con bastante frecuencia, no solamente en los municipios.

g) Ausencia de gestión adecuada de Recursos Humanos. Existen algunos matices de gestión de personas, pero en muy baja aplicación y sin mayor incidencia en los funcionarios.

h) Desconocimiento total de administración de Administración de Recursos Humanos. El ¿Qué? El ¿Cómo? y el ¿Por que?

i) Nulos sistemas de control. Generalmente los alcaldes desconocen al total del personal municipal y las funciones que estos realizan, por lo mismo como controlar algo que realmente desconocen e ignoran.

j) Ausencia de liderazgo y gerencia publica en la gestión de gobiernos locales, si bien los alcaldes lideran los destinos de las comunas, son incapaces de liderar de manera eficiente a los funcionarios municipales.

k) Excesiva dependencia del nivel central de la administración del estado (Gobierno). Municipios que no asumen y valorizan la independencia y los recursos propios que estos gozan.

l) Carencias notorias para la conducción de los funcionarios públicos-municipales que promuevan la creatividad, y la realización del trabajo en equipo al interior de las organizaciones.

m) Predominio de sentimientos de satisfacción de los funcionarios por el cumplimiento de normas, pero escasa o nula inquietud respecto a los resultados o de la opinión publica.

n) Ausencia total de pluralismo. No están dadas las condiciones para opinar distinto a las jefaturas, miedo a perder el trabajo o ha ser discriminado por color político o por ser un líder natural.

o) Métodos de selección precarios, casi inexistentes, no siempre se opta por los mejores o los que aparentan serlo, se elige basando en métodos poco íntegros y discriminatorios.

6

CARACTERÍSTICAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL LUEGO DE INTEGRADO UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

a) Establecer de manera practica los términos de misión, visión y objetivos de manera corporativa, departamentalizada e individual, que incluya nuevos principios, para así generar de una vez por todas los cambios necesarios para el desarrollo de la gestión publica municipal, independiente del estado y sustentada manera estratégica, visionaria en todas sus líneas, realizar las tareas en pro de los nuevos principios y objetivos adquiridos.

b) Nueva Cultura Organizacional, donde la forma de pensar, creer y hacer las cosas innova día a día, predominando verdaderos principios administrativos, tales como la probidad, proactividad, polifuncionalidad, unidad de mando, unidad de dirección, pero por sobre todo planificación de tareas, el saber y el querer hacer cosas, generando así estándares de calidad.

c) Diseñar adecuadamente sistemas de evaluación del desempeño de todos los departamentos y los funcionarios que lo componen. Señalizadas por índices de gestión, que no solamente evalúen, además se generen mejoras continuas.

d) Los servidores públicos en todos los niveles tomando un rol protagónico, comprometido y ser verdaderos administradores públicos su misión debe apuntar a: uso eficiente a los recursos asignados, promover en los funcionarios calidad de productos y servicios que entregan, satisfacción real a las necesidades de la comunidad, efectividad en el logro de sus objetivos

e) Estructura organizacional mas planificada, proactiva y estandarizada, pero a su vez reactiva, ad hoc y flexible, para que esta también sea adaptable a nuevos escenarios y a la contingencia diaria.

f) Formación de equipos humanos que maximicen fortalezas internas y aprovechen las oportunidades del entorno, adquiriendo valores de otros funcionarios, establecer misión de equipo.

g) Generación de adecuados sistemas de incentivos (monetarios y no monetarios) que fomenten el bienestar de los funcionarios premiando así la productividad, la calidad, la creatividad y la capacidad de auto gestión.

h) Adquirir de la administración moderna ideas nuevas, generando así políticas atractivas y novedosas, que permiten mantener al personal, del cual se considere relevante en sus funciones, que tiene reales talentos, habilidades y vocación de servicio. Tales como desarrollo de nuevas políticas de bienestar, salario e inteligencia emocional, etc.

Si un departamento de RR.HH, puede cumplir con estos o mas objetivos, valdría la pena la creación de este tipo de estamentos, es decir cambio en pro de mejoras a la organización, si luego de adoptar una nueva formo de dirigir y administrar, las cosas continúan del mismo modo, significa que el cambio fue mas de lo mismo, los cambios erráticos pueden ocurrir en la medida que no hay una real aplicación y comprensión del porque de innovar.

NIVELES ACTIVOS DE ADM. DE RR.HH MUNICIPALES

7

Generalmente el rol del área de recursos humanos esta definido, pero solo en los manuales y reglamentos, pues indebidamente todo se hace de manera mecánica y no planificada, si queremos tener realmente un departamento de Administración de Recursos Humanos este debiera estar presente y participe en la organización, para tomar decisiones en la gestión de este capital, a continuación se grafican y detallan los tres tipos de participación.

