ANEXOS

ANEXO 1. TABLA ZAMI

ANEXO 2. MATRIZ DE EVALUACIÓN 5S

ANEXO 3. LAYOUT DEL ALMACÉN

ANEXO 4. KANBAN RECEPCIÓN ADMINISTRATIVA

ANEXO 5. KANBAN KITTING SIN RACK

ANEXO 6. KANBAN KITTING CON RACK

ANEXO 7. REAL DECRETO 486/1997

ANEXO 8. TPM (Total Productive Maintenance)

ANEXO 9. SMED (Single Minute Exchange of Die)

ANEXO 10. JIDOKA, O AUTONOMATIZACIÓN

ANEXO 11. POKA-YOKE

ANEXO 12. “Supermercados”, FIFO, CONWIP, POLCA,

Bola de golf

ANEXO 13. INTEGRACIÓN DE LOS PROVEEDORES /

MILKRUN

ANEXO 14. PLAN DE IMPLANTACIÓN KAIZEN

ANEXO 15. PDCA – Rueda de Deming

ANEXO 16. AMFE

ANEXO 17. 6SIGMA

ANEXO 1. TABLA ZAMI

ZAMI ÁREA DE ALMACÉN Fecha

Cantidad Nº Elemento Descripción Actual Deseada

Usuario Aplicación Frecuencia uso Ubicación Fecha Límite

Acción Fecha Acción

ANEXO 2. MATRIZ DE EVALUACIÓN 5S

EVALUACIÓN 5S Fecha:

CONCEPTO O A N B NA TOTAL

Detección de material Innecesario Revisión / Actualización ZAMI Actualización de BDD de elementos

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

0

Ubicación adecuada “Cada cosa en su sitio” Identificación adecuada “Cada cosa con su nombre”

Medios de colocación/soportes adecuados

OR

DE

N

0

0 Identificación de fuentes de suciedad Identificación de lugares difícil de limpiar Estado general de limpieza / suciedad

LIM

PIE

ZA

0

0

Distinción de zonas Indicadores de nivel (almacén / repuesto) Tablón sensibilización

ES

TA

ND

AR

IZA

R

0

0

Paseos mensuales de evaluación 5s Ejecución de acciones correctoras Formación periódica del personal Actualización de indicadores/tablas

DIS

CIP

LIN

A Y

H

ÁB

ITO

0

0

TOTAL

ÓPTIMO 4 ALTO 3 NORMAL 2 BAJO 1 NO ACEPTABLE 0

ANEXO 3. LAYOUT DEL ALMACÉN

ANEXO 4. KANBAN RECEPCIÓN ADMINISTRATIVA

ANEXO 5. KANBAN KITTING SIN RACK

ANEXO 6. KANBAN KITTING CON RACK

ANEXO 7. REAL DECRETO 486/1997

Real Decreto 486/1997, de 14 de Abril, sobre disposiciones mínimas de Seguridad Y

Salud en los Lugares de Trabajo

(BOE del 23 de abril de 1997)

Modificada por Real Decreto 2177/2004, de 12 de noviembre

CAPITULO I

Disposiciones generales

1. Objeto.

1. El presente Real Decreto establece las disposiciones mínimas de seguridad y de

salud aplicables a los lugares de trabajo.

2. Este Real Decreto no será de aplicación a:

a) Los medios de transporte utilizados fuera de la empresa o centro de trabajo, así

como a los lugares de trabajo situados dentro de los medios de transporte.

b) Las obras de construcción temporales o móviles.

c) Las industrias de extracción.

d) Los buques de pesca.

e) Los campos de cultivo, bosques y otros terrenos que formen parte de una empresa o

centro de trabajo agrícola o forestal pero que estén situados fuera de la zona edificada

de los mismos.

3. Las disposiciones de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos

Laborales, se aplicarán plenamente al conjunto del ámbito contemplado en el apartado

1.

2. Definiciones.

1. A efectos del presente Real Decreto se entenderá por lugares de trabajo las áreas del

centro de trabajo, edificadas o no, en las que los trabajadores deban permanecer o a

las que puedan acceder en razón de su trabajo. Se consideran incluidos en esta

definición los servicios higiénicos y locales de descanso, los locales de primeros

auxilios y los comedores.

2. Las instalaciones de servicio o protección anejas a los lugares de trabajo se

considerarán como parte integrante de los mismos.

CAPITULO II

Obligaciones del empresario

3. Obligación general del empresario.

El empresario deberá adoptar las medidas necesarias para que la utilización de los

lugares de trabajo no origine riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores o, si

ello no fuera posible, para que tales riesgos se reduzcan al mínimo.

En cualquier caso, los lugares de trabajo deberán cumplir las disposiciones mínimas

establecidas en el presente Real Decreto en cuanto a sus condiciones constructivas,

orden, limpieza y mantenimiento, señalización, instalaciones de servicio o protección,

condiciones ambientales, iluminación, servicios higiénicos y locales de descanso, y

material y locales de primeros auxilios.

4. Condiciones constructivas.

1. El diseño y las características constructivas de los lugares de trabajo deberán

ofrecer seguridad frente a los riesgos de resbalones o caídas, choques o golpes contra

objetos y derrumbamientos o caídas de materiales sobre los trabajadores.

2. El diseño y las características constructivas de los lugares de trabajo deberán

también facilitar el control de las situaciones de emergencia, en especial en caso de

incendio, y posibilitar, cuando sea necesario, la rápida y segura evacuación de los

trabajadores.

3. Los lugares de trabajo deberán cumplir, en particular, los requisitos mínimos de

seguridad indicados en el anexo I.

5. Orden, limpieza y mantenimiento. Señalización.

El orden, la limpieza y el mantenimiento de los lugares de trabajo deberá ajustarse a lo

dispuesto en el anexo II.

Igualmente, la señalización de los lugares de trabajo deberá cumplir lo dispuesto en el

Real Decreto 485/1997, de 14 de abril.

6. Instalaciones de servicio y protección.

Las instalaciones de servicio y protección de los lugares de trabajo a las que se refiere

el apartado 2 del artículo 2 deberán cumplir las disposiciones mínimas establecidas en

el presente Real Decreto, así como las que se deriven de las reglamentaciones

específicas de seguridad que resulten de aplicación.

7. Condiciones ambientales.

1. La exposición a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no deberá

suponer un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores. A tal fin, dichas

condiciones ambientales y, en particular, las condiciones termohigrométricas de los

lugares de trabajo deberán ajustarse a lo establecido en el anexo III.

2. La exposición a los agentes físicos, químicos y biológicos del ambiente de trabajo se

regirá por lo dispuesto en su normativa específica.

8. Iluminación.

La iluminación de los lugares de trabajo deberá permitir que los trabajadores

dispongan de condiciones de visibilidad adecuadas para poder circular por los mismos

y desarrollar en ellos sus actividades sin riesgo para su seguridad y salud.

La iluminación de los lugares de trabajo deberá cumplir, en particular, las

disposiciones del anexo IV.

9. Servicios higiénicos y locales de descanso.

Los lugares de trabajo deberán cumplir las disposiciones del anexo V en cuanto a

servicios higiénicos y locales de descanso.

10. Material y locales de primeros auxilios.

Los lugares de trabajo dispondrán del material y, en su caso, de los locales necesarios

para la prestación de primeros auxilios a los trabajadores accidentados, ajustándose a

lo establecido en el anexo VI.

11. Información a los trabajadores.

De conformidad con el artículo 18 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el

empresario deberá garantizar que los trabajadores y los representantes de los

trabajadores reciban una información adecuada sobre las medidas de prevención y

protección que hayan de adoptarse en aplicación del presente Real Decreto.

12. Consulta y participación de los trabajadores.

La consulta y participación de los trabajadores o sus representantes sobre las

cuestiones a las que se refiere este Real Decreto se realizarán de acuerdo con lo

dispuesto en el apartado 2 del artículo 18 de la Ley de Prevención de Riesgos

Laborales. _

DISPOSICIÓNES DEROGATORIAS _

Primera. Quedan derogadas cuantas disposiciones de igual o inferior rango se

opongan a lo dispuesto en el presente Real Decreto._

Segunda. Quedan derogados expresamente los capítulos I, II, III, IV, V y VII del Título

II de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, aprobada por Orden

de 9 de marzo de 1971.

No obstante y hasta tanto no se aprueben las normativas específicas correspondientes,

se mantendrán en vigor:

a) Los citados capítulos de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el

Trabajo, para los lugares de trabajo excluidos del ámbito de aplicación del presente

Real Decreto en el apartado 2 de su artículo 1.

2.º El artículo 24 y el capítulo VII del Título II de la Ordenanza General de Seguridad e

Higiene en el Trabajo, para los lugares de trabajo excluidos del ámbito de aplicación

de la Norma Básica de la Edificación «NBE-CPI/96: condiciones de protección contra

incendios en los edificios», aprobada por Real Decreto 2177/1996, de 4 de octubre.

3. Asimismo queda derogado expresamente el Reglamento sobre iluminación en los

centros de trabajo, aprobado por Orden de 26 de agosto de 1940._

DISPOSICIONES FINALES _

Primera. El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, de acuerdo con lo

dispuestos en el apartado 3 del artículo 5 del Real Decreto 39/1997, de 17 de enero,

por el que se aprueba el Reglamento de los servicios de prevención elaborará y

mantendrá actualizada una Guía Técnica para la evaluación y prevención de los

riesgos relativos a la utilización de los lugares de trabajo. _

Segunda. Se autoriza al Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, previo informe de la

Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, a dictar cuantas disposiciones

sean necesarias para la aplicación y desarrollo de este Real Decreto, así como para las

adaptaciones de carácter estrictamente técnico de sus anexos en función del progreso

técnico y de la evolución de normativas o especificaciones internacionales o de los

conocimientos en materia de lugares de trabajo. _

Tercera. El presente Real Decreto entrará en vigor a los tres meses de su publicación

en el «Boletín Oficial del Estado». No obstante lo anterior, la parte B del anexo I y la

parte B del anexo V entrarán en vigor a los seis meses de la publicación del Real

Decreto en el «Boletín Oficial del Estado».

ANEXOS_

Observación preliminar: las obligaciones previstas en los siguientes anexos se

aplicarán siempre que lo exijan las características del lugar de trabajo o de la

actividad, las circunstancias o cualquier riesgo.

ANEXO I

Condiciones generales de seguridad en los lugares de trabajo

A) Disposiciones aplicables a los lagares de trabajo utilizados por primera vez a partir

de la fecha de entrada en vigor del presente Real Decreto y a las modificaciones,

ampliaciones o transformaciones de los lugares de trabajo ya utilizados antes de dicha

fecha que se realicen con posterioridad a la misma.

1. Seguridad estructural.

1.° Los edificios y locales de los lugares de trabajo deberán poseer la estructura y

solidez apropiadas a su tipo de utilización. Para las condiciones de uso previstas, todos

sus elementos, estructurales o de servicio, incluidas las plataformas de trabajo,

escaleras y escalas, deberán:

a) Tener la solidez y la resistencia necesarias para soportar las cargas o esfuerzos a

que sean sometidos.

b) Disponer de un sistema de armado, sujeción o apoyo que asegure su estabilidad.

