Analyse af rederibranchen -...
Transcript of Analyse af rederibranchen -...
HA. Almen 6. semester Forfattere: Mads Bastholm Kjærgaard
301140 Rasmus Vester Pedersen
300735
Vejleder: Karsten Wiborg
Analyse af rederibranchen - Med fokus på D/S Norden
Business and Social Science 2012
2
Abstract
The main purpose of the present thesis is to evaluate and determine why D/S Norden can increase their
expectations for 2011, when D/S Torm and J. Lauritzen have to lower their expectations for 2011. This is
done by a comparison of key figures for the three companies.
Through a strategic analysis both external and internal factors, which affect the shipping business and D/S
Norden are found. The external analysis gives a picture of a business which is highly cyclical and has a high
level of competition. This comes from freight rates and capacity problems and other factors.
D/S Norden is one of the oldest shipping companies in Denmark, and the primary market is dry bulk.
However, D/S Norden has also operations in the market for tankers. An internal analysis of D/S Norden
shows that D/S Norden uses recruiting and development of the staff to create value for its customers. D/S
Norden also uses resources like a flexible fleet, long-term contracts and a low financial gearing to keep
ahead with competitors. Through a portfolio analysis it is found that the dry bulk section is a “star” and the
tankers section is a “problem child”.
Through a financial analysis, using the DuPont model, it is found, that the assets of D/S Norden surpass the
obligations, which means that D/S Norden has net financial assets and a negative financial leverage. The
financial analysis gives a picture of a company with a decreasing profitability, which comes from a decrease
in the profit ratio and a decrease in the assets turnover ratio.
When comparing the three shipping companies, all of them suffer from the aftermath of the financial crisis,
which means that all three suffer from decreasing profitability. D/S Torm is the company, which suffers the
most, because D/S Torm has a high financial leverage and with a negative profit ratio, which means D/S
Torm is threaten by bankruptcy. J. Lauritzen surpasses D/S Norden, when it comes to profitability, but has
problems with a low asset turnover ratio. Therefore, D/S Norden is the company with the highest
profitability.
The outlook for D/S Norden is not good. It is expected that net sales will fall with estimated 10% in 2012
and therefore, the profit ratio and asset turnover ratio are also expected to fall in 2012. In 2013 and
forward, it is expected that both the dry bulk and tankers market will be better and D/S Norden’s net sales,
profit ratio and asset turnover ratio will increase compared to the levels of 2012.
In the future D/S Norden should penetrate the marked further by means of an expansion of the fleet,
where the funds come from operations and financial assets. D/S Norden should also expand external and
internal, through joint ventures, alliances and opening new offices in new markets, like the emerging
markets. D/S Norden should also look into the option of acquire another shipping firm if the price is right.
3
1. INDLEDNING: ..................................................................................................................................... 1
1.2 PROBLEMFORMULERING: ............................................................................................................................... 1
1.3 AFGRÆNSNING ............................................................................................................................................ 2
1.4 METODE, STRUKTUR OG TEORI ....................................................................................................................... 3
1.4.1 Paradigme ........................................................................................................................................ 3
1.4.2 Metodevalg ....................................................................................................................................... 3
1.4.3 Struktur ............................................................................................................................................. 5
1.4.4 Teori .................................................................................................................................................. 5
2. STRATEGISK ANALYSE ......................................................................................................................... 7
2.1 BRANCHE BESKRIVELSE .................................................................................................................................. 7
2.1.1 Tørlastmarkedet ............................................................................................................................... 7
2.1.2 Tankmarkedet ................................................................................................................................... 8
2.2 EKSTERN ANALYSE ........................................................................................................................................ 9
2.2.1 Kritiske SuccesFaktorer (KSF) ............................................................................................................ 9
2.2.2 PESTE .............................................................................................................................................. 14
2.2.3 Porters five forces ........................................................................................................................... 19
2.2.4 Opsummering af den eksterne analyse .......................................................................................... 22
2.3 INTERN ANALYSE ........................................................................................................................................ 23
2.3.1 Virksomhedsbeskrivelse .................................................................................................................. 23
2.3.2 Værdikædeanalyse ......................................................................................................................... 24