1.- A NIVEL MUNICIPAL: Un departamento de recursos humanos que colabora y vela por los intereses y prestigio de la institución, no solamente preocupado de las personas y las unidades por separado, sino como un todo, hábil colaborador del alcalde en las políticas del desarrollo de las unidades y de cada ser que presta servicios al municipio, incorporando misión y visión común dentro de la organización.

2.- A NIVEL DE UNIDADES: Como un ente coordinador de la administración municipal segmentada, definiendo todo tipo de necesidades según el departamento, en base a las necesidades cualitativas y cuantitativas, tanto de las unidades, como las del personal que la compone estableciendo normas que generen secciones competitivas y recursos humanos comprometidos y capacitados con la administración municipal, basados en las políticas generales de la administración municipal de recursos humanos.

3.- A NIVEL INDIVIDUAL: Como un administrador de personas a nivel individual conociendo cada una sus competencias, limitancias y estudiando las posibles necesidades de capacitación, ascensos, transferencias, en fin, analizando detenidamente caso a caso, de cada uno de los trabajadores del municipio, generando de esta forma funcionarios municipales de excelencia. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ACTUAL *

2ºUNIDADES

3ºINDIVIDUAL

1ºCORPORATIVO MUNICIPAL

RR.HH

8

El siguiente grafico nos muestra la mala estructuración administrativa actual del municipio de Coronel.

En este organigrama administrativo observamos a continuación, claramente, una inconexión al unir estos cuatro estamentos debido a que Personal y Patentes son en teoría “departamentos” gobernados por otro, el Departamento de Administración y Finanzas y estructuralmente están a la par con las secciones de Bienestar y Habilitación, que debiesen ser de rango inferior, además, solo tres de las cuatro, tienen relación directa con recursos humanos.

a) Habilitación: Calcula y registra las remuneraciones del personal municipal.b) Patentes: Regula el ejercicio de las actividades económicas de la comuna.c) Personal: Administra los RR.HH de la Corporación Municipal.-d) Bienestar: Actuar como Secretaría del Comité de Bienestar.-

*Fuente: Reglamento Municipal Vigente I. M. Coronel

Como se puede apreciar existe un gran problema de forma y fondo de cómo se ven las cosas en la Municipalidad de Coronel, entre otras, debido a que el Departamento de Patentes debiese estar en otro sector y no donde se juntan tres secciones que tienen en común lo referente a RR.HH. Además la jefatura de personal solo administra nominalmente los RR.HH, debido a que en la práctica la jefatura de personal se dedica solo a labores menores y no cuentan con las competencias necesarias para ejercer el cargo con autonomía plena.

El organigrama es errático debido a que la estructuración propiamente tal del reglamento municipal, el cual se encuentra vigente desde julio de 2002, nunca hasta hoy, se había planteado la necesidad de contar con una área o sección de RR.HH, independiente y

Departamento de Administración y

Finanzas

HABILITACION

PATENTES PERSONAL BIENESTAR

9

conforme a los requerimientos de nuestros tiempos, donde los organismos municipales son verdaderas empresas, debido a los recursos que generan y reciben. Además se pueden generar soluciones que no apuntan a nada, como lo que veremos a continuación.

Soluciones maquillaje.

Las soluciones maquillaje o parche, son soluciones pequeñas que no sirven para resolver problemáticas reales de la administración del personal municipal, es mas, generalmente van asociadas a cambios de nombre de ciertos cargos o algún departamento en particular, solo sirven para crear una nueva identidad, la cual no cambia la forma de ver las cosas ni los procedimientos y no facilita, ni mejora en nada lo relacionado a recursos humanos, en algunas ocasiones algunos municipios ejecutan este tipo de cambios con el fin de ejecutar mejoras a futuro, pero jamás se ve reflejado, debido a que las autoridades no priorizan la necesidad de desarrollar nuevas políticas acordes a nuestros tiempos, es mas la administración se politiza a tal punto que los ediles no se preocupan de reestructurar realmente los niveles de gestión, si no que están mas preocupados de crear cierta notoriedad en ámbitos de popularidad y cultivo de imagen y no del trabajo que hay de fondo.

Ejemplos:

1- A fines del año 2009, en la Municipalidad de Coronel, en base a ciertas interrogantes planteadas al Alcalde, don Leonidas Romero Sáez, quiso el llamar a la Jefatura de Personal, Jefatura de Recursos Humanos, pero su jefe de gabinete don Rodolfo Sepúlveda, le objeto la medida en base a que no se replanteaban ciertas temáticas, tales como la misión y visión de la Jefatura de RR.HH, además, le realice un sugerido basado en el organigrama presente, que continuaba con la inconexión de los departamentos de Habilitación y Bienestar, que a juicio mío debiesen integrarse a un futuro Departamento o Sección de Rec. Humanos.

2- El año 2008, en el Municipio de Quilpué, se cambio el nombre de Departamento de Personal, por Dirección de Recursos Humanos, cambiando solamente el nombre del departamento pero no desarrollando nuevas herramientas de gestión, manteniendo la misión de la antigua sección.