2.° Se prohíbe sobrecargar los elementos citados en el apartado anterior. El acceso a

techos o cubiertas que no ofrezcan suficientes garantías de resistencia solo podrá

autorizarse cuando se proporcionen los equipos necesarios para que el trabajo pueda

realizarse de forma segura.

2. Espacios de trabajo y zonas peligrosas.

1.° Las dimensiones de los locales de trabajo deberán permitir que los trabajadores

realicen su trabajo sin riesgos para su seguridad y salud y en condiciones ergonómicas

aceptables. Sus dimensiones mínimas serán las siguientes:

a) 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales,

de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse a 2,5 metros.

b) 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador.

c) 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.

2.° La separación entre los elementos materiales existentes en el puesto de trabajo será

suficiente para que los trabajadores puedan ejecutar su labor en condiciones de

seguridad, salud y bienestar. Cuando, por razones inherentes al puesto de trabajo, el

espacio libre disponible no permita que el trabajador tenga la libertad de movimientos

necesaria para desarrollar su actividad, deberá disponer de espacio adicional

suficiente en las proximidades del puesto de trabajo.

3.° Deberán tomarse las medidas adecuadas para la protección de los trabajadores

autorizados a acceder a las zonas de los lugares de trabajo donde la seguridad de los

trabajadores pueda verse afectada por riesgos de caída, caída de objetos y contacto o

exposición a elementos agresivos. Asimismo, deberá disponerse, en la medida de lo

posible, de un sistema que impida que los trabajadores no autorizados puedan acceder

a dichas zonas.

4.° Las zonas de los lugares de trabajo en las que exista riesgo de caída, de caída de

objetos o de contacto o exposición a elementos agresivos, deberán estar claramente

señalizadas.

3. Suelos, aberturas y desniveles, y barandillas.

1.° Los suelos de los locales de trabajo deberán ser fijos, estables y no resbaladizos, sin

irregularidades ni pendientes peligrosas.

2.° Las aberturas o desniveles que supongan un riesgo de caída de personas se

protegerán mediante barandillas u otros sistemas de protección de seguridad

equivalente, que podrán tener partes móviles cuando sea necesario disponer de acceso

a la abertura. Deberán protegerse, en particular:

a) Las aberturas en los suelos.

b) Las aberturas en paredes o tabiques siempre que su situación y dimensiones suponga

riesgo de caída de personas, y las plataformas muelles o estructuras similares. La

protección no será obligatoria, sin embargo si la altura de caída es inferior a 2 metros.

c) Los lados abiertos de las escaleras y rampas de más de 60 centímetros de altura. Los

lados cerrados tendrán un pasamanos, a una altura mínima de 90 centímetros, si la

anchura de la escalera es mayor de 1,2 metros; si es menor, pero ambos lados son

cerrados al menos uno de los dos llevará pasamanos.

3.° Las barandillas serán de materiales rígidos, tendrán una altura mínima de 90

centímetros y dispondrán de una protección que impida el paso o deslizamiento por

debajo de las mismas o la caída de objetos sobre personas.

4. Tabiques, ventanas y vanos.

1.° Los tabiques transparentes o translúcidos y en especial, los tabiques acristalados

situados en los locales o en las proximidades de los puestos de trabajo y vías de

circulación, deberán estar claramente señalizados y fabricados con materiales seguros

o bien estar separados de dichos puestos y vías, para impedir que los trabajadores

puedan golpearse con los mismos o lesionarse en caso de rotura.

2.° Los trabajadores deberán poder realizar de forma segura las operaciones de

abertura cierre ajuste o fijación de ventanas, vanos de iluminación cenital y

dispositivos de ventilación. Cuando estén abiertos no deberán colocarse de tal forma

que puedan constituir un riesgo para los trabajadores.

3.° Las ventanas y vanos de iluminación cenital deberán poder limpiarse sin riesgo

para los trabajadores que realcen esta tarea o para los que se encuentren en el edificio

y sus alrededores. Para ello deberán estar dotados de los dispositivos necesarios o

haber sido proyectados integrando los sistemas de limpieza.

5. Vías de circulación.

1.° Las vías de circulación de los lugares de trabajo, tanto las situadas en el exterior de

los edificios y locales como en el interior de los mismos, incluidas las puertas pasillos,

escaleras, escalas fijas, rampas y muelles dé carga, deberán poder utilizarse conforme

a su uso previsto, de forma fácil y con total seguridad para los peatones o vehículos que

circulen por ellas y para el personal que trabaje en sus proximidades.

2.° A efectos de lo dispuesto en el apartado anterior el número, situación, dimensiones

y condiciones constructivas de las vías de circulación de personas o de materiales

deberán adecuarse al número potencial de usuarios y a las características de la

actividad y del lugar de trabajo.

En el caso de los muelles y rampas de carga deberá tenerse especialmente en cuenta la

dimensión de las cargas transportadas.

3.° La anchura mínima de las puertas exteriores y de los pasillos será de 80 centímetros

y 1 metro, respectivamente.

4.° La anchura de las vías por las que puedan circular medios de transporte y peatones

deberá permitir su paso simultáneo con una separación de seguridad suficiente.

5.° Las vías de circulación destinadas a vehículos deberán pasar a una distancia

suficiente de las puertas portones, zonas de circulación de peatones, pasillos y

escaleras.

6.° Los muelles de carga deberán tener al menos una salida, o una en cada extremo

cuando tengan gran longitud y sea técnicamente posible.

7.° Siempre que sea necesario para garantizar la seguridad de los trabajadores, el

trazado de las vías de circulación deberá estar claramente señalizado.

6. Puertas y portones.

1.° Las puertas transparentes deberán tener una señalización a la altura de la vista.

2.° Las superficies transparentes o translúcidas de las puertas y portones que no sean

de material de seguridad deberán protegerse contra la rotura cuando ésta pueda

suponer un peligro para los trabajadores.

3.° Las puertas y portones de vaivén deberán ser transparentes o tener partes

transparentes que permitan la visibilidad de la zona a la que se accede.

4.° Las puertas correderas deberán ir provistas de un sistema de seguridad que les

impida salirse de los carriles y caer.

5.° Las puertas y portones que se abran hacia arriba estarán dotados de un sistema de

seguridad que impida su caída.

6.° Las puertas y portones mecánicos deberán funcionar sin riesgo para los

trabajadores. Tendrán dispositivos de parada de emergencia de fácil identificación y

acceso, y podrán abrirse de forma manual, salvo si se abren automáticamente en caso

de avería del sistema de emergencia.

7.° Las puertas de acceso a las escaleras no se abrirán directamente sobre sus

escalones sino sobre descansos de anchura al menos igual a la de aquéllos.

8.° Los portones destinados básicamente a la circulación de vehículos deberán poder

ser utilizados por los peatones sin riesgos para su seguridad, o bien deberán disponer

en su proximidad inmediata de puertas destinadas a tal fin, expeditas y claramente

señalizadas.

7. Rampas, escaleras fijas y de servicio.

1.° Los pavimentos de las rampas, escaleras y plataformas de trabajo serán de

materiales no resbaladizos o dispondrán de elementos antideslizantes.

2.° En las escaleras o plataformas con pavimentos perforados la abertura máxima de

los intersticios será de 8 milímetros.

3.° Las rampas tendrán una pendiente máxima del 12 por 100 cuando su longitud sea

menor que 3 metros del 10 por 100 cuando su longitud sea menor que 10 metros o del 8

por 100 en el resto de los casos.

4.° Las escaleras tendrán una anchura mínima de 1 metro, excepto en las de servicio,

que será de 55 centímetros.

5.° Los peldaños de una escalera tendrán las mismas dimensiones. Se prohíben las

escaleras de caracol excepto si son de servicio.

6.° Los escalones de las escaleras que no sean de servicio tendrán una huella

comprendida entre 23 y 36 centímetros, y una contrahuella entre 13 y 20 centímetros.

Los escalones de las escaleras de servicio tendrán una huella mínima de 15 centímetros

y una contrahuella máxima de 25 centímetros.

7.° La altura máxima entre los descansos de las escaleras será de 3,7 metros. La

profundidad de los descansos intermedios, medida en dirección a la escalera, no será

menor que la mitad de la anchura de ésta, ni de 1 metro. El espacio libre vertical desde

los peldaños no será inferior a 2,2 metros.

8.° Las escaleras mecánicas y cintas rodantes deberán tener las condiciones de

funcionamiento y dispositivos necesarios para garantizar la seguridad de los

trabajadores que las utilicen. Sus dispositivos de parada de emergencia serán

fácilmente identificables y accesibles.

8. Escalas fijas.

1.° La anchura mínima de las escalas fijas será de 40 centímetros y la distancia

máxima entre peldaños de 30 centímetros.

2.° En las escalas fijas la distancia entre el frente de los escalones y las paredes más

próximas al lado del ascenso será, por lo menos, de 75 centímetros. La distancia

mínima entre la parte posterior de los escalones y el objeto fijo más próximo será de 16

centímetros. Habrá un espacio libre de 40 centímetros a ambos lados del eje de la

escala si no está provista de jaulas u otros dispositivos equivalentes.

3.° Cuando el paso desde el tramo final de una escala fija hasta la superficie a la que se

desea acceder suponga un riesgo de caída por falta de apoyos, la barandilla o lateral

de la escala se prolongará al menos 1 metro por encima del último peldaño o se

tomarán medidas alternativas que proporcionen una seguridad equivalente.

4.° Las escalas fijes que tengan una altura superior a 4 metros dispondrán, al menos a

partir de dicha altura, de una protección circundante. Esta medida no será necesaria

en conductos, pozos angostos y otras instalaciones que, por su configuración, ya

proporcionen dicha protección.

5.° Si se emplean escalas fijas para alturas mayores de 9 metros se instalarán

plataformas de descanso cada 9 metros o fracción.

9. Las escaleras de mano de los lugares de trabajo deberán ajustarse a lo establecido

en su normativa específica.

10. Vías y salidas de evacuación.

1.° Las vías y salidas de evacuación, así como las vías de circulación y las puertas que

den acceso a ellas, se ajustarán a lo dispuesto en su normativa específica.

En todo caso, y a salvo de disposiciones específicas de la normativa citada, dichas vías

y salidas deberán satisfacer las condiciones que se establecen en los siguientes puntos

de este apartado.

2.° Las vías y salidas de evacuación deberán permanecer expeditas y desembocar lo

más directamente posible en el exterior o en una zona de seguridad.

3.° En caso de peligro, los trabajadores deberán poder evacuar todos los lugares de

trabajo rápidamente y en condiciones de máxima seguridad.

4.° El número, la distribución y las dimensiones de las vías y salidas de evacuación

dependerán del uso, de los equipos y de las dimensiones de los lugares de trabajo, así

como del número máximo de personas que puedan estar presentes en los mismos.

5.° Las puertas de emergencia deberán abrirse hacia el exterior y no deberán estar

cerradas, de forma que cualquier persona que necesite utilizarlas en caso de urgencia

pueda abrirlas fácil e inmediatamente. Estarán prohibidas las puertas específicamente

de emergencia que sean correderas o giratorias.

6.° Las puertas situadas en los recorridos de las vías de evacuación deberán estar

señalizadas de manera adecuada. Se deberán poder abrir en cualquier momento desde

el interior sin ayuda especial. Cuando los lugares de trabajo estén ocupados, las

puertas deberán poder abrirse.