2.3.3 Ressourcebasseret analyse ............................................................................................................. 27
2.3.4 Porteføljeanalyse ............................................................................................................................ 29
2.3.5 Opsummering af den interne analyse............................................................................................. 31
2.4 SWOT ..................................................................................................................................................... 31
2.4.1 Styrker ............................................................................................................................................. 31
2.4.2 Svagheder ....................................................................................................................................... 32
2.4.3 Muligheder ..................................................................................................................................... 32
2.4.4 Trusler ............................................................................................................................................. 33
3. HISTORISK REGNSKABSANALYSE AF DS NORDEN ............................................................................... 33
3.1 REFORMULERING AF ÅRSRAPPORTENS FINANSIELLE INDHOLD ............................................................................. 33
3.2 DUPONT-MODELLEN ................................................................................................................................... 35
3.2.1 Overskudsgrad og Aktivernes omsætningshastighed..................................................................... 35
3.2.2 Afkastningsgrad .............................................................................................................................. 37
3.2.3 Finansiel gearing ............................................................................................................................. 38
3.2.4 Lånerenten ...................................................................................................................................... 39
3.2.5 RONFA ............................................................................................................................................. 39
3.2.6 Rentemarginalen ............................................................................................................................ 39
3.2.7 Egenkapitalens forrentning ............................................................................................................ 40
3.2.8 Risiko ............................................................................................................................................... 41
4
4. NØGLETALSSAMMENLIGNING .......................................................................................................... 42
4.1 AFKASTNINGSGRAD .................................................................................................................................... 43
4.2 OVERSKUDSGRAD ....................................................................................................................................... 43
4.3 AKTIVERNES OMSÆTNINGSHASTIGHED ........................................................................................................... 44
4.4 FINANSIEL GEARING .................................................................................................................................... 45
4.5 EGENKAPITALENS FORRENTNING ................................................................................................................... 45
4.6 OPSUMMERING ......................................................................................................................................... 46
5. FREMTIDEN FOR D/S NORDEN .......................................................................................................... 47
6. D/S NORDENS STRATEGI ................................................................................................................... 49
6.1 ANSTOFFS VÆKSTMATRICE ........................................................................................................................... 50
6.2 EKSPANSIONS MULIGHEDER ......................................................................................................................... 52
6.3 OPSUMMERING ......................................................................................................................................... 53
7. KONKLUSION.................................................................................................................................... 54
8. LITTERATURLISTE .............................................................................................................................. 56
9. FIGUR- OG TABELLISTE ...................................................................................................................... 60
10. BILAGSLISTE ................................................................................................................................... 61
1
1. Indledning: ”Produktionen i Det Blå Danmark [worldcareers.dk] havde i alt en værdi på godt 287 mia. kr. i 2006. Det
svarer til omkring 10 % af den samlede produktion i Danmark. Den største produktion sker inden for
Skibsfart, som står for omkring halvdelen af produktionen i Det Blå Danmark, mens den næststørste
produktion er inden for Udvinding af olie og naturgas.” [Beskæftigelse og produktion i Det Blå Danmark
2011]
Ovenstående citat giver et billede af, hvor stor og hvor vigtig den danske rederibranche er for det danske
samfund. Denne branche står ikke kun for en stor del af den danske produktion, men den står også for en
stor del af beskæftigelsen i Danmark.
I starten af det nye årtusinde var et voksende forbrug og store vækstrater med til at øge denne produktion.
Lande som Kina, Indien, Japan og Korea skød frem og var med til en stor stigning i rederibranchen.
Denne stigning kunne mærkes hos de danske og internationale rederier. Mange af disse bestilte i denne tid
nye skibe eller opkøbte mindre rederier for at imødekomme den stigende efterspørgsel.