En el primer caso se pretendió maquillar la jefatura de personal, pero ignorando completamente, el porque de innovar, en el caso de Quilpué se innovo solamente en el nombre y el cargo del titular, que ahora es Director de RR.HH y no Jefe de Personal.

En ningún caso realmente se modificaron los departamentos en base a una nueva forma de administrar personas, es más, fue más de lo mismo, en ambos casos el desconocimiento de las políticas de recursos humanos es bastante evidente, pues no integraba ni siquiera alguno de los subsistemas conocidos en la administración de personas.

Cuando realmente se quiere hacer un cambio cualitativo positivo, es necesario formularse al menos dos preguntas, ¿Qué quiero cambiar? ¿Por qué? Una vez resueltas las dos interrogantes, debemos preguntarnos una cosa mas ¿Conviene?

En definitiva querer intentar cambiar las cosas solo de manera superficial, más que un cambio drástico, es pensar más bien de manera emocional que profesional.

PRINCIPALES BARRERAS PARA EL DESARROLLO DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

10

Además de las ya mencionadas soluciones maquillaje o parche, existe un montón de barreras que impiden la veneración y el desarrollo de departamentos y políticas de recursos humanos, a continuación veremos las mas comunes que afectan a la mayoría de los municipios en especial a los mas pequeños.

-Desconocimiento del tema.-Incompetencias no asumidas.-Desinterés (Planificación cero).-Jefaturas de Personal en roles secundarios.-Cuoteo político.-Cultura organizacional pasiva.-Incapacidad de innovar en Administración de Personas.

Alcaldes sin exigencias funcionales: Sin razón de misión, visión y objetivos personales, ausencia de planificación, inhábil como comunicador, no motivador e incapaz de liderar o delegar responsabilidades tanto en los diferentes departamentos como en las personas en todas las funciones municipal.

Desconocimiento del tema: Para muchos funcionarios municipales los términos RR.HH, Capital Humano o Activos Intelectuales son desconocidos , solo se les asimila cuando se recurre a la frase sinónima de administración de personas, es mas a pesar de la importancia de administrar personas, la frase RR.HH, es letra muerta en la mayoría de los municipios.

Incompetencias no asumidas: Cuando los encargados de administrar personas no manejan las temáticas, no pretenden capacitarse para el futuro próximo, y a pesar de sus falencias no son capaces de asesorarse por alguien con mayor experiencia y conocimiento, Pensando que así de algún modo cumplirán con sus funciones, es la conducta de incompetencia sin asumir las falencias técnicas que necesitan para asumir ese tipo de cargos de manera seria, profesional y responsable.

Desinterés (Planificación cero): A pesar que la palabra recursos humanos la leamos muchas veces en los reglamentos municipales, generalmente no existe planificación alguna, cero fijaciones de metas u objetivos, carencia de procedimientos para la correcta función pública. Provocando a su vez un verdadero desgano por la realización de tareas de parte de los funcionarios, que no encuentran el trabajo como algo estimulante o desafiante.

Jefatura de Personal en rol secundario: Los jefes de personal cumples roles operativos, son mas bien encargados de control horario y asistencia, y están lejos de cumplir con los objetivos planteados nominalmente, tales como proponer las políticas generales de Administración de RR.HH.

Cuoteo Político: Es lo que comúnmente conocemos como “pituto”, en la administración publica fiscal o municipal generalmente se da y es nada menos que basarse en la militancia política, para así proveer de cargos públicos, en el caso de los municipios es bastante frecuente, debido a que el alcalde designa ciertos cargos de confianza, designa al personal a honorarios y además en los cargos de concurso público es el quien tiene la ultima palabra. Impidiendo así realmente el pluralismo y la probidad, que este tipo de estamentos debiese tener. En resumen el alcalde es juez, jurado y verdugo en lo que a contratación de personas se refiere.

Cultura organizacional pasiva: Forma de ver, crear, pensar de manera aceptada asumiendo que esa es la forma de proceder, independiente si esta bien o mal, conformarse con lo que hay.

Incapacidad de Innovar en Administración de Personas: Dentro de todas las barreras que impiden el desarrollo de un departamento o sección de administración de RR.HH, es sin dudad esta ultima la que aglutina a toda las anteriores, se puede señalar con certeza que la capacidad de no innovar, es mantener las viejas políticas de administración de

11

personas, únicamente por el placer de sentir que las cosas están bien de ese modo, aun cuando realmente no es así.

De esto último nos basamos para comparar los subsistemas de administración de recursos humanos como deberían ser y como realmente son en los municipios.

COMPARACION DE LOS SUBSISTEMAS DE RR.HH

Descripción de los subsistemas de Recursos Humanos (General)

1- Subsistema de Alimentación: Este subsistema incluye la investigación del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.