7.° Las vías y salidas específicas de evacuación deberán señalizarse conforme a lo

establecido en el Real Decreto 485/1997 de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de

señalización de seguridad y salud en el trabajo. Esta señalización deberá fijarse en los

lugares adecuados y ser duradera.

8.° Las vías y salidas de evacuación, así como las vías de circulación que den acceso a

ellas, no deberán estar obstruidas por ningún objeto de manera que puedan utilizarse

sin trabas en cualquier momento. Las puertas de emergencia no deberán cerrarse con

llave.

9.° En caso de avería de la iluminación, las vías y salidas de evacuación que requieran

iluminación deberán estar equipadas con iluminación de seguridad de suficiente

intensidad.

11. Condiciones de protección contra incendios.

1.° Los lugares de trabajo deberán ajustarse a lo dispuesto en la normativa que resulte

de aplicación sobre condiciones de protección contra incendios.

En todo caso, y a salvo de disposiciones específicas de la normativa citada, dichos

lugares deberán satisfacer las condiciones que se señalan en los siguientes puntos de

este apartado.

2.° Según las dimensiones y el uso de los edificios los equipos, las características

físicas y químicas de las sustancias existentes, así como el número máximo de personas

que puedan estar presentes, los lugares de trabajo deberán estar equipados con

dispositivos adecuados para combatir los incendios y, si fuere necesario, con detectores

contra incendios y sistemas de alarma.

3.° Los dispositivos no automáticos de lucha contra los incendios deberán ser de fácil

acceso y manipulación. Dichos dispositivos deberán señalizarse conforme a lo

dispuesto en el Real Decreto 485/1997, de 14 de abril sobre disposiciones mínimas de

señalización de seguridad y salud en el trabajo. Dicha señalización deberá fijarse en

los lugares adecuados y ser duradera.

12. Instalación eléctrica.

1.° La instalación eléctrica de los lugares de trabajo deberá ajustarse a lo dispuesto en

su normativa específica.

En todo caso, y a salvo de disposiciones específicas de la normativa citada, dicha

instalación deberá satisfacer las condiciones que se señalan en los siguientes puntos de

este apartado.

2.° La instalación eléctrica no deberá entrañar riesgos de incendio o explosión. Los

trabajadores deberán estar debidamente protegidos contra los riesgos de accidente

causados por contactos directos o indirectos.

3.° La instalación eléctrica y los dispositivos de protección deberán tener en cuenta la

tensión, los factores externos condicionantes y la competencia de las personas que

tengan acceso a partes de la instalación.

1 3. Minusválidos.

Los lugares de trabajo y, en particular, las puertas, vías de circulación, escaleras,

servicios higiénicos y puestos de trabajo, utilizados u ocupados por trabajadores

minusválidos, deberán estar acondicionados para que dichos trabajadores puedan

utilizarlos.

B) Disposiciones aplicables a los lagares de trabajo ya utilizados antes de la fecha de

entrada en vigor del presente Real Decreto, exceptuadas las partes de los mismos que

se modifiquen, amplíen o transformen después de dicha fecha.

A los lugares de trabajo ya utilizados antes de la fecha de entrada en vigor del presente

Real Decreto, exceptuadas las partes de los mismos que se modifiquen, amplíen o

transformen después de dicha fecha, les serán de aplicación las disposiciones de la

parte A) del presente anexo con las siguientes modificaciones:

a) Los apartados 4. 1.°, 4.2.°, 4.3.°, 5.4.°, 5.5.°, 6.2.°, 6.4.°, 6.5.°, 6.6.°, 6.8.°, 7.8.°,

8.1.° y 8.4.° no serán de aplicación, sin perjuicio de que deban mantenerse las

condiciones ya existentes en dichos lugares de trabajo antes de la entrada en vigor de

este Real Decreto

que satisfacieran las obligaciones contenidas en dichos apartados o un nivel de

seguridad equivalente al establecido en los mismos.

b) La abertura máxima de los intersticios citados en el apartado 7.2.° será de 10

milímetros.

c) Las rampas citadas en el apartado 7.3.° tendrán una pendiente máxima del 20 por

100.

d) Para las escaleras que no sean de servicio, la anchura mínima indicada en el

apartado 7.4.° será de 90 centímetros.

e) La profundidad mínima de los descansos mencionada en el apartado 7.7.° será de

1,12 metros.

ANEXO II

Orden, limpieza y mantenimiento:

1. Las zonas de paso, salidas y vías de circulación de los lugares de trabajo y, en

especial, las salidas y vías de circulación previstas para la evacuación en casos de

emergencia, deberán permanecer libres de obstáculos de forma que sea posible

utilizarlas sin dificultades en todo momento.

2. Los lugares de trabajo, incluidos los locales de servicio, y sus respectivos equipos e

instalaciones, se limpiarán periódicamente y siempre que sea necesario para

mantenerlos en todo momento en condiciones higiénicas adecuadas. A tal fin, las

características de los suelos, techos y paredes serán tales que permitan dicha limpieza

y mantenimiento.

Se eliminarán con rapidez los desperdicios, las manchas de grasa, los residuos de

sustancias peligrosas y demás productos residuales que puedan originar accidentes o

contaminar el ambiente de trabajo.

3. Las operaciones de limpieza no deberán constituir por si mismas una fuente de

riesgo para los trabajadores que las efectúen o para terceros, realizándose a tal fin en

los momentos, de la forma y con los medios más adecuados.

4. Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones, deberán ser objeto de un

mantenimiento periódico, de forma que sus condiciones de funcionamiento satisfagan

siempre las especificaciones del proyecto, subsanándose con rapidez las deficiencias

que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores.

Si se utiliza una instalación de ventilación, deberá mantenerse en buen estado de

funcionamiento y un sistema de control deberá indicar toda avería siempre que sea

necesario para la salud de los trabajadores.

En el caso de las instalaciones de protección, el mantenimiento deberá incluir el

control de su funcionamiento.

ANEXO III

Condiciones ambientales de los lugares de trabajo

1. La exposición a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no debe

suponer un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores.

2. Asimismo, y en la medida de lo posible, las condiciones ambientales de los lugares

de trabajo no deben constituir una fuente de incomodidad o molestia para los

trabajadores. A tal efecto, deberán evitarse las temperaturas y las humedades extremas,

los cambios bruscos de temperatura, las corrientes de aire molestas, los olores

desagradables, la irradiación excesiva y en particular, la radiación solar a través de

ventanas, luces o tabiques acristalados.

3. En los locales de trabajo cerrados deberán cumplirse, en particular, las siguientes

condiciones:

a) La temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de

oficinas o similares estará comprendida entre 17 y 27 °C.

La temperatura de los locales donde se realicen trabajos ligeros estará comprendida

entre 14 y 25 °C.

b) La humedad relativa estará comprendida entre el 30 y el 70 por 100, excepto en los

locales donde existan riesgos por electricidad estática en los que el límite inferior será

el 50 por 100.

c) Los trabajadores no deberán estar expuestos de forma frecuente o continuada a

corrientes de aire cuya velocidad exceda los siguientes límites:

1.° Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s.

2.° Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s.

3.° Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s.

Estos límites no se aplicarán a las corrientes de aire expresamente utilizadas para

evitar el estrés en exposiciones intensas al calor, ni a las corrientes de aire

acondicionado, para las que el límite será de 0,25 m/s en el caso de trabajos

sedentarios y 0,35 m/s en los demás casos.

d) Sin perjuicio de lo dispuesto en relación a la ventilación de determinados locales en

el Real Decreto 1618/1980, de 4 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de

calefacción, climatización y agua caliente sanitaria, la renovación mínima del aire de

los locales de trabajo, será de 30 metros cúbicos de aire limpio por hora y trabajador,

en el caso de trabajos sedentarios en ambientes no calurosos ni contaminados por

humo de tabaco y de 50 metros cúbicos, en los casos restantes, a fin de evitar el

ambiente viciado y los olores desagradables.

El sistema de ventilación empleado y, en particular, la distribución de las entradas de

aire limpio y salidas de aire viciado, deberán asegurar una efectiva renovación del aire

del local de trabajo.

4. A efectos de la aplicación de lo establecido en el apartado anterior deberán tenerse

en cuenta las limitaciones o condicionantes que puedan imponer, en cada caso, las

características particulares del propio lugar de trabajo, de los procesos u operaciones

que se desarrollen en él y del clima de la zona en la que esté ubicado. En cualquier

caso, el aislamiento térmico de los locales cerrados debe adecuarse a las condiciones

climáticas propias del lugar.

5. En los lugares de trabajo al aire libre y en los locales de trabajo que, por la

actividad desarrollada, no puedan quedar cerrados, deberán tomarse medidas para que

los trabajadores puedan protegerse, en la medida de lo posible, de las inclemencias del

tiempo.

6. Las condiciones ambientales de los locales de descanso, de los locales para el

personal de guardia, de los servicios higiénicos, de los comedores y de los locales de

primeros auxilios deberán responder al uso específico de estos locales y ajustarse, en

todo caso, a lo dispuesto en el apartado 3.

ANEXO IV

Iluminación de los lugares de trabajo

1. La iluminación de cada zona o parte de un lugar de trabajo deberá adaptarse a las

características de la actividad que se efectúe en ella, teniendo en cuenta:

a) Los riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores dependientes de las

condiciones de visibilidad.

b) Las exigencias visuales de las tareas desarrolladas.

2. Siempre que sea posible, los lugares de trabajo tendrán una iluminación natural, que

deberá complementarse con una iluminación artificial cuando la primera, por sí sola,

no garantice las condiciones de visibilidad adecuadas. En tales casos se utilizará

preferentemente la iluminación artificial general, complementada a su vez con una

localizada cuando en zonas concretas se requieran niveles de iluminación elevados.

ANEXO 8. TPM (Total Productive Maintenance)

El Mantenimiento Productivo Total es más que un sistema o programa de

mantenimiento. Es un compromiso de parte de todos los involucrados en la empresa por

involucrarse en el mantenimiento y mejora de los equipos.

La palabra “total” en Mantenimiento Productivo Total tiene tres significados

relacionados con tres importantes características del TPM:

• Eficacia total: la búsqueda de eficacia económica o rentabilidad.

• Mantenimiento preventivo total: mejorar la facilidad del mantenimiento y el

mantenimiento preventivo.

• Participación total: el mantenimiento autónomo por parte de los operarios o de

pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

Así como TQM se esfuerza por conseguir cero defectos, TPM se esfuerza por

lograr cero fallos y detenciones en los equipos. Esto se intenta lograr con técnicas de

Mantenimiento Preventivo y mediante una mayor participación de los operarios.

A continuación una figura en donde se ve el rol de los operarios y del equipo de

mantenimiento con el TPM:

Figura A8.1. Nuevo rol de operarios y personal de mantenimiento en TPM.

Aparte de esta mayor participación de los operarios en las labores de

mantenimiento, el TPM se preocupa también de incentivar un pensamiento orientado al

correcto funcionamiento de los equipos de la empresa. Esto se logra estableciendo

políticas a nivel administrativo que ayuden con el proceso de mantenimiento y sistemas

de incentivos hacia los operarios, que pueden ser en forma de remuneración o tal vez en

forma de certificados orientados a resaltar su conocimiento en el TPM.

