André Roy, Université de Sherbrooke1 Principes d'administration Le management concepts et...

André Roy, Université de Sherbrooke 1

Principes Principes d'administrationd'administration

Le managementLe management

concepts et concepts et pratiquespratiques


Cours "Principes Cours "Principes d'administration"d'administration"

ADM-111ADM-111

• Professeur : André RoyProfesseur : André Roy• Local : K1- 4340Local : K1- 4340• Tél. : 821-8000 (2339)Tél. : 821-8000 (2339)• courriel: courriel: [email protected]@adm.usherbrooke.ca

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SESSION # 1

Le manager, ses fonctions Le manager, ses fonctions et son environnementet son environnement


Quelques notions de vocabulaire

• PMEPME• TTETTE• GBSGBS• OPC OPC • HPBHPB


Les idées fixes de l'excellence

• Les résultats avant toutLes résultats avant tout• Le client au centre des Le client au centre des

préoccupations préoccupations • Qualité du produitQualité du produit• Respect du capital humainRespect du capital humain• L'amour du travailL'amour du travail


MintzbergMintzbergRôles du gestionnaireRôles du gestionnaire

• Rôles associés aux contacts Rôles associés aux contacts interpersonnelsinterpersonnels

• Rôles d'informationRôles d'information• Rôles de décisionRôles de décision


Rôles associés aux Rôles associés aux contacts contacts

interpersonnelsinterpersonnels• REPRÉSENTANT, relations REPRÉSENTANT, relations

publiquespubliques• LEADER, climat, mobilisationLEADER, climat, mobilisation• LIAISON, contacts internes et LIAISON, contacts internes et

externesexternes


Rôles d'informationRôles d'information

• ANALYSTE DE ANALYSTE DE L'ENVIRONNEMENT, menaces L'ENVIRONNEMENT, menaces et opportunitéset opportunités

• PROPAGATEUR, intégrateur et PROPAGATEUR, intégrateur et informateurinformateur

• PORTE-PAROLE de son unitéPORTE-PAROLE de son unité


Rôles de décisionRôles de décision

• ENTREPRENEUR, intrapreneur, ENTREPRENEUR, intrapreneur, changementschangements

• SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, généralistegénéraliste

• POURVOYEUR DE RESSOURCES, POURVOYEUR DE RESSOURCES, utilisation de son temps, utilisation de son temps, développement de la structure, développement de la structure, autorise décisions importantesautorise décisions importantes

• NÉGOCIATEUR, interne et externeNÉGOCIATEUR, interne et externe


Habilités managérialesHabilités managériales

selon MINTZBERGselon MINTZBERG


1. HABILETÉS D'INTERACTION 1. HABILETÉS D'INTERACTION AVEC SES PAIRSAVEC SES PAIRS

• développer des liens, élaborer et développer des liens, élaborer et maintenir un réseau de contacts, maintenir un réseau de contacts,

• communiquer formellement et communiquer formellement et informellement, informellement,

• savoir négocier,savoir négocier,• être capable de gérer une être capable de gérer une

relation d'aide,relation d'aide,• habiletés politiques.habiletés politiques.


2. HABILETÉS ASSOCIÉES AU 2. HABILETÉS ASSOCIÉES AU LEADERSHIPLEADERSHIP

• capacité de transiger avec ses capacité de transiger avec ses subordonnés, subordonnés,

• les motiver, les motiver, • les entraînerles entraîner• les aiderles aider


3. HABILETÉS RELIÉES À LA 3. HABILETÉS RELIÉES À LA RÉSOLUTION DE CONFLITSRÉSOLUTION DE CONFLITS

• médiation entre individus, médiation entre individus, • prise de décisions associées au prise de décisions associées au

règlement de conflitsrèglement de conflits• gestion du stressgestion du stress


4. HABILETÉS ASSOCIÉES AU 4. HABILETÉS ASSOCIÉES AU CHEMINEMENT DE CHEMINEMENT DE L'INFORMATIONL'INFORMATION

• élaborer des réseaux informels élaborer des réseaux informels d'information, d'information,

• identifier les sources d'information identifier les sources d'information et en extraire ce qui est nécessaireet en extraire ce qui est nécessaire

• valider, assimiler et véhiculer valider, assimiler et véhiculer l'informationl'information

• exprimer clairement ses idéesexprimer clairement ses idées• prendre la parole à titre de prendre la parole à titre de

représentantreprésentant


5. HABILETÉS À PRENDRE DES 5. HABILETÉS À PRENDRE DES DÉCISIONS DANS DES DÉCISIONS DANS DES

CIRCONSTANCES AMBIGÜESCIRCONSTANCES AMBIGÜES

• découvrir les occasions, découvrir les occasions, • diagnostiquer les problèmes, diagnostiquer les problèmes, • rechercher des solutions à des rechercher des solutions à des

problèmes inter reliés, problèmes inter reliés, • jongler avec plusieurs jongler avec plusieurs

solutions dépendantes pour les solutions dépendantes pour les intégrer dans un plan.intégrer dans un plan.