2- Subsistema de Mantenimiento: En este subsistema aparece la remuneración (administración de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.

3- Subsistema de Aplicación: Incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inclusión, evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal

4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos: que incluye el entrenamiento, capacitación y los planes de desarrollo personal.

5 - Subsistema de control: Incluye el banco de datos, Sistema de información de Recursos Humanos (recolección de datos, tratamientos de los mismos, estadísticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos.

Descripción de los subsistemas de Recursos Humanos (Público)

1- Subsistema de Alimentación: Se carece de todo tipo de investigación de mano de obra, el reclutamiento es interno generalmente, algunos cargos se proveen a través de concurso público, pero la selección le compete solamente al alcalde.

2- Subsistema de Mantenimiento: Este es el único subsistema que es 100% parecido, al sistema genérico de recursos humanos, la descripción de este departamento es prácticamente lo que realiza la función personal, en los municipios.

3- Subsistema de Aplicación: Acá no existe análisis de cargos, jamás se ha hecho, si hay descripción de cargos, pero no siempre aplicable de manera real, existen evaluaciones de desempeños, basado en comisiones de funcionarios municipales.

4- Subsistema de desarrollo: Los planes de capacitación y desarrollo son prácticamente nulos, de acceso limitado, no se garantiza el acceso igualitario a la capacitación.

5- Subsistema de control: Datos Históricos basados en las evaluaciones de desempeño, las auditorias de RR.HH, casi no se aplican solo algunas excepciones a través del sumario administrativo.

OTRAS DIFERENCIAS ENTRE EL SECTOR PUBLICO-MUNICIPAL Y EL SECTOR PRIVADO

12

Si bien ambos sectores tienen innumerables cosas en común, como lo son la jerarquía, la departamentalización, ser entes productivos, poseer patrimonio, recursos técnicos y humanos, etc., también tienen algunas diferencias como por ejemplo que el código del trabajo es solo un referente, entre otras tales como las citadas a continuación.

a) La ley laboral que afecta a los trabajadores públicos es el Estatuto Administrativo Municipal y no el Código del Trabajo.

b) Para ser trabajador público es necesario estar inscrito en los registros electorales, lo que no es excluyente en el sector privado.

c) En el sistema público para ascender es necesaria mayormente la antigüedad o carrera funcionaria más que los meritos y competencias, en el sistema privado la posibilidad la da el nivel de estudio, capacitación, perfeccionamientos, entre otros no basta únicamente con la antigüedad.

d) La empresa privada tiene variadas políticas de inducción, capacitación y entrenamiento, son materias de análisis y apuntan a el impacto tecnológico y mejoras a la producción entre otras, mientras que municipalmente hablando, la capacitación solo figura en reglamentos y estatutos ,pero no va mas allá, es prácticamente es inexistente.

e) En la administración municipal el máximo cargo, el alcalde, es provisto a través de votación popular, entre los inscritos en los registros electorales nacionales, cosa que evidentemente jamás ocurrirá en el sistema privado.

f) La rotación de personal es menor en el sistema municipal, generalmente apernados al cargo los mismo de siempre, funcionarios antiguos en algunos casos con competencias bastante limitadas, ascienden de un puesto a otro, privilegiando la antigüedad laboral.

Si se pudiera hacer un análisis acabado nos encontraríamos con un mayor número de diferencias, sobre todo si lo comparásemos con estructuras bastante organizadas y definidas, donde las diferencias pudiesen ser mas abismales, vale decir que los municipios a pesar de su estructura jerárquica y grandes fondos provenientes del estado, al compararlo con los privados son demasiado distantes y distintos.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA FUTURA *(2011)

13

El Siguiente organigrama nos muestra, la estructura futura una vez adoptado el Departamento de RR.HH en la Municipalidad de Coronel.

*Estructura a desarrollar en base a las adopciones propias y mejoras a realizar por la Corporación Municipal, que aun continua en etapa de estudio, el diseño es solo referencial.

El diseño del nuevo organigrama sugerido, aun incluye una real diferenciación entre departamentos y secciones, tomando al nuevo departamento RR.HH a la cabeza de la administración de personas, gobernando las secciones de Personal, Habilitación, Bienestar, que si bien aun dependería del departamento de Administración y Finanzas poseyendo poderes propios de la administración de personas, planifica, organiza, dirige y controla. Además esta unión deja a recursos humanos en un rol preponderante dejando de ser secundario, posibilitando la adopción de compromiso de los participantes de la organización municipal, integrándolos a este departamento de manera participativa imponiéndose de manera jerárquica y comprometida con los funcionarios.

Además se separa el departamento de Patentes, aislándolo completamente del área de administración de personal y desplazándolo a la verdadera naturaleza de sus funciones, que es bastante distinta.

Aun nos falta estudiar la forma en la cual operara el nuevo departamento, a través de una persona o a través de un equipo multidisciplinario, para este caso se tomaran algunos modelos a seguir.