Es importante también que esta cultura de mantenimiento fluya a todas las áreas

de la empresa, siendo una de las más importantes el área de diseño de los equipos o, si

nos encontramos en una empresa que no cuenta con este tipo de departamento, al área

productiva. De este modo estas áreas se pueden encargar de reparar y rediseñar los

equipos de manera que se facilite todo el proceso de mantenimiento.

Cuando se pretende integrar en flujo continuo distintos procesos, lo que sucede

es que las ineficiencias de cada uno de los procesos se “arrastran” al resto de procesos.

Sirva como muestra el siguiente ejemplo:

Tres máquinas (A, B y C) con procesos consecutivos. Cada una de las máquinas

tiene una eficiencia del 80%.

Si la disposición de los procesos es en “islas aisladas”, el stock en curso entre

procesos “amortigua” las ineficiencias de cada proceso.

Si se establecen en flujo continuo, pieza a pieza, la eficiencia de la célula

resultante sería de 0,8 x 0,8 x 0,8 = 51%.

Por lo tanto, la búsqueda del flujo continuo supone actuar no únicamente en los

procesos sino que también en los equipos (TPM).

El TPM pretende que haya 0 ajustes, 0 defectos, 0 averías y 0 accidentes. Para

ello actúa sobre los equipos en el entorno del puesto de trabajo apoyándose en el trabajo

en equipo. El TPM es una herramienta de mejora continua en planta que busca

maximizar la eficiencia global de los equipos (indicador OEE).

Evolución del Mantenimiento a lo largo de la Historia:

Al terminar la 2ª guerra mundial, Japón es un país derrotado. La industria

japonesa no es menos: pocos recursos, poca calidad y poca confianza de los clientes.

Desde EEUU., Japón importa técnicas y conocimientos de dirección y fabricación,

centrándose en el control de la calidad. Estas técnicas son adaptadas a la cultura

japonesa. En 1950 estudian el mantenimiento preventivo americano. En 1960, el

mantenimiento productivo.

En 1971, se introduce en Japón el concepto TPM o mantenimiento productivo

total y se produce un rápido crecimiento del TPM en la industria del automóvil,

expandiéndose a continuación a otras industrias. Desde los años 80, viendo los

beneficios obtenidos en la industria japonesa, la industria europea y estadounidense

adopta el nuevo modelo de gestión, consiguiendo altos índices de productividad y

satisfacción de los clientes.

Tipos de Mantenimiento identificados en el TPM

a) Mantenimiento Correctivo

Se espera a que surja la avería

• Paradas inesperadas.

• Arreglo cuando falla.

• La máquina controla la producción.

• Daño en la calidad y servicio a los clientes.

b) Mantenimiento Preventivo

Acciones a realizar en una máquina con una frecuencia establecida

• Actividades periódicas tales como engrase, cambio de lubricantes,

filtros, limpieza, etc. Se programan en un calendario en forma de

intervalos de horas de producción o de unidades por la máquina.

• Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la máquina.

• Control del estado de la máquina y así de la producción.

• Evitamos el deterioro de la máquina.

• Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas.

• Control de la fiabilidad de la máquina a través de la programación de las

actividades de mantenimiento.

c) Mantenimiento Predictivo

Técnicas de detección y análisis de variables que afecten al estado de la

máquina:

• Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la máquina.

• Control del estado de la máquina y así de la producción.

• Evitamos el deterioro de la máquina.

• Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas.

• Basado en medir condición de máquina en operación.

• Mejor inversión del esfuerzo de mantenimiento.

• Requiere tomar y seguir evolución de diferentes datos.

• La idea central es que la mayoría de los componentes de las máquinas

avisan de alguna manera antes de que su fallo ocurra.

d) Mantenimiento Proactivo - TPM - MEJORAS

Mejora de las condiciones de la máquina, del proceso y del puesto de trabajo:

• Análisis de Causas de Averías.

• Mejora del plan de mantenimiento preventivo.

• Mejoras tecnológicas.

• Reuniones de análisis de resultados productivos y pérdidas.

Objetivos del TPM

El TPM, o Mantenimiento Productivo Total, es el mantenimiento de los índices

productivos con total participación de todos los departamentos, análisis total de las

pérdidas en el proceso y control total del entorno de trabajo.

El TPM es una herramienta de mejora adecuada para aquellas empresas donde la

eficiencia y calidad del proceso depende en mayor medida de los equipos.

• Análisis de todas las pérdidas.

• Participación de todos los departamentos de la empresa, producción,

mantenimiento, calidad, ingeniería, etc., y todos los empleados, desde la

alta dirección hasta los empleados de la línea.

• Implantación en todos los procesos de la empresa.

• Eliminación de todas las pérdidas del proceso, en busca del límite

máximo de eficiencia del sistema productivo:

Sistema de medida para el TPM

En el TPM se identifican 6 GRANDES PÉRDIDAS de EFICIENCIA en los

Equipos que afectan a la:

• DISPONIBILIDAD del Equipo,

• VELOCIDAD de proceso

• CALIDAD de los productos.

Pérdidas que afectan a la disponibilidad del equipo

1. AVERÍAS: Tiempo de parada originado por fallos de funcionamiento

en el equipo.

2. CAMBIOS Y AJUSTES: Tiempo de parada causado por cambios en

las condiciones de operación, tales como los cambios entre referencias o

carga y descarga de materiales.

Pérdidas que afectan al rendimiento del equipo

3. MICROPAROS: Paradas asociadas a equipos automáticos.

Básicamente son pequeñas paradas que se resuelven en poco tiempo con

la restitución por parte del operario de las condiciones normales de

funcionamiento.

4. PÉRDIDA DE VELOCIDAD: Reducción de la velocidad de operación

teórica causada por deterioro del equipo o problemas de materiales.

Pérdidas que afectan a la calidad del equipo

5. DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESOS: Fabricación de

productos que no cumplen las especificaciones de calidad o tiempo

invertido en la recuperación de productos defectuosos.

6. MERMAS: Pérdida de material causada por:

a) Diseño del producto-proceso o restricciones del equipo.

b) Establecimiento de las condiciones normales del equipo en el

ajuste de un cambio o en una puesta en marcha.

Uno de los objetivos del TPM es mejorar los índices productivos, por lo tanto

habrá que controlar estos índices. Esta sistemática de medida debe cumplir con las

siguientes condiciones:

• Reflejar todas las pérdidas de producción que se pueden dar en el

proceso.

• Para obtener datos fiables, la toma de datos debe ser rigurosa.

Los objetivos de la sistemática de medida son:

• Ver la evolución del TPM.

• Detectar incidencias (oportunidades de mejora).

• Medir las desviaciones entre la producción real obtenida con los

recursos empleados y la producción esperada con los recursos

planificados.

Figura A8.2. Tipos de tiempos según la sistemática de medida del TPM

Las pérdidas de eficiencia mostradas en la figura anterior se analizan a través de

un conjunto de índices que se muestran a continuación:

La DISPONIBILIDAD indica el tiempo de máquina en marcha respecto del

tiempo total asignado al equipo.

• Se calcula restando el tiempo de parada por AVERÍAS, CAMBIOS Y

AJUSTES.

El RENDIMIENTO indica la diferencia entre la velocidad real de

funcionamiento y la velocidad teórica.

• El Rendimiento de un equipo está afectado por el FUNCIONAMIENTO

A VELOCIDAD REDUCIDA (deterioro del equipo o método incorrecto

de operación) y por los MICROPAROS (pequeños fallos asociados a

equipos automáticos cuya característica principal es la restauración en

un breve espacio de tiempo).

• Debido a la dificultad de medición de las pérdidas por velocidad

reducida y microparos, el Rendimiento se evalúa a partir de las piezas

procesadas (buenas y malas) y del tiempo de ciclo estándar

La TASA DE CALIDAD mide la pérdida originada por la fabricación de piezas

defectuosas, la recuperación de piezas y la pérdida de material (mermas).

La EFICIENCIA mide el porcentaje de tiempo de valor añadido sobre el total

del tiempo planificado. Es el resultado de multiplicar la: Disponibilidad x

Rendimiento x Tasa de Calidad.

Mejora continua

Una vez se dispone de información detallada del estado actual, es necesario un

plan de Mejora Continua para la mejora de la Eficiencia de las instalaciones. Para esto

definiremos una sistemática de medida de la eficiencia del proceso y unos índices de

control y análisis, con el fin de identificar “las 6 grandes pérdidas”.

Análisis de los índices de control de una instalación para determinar las

incidencias más importantes y priorizar las acciones de Mejora Continua.

• De qué está compuesta la línea: máquinas + personal.

• Qué materia prima entra.

• Qué producto sale.

• Dónde están las pérdidas de material.

• Qué se entiende por parada programada.

• Existen contadores.

• Dónde están los rechazos de calidad.

• Se reprocesa producto.

• Qué tipo de cambios se realizan. ¿Hay un estándar de cambio

establecido?

• Cuáles son las máquinas o subconjuntos más problemáticos.

• Identificar las 6 grandes pérdidas.

• Averías de pérdida de función: Producen una parada.

• Averías de reducción de función: No producen una parada pero

repercuten en un menor rendimiento del equipo o en un riesgo de parada

de función.

¿Cómo evitar averías?

1. Impedir el deterioro acelerado

• Causa principal de las averías.

• Ej: Sobrecalentamiento por falta de lubricación.

• Prolongar la vida del equipo.

2. Mantenimiento de las condiciones básicas del equipo con tres actividades

básicas:

• Limpieza inspeccionando.

• Lubricación.

• Apriete.

3. Conseguir las condiciones correctas de operación (Estándares)

• Causas de averías relacionadas con el “sobreesfuerzo” por encima del

rango normal de operación por no cumplir las condiciones normales de

operación.

1. Flujo hidráulico a una temperatura superior a lo normal.

2. Rozamiento en elementos mecánicos superior a lo normal.

4. Mejorar la calidad del mantenimiento

• Averías en componentes reparados o reemplazados recientemente.

5. Evitar las reparaciones temporales

• Reparaciones urgentes sin análisis de las causas de la avería. Origina

averías repetitivas.

6. Corregir debilidades de diseño

• Averías crónicas debidas a discrepancias entre el diseño del proceso y el

producto.

• Origen principal de los microparos.

7. Aprender de cada avería

• La Mejora Continua aplicada al Mantenimiento.

• Estudiar las causas, condiciones que han favorecido la avería o un mayor

tiempo de reparación y exactitud de los métodos utilizados

anteriormente en la detección del defecto y en la reparación de la avería.

• Mejora para impedir la repetición de la avería en éste y otros equipos.

• Recopilar y estructurar la información sobre averías: Enseña a cómo

evitar averías o cómo reparar en menos tiempo.

ANEXO 9. SMED (Single Minute Exchange of Die)

Técnica empleada para reducir el tiempo de máquina parada en las

preparaciones. Fue desarrollada por el ingeniero Japonés Sigeo Shingo en los años 70.

Establece una forma de analizar las preparaciones diferenciando entre operaciones

internas (hay que realizarlas con la máquina parada) y externas (se pueden realizar antes

y después de la parada).