6. HABILETÉS À ASSIGNER LES 6. HABILETÉS À ASSIGNER LES RESSOURCESRESSOURCES

• faire des choix parmi des demandes faire des choix parmi des demandes originant de ressources en concurrence, originant de ressources en concurrence,

• allouer son temps de façon optimale,allouer son temps de façon optimale,• déterminer quels travaux les déterminer quels travaux les

subordonnés doivent accomplir, établir subordonnés doivent accomplir, établir dans quelle structure ils travailleront, dans quelle structure ils travailleront,

• assignation optimale des ressources assignation optimale des ressources physiques, financières et humaines.physiques, financières et humaines.


7. HABILETÉS 7. HABILETÉS ENTREPRENEURIALESENTREPRENEURIALES

• rechercher des opportunités ou rechercher des opportunités ou identifier des problèmes, identifier des problèmes,

• aptitude à implanter des aptitude à implanter des changements de façon changements de façon contrôlée, contrôlée,

• innover, prendre des risques, innover, prendre des risques, • réaliser des choses de façon réaliser des choses de façon

créatricecréatrice


8. HABILETÉS D'INTROSPECTION8. HABILETÉS D'INTROSPECTION

• comprendre à fond son travail, comprendre à fond son travail, • être sensible à son propre être sensible à son propre

impact,impact,• continuer à apprendre par soi-continuer à apprendre par soi-

même en faisant son travail et même en faisant son travail et par son travail.par son travail.


MODÈLE DE ROSEMARY MODÈLE DE ROSEMARY STEWARTSTEWART

•DemandesDemandes•ContrainteContrainte

ss•ChoixChoix


LE MANAGEMENTLE MANAGEMENT

• ARTART– qui se qui se

développe développe par la par la pratiquepratique

– caractère caractère ambiguambigu

– zones griseszones grises

• SCIENCESCIENCE– certaines certaines

techniquestechniques– secteur secteur

opérationneopérationnell


ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SY

ND

ICA

TS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NC

UR

RE

NT

S

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Le processus de Le processus de managementmanagement

Mobiliser


Le nouveau managerLe nouveau manager

Hier Aujourd’huiSe prend pour le«boss», le manager.

Respecte l'échelle decommandement.

Travaille à l'intérieurd'une structureorganisationnelleétablie.

Joue le rôle d'initiateur, deleader d'équipe ou de consultantinterne.

Négocie avec tous ceux avec quiil est nécessaire, afin de réaliserla tâche.

Change les structuresorganisationnelles en fonctionde l'évolution des marchés.


Le nouveau manager ... Le nouveau manager ... suitesuite

Hier Aujourd’hui

Prend seul la plupartdes décisions.

Accumule l'information.Essaie de maîtriser unediscipline majeurecomme le marketing, lafinance, etc.

Exige de longues heuresde travail de sesemployés.

Invite les autres à lejoindre dans la prise dedécisions.

Partage l'information.Essaie de maîtriser unlarge éventail dedisciplines managériales.

Exige des résultats de sespartenaires.

Tiré de FORTUNE, Feb.22, 1993, p.80


Structure d'entrepriseStructure d'entreprise

Actionnaires ou sociétaires

Conseil d'administration

Comité exécutif

Président

*Président du C.A.

*Président du comité exécutif

**Président

Comité de direction(formé du présidentet du palier inférieur)


L'analyse de casL'analyse de cas

• Identifier le ou les problèmes ou Identifier le ou les problèmes ou opportunités .... creuser opportunités .... creuser jusqu'aux fondements, à la causejusqu'aux fondements, à la cause

• Solutions possibles et Solutions possibles et conséquences (avantages et conséquences (avantages et désavantages)désavantages)

• Choix et raisonsChoix et raisons• Mode d'implantationMode d'implantation


La semaine prochaineLa semaine prochaine

• Me remettre avant de quitter votre Me remettre avant de quitter votre formule pour former les équipesformule pour former les équipes

• Lire le chapitre #1: Le manager, ses Lire le chapitre #1: Le manager, ses fonctions et son environnement, incluant fonctions et son environnement, incluant les 2 annexes (affaires sans dessus les 2 annexes (affaires sans dessus dessous)dessous)

• Lire le chapitre #5: La planificationLire le chapitre #5: La planification• Lire le document "Stratégie d'affaire" Lire le document "Stratégie d'affaire"

disponible à Photadmedisponible à Photadme • La simulation ...La simulation ...

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