DEPARTAMENTOADMIN.Y FINANZAS

OTROS OTROS OTROS

DEPARTAMENTODE

RR.HH

DEPARTAMENTODE

PATENTES

SecciónPERSONAL Sección

HABILITACIONSección

BIENESTAR

14

MODELOS DE IMPLEMENTAR DEPARTAMENTOS DE RR.HHExisten variadas formas de crear y organizar departamentos de Recursos Humanos, pero en esta ocasión solo nos referiremos a tres posibles en la gestión municipal que se barajan para un futuro próximo en la I. Municipalidad de Coronel.

-Jefatura de Personal a la cabeza-Crear un nuevo cargo (Director de RR.HH)-Comité Paritario de Administración de RR.HH

1) Jefatura de Personal a la cabeza: En este caso, el jefe de personal asume el liderazgo y la administración de los funcionarios municipales, es decir todas las responsabilidades nominales se tornan reales, deja de ser un simple operario que controla asistencia y horario, asume una labor de alta jefatura, asesora al alcalde en políticas de contratación, es un hábil comunicador, detecta necesidades de capacitación, posee grandes atribuciones como el gerente publico que es.

2) Crear un nuevo cargo: La estructura administrativa cambia completamente, es un ente superior al Jefe de personal, el Director de RR.HH tiene el rol principal, posee las mismas atribuciones que el caso anterior, devolviendo a la jefatura de personal a un rol completamente subordinado..

3) Comité Paritario de Administración de RR.HH: En este caso si bien existiría el departamento de RR.HH, pero no un nuevo cargo permanente, la administración pasaría por varios manos, miembros del concejo, Jefes de Habilitación y Personal, Secretaría de Bienestar, algún miembro de confianza del Alcalde o bien el mismo edil, seria un equipo multirepresentado, pluralista y con mesa de trabajo permanente. Capaz de integrar todas las tareas pendientes de la administración publica de RR.HH.

Vale la pena también, tener en cuenta que un verdadero administrador de personas, deberá estar preparado para desenvolverse y en ocasiones lidiar con un ambiente compuesto entre otros factores por:

Clima y cultura organizacional ya existente. Cuotas de Poder. Leyes que pueden experimentar cambios. Paradigmas. Intereses Institucionales. Intereses de los funcionarios. Intereses ciudadanos. Otros.

En síntesis puedo agregar que para la marcha blanca del proyecto, la idea que mejor funcionamiento tendría, seria el comité paritario, pues la tarea estaría integrada por un equipo multidisciplinario, además de pluralista, entonces será mayor la cantidad de actores que se identificara con las funciones propias de este departamento.

CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA

Existen numerosas tareas inconclusas en la gestión municipal, las cuales no han sido lo suficientemente tratadas, según por quienes ejercen la administración, por problemas de estatuto, pero realmente es problema del estatuto o de quienes tienen las facultades de

15

mejorarlo, pero no han realizado lo necesario para optimizarlo. En numerosas instancias se reúne la asociación de municipalidades para asumir nuevos desafíos, pero generalmente se unen para tratar problemas de arcas municipales, es decir solo preocupados por los recursos financieros. Entonces que ocurre con la capacitación, requisitos de ingreso, paridad de genero y velar por la eficiente y veraz evaluación del desempeño. ¿Valen o no la pena?

Capacitación del personal municipal.

¿Políticas de Capacitación en los Municipios?

A pesar que todo municipio quiere tener funcionarios capacitados para el desarrollo continuo de tareas, pero no necesariamente toman la capacitación como una prioridad relacionada a la administración de personas, es mas, en la Municipalidad de Coronel, como en otras instituciones, no existen políticas propias para crear e incentivar la adquisición de nuevas competencias, cayendo lamentablemente en un nuevo vacío, que jamás se ha tomado en consideración y todo debido a que históricamente ha sido de esa forma.

Entonces la capacitación depende mayormente de de la autogestión del conocimiento, de los funcionarios, generada con recursos propios con los cuales se costean los estudios, a parte de no otorgarles recursos tampoco se les da el tiempo, necesario debido a que estas personas, generalmente estudian en cursos de educación vespertinos.

Hasta ahora se ve bastante lejano que en los municipios exista un departamento o sección encargada de la capacitación debido a la nula capacidad de innovar, una carencia de la Administración Municipal, presente aun en nuestros días.

Existen ciertos cursos que se imparten a través del Ministerio de Planificación (MIDEPLAN) en conjunto con universidades, pero generalmente son seleccionados de manera arbitraria por los Alcaldes, de carácter voluntario y además bastante sintetizados (dos a tres días) y reitero no es la gran prioridad de los municipios, es mas toda intención de capacitación seria improbable y por que no decir prácticamente nula, si no fuese por la intervención del gobierno central. (Sobredependencia)

*Ej: El ultimo curso dictado en marzo de este año a través del MIDEPLAN y la U. del Desarrollo, Evaluación de Proyectos Sociales, asistieron el Jefe de Gabinete del alcalde y el Director de Desarrollo Comunitario. Ambos funcionarios de confianza del edil.