Propone unas fases de análisis de las preparaciones orientadas a la reducción del

tiempo de paro:

• Reducción que puede emplearse en el aumento de la disponibilidad de la

máquina.

• Reducción que puede utilizarse, según el criterio de nivelado, en reducir

el tamaño de lote de fabricación.

SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", Son teorías y

técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos.

Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El

sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este

sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,

posibilitando hacer lotes de un tamaño menor. Los procedimientos de cambio de

modelo se simplificaron usando elementos más comunes o similares a los usados

habitualmente.

Objetivos del SMED

• Facilitar los lotes pequeños de producción

• Rechazar la fórmula del lote económico

• Producir cada pieza cada día (fabricar)

• Alcanzar el tamaño de lote a 1

• Hacer la primera pieza bien cada vez

• Cambio de modelo en menos de 10 minutos

• Aproximación en 3 pasos :

• Eliminar el tiempo externo

• Estudiar lo métodos y practicar

• Eliminar los ajustes

Beneficios del SMED

• Producir en lotes pequeños

• Reducir inventarios

• Procesar productos de alta calidad

• Reducir los costos

• Tiempos de entrega más cortos

• Ser más competitivos

• Tiempos de cambio más confiables

• Carga más equilibrada en la producción diaria

Fases para la reducción del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparación interna de la externa

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la

máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez

parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones

externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad

de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el

tamaño de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible la preparación interna en preparación

externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices,

punzones,...- fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare,

rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a

funcionar rápidamente.

Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de

preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el

tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner en marcha el

proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En otras palabras los ajustes

normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez

hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien

– se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van

llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones –. Además se emplea

una cantidad extra de material.

Fase 4. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:

• Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza

para distinto producto (diseño de conjunto);

• Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)

Figura A9.1. Fases para la reducción del cambio de modelo

Técnicas para la reducción del tiempo de cambio

• Estandarizar las actividades de preparación externa

• Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina

• Utilizar un elemento de fijación rápida

• Utilizar una herramienta complementaria

• Usar operaciones en paralelo

• Utilizar un sistema de preparación mecánica

ANEXO 10. JIDOKA, O AUTONOMATIZACIÓN

La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso; cuando en el proceso de

producción se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al

proceso.

La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de

producción, así el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción

contra los estándares establecidos y hace la comparación: si los parámetros del proceso

no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando de que

existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida,

esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos.

Los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra

los resultados actuales en producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka:

visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. Dependiendo del producto se debe

implantar uno u otro tipo o diseño del sistema Jidoka en el que la información que se

alimenta como "ideal" o "estándar” debe ser el punto óptimo de calidad del producto.

Jidoka puede referirse a todo equipo que se detiene automáticamente bajo las

condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra

un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables de

corregir el problema; si ellos no pueden, pueden detener la línea.

El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

• Calidad asegurada el 100% del tiempo

• Averías de equipo previstas

• Mano de obra usada eficazmente

ANEXO 11. POKA-YOKE

El término "Poka Yoke" viene de las palabras japonesas "poka" (error

inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo

que ayude a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace que sean muy obvios para

que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es

eliminar los defectos en un producto previniendo o corrigiendo los errores que se

presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así

como una reacción inmediata en el momento en que ocurren los defectos o errores. Este

enfoque resuelve los problemas asociados a la vieja creencia de que el 100% de la

inspección toma mucho tiempo y trabajo, lo que conlleva un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de posibilitar la inspección

del 100% de las piezas producidas, y la segunda es que en caso de que se produzcan

anormalidades puede provocarse una reacción y acción correctiva. El efecto del método

Poka Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando

a cabo, ya sea en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Clasificación de los métodos Poka Yoke

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un sensor detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, no es necesario que exista

contacto entre el dispositivo y el producto.

2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por

medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las

operaciones deben de repetirse un número determinado de veces.

3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en los que las

anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándar

donde las operaciones se realizan con movimientos predeterminados. Este método es

extremadamente efectivo y tiene un amplio rango de aplicación. La posibilidad de su

uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la implantación de un

dispositivo Poka Yoke.

Características principales de un buen sistema Poka Yoke:

• Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será

rentable

• Son parte del proceso, realizan una inspección del “100%”.

• Se encuentran cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback

rápidamente para que los errores puedan corregirse

Indicador Visual (Andon)

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el

estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o

señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de

producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones

de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!

El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero

de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de

asamblea será activado por el operador vía una cuerda o un botón de empuje. Un Andon

para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la

atención en la falta de materia prima.

Si ocurre un problema, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor

que el puesto de trabajo tiene un problema. En ocasiones se usa una melodía junto con

la tabla de Andon para proporcionar una señal audible para ayudar al supervisor a

percibir que hay un problema en su área. Una vez el supervisor evalúe la situación,

podrá tomar los pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son:

• Rojo: Máquina descompuesta

• Azul: Pieza defectuosa

• Blanco : Fin de lote de producción

• Amarillo: Esperando por cambio de modelo

• Verde: Falta de Material

• No luz: Sistema operando normalmente

A continuación se muestra un ejemplo:

Figura A11.1. Ejemplos de aplicación de Panel Andon.

¿Por qué es importante contar con un sistema Andon de alertas inmediatas?

- Una demora puede hacer más difícil identificar la causa del problema y en

muchos casos ya no se podrán identificar.

- El tiempo destruye las evidencias y es muy difícil encontrar las causas,

- El mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas

están aun activas.

- En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces

el trabajador tiene la inquietante sensación de que lo están inculpando por la mayoría de

los problemas.

- Encender una luz en el Sistema Andon les da a las personas la oportunidad de

explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que no haya que

adivinar ni confiar los problemas a la memoria.

La operativa con el sistema Andon es la siguiente:

1.- Surge un problema

2.- Señal manual/ señal visual y acústica del problema

3.- Identificación del problema

4.- Señal visual de identificación:

- Identificación del tipo de problema

- Identificación de los componentes del equipo de respuesta rápida

5.- Equipo de respuesta rápida, actuando junto a la línea de montaje con contacto

visual

6.- Resolución del problema: análisis del problema resuelto.

ANEXO 12. “Supermercados”, FIFO, CONWIP, POLCA,

Bola de golf

Supermercados.

Los Supermercados son almacenes con ubicaciones predefinidas por cada

referencia en los que hay un tope máximo de stock por referencia (estándar de stock).

Dado que nunca se rebasa dicho tope, los Supermercados sirven para controlar el stock

en curso y por derivación el lead time.

Por otro lado, los Supermercados se reponen en función del consumo registrado

hasta cubrir el límite máximo de acuerdo a un criterio Pull. La necesidad de reposición

de una referencia concreta genera una señal Pull que activa la fabricación o

reaprovisionamiento del Supermercado. De esta manera, los Supermercados se utilizan

para gestionar el flujo de materiales y sincronizar la fabricación con la demanda.

Los Supermercados establecen una cantidad máxima por referencia, por lo tanto,

es aplicable para componentes o productos estándares y nunca para productos con un

alto grado de personalización y multitud de referencias potenciales.

Figura A12.1.Ejemplo de aplicación de Supermercados.

Líneas FIFO.

Las líneas FIFO son zonas de acumulación de stock que enlazan dos procesos

que no puedan establecerse en flujo continuo.

El concepto de la línea FIFO sería algo parecido a un camino de rodillos por

gravedad entre dos puntos:

• Lo primero que entra es lo primero que sale.

• En el transportador no puede haber más de un número máximo de cajas.

La línea FIFO pretende:

• Que lo primero que entre sea lo primero que sale para reducir la

dispersión del Lead Time.

• Establece una capacidad máxima para el conjunto de productos

acumulados. Si se supera la cantidad genera una señal para bloquear la

entrada y limitar de esta manera el stock en curso máximo.

A diferencia del Supermercado, la línea FIFO se adapta a productos

personalizados y con alto potencial de referencias. Lo que controla la línea FIFO no es

el stock máximo de cada referencia, controla el stock máximo del conjunto de

referencias acumuladas.

ConWIP. Constant Work in Process.

Las líneas FIFO controlan el stock en curso entre dos procesos consecutivos.

¿Pero que ocurre si se quiere controlar el stock en curso acumulado en una zona de la

cadena de valor con distintos procesos y rutas?

La solución es lo que se conoce como ConWIP o stock en curso constantes. En

el ConWIP se establecen dos puntos de control dentro de la cadena de valor: Uno de

entrada y otro de salida. Se limita la cantidad máxima de trabajo (se suele intentar

traducir las unidades de stock a unidades de tiempo) que puede acumularse entre los dos

puntos. La operativa consiste en que cuando sale una cantidad de material, se libera una

autorización para introducir una cantidad equivalente en tiempo de trabajo (Tarjetas de

Autorización de la Producción).

Por lo tanto, ConWIP sirve para controlar el stock en curso.

A continuación se muestra un ejemplo gráfico explicativo de su funcionamiento:

Figura A12.2. Ejemplo del funcionamiento de ConWIP en líneas de producción.

APLICACIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

Flujo continuo Siempre que se

pueda

Control total de los Procesos Feedback instantáneo de calidad, averías... Carga de trabajo equilibrada Takt-time visible

No es viable con tiempos de ciclo o de preparación desequilibrados No es viable con ineficiencias de averías o calidad

Supermercado Cuando no pueda establecerse un flujo continuo y se quiera controlar el stock de pocas referencias estándares en un punto del proceso

Permite gestionar el flujo entre distintos procesos con tiempos ciclo o de preparación diferentes. Amortigua incidencias de un proceso a otro. Controla el stock en curso. Gestiona el flujo de materiales entre varios Procesos.

No es viable con productos muy personalizados y gran cantidad de referencias Takt-time desvirtuado Espacio, inventario, gestión

Línea Fifo Cuando no pueda establecerse un flujo continuo y se quiera controlar el stock de muchas referencias entre dos puntos contiguos del proceso

Reduce la variabilidad del lead time por medio del fifo. Controla el stock en curso. Genera señales cuando alcanza el stock máximo permitiendo la reacción ante incidencias. Permite desacoplar procesos con problemas o desequilibrios. Es visual

Únicamente aplicable entre dos procesos Consecutivos. Ocupa espacio, stock Takt-time desvirtuado.

Tabla A12.1. Comparativa entre flujo continuo, Supermercado, línea Fifo y Conwip.

POLCA (Paired Overlapping Loops of Cards with Authorization)

El sistema POLCA fue introducido por Rajan Suri en 1998, en su libro: Quik

Response Manufacturing, A Companywide Approach to Reducing Lead Times.

El sistema POLCA pretende optimizar el flujo de trabajo en entornos

discontinuos caracterizados por trabajar con Productos y Rutas de Procesos, complejos

y variables. Así, comienza por analizar y racionalizar el flujo de materiales y procesos,

agrupando los flujos de material en Células, cuando sea factible. El Layout de la Planta

se define a continuación, identificando la relación física existente entre cada Célula (no

entre los distintos centros de trabajo que forman parte de la Células).