I 2007 indtraf finanskrisen og satte en brat stopper for den store optur, der havde været inde for
rederibranchen. Finanskrisen ramte dog først rederibranchen i slutningen af 2008, et år hvor den samlede
brancheomsætning var på 182 mia. kr. I 2009, hvor krisen for alvor havde ramt rederibranchen faldt den
samlede omsætning med 50 mia. kr. [top1000.dk]
Denne tendens fulgte D/S Norden også. Der var en massiv fremgang i årene 2006 til 2008 hvor D/S Norden
oplevede en fremgang på næsten 350% i omsætningen. Denne stigning blev dog ligesom branchens
opgang, afbrudt af finanskrisen i 2008. Omsætningen i 2009 bød på et fald på 31%. [D/S Norden årsrapport
2010]
D/S Norden har klaret sig så godt ud af krisen at de i slutningen af 2011 opjusterede forventningerne for
regnskabsåret 2011 [Børsen.dk 1], og samtidig nedjusterede rederiet D/S Torm sine forventninger
yderligere til regnskabsåret 2011 [Børsen.dk 2]. Rederiet J. Lauritzen har også negative forventninger for
2011 og spår et lavere resultat i 2011 end i 2010 [Børsen.dk 3]. D/S Norden opjustere altså sine
forventninger i en branche, hvor dets konkurrenter nedjustere.
1.2 Problemformulering: Ud fra ovenstående ønskes følgende spørgsmål besvaret med denne afhandling:
2
Hvorfor kan DS Norden A/S gå ind og opjustere sine forventninger til 2011 når konkurrenterne må
nedjustere?
Til at besvare ovenstående spørgsmål vil følgende underspørgsmål blive besvaret gennem afhandlingen:
Hvilke eksterne faktorer har indvirkning på rederibranchen?
Hvordan forsøger DS Norden A/S at skabe konkurrencemæssige fordele i denne branche?
Hvordan klarer D/S Norden A/S sig økonomisk?
Ud fra finansielle nøgletal omhandlende D/S Norden, Torm og J. Lauritzen kan det så forklares
hvordan D/S Norden kan opjustere sine forventninger når konkurrenterne må gøre det modsatte?
Hvordan er forventningerne til rederibranchen i fremtiden, og hvordan skal D/S Nordens fremtidige
strategi se ud?
1.3 Afgrænsning Den nærværende afhandling lægger op til en bred analyse af hele rederibranchen, men grundet omfanget
af afhandlingen vil der være nogle afgrænsninger.
Afhandlingen har, som titlen antyder, hovedfokus på D/S Norden A/S. Gennem en ekstern analyse vil der
undersøges, hvilke eksterne faktorer der påvirker rederibranchen. I den interne analyse vil det blive
undersøgt, hvordan D/S Norden forsøger at differentiere sig fra konkurrenterne samt forsøger at skabe sig
en konkurrencemæssig fordel.
Den historiske regnskabsanalyse vil søge at forklarer hvordan de tidligere undersøgte faktorer har påvirket
D/S Nordens resultater fra 2008 til 2011.
Da D/S Norden kun opererer indenfor markedssegmenterne tørlast og tankere, vil afhandlingen kun tage
udgangspunkt i disse segmenter. Når der henvises til rederibranchen, henvises der derfor kun til
segmenterne for tørlast og tankere.
I nøgletalssammenligningen vil der blive sammenlignet med D/S Torm og J.Lauritzen. Begge disse rederier
har hovedsæde i Danmark og er med dansk ledelse. Disse virksomheder er valgt, da begge opererer
indenfor samme segmenter som D/S Norden. Dog besidder J.Lauritzen også et segment indenfor Offshore.
Afhandlingens sammenligningsafsnit vil se på virksomhederne som helhed, og derfor vil resultatet ikke
være helt rigtigt, men stadig give et indblik i, hvor forskellene i virksomhederne ligger.
3
Selve regnskabsanalysen af D/S Norden og nøgletalssammenligningen, vil indeholde tal fra 2007 til 2011.
Denne periode er valgt, da 2008 var året hvor finanskrisen ramte rederibranchen. Derved medtages det
sidste år inden krisen, samt den efterfølgende periode.
1.4 Metode, struktur og teori Afhandlingen vil besvare ovenstående problemstilling ved at foretage en videnskabelig undersøgelse af
rederibranchen og D/S Norden. For at kunne foretage en videnskabelig undersøgelse er det en
forudsætning, at valget af videnskabelige metoder i afhandlingen diskuteres. En sådan diskussion er med til
at sikre kvaliteten af indsamlet data og dermed kvaliteten af afhandlingen.