*Fuente: Luis Rodríguez, Director de Desarrollo Comunitario de Coronel.

Según el Estatuto Administrativo Municipal (E.A.M) vigente desde diciembre de 1989, en su artículo 22, párrafo 2º “DE LA CAPACITACION” tiene la siguiente descripción:

Capacitación: Conjunto de actividades permanentes, organizadas y sistemáticas, destinadas a que los funcionarios desarrollen, complementen, perfeccionen o actualicen los conocimientos y destrezas necesarios para el eficiente desempeño de sus cargos o aptitudes funcionarias.

Si desde un punto de vista legal, a través del estatuto administrativo esta definida la capacitación como una verdadera necesidad de perfeccionar ciertas competencias, entonces deberíamos discutir el porque los municipios no cuentan aun con un área especializada de capacitación, basadas en políticas propias de la Administración de Personas, pero los municipios no la están aplicando, a pesar de que en su articulo 23 señala que existen tres tipos de capacitaciones, para el ascenso, para el perfeccionamiento y la ultima de carácter voluntario.a) Capacitación para el ascenso: Este tipo de capacitación corresponde a aquella para habilitar a los funcionarios a ejercer cargos superiores. La selección de los postulantes se hará estrictamente de acuerdo al escalafón. No obstante será de carácter voluntario y por ende, la negativa a participar en los cursos de perfeccionamiento no influirá en la calificación del funcionario.

16

b) Capacitación de perfeccionamiento: Es aquella que tiene por objeto mejorar el desempeño del funcionario en el cargo que ocupa. La selección del personal a capacitar se hará mediante concurso.

c) Capacitación voluntaria: Capacitación voluntaria, esta ultima tiene relación a un interés para la municipalidad, pero no necesariamente se encuentra ligada a algún cargo determinado, ni tampoco es habilitante o exigible para conseguir un ascenso. El Alcalde determinara su procedencia y ante tal caso seleccionara a los interesados, mediante concurso, evaluando los meritos de estos.

A juicio personal valdría la pena en contar con una adecuada sección que asuma seriamente esta problemática para su corrección, podría ser una nueva atribución de la Jefatura de Personal, para así estar posicionado en la línea de decisiones y no en un rol secundario ni operativo, donde el Alcalde no sea la única voz autorizada a elegir a quien capacitar, que capacitar, como capacitar y delegando ese tipo de funciones a entes mejor capacitados.

Dato: Los estudios realizados de manera particular para terminar la enseñanza media y superior, no son considerados capacitación, y son de exclusiva responsabilidad del funcionario, este quiere decir que no hay políticas de ningún tipo en apoyo de los funcionarios que quieren fortalecer su curriculum académico.

REQUISITOS PARA SER FUNCIONARIO MUNICIPAL. (Basado en los Artículos 10 ,11 y 13 del E.A.M)

La provisión de cargos públicos municipales de planta se realiza de dos formas por ascensos, que son los que ya pertenecen a la municipalidad o por nombramiento, en este último va de la mano de concurso público.

1) Ser ciudadano, esto es estar inscrito en los registros electorales, teniendo derecho a sufragio.

2) Haber cumplido con la ley de reclutamiento y movilización, cuando fuese procedente.

3) Tener salud compatible con el desempeño del cargo.4) Haber aprobado la educación básica y poseer nivel educacional o titulo

profesional o técnico que por la naturaleza del empleo exija la ley.*5) No haber cesado en algún cargo publico, como consecuencia de haber

obtenido una calificación deficiente, o por medida disciplinaria, salvo que hayan transcurrido más de 5 años desde la fecha de la expiración de esas funciones.

6) No estar inhabilitado para el ejercicio de funciones o cargos públicos, ni hallarse condenado por crimen o simple delito.

.

Los requisitos 1, 2 y 3 deberán acreditarse mediante documentos o certificados oficiales y auténticos. Sobre todo el de salud compatible que deberá confirmarse por el servicio de salud respectivo.

El requisito 4º que solicita títulos técnicos o profesionales, según sea la naturaleza del cargo, deberán acreditarse, mediante los respectivos títulos o grados, en conformidad a las leyes vigentes de educación superior, es decir por entidades de educación reconocidas por el estado.El 5º requisito, debe ser acreditado por el interesado a través de una declaración jurada simple, la falsedad en la declaración será sancionada, según el artículo 210 del Código Penal.

17

El 6º y último requisito será comprobado por la municipalidad a través de consulta al Registro Civil e Identificación, quien acreditara los hechos mediante una comunicación simple.