A continuación se identifica cada Célula con un nombre simple, como C1, C2,

C3, etc. y se identifican los flujos comunes de material entre las Células, por ejemplo:

C1-C2, C2-C3, C1-C3. De esta forma se asocia a cada pareja de Células una caja de

tarjetas Kanban (Tarjetas POLCA) que controla el flujo de trabajo entre parejas de

Células. De esta forma el Sistema POLCA no pretende controlar el flujo de materiales

dentro de cada Célula, sino que controla el flujo de materiales entre parejas de Células.

El número de Tarjetas POLCA que son asignadas a cada pareja de Células está

controlado en todo momento para minimizar el WIP (Work In Process) y se determina

basándose en previsiones.

Conwip Cuando no pueda establecerse un flujo continuo y se quiera controlar el stock de muchas referencias entre dos puntos del proceso

Permite controlar el stock máximo entre dos puntos aunque dentro se realicen distintos productos con distintas rutas. Es visual. Genera señales cuando alcanza el stock máximo permitiendo la reacción ante incidencias.

Ocupa espacio, stock Takt-time desvirtuado. No elimina la gestión interna (dentro de los dos puntos)del

trabajo

Hay que tener en cuenta que el establecimiento de previsiones sobre un único

producto o mix variable de productos en talleres de entornos ETO (Engineering To

Order) o MTO (Make To Order) puede ser muy complicado. Así es necesario realizar

las previsiones sobre un “Nivel más Alto” siguiendo una estrategia lógica como puede

ser la agrupación por familias de productos, de tal forma que se pueda estimar la carga

de trabajo entre cada pareja de Células.

El sistema HL/MRP (High Level MRP), calcula la demanda total basándose en

horizontes de planificación de uno o varios meses, usando órdenes firmes de fabricación

y previsiones sobre los productos. De esta forma el departamento de Planificación se

encarga de añadir o quitar tarjetas en función de la carga de trabajo que se haya

anticipado. Si la demanda cambia, el flujo de valor puede re-balancearse añadiendo o

quitando tarjetas POLCA en las parejas de células donde se necesite.

Es importante dejar claro que las previsiones se utilizan sólo para planificar y

periódicamente añadir/quitar tarjetas POLCA para controlar el WIP en planta. Por tanto

los trabajos no se llevan a cabo en planta hasta que:

1.- Existe una orden firme proveniente del cliente

2.- Existe autorización para comenzar la tarea

3.- Hay una tarjeta POLCA esperando a ser retirada para comenzar el trabajo en

la Célula pertinente.

La expresión para el cálculo del número de tarjetas POLCA necesarias entre dos

Células es la siguiente:

Donde:

� LT1, LT2 : Estimación del Lead Time promedio del proceso de cada

Célula, a lo largo del Horizonte de Planificación.

� Nº OF1 2(Horizonte) : Número de Órdenes de Fabricación o Número de

trabajos que se llevan a cabo entre dos Células durante el Horizonte de

Planificación.

� HorizontePlanificación :Número de días laborables a la largo del

Horizonte de Palnificación

En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo de la utilización de esta

herramienta:

Figura A12.3. Ejemplo del funcionamiento de la herramienta POLCA.

BOLA DE GOLF

Se utiliza para sincronizar una línea principal multiproducto con las líneas

auxiliares que la abastecen, generalmente a través de la creación de kits.

Figura A12.4. Ejemplo de funcionamiento de la herramienta Bola de Golf.

En la anterior imagen se observa como en la Línea Principal de Ensamblaje, en

función de las necesidades de aprovisionamientos de material (kits) que tenga, se

realizan pedidos, a través de la herramienta Bola de Golf, a las diferentes líneas

secundarias, para que cuando se vayan a necesitar estén disponibles sin demora.

ANEXO 13. INTEGRACIÓN DE LOS PROVEEDORES /

MILKRUN

Existen dos sistemas básicos para el control del inventario:

• Sistema de cantidad de pedido constante y

• Sistema de ciclo de pedido constante.

En el sistema de cantidad de pedido constante, se pedirá una cantidad fija

predeterminada cuando el nivel de existencias baje del punto de pedido. Aunque la

cantidad de pedido es fija, en cambio el periodo de pedido es irregular.

Dentro del sistema de ciclo de pedido constante, el período de pedido es fijo y la

cantidad de pedido es variable, dependiendo del consumo desde que se cursó la orden

anterior, y de las previsiones durante el plazo de fabricación.

El milkrun está basado en el concepto de sistema de pedido de ciclo constante,

pero con algunas variaciones.

El sistema de reposición de material mediante milkrun se usa en fabricación para

abastecer un área de montaje, en la que el ritmo de producción es prácticamente

constante (aunque puede variar cada cierto tiempo, con lo que sería necesario

replanificar) por lo que no es necesario prever las necesidades del periodo de

fabricación.

El milkrun recorre la línea de producción en unos horarios predeterminados, con

una trayectoria definida, recogiendo los embalajes vacíos que se va encontrando y

depositando embalajes llenos de material en los puntos en los que retiró material en su

anterior ruta.

El milkrun puede ser un carro con ruedas, un vehículo motorizado, etc.

dependiendo de las necesidades de cada área de producción y del volumen de los

componentes que debe transportar.

Un símil del concepto del milkrun es la figura del tradicional lechero al que debe

su nombre. El lechero pasa cada día por una ruta determinada, y en las puertas de los

vecinos puede haber o no, botellas de leche vacías. El lechero recogerá las botellas

vacías y dejará otras llenas en su lugar. Si en una puerta no hay botellas vacías él pasará

de largo, pero al día siguiente volverá a pasar a la misma hora por allí y volverá a

realizar las mismas operaciones.

Otro ejemplo que define el concepto del milkrun es el servicio de transporte de

autobuses. Estos tienen sus rutas definidas, con horarios fijos, y en cada parada sube y

baja cada vez una cantidad variable de viajeros. Es posible que en una misma parada,

durante dos recorridos distintos, el número de viajeros sea distinto, y puede ser que en

varias paradas no suba ni baje nadie, pero no por ello el autobús deja de pasar por las

mismas.

El milkrun se usa en producción en conjunto con unos pequeños supermercados

con cantidades de material fijas, de donde los operarios van tomando el material

necesario para producir y donde van dejando los recipientes vacíos tras haber

consumido dicho material.

La capacidad de los supermercados debe ser tal que entre dos pasadas

consecutivas del milkrun el material no llegue a consumirse del todo, para que el

operario no se vea obligado a parar por falta de material.

Se debe tener en cuenta que en una pasada del milkrun se retira el material

consumido, este material retirado no será repuesto hasta la siguiente pasada del milkrun,

en la que dejará el material que lleva en su carrito, y retirará los embalajes vacíos que

encuentre.

A continuación se muestra una imagen ilustrativa de un ejemplo de aprovisionamiento a

un Centro de Distribución, y de éste a la fábrica (Cliente Final), a través de la

integración de tres proveedores (A, B y C), los cuales siguen una serie de rutas

predeterminadas fijas.

Figura A13.1. Ejemplo de Integración de proveedores y transporte según Milkrun.

ANEXO 14. PLAN DE IMPLANTACIÓN KAIZEN

Pasos para implantar Kaizen:

Paso 1. Selección del tema de estudio

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

Paso 4: Diagnóstico del problema

Paso 5: Formular plan de acción

Paso 6: Implantar mejoras

Paso 7: Evaluar los resultados

Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen:

1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

2. Pensar en cómo hacerlo, no en por qué no puedo hacerlo

3. No dar excusas, comenzar a preguntarse por qué ocurre de forma tan frecuente

4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo

5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente

6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría

7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad

8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por

qué?

9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno

10. Las ideas de Kaizen son infinitas

Los Eventos Kaizen:

El Evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el

trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal

involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Lean Manufacturing para optimizar el

funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.

Objetivo del Evento Kaizen:

Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa,

mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Lean

Manufacturing, así como con técnicas de solución de problemas y detección de

desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal.

Beneficios del Evento Kaizen:

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente

encontrados son los siguientes:

• Aumento de la productividad

• Reducción del espacio utilizado

• Mejoras en la calidad de los productos

• Reducción del inventario en proceso

• Reducción del tiempo de fabricación

• Reducción del uso del montacargas

• Mejora el manejo y control de la producción

• Reducción de costos de producción

• Aumento de la rentabilidad

• Mejora el servicio

• Mejora la flexibilidad

• Mejora el clima organizacional

• Se desarrolla el concepto de responsabilidad

• Aclara roles

Programa de implantación:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

• Definición clara de metas y objetivos

• Involucramiento y compromiso de las personas

• Premios a los esfuerzos

2. Establecer incentivos con el personal

• No necesariamente en dinero

• Debe ser al equipo de trabajo completo

• Reconocimiento al esfuerzo y mejoras

3. Trabajo en equipo

• Kaizen promueve la participación del trabajo en equipo

• Establece metas claras a los equipos

Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas

4. Liderazgo

• El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber

escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

5. Medición

• Se realiza a través de gráficos, planes de acción, pizarrones de mejoras,

etc.

Cómo se realiza un evento Kaizen:

• Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana

• Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son

eliminar desperdicios en el área de trabajo

• Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,

ingenieros y técnicos

• Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones

muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED,

eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S,

mantenimiento autónomo con TPM

• Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora

sobre el objetivo y se analizan las ideas de los participantes

• Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y

analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en

las mejoras

ANEXO 15. PDCA – Rueda de Deming

A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue

definido por Shewhart, quien lo considera como: “un proceso metodológico elemental,

aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua

de dichas actividades”.

El PDCA analiza los datos centrándose en unas pocas prioridades. Investiga las

causas de las ineficiencias aplicando la estadística y propone soluciones, orientadas

preferentemente a la prevención antes que al remedio. El sistema de análisis PDCA se

puede aplicar a cualquier problema de la empresa (simple o complejo) y en cualquier

nivel.

El PDCA es un proceso que se realiza a través de una acción cíclica que consta

de cuatro fases fundamentales:

• P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

• D = Do = Efectuar, hacer. Realizar

• C = Check = Verificar. Comprobar

• A = Act = Actuar

La fase Plan

Esta primera etapa es la más influyente sobre todas las demás. En ella se definen

las áreas de mejora que se van a abordar, así como los objetivos a cumplir. Para ello es

necesario un análisis exhaustivo de la situación inicial que facilite la toma de decisiones

en cuanto a las mejoras a implantar.

La secuencia lógica de actividades es la siguiente:

1. Identificar las posibles áreas de mejora. Utilizar todas las fuentes

disponibles:

• Indicaciones procedentes de clientes.

• Datos y hechos.

• Políticas de dirección.

• Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los propios empleados).

2. Seleccionar el área de mejora:

• Seleccionar uno concreto en función de criterios de prioridad (ej:

reclamaciones de clientes, de urgencia, de facilidad de la

solución, etc.)

• El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma

comprensible y clara.

3. Definir objetivos: Definir los objetivos cuantitativos y la planificación

de los mismos.

Estas tres primeras fases afectan a la selección y definición del proyecto de

mejora.

4. Observar y documentar la situación actual:

• Utilizar datos y hechos.

• Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los

esperados.

5. Analizar la situación actual: Elaborar y estratificar los datos recogidos

para obtener el mayor número posible de informaciones.

Las fases cuatro y cinco afectan a todos los posibles análisis adecuados para

comprender la situación que rodea al problema.

6. Determinar las posibles causas:

• Encontrar las posibles causas del problema.