1.4.1 Paradigme For enhver videnskabelig undersøgelse er det en forudsætning, at der fokuseres på et paradigme. Dette
paradigme ligger til grund for den videnskabelige tilgang. Kuhn definerer et videnskabeligt paradigme, som
den forståelses horisont, der giver mening og retning til forskerens virksomhed [Beck Holm]. Der er senere
kommet mange flere definitioner og fortolkninger af, hvad et paradigme er. Denne afhandling vil arbejde
med det paradigme, der bruges i Arbnor & Bjerke. Arbnor og Bjerke definerer et paradigme som de basale
antagelser, der lægger til grund for en videnskabelig undersøgelse. Ifølge Arbnor og Bjerke består et
paradigme af en opfattelse af virkeligheden, en opfattelse af videnskaben, et videnskabeligt ideal og et
etisk aspekt.
1.4.2 Metodevalg Afhandlingen tager udgangspunkt i Arbnor og Bjerkes paradigmeforståelse. Arbnor og Bjerke arbejder i
deres paradigme med tre forskellige tilgange til videnskabelige undersøgelser. Disse tre tilgange er den
analytiske tilgang, systemtilgangen og aktørtilgangen. For at kunne besvare den førnævnte problemstilling,
skal der nu vælges, hvilken tilgang afhandlingen vil bygge på. Overordnet kan det siges, at en rendyrket
analytisk tilgang primært er en kvantitativmetode, aktørtilgangen er primært kvalitativ og systemtilgangen
er et sted midt imellem. Denne afhandling vil tage udgangspunkt i systemtilgangen idet afhandlingen
hverken er overvejende kvantitativ eller kvalitativ. Afhandlingen forsøger at forklare et fænomen ved hjælp
af et case studie. Det faktum at det er et case studie og at der inddrages både kvantitative og kvalitative
undersøgelser, underbygger yderligere valget af systemtilgangen som metode [Abnor og Bjerke] .
1.4.2.1 Systemtilgangen. Systemtilgangen bygger på en holistisk synsvinkel, hvor helheden ikke nødvendigvis er summen af de
enkelte dele. Når de enkelte dele af systemet udforskes i en større sammenhæng, skabes der en række
synergi effekter. Dette betyder, at når undersøgeren skal analysere dele af systemet, skal disse dele ses i
4
relation til helheden. Undersøgeren skal derfor fokusere på relationerne mellem systemets
enkeltelementer for at nå frem til den endemålsgyldige sammenhæng eller effekt [Heldberg].
Undersøger skal være opmærksom på, at systemtilgangen ikke er en objektiv analyse på samme måde, som
den analytiske tilgang. Undersøgeren kan inddrage sine egne subjektive holdninger og på den måde påvirke
systemet. Undersøgeren skal derfor have en kritisk tilgang til den videnskabelige undersøgelse for at sikre
undersøgelsens objektivitet og anvendelighed. En kritisk tilgang til undersøgelsen vil være med til at
kompensere for undersøgerens subjektive mening [Abnor og Bjerke].
Systemtilgangen kan deles op i tre analyseniveauer. De tre analyse niveauer er systemanalyse,
systemkonstruktion og systemteori. Systemanalyse er rent deskriptiv, og der stræbes efter at lave en
afbildning af et eksisterende system. Formålet med systemkonstruktion er forandring, hvor formålet er at
udarbejde en ny konstruktion, der kan danne grundlag for udvikling af et nyt eksisterende system.
Systemteori har til formål at anvende eller generere modeller, der kan anvendes mere alment [Heldberg].
Nærværende afhandling arbejder kun med systemanalysen idet der stræbes efter en afbildning af et
eksisterende system.
De tre analyseniveauer kan udbygges af fire ambitionsniveauer. Disse ambitionsniveauer er det
beskrivende, sammenhængsbestemmende, forudsigende og vejledende. Denne afhandling vil struktureres
efter disse fire ambitionsniveauer og derfor er det vigtigt at disse specificeres. På det beskrivende
ambitionsniveau forsøger undersøgeren at beskrive og identificere problemet. Formålet med det
sammenhængsbestemmende ambitionsniveau er at afdække de endegyldige sammenhænge for at
bestemme, hvad
problemet er. På
det forudsigende
ambitionsniveau
forsøges der at
konstruere en
systemmodel, der
kan løse de
problemer, der er blevet afdækket på de tidligere ambitionsniveauer. Det vejledende ambitionsniveau
dækker over implementeringen af den model, der er udviklet på det forudsigende ambitionsniveau [Ibid].