Una vez comprobados todos los requisitos, se adjuntaran los documentos mas el decreto municipal de nombramiento a un cargo público serán enviados y archivados en la Contraloría General de la República

*Los requisitos son bastante simples, pues como ven basta que una persona tenga aprobada la enseñanza básica, para poder optar a algún cargo municipal menor e inclusive ser alcalde o concejal y tener fácilmente el poder municipal sin tener las competencias necesarias, de hecho es fácil encontrarse con personal sin haber terminado la enseñanza media, total no hay ley que así lo exija, además no siempre se comprueban los antecedentes académicos en la gestión publica, ocurrió hace 2 años en Chile Deportes, donde la Jefe de este no poseía titulo técnico o profesional exigido para el cargo, solo tenia un semestre, ocurrió en los últimos nombramientos del actual presidente, a parte de todos los casos que observamos y escuchamos a través de los medios de comunicación, donde algunos alcaldes y concejales que han terminado su enseñanza básica a través de cursos express y otros simplemente falsean datos y certificados, por lo que estamos ante serios problemas de control, que salen a la luz no siempre en honor a la verdad si no por aprovechamiento político, realmente se le puede dar tranquilidad a la ciudadanía cuando las personas que tienen que velar por el cumplimiento de las leyes, muchas veces quieren sacar ventaja de sus adversarios, y solo se basan en malas estrategias legislativas.

POLITICAS DE PARIDAD DE GÉNERO.

Pese a haber vivido en el mandato presidencial anterior, la experiencia que por primera vez en política, sentar el precedente de la igualdad de género en el sistema público, para dar el ejemplo a seguir en el sector privado, para la contratación femenina, evitando así la discriminación a la que han sido afectas las mujeres durante años, en el mundo publico municipal, no es nada mas que un dato, debido a que si bien la contratación femenina a aumentado en el ultimo tiempo, esto es mera coincidencia por que la igualdad de oportunidades no es temática en los municipios, pues privilegian personas que residan en la comuna respectiva, indistintamente si son hombre o mujeres, o sea nulos intentos por la paridad de genero, y se continua contratando a mujeres solo para el área social y labores menores, mientras que los varones continúan ejerciendo en cargos de alta dirección, manteniendo así, la brecha que ha existido desde siempre..

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.BASADO EN LOS ARTICULOS 29 AL 35 DEL E.A.M, PARRAFO 3º, DE LAS CALIFICACIONES

El sistema de calificaciones tendrá por objetivo evaluar el desempeño y las aptitudes de cada funcionario, atendidas las exigencias y características de su cargo y esta servirá de base para el ascenso, los estímulos y la eliminación del servicio. Estas serán por lo menos una vez al año, siendo responsabilidad del Alcalde, la toma de estas calificaciones en los periodos que la ley dicta. Según la calificación, serán clasificados en las siguientes listas:

a) Lista 1, Distinción.b) Lista 2, Buena.c) Lista 3, Condicional.d) Lista 4, Eliminación.

La evaluación es realizada por una Junta Calificadora que es conformada por 6 personas.

Administrador Municipal, Director de Obras, Secretario Municipal. Los tres primeros funcionarios de confianza del Alcalde.

18

Representante de los trabajadores, elegido por el Alcalde.Jefe de Personal, que ejerce como secretario de la Junta CalificadoraUn representante de la Asociación de Funcionarios Municipales. (Sin derecho a evaluar)

Como se puede apreciar, esta junta esta constituida en su mayoría, por personas ligadas al Edil, entonces es difícil pensar que las evaluaciones cuenten con mecanismos justos de criterio, sobre todo en una organización regida desde fuera por partidos políticos, lo único que la hace pluralista y veraz es la intervención del representante de la Asociación de Funcionarios Municipales, pero es insuficiente y criticable como se organizan estas juntas de calificación.

Además no hay grandes rasgos a evaluar, generalmente se dejan llevar por los atrasos e inasistencias, mas las notas de merito o demerito, que tengan en su expediente y las precalificaciones de los jefes directos. Pero no por como ejecutan sus labores.

La jefatura de personal no tiene un papel principal, es un secretario de actas, por eso reitero la necesidad de que la función personal debiese tomar importantes decisiones.

Otro punto notable es el art. 31, donde no serán evaluados por esta junta, los funcionarios de confianza del Alcalde, entonces donde queda la transparencia y probidad que dicen defender las personas que dirigen a los funcionarios públicos.

CONCLUSION

En términos claros podemos definir que una verdadera y estricta restructuración de Recursos Humanos, es totalmente necesaria para mejorar los niveles de gestión y

19

competitividad de la Administración Municipal, en donde realmente puedan existir políticas simples, pero serias a la hora de generar mejoras cualitativas, cuando se trata de administrar personas, no es necesario que exista una ley en particular que obligue crear departamentos de gestión de personas o de Recursos Humanos y comprendimos también que no es excusa la falta de recursos económicos para innovar en este tipo de practicas, basta con las ganas de querer ser mejor y contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados, mejorando la alicaída imagen del servidor publico. La tarea de Recursos humanos no es nada sencilla e implica la implementación de sistemas claros y objetivos que permitan de manera idónea una adecuada administración de los funcionarios públicos.