• Los instrumentos útiles para tal fin son:

o el Diagrama Causa-Efecto

o el Brainstorming (tormenta de ideas)

7. Determinar las causas reales:

• Verificar la influencia real de las causas probables a través del

análisis del mayor número posible de casos/datos similares.

• El plan se basa en una correcta definición de las causas reales del

problema.

• En este punto se encuentra ya desarrollada la fase principal del

PDCA.

8. Determinar las medidas correctoras:

• Una vez definidas las causas, será necesario eliminar los efectos

negativos del problema o las acciones preventivas y las medidas

de mejora.

• Lo ideal es adoptar siempre remedios destinados a eliminar las

causas, teniendo presente los posibles efectos derivados de las

medidas correctoras.

• En esta primera fase se elabora un diseño de las soluciones del

problema, un diseño aún teórico que tendrá que ser ratificado por

los hechos.

La fase Do

DO, significa hacer, aplicar lo que se ha determinado en el plan. Para ello, se

deben preparar varios “Test” o pruebas, indicando como deben desarrollarse, y

explicarlo a las personas que hayan de llevarlos a cabo.

La fase Do incluye:

• Formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.

• Verificación de la aplicación de las medidas correctivas definidas en el

plan.

• Introducción de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las

medidas correctivas.

• Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.

La formación del personal es necesaria para una adecuada comprensión y

familiarización con las medidas correctivas que se hayan definido. El paso siguiente

consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma señalada y verificar si tales

medidas se aplican de la forma definida.

La fase Check:

Check significa verificar. Es necesario controlar si lo que se ha definido se

desarrolla correctamente. Para ello es necesario fijar:

• qué vamos a controlar

• cuándo lo haremos

• y dónde se piensa controlar.

En la fase Check se pueden controlar:

• Las causas. Sobre todo las críticas. Por ejemplo:

o Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las

especificaciones.

o Si la maquinaria, los equipos, etc. Operan en la forma programada y

especificada.

• Los resultados:

o calidad de los productos (costes de no calidad…)

o cantidad de productos

o costes de producción

La fase Act

La fase Act significa “estandarizar”. Sirve para normalizar la solución y

establecer las condiciones que permitan mantener su efecto en el tiempo. Solo

disponiendo de normas que se apliquen se pueden mantener bajo control los procesos.

El proceso de mejora continua es una constante redefinición de las normas para

responder de una forma dinámica a las exigencias del cliente. Los ámbitos de aplicación

de la normalización afectan a numerosos aspectos: reglas administrativas,

procedimientos operativos, especificaciones, normas técnicas, etc.

Al llegar a esta fase se pueden dar dos situaciones:

• Se ha alcanzado el objetivo

o No modificar la situación y normalizar las medidas correctivas,

modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).

o Ampliar la comprensión y la formación.

o Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican

correctamente y si resultan eficaces.

o Continuar operando en la forma establecida.

• No se ha alcanzado el objetivo

o Examinar todo el ciclo para identificar errores.

o Empezar un nuevo ciclo PDCA.

ANEXO 16. AMFE

AMFE es el acrónimo de: Análisis Modal de Fallos y sus Efectos. Es un método

de prevención, que mediante un análisis sistemático contribuye al esfuerzo de

identificación de las causas potenciales de los problemas de mantenimiento de los

equipos desde el primer momento, basándose en:

• El análisis de los posibles modos de fallo que pueden aparecer en un

producto o en un proceso.

• La evaluación de la gravedad de los efectos del fallo.

• El análisis de las posibles causas que pueden generar cada uno de los

modos de fallo y la evaluación de la probabilidad de que se den las

causas.

• El análisis de las medidas que hay establecidas para detectar la causa

antes de que origine el fallo y la evaluación del potencial de detección.

El AMFE sirve para ayudar en la toma de decisiones sobre las Acciones

Preventivas a aplicar en cada caso de forma priorizada. El AMFE se enmarca en lo

denominado como RCM Reliability-centred Maintenance (Mantenimiento basado en la

fiabilidad): Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos de

mantenimiento de los elementos físicos en su contexto operacional.

• Proceso: Se sigue un método.

• Requerimientos de mantenimiento: Lo que debe hacerse para asegurar

que un elemento físico continúa desempeñando las funciones deseadas.

• Contexto operacional: La exigencia del mantenimiento a realizar en un

equipo depende de su criticidad:

o ¿Si para la máquina, se para la planta entera?

o ¿Si tiene un fallo la máquina, puede tener consecuencias en la

seguridad o el medio ambiente?

La herramienta AMFE utiliza un indicador numérico (NPR) para poder priorizar

las actuaciones de una forma lo mas objetiva posible en función de la gravedad del fallo

(G), la probabilidad de ocurrencia (O) y la probabilidad de no detección (D).

NÚMERO DE PRIORIDAD DEL RIESGO: NPR = G * O * D

Los criterios de valoración se muestran en la siguiente tabla:

Tabla A16.1: Criterios de valoración AMFE.

Un método para crear un sistema de Análisis Modal de Fallos y sus

Efectos (AMFE) en una empresa es el siguiente:

1. Seleccionar los equipos a analizar.

• Por su criticidad desde el punto de vista del contexto operacional.

• Por la capacidad de extrapolación a equipos similares.

2. Establecer los objetivos del análisis

• Identificar acciones de mejora que permitan reducir el tiempo de

paro y la carga de mantenimiento correctivo en los equipos

seleccionados.

3. Descomponer los equipos en subconjuntos. Priorizar en función del

objetivo establecido.

4. Determinar las funciones de los subconjuntos y los estándares de

funcionamiento.

5. Establecer los modos de fallo.

6. Describir los efectos de los modos de fallo: Evaluar su gravedad (G).

7. Determinar las causas de los modos de fallo: Evaluar la probabilidad

de ocurrencia de la causa(O).

8. Describir los sistemas de detección disponibles. Evaluar el potencial

de detección (D).

9. Calcular el NPR.

10. Comenzar por las causas con un mayor NPR.

11. Discutir distintas alternativas de mejora:

• Acciones que reduzcan la gravedad del efecto del fallo.

• Acciones que reduzcan la probabilidad de que ocurra la causa.

• Acciones que incrementen el potencial de detección de la causa

antes de que se origine el fallo.

12. Evaluar la evolución prevista del NPR con las acciones identificadas.

13. Priorizar las acciones que consigan una mayor reducción del NPR en

las causas con NPR mayores.

ANEXO 17. 6SIGMA

Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión. Seis

Sigma es una forma de dirigir un negocio o un departamento enfocada a la calidad total.

Seis Sigma pone primero al cliente y usa cálculos estadísticos y datos para impulsar una

mejora en los resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se enfocan en tres áreas

principales:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo del ciclo

• Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes,

oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una

reputación de empresa de excelencia.

Podemos definir Seis Sigma como:

4. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o

producto.

5. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del

desempeño.

6. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el

negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.

La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar,

siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de

datos.

La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:

1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y

servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y

volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas

directamente con las necesidades de los clientes.

2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es

entender qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos

y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).

Tabla A17.1. Niveles de desempeño en 6 Sigma.

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera

defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran, mayor

será el coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a

lograr entregar productos y servicios libres de defectos.

Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son

consustanciales a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997

por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son

prácticamente inexistentes.

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta

que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en

niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.

Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada

experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por

otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha

satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la

pérdida de clientes actuales y potenciales.

Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más

allá del papel crítico que ésta desempeña, ni está impulsado por los mandos intermedios

(a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y

mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad, a través de la

descentralización y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de

producción y/o que trabajan directamente con los clientes.

“Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el

compromiso y energía de la base”.

Los seis principios de Seis Sigma:

Principio 1: Enfoque hacia el cliente:

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se

evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el

cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas claves a

medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal

forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más

efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y

no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán

importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas

frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y

cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en

equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor

comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada

día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

¿Cómo se determina el nivel de Sigma?

En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:

Sigma (σ) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad

de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea

sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores

respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente,

superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor

será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de defectos.

De tal forma, en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas

que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que

cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de

especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos.

La diferencia entre la Tolerancia Superior (LTS) y la Tolerancia Inferior (LTI)

dividido por el desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).

La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la

diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un nivel 6 sigma

entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior

(TI) un total de 12 sigmas.

Siempre que la medición esté dentro del intervalo TS-TI diremos que el

producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de

Crosby, quien considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de las

especificaciones. Así pues cuando más cercanos estén los valores de las mediciones al

Valor Central Optimo, más pequeño será es valor de sigma, y de tal forma mayor

números de sigmas entrarán dentro de los límites de tolerancia.

Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante fácil.

Dado un determinado producto o servicio, se determinan los factores críticos de calidad

(FCC), luego se multiplican estos por la cantidad de artículos producidos obteniéndose

el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Sí dividimos los fallos detectados

(con los distintos sistemas de medición en función del tipo de bien o servicio) por el

total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un millón obtenemos los

defectos por millón de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma se

tienen los niveles de sigma.

Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes

internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos.

En cuanto a la metodología de medición, ésta se efectuará por muestreos

internos (mediciones) o mediante tests (cuestionario) para la totalidad o parte de los

consumidores. Así si para un producto se han determinado 12 factores críticos de

calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artículos, tomando una muestra

de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o

fallos detectados asciende a 278, ello implica que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante

de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de DPMO

la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99,80 y el

99,87 por ciento).

Tabla de conversión: nivel en sigma a partir de los DPMO

Tabla A17.2. Tabla de conversión: nivel en sigma a partir de los DPMO

Método de Resolución de Problemas:

Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método

DMAIC (Correspondiente a las siglas de en inglés de: Definir-Medir-Analizar-Mejorar-

Controlar).

Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los

efectos de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía.

Las claves del DMAIC se encuentran en:

1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los

defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en

valores monetarios.

2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son

fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideración.

3. Verificar la causa raíz. Es imprescindible llegar hasta la razón fundamental o

raíz, evitando quedarse sólo en los síntomas.

4. Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere soluciones

creativas.

5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte

esencial de la disciplina Seis Sigma.

6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su

impacto real.

7. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

Definir el problema:

Debe definirse claramente en qué problema se ha de trabajar: porqué se trabaja

en ese problema en particular?, quién es el cliente?, cuáles son los requerimientos del

cliente?, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cuáles son los beneficios de

realizar una mejora?.

Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica

tener un 50% de su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones

para falsos problemas.

Medir :

La fase medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad.

Ésta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del

plan de mejora.

2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El

conocimiento de estadística se hace fundamental. “La calidad no se

mejora, a no ser que esté medida”.

Analizar :

El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las

distintas herramientas de gestión de la calidad. Las herramientas de análisis deben

emplearse para determinar dónde estamos, no para justificar los errores.

Al respecto cabe acotar, que el Diagrama de Pareto nos indica que debemos

darle prioridad a los factores con mayor importancia en la generación de fallos o errores

(el 20% de los factores causarán el 80% de los fallos), pero no debe significar dejar de

atender las demás causas.

En este sentido Crosby señala que “a los numerosos pero triviales factores de

error ni siguiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto o servicio para el

consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos.

En cambio para un auténtico enfoque de cero defectos, todos los elementos son

importantes”.