Figur 1 viser hvordan de 4 ambitionsniveauer, og hvilke afsnit i afhandlingen der hører under hvert enkelt
ambitionsniveau.
Figur 1: Viser sammenhængen mellem de 4 ambitionsniveauer og afhandlingens indhold; kilde: egen tilvirkning.
5
1.4.3 Struktur De fire ambitionsniveauer, der er beskrevet ovenfor, lægger til grund for denne afhandlingsstruktur. Det
første ambitionsniveau vil blive besvaret under afsnit 1, der omhandler indledning, problemformulering,
afgrænsning samt teori og metode. Det er her problematikken vil blive beskrevet. Det
sammenhængsbestemmende ambitionsniveau vil blive afdækket i afsnit 2, 3 og 4. Afsnit 2 omhandler den
strategiske analyse af rederibranchen og D/S Norden. I afsnit 3 vil der blive lavet en historisk
regnskabsanalyse og i afsnit 4 vil der blive foretaget en nøgletals sammenligning af rederierne D/S norden,
D/S Torm og J. Lauritzen. Disse afsnit har til formål at afdække de sammenhænge, der gør sig gældende i
rederibranchen. Det forudsigende ambitionsniveau vil blive afdækket i afsnit 5, der omhandler et forecast
af fremtiden for D/S Norden. Forecastet vil blive baseret på de foregående afsnit i afhandlingen. Afsnit 6 vil
omhandle det vejledende ambitionsniveau. Afsnittet omhandle D/S Nordens Fremtidige strategi, og her vil
der blive kommenteret på D/S Norden strategi, og der vil være en diskussion af mulige strategiske tiltag.
1.4.4 Teori Nærværende afhandling vil, som tidligere beskrevet, indeholde en strategisk-, en regnskabs- og en
nøgletals analyse. Ydermere vil den indeholde et forecast på den fremtidige drift i D/S Norden samt valg af
fremtidig strategi. For at sikre afhandlingens kvalitet er det vigtigt med en diskussion af de anvendte
teorier.
Den strategiske analyse vil være opdelt i en ekstern og en intern analyse. Formålet med den eksterne
analyse er at søge og analysere de makroøkonomiske faktorer som spiller ind i rederibranchen.
KSF-analysen har til formål at belyse de væsentlige faktorer, der er essentielle for at en virksomhed kan
genere omsætning og profit på et marked. Disse faktorer er ens for hele branchen og ikke bemyndiget på
enkelte virksomheder.
PESTE-analyse har til formål at belyse de politiske, økonomiske, socio-kulturelle, teknologiske og
miljømæssige faktorer, som kan påvirke rederibranchen.
Sidste analyse som er medtaget i den eksterne analyse er Porter´s Five Forces. Denne analyse har til formål
at se på forholdene på markedet. Denne analyse vil søge at beskrive branchen yderligere i forhold til de to
forrige. Der vil her blive set på leverandørerne og kundernes forhandlingskraft, substituerende produkter
samt risikoen for nye indtrædende på markedet.
Den interne analyse har til formål at beskrive interne faktorer i D/S Norden, som er med til at sikre D/S
Nordens markedsposition samt at genere omsætning og profit. Denne analyse vil indeholde en analyse af
6
værdikæden, en ressourcebaseret analyse og en porteføjleanalyse. Porteføljeanalysen vil blive anvende
Bostonmodellen til vurdering af D/S Nordens portefølje.
I analysen af D/S Nordens værdikæde vil formålet være at belyse de led i kæden, hvori D/S Norden søger at
tilføre værdi, og hvor de differentierer sig i forhold til konkurrenterne. Da det ikke er alle led i værdikæden
der findes specifikke for D/S Norden, er værdikædeanalysen suppleret af en ressourcebasseret analyse.
Den ressourcebasserede analyse vil forsøge at finde andre vigtige ressourcer som er specifikke for D/S
Norden og er med til at differentiere rederiet fra konkurrenterne.
Sidste element i den interne analyse vil være en portefølje analyse hvor de forskellige segmenter af D/S
Norden vil blive analyseret og vurderet i forhold til Boston-modellen.