Encontré falencias de forma y de fondo en el actuar y proceder de los funcionarios municipales de Coronel, donde muchas personas culpan al estatuto del no ejercimiento de medidas serias en áreas como departamentalización, capacitación y gestión del conocimiento, planificación de tareas, cuoteo político y discriminación, ausencia de misión, visión y objetivos, desconocimiento notorio de sus propios estatutos y reglamentos entre otras falencias asociadas a la administración de Recursos Humanos. A su vez dentro de lo negativo, encontré también personas que si están dispuestas a gestionar progresos significativos en las áreas debilitadas, después de esto puedo decir:

Los Departamentos de RRHH son necesarios porque las personas, es decir, los funcionarios municipales son la esencia de la institución, los protagonistas de las múltiples acciones que realiza la municipalidad enfocadas al desarrollo de la comuna. Este tipo de departamentos debe resguardar que los trabajadores municipales se sientan cómodos, atendidos en sus demandas, pero también que este sea un personal eficiente y eficaz, que practique de modo probo, ético, respetuoso, no solamente a través de sus propios valores personales sino también los institucionales, identificados con el servicio público y profesionalizado de calidad y excelencia que se exige en estos tiempos.

Bibliografía

Reglamento Municipal, I. Municipalidad de Coronel, Varios Autores, año 2002.-

20

Estatuto Administrativo de los Funcionarios Municipales, Ley 19.653 Biblioteca del Congreso Nacional

Innovando en Administración, Compendio I, Autor: Carlos Egaña Díaz.Editado por la Facultad de Cs. Económicas y Administrativas, de la U. de C. año 2003.-

AGRADECIMIENTOS (FUENTES DIRECTAS)

Sra. Pabla Sánchez, Encargada del Departamento de RR.HH, I. Municipalidad de Panguipulli.-

Sr. Carlos Faúndez, Jefe de Personal, I. Municipalidad de Coronel.-

Sr. Luis Rodríguez, Director de Desarrollo Comunitario (DIDECO) I. Municipalidad de Coronel.-

Sr. Rodolfo Sepúlveda, Jefe de Gabinete de Alcaldía, I. Municipalidad de Coronel.-

Sr. José Cartes A. Ing. Comercial, Licenciado en Administración de Empresas U. de Concepción.-

Sr. Boris Chamorro R. Trabajador Social. U. San Sebastián.-

ANEXO

Cuestionario aplicado en Municipios de Coronel, Panguipulli y Concepción.

ADMINISTRACION PÚBLICA DE RECURSOS HUMANOS

21

A- Descripción del sistema interno de Recursos Humanos

1- Subsistema de Alimentación Este subsistema incluye la investigación del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.

2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneración (administración de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.

3- Subsistema de Aplicación Incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inclusión, evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal

4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal.

5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de información de Recursos Humanos (recolección de datos, tratamientos de los mismos, estadísticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos.

B.- Ubicación de la Jefatura de personal, o de RR.HH

Alta jefatura. Staff o asesor. Nivel operativo

C.- En relación a los resultados obtenidos por capacitación esta podría medirse en términos de:

1) ¿Costo o gasto? 2) ¿Por qué?

D.- Existen evaluaciones de desempeño, cada cuanto tiempo y como se califican.

E.- Existencia de políticas de Bienestar o de Compensación

F.- ¿Cual es la prioridad de la Jefatura de Personal?

G.- ¿Existen diferencias salariales ante cargos similares? .

H.- ¿CUAL DE LOS SIGUIENTES FACTORES HA AFECTADO MAYORMENTE EL DESARROLLO CONTINUO DE TAREAS?

1) ROTACION 2) AUSENTISMO 3) MALA PRELACION DE TAREAS 4) MAL CALCULO DE PERSONAL 5) OTROS

I.- Existen políticas de Paridad de Género y de Contratación juvenil.

J.- ¿Se aplican auditorias de recursos humanos en algunos de estos aspectos?

1) Análisis y descripción de cargos 2) Reclutamiento y selección 3) Ascensos y transferencias 4) Administración de salarios

5) Clima laboral.

L- ¿Qué opinión le merecen los siguientes aspectos en los servicios públicos?1) carencia de conceptos como misión y visión.2) asignación de recursos no asociada a resultados.3) carencia de sistemas efectivos de evaluación y corrección.4) evaluación ciudadana negativa.5) ausencia de gestión integrada de recursos humanos

AGRADECIMIENTOS ESPECIALES

A MI FUTURA ESPOSA, MI FAMILIA Y MIS AMIGOS POR TODO EL APOYO.

22

23