Mejorar :

En esta etapa se le otorga preponderancia a la participación de todos los

participantes del proceso, como también a la capacidad creativa.

La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En la fase de

diseño es muy importante la actividad de benchmarking, a efecto de detectar, bien en

otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no), formas

más efectivas de llevar a cabo un proceso.

Controlar:

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Se deben definir

por tanto indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores

son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los

indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán

a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de los

resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de

nuestros clientes.

Es además primordial verificar mediante el Control la estabilidad de los

procesos. Se deben mostrar en los tablones de mejora continua, tanto en la planta como

en las oficinas de los mandos, los distintos indicadores vinculados a Seis Sigma a efecto

de permitir un monitoreo constante de la evolución de los mismos por parte de los

diferentes operarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras.

Entre los indicadores a monitorear tenemos:

• Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes

correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y

reciclaje, de comercialización, de desarrollo de productos.

• Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos,

comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los

procesos de implementación de mejoras.

• Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de

mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa, niveles de

satisfacción de los clientes y consumidores, y participación de los

empleados (cantidades de sugerencias por período de tiempo y niveles

de ahorros o beneficios subsecuentes).

Como resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema,

valorándose o midiéndose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa.

En tercer lugar se estudia la causa raíz del problema, procediéndose a diseñar y poner en

práctica las respectivas mejoras, procediéndose en última instancia a controlar los

resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados.

Herramientas de Mejora de Procesos Seis Sigma:

El sistema Seis Sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica la

utilización de refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el

aprovisionamiento.

En materia de Diseño se utilizan herramientas tales como: Diseño de

Experimentos (DDE), Diseño Robusto y Análisis del Modo de Fallos y Efectos

(AMFE).

En cuanto a Producción se utilizan las herramientas básicas del control de

calidad entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el

Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadístico de Procesos) y DDE.

A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el

DDE correspondientes a los proveedores.

Equipo de Mejora Seis Sigma:

Está formado por varios escalafones, que se ocupan de las siguientes fases:

1. Identificación y selección de proyectos. La dirección considera los

diversos proyectos de mejora presentados, seleccionando los más prometedores

en función de posibilidades de implementación y de los resultados obtenibles. El

proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para los

clientes. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta muy útil para dicha

selección.

2. Se procede a la formación de los equipos, entre los cuales se encuentra

el Líder del grupo (Cinturón Negro o Black Belt), para lo cual se involucrarán a

aquellos individuos que poseen las cualidades necesarias para integrarse al

proyecto en cuestión.

3. Desarrollo del Documento Marco del proyecto. El Documento Marco

es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo,

sirviendo de guía para evitar desvíos y contradicciones. Éste debe ser claro, fijar

claramente los límites en cuanto a recursos y plazos, y fijar el objetivo supremo

a lograr.

4. Capacitación de los miembros del equipo. Los miembros del equipo

deben ser capacitados en caso de no contar previamente con conocimientos y/o

experiencia en la teoría relativa a Seis Sigma, en Estadística y teoría de

probabilidades, herramientas de gestión, sistemas de resolución de problemas y

toma de decisiones, creatividad, planificación y análisis de procesos.

5. Ejecución de la metodología DMAIC e implementación de soluciones.

Los equipos deben encargarse de desarrollar los planes de proyectos, de la

capacitación a otros miembros del personal, de los procedimientos para las

soluciones y son responsables tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse

de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo

significativo.

6. Traspaso de la solución. Una vez cumplidos los objetivos para los

cuales fueron creados los equipos, éstos se disuelven y sus miembros vuelven a

sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos destinados a realizar otros

proyectos.

Cinturones y Líderes:

Como una forma de identificar a los diferentes miembros del personal que

cumplen funciones específicas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes

marciales como filosofía de mejora continua y elevada disciplina, se han definido

diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organización que lideran y

ayudan a liderar los proyectos de mejora.

Así con el Cinturón Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas dedicadas a

tiempo completo, a detectar oportunidades de cambios críticas y a conseguir que logren

resultados. El Cinturón negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar,

entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Deben poseer firmes conocimientos

tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadística, resolución de

problemas y toma de decisiones.

El Cinturón Verde (Green Belt) está formado en la metodología Seis Sigma,

sirviendo como miembro de equipo, dando apoyo a las tareas del Cinturón Negro. Sus

funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de

Seis Sigma a las actividades del día a día de la organización.

El Primer Dan (Máster Black Belt o Maestro Cinturón Negro) sirve de

entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos

proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de acción tanto en Seis Sigma

como en las operaciones de producción, administración y de servicios.

Espónsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un

Black Belt o a un equipo de proyecto. Es una especie de mecenas. Él mismo forma parte

del Comité de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos

estén alineados con los objetivos generales del negocio y proveer dirección cuando eso

no ocurra, mantener informados a los otros miembros del Comité de Dirección sobre el

progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos

necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. También entre sus funciones

está la de conducir reuniones de revisión periódicas, negociar conflictos y efectuar

enlaces con otros proyectos Seis Sigma.

Líder de Implementación:

Generalmente está a cargo del CEO u otra figura cercana a ese nivel máximo; es

responsable de la puesta en práctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que éste

arroje para la organización, siendo además el estratega fundamental del sistema.

Establecimiento de técnicas que eviten errores:

En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos forma parte de

sus operaciones diarias. Los empleados anotan información de forma errónea, usan mal

las herramientas, proporcionan información equivocada, ignoran pasos de un proceso,

cometen errores en mediciones y así sucesivamente. Los errores son una señal de que

los procesos no están bien entendidos y que la información necesaria no está disponible

para los empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados a

comprender que los errores no tienen que ser parte de las operaciones, utilizando para

ello diversas técnicas entre las cuales podemos describir:

1. Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificación, manuales,

gráficas, formas especiales –cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que

deben hacer-. Los pilotos de aviación siempre usan una lista de verificación escrita de

los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar, sin importar cuántas veces lo hayan

hecho. El usar recordatorios asegura que no se ignorará ningún paso de una actividad o

proceso importante.

2. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre

dos artículos –por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o números de referencia- existe

la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar este tipo de

equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que

se presentan; luego podrán hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier

característica que esté causando confusión. De esta manera, pueden reducirse

considerablemente la posibilidad de errores por similitud. Pensemos al respecto en los

errores que suelen tener lugar en los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro tipo

de insumos médicos. Colores que identifiquen claramente su contenido pueden evitar

gravísimas consecuencias.

3. Establecer restricciones. Otra técnica para reducir la posibilidad de errores es

el desarrollo de restricciones. Las restricciones son obstáculos físicos que impiden que

las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo, una restricción puede impedir que

alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado. Considere el uso de

restricciones para impedir que los empleados hagan mal las cosas. Si las herramientas

utilizadas en un quirófano ocupan un lugar claramente identificado, una vez utilizada la

misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar, de quedar vacío el mismo es porque

puede estar en el interior del paciente. Piense cuántas agujas y otros elementos se

olvidan en el interior por no tomar en cuenta ésta práctica.

4. Usar la capacidad de realización. La capacidad de realización es un entorno o

circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad de realización

es el opuesto a las restricciones.

5. Cuestionario o Matriz de Análisis Preventivo. Para cada operación o proceso

los empleados de línea y los supervisores y demás personal jerárquico deben

cuestionarse qué puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta de Ideas) y

luego analizar la forma de evitar que ello ocurra. Así, si un corte de energía eléctrica

puede hacer perder archivos, como así también dañar los sistemas de cómputos, una

medida preventiva es utilizar baterías que permitan cerrar los programas y apagar los

equipos con suficiente tiempo, e inclusive si la capacidad lo permite, continuar

realizando labores mientras falta la energía eléctrica.

6. Puntas guía. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no

entra en las puntas, no se han realizado todas las perforaciones).

7. Fotoceldas. Para indicar la ubicación apropiada, la existencia de perforaciones

y aditamentos y la presencia o ausencia de piezas.

8. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una máquina detecta una

condición de error.

9. Contadores (monitores). Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o

todas las acciones han sido completadas.

Estos dispositivos mecánicos y de memoria, y muchos más, ayudan a los

empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los procesos.

Diseño consistente:

Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseños son demasiados

complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas

o fuera de control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la

meta de presentar diseños consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de

fallos en el producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los diseños consistentes

privilegian la simplicidad sobre la complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que

buscan los clientes; reduciendo las oportunidades de que ocurran defectos en los

procesos de producción e incrementando la posibilidad de que un producto opere como

se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales. El

diseño consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar a eliminar

muchos problemas más adelante en el proceso de producción.

Estrategia de implantación de Seis Sigma:

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada

una de las cuales está constituida por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en

forma paralela):

Decisión del cambio:

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa

acerca de la imperiosa necesidad del cambio; ello se logrará mejor si se muestra la

evolución de los mercados en general y de la industria especifica en particular, tanto a

nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo

que acontece con la empresa, describiendo su evolución y comparándola con la de los

actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro dónde estará la empresa dentro

de cinco o diez años de no efectuar cambios y dónde estarán las empresas que sí

realicen tales cambios.

Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de

reingeniería si es necesario para cubrir rápidamente brechas de performances, el paso

siguiente es demostrar las características y cualidades de Seis Sigma, mostrando además

las diferencias de éste en relación a otros sistemas de calidad y mejora continua.

De estar aplicando ya la empresa algún otro sistema o método de mejora

continua se hace menester evaluar los resultados que los mismos están brindando, para

lo cual un buen método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos

actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales.

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y

personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los

errores son algo admisible y propios de la producción.

Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuáles son los valores,

misión y visión de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer

factible los objetivos de más largo plazo. En función de ello se debe lograr una visión

compartida con la cual se alcance la energía suficiente para lograr un trabajo en equipo

que permita lograr óptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En función

de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y

funcionamiento.

Se seleccionan los Líderes y Cinturones, en función de sus conocimientos,

capacidades y puestos que actualmente ocupan.

Se debe proceder a la capacitación y entrenamiento de los diversos niveles de

cinturones y liderazgos, como así también al resto del personal. Esta capacitación

incluirá diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho

personal. Se incluirán aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis

Sigma, los métodos de resolución de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo,

liderazgo y motivación, creatividad, control estadístico de procesos, diseño de

experimentos, herramientas de gestión, AMFE, estadística y probabilidades, muestreo,

satisfacción del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de

información, utilización de software estadístico, supervisión y diseño de proyectos,

entre otros.

Despliegue de objetivos:

Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisión

apropiados al nuevo sistema de mejora.

Se incluyen en los sistemas de información y control (Cuadros de Mando

Integral de los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir

un Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis

Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos

seleccionados.

Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios tanto para la

empresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfacción de los clientes y

consumidores.

Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las técnicas

y conocimientos aprendidos, y demostrar además al resto de la organización acerca de

los logros en la implementación del sistema.

Desarrollo del proyecto:

Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e

internos, y la forma en que se medirá el logro de dichas especificaciones.

Los círculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a

aplicar la metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar- Controlar).

Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes

proyectos.

Evaluación de resultados:

Se determinan las mejoras producidas tras la implantación de los cambios

resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles

de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO (Defecto por Millón de

Oportunidades) y ahorros obtenidos.

Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción

tanto de los clientes internos como externos.