Til at runde den strategiske analyse af vil den interne og den eksterne analyse blive opsummeret i en SWOT
analyse, som har til formål at belyse D/S Nordens styrker og svagheder, samt hvilke muligheder og trusler
de, og markedet, står over for.
Den strategiske analyse vil blive efterfulgt af en historisk regnskabsanalyse af D/S Norden, som strækker sig
fra 2008 til 2011. Regnskabsanalysen vil følge fremgangsmåden i ”Regnskabsanalyse og værdiansættelse –
en praktisk tilgang” af Ole Sørensen og vil tage udgangspunkt i de reformulerede balancer og
resultatopgørelser.
Ved hjælp af Dupont-modellen vil D/S Nordens rentabilitet blive analyseret, og ved udregning af en række
finansielle nøgletal vil udviklingen i rentabiliteten blive analyseret. De benyttede nøgletal vil være
afkastningsgraden(ROIC), overskudsgrad (OG), aktivernes omsætningshastighed (AOH), finansielle gearing,
lånerente (r), return on netto financial assets (RONFA) samt rentemarginalen.
Efter regnskabsanalysen vil D/S Nordens nøgletal blive sammenlignet med nøgletallene for Torm og
J.Lauritzen for at søge at finde forskelle ved de 3 rederier. Udregningen af nøgletallene vil følge samme
metode som ved D/S Norden og bygger på de reformulerede balancer og resultatopgørelser fra de
respektive rederier.
I vækstafsnittet vil estimater for fragtindeksene samt den eksterne analyse bidrage til et forecast på de
fremtidige indtjeningsmuligheder for D/S Norden. Vækstafsnittet vil indeholde et estimat på omsætning,
overskudsgrad og aktivernes omsætningshastighed frem til 2016. Til at vurdere fremtidsmulighederne og
skabe en diskussion om mulige tiltag for D/S Norden, anvendes Ansoffs vækstmatrice og
ekspansionsmulighedernes matrice.
7
2. Strategisk analyse
Den strategiske analyse vil blive delt op i en ekstern og en intern analyse, hvorefter analyserne vil blive
sammenfattet i en SWOT analyse. Den strategiske analyse er med til at finde de ikke finansielle
værdidrivere, der påvirker rederibranchen og D/S Norden.
2.1 Branche beskrivelse Lige så længe der har sejlet skibe, har rederibranchen eksisteret. Det er dog først inden for det sidste
århundrede at søfarten har taget til. Den første store fremgang indenfor søfarten fandt sted da man gik fra
sejlskibe til dampskibe og senere fra dampskibe til skibe med forbrændingsmotor. Disse skibe kunne fragte
en større mængde gods væsentligt hurtigere og muliggjorde international handel i meget større omfang
end tidligere.
2.1.1 Tørlastmarkedet Tørlastskibe er bygget til at transportere store mængder af gods i enkelte store lastrum. Varerne
transporteres i løs vægt og derfor kendes tørlastskibe også som bulkskibe, da de transporterer større
mængder. Tørlastskibene er konstrueret så billigt og enkelt som muligt. De mest almindelige varer er
råmaterialer som jernmalm, kul, koks, korn, skrotjern, sojabønner, men også varer som papirsruller og sten.
Dette kræver dog at skibene har en højere teknisk standard og er bygget specielt til denne type last
[Skibskredit.dk].
Tørlastprodukter bliver primært handlet mellem de store eksportører og importører i de store
industrilande. Specielt stålindustrien skal bruge store mængder af jernmalm, kul og koks. De store
eksportører af jernmalm er Australien, Brasilien, Indien og Canada. De store importører af jernmalm er
Kina, Japan, Sydkorea og Tyskland. Derfor er de store handelsruter for jernmalm fra Australien og Brasilien
til fjernøsten, samt fra Brasilien til Vesteuropa. Kul og koks bruges både indenfor stålindustrien og indenfor
energiindustrien. Derfor findes de største handelsruter for kul og koks fra Australien til Japan, fra Sydafrika
til Vesteuropa samt fra USA og Canada til Japan. Korn, majs og soja er landbrugsprodukter og derfor er
handlen med disse varer sæsonafhængig. De største handelsruter for korn er fra USA til Japan og
Vesteuropa, samt fra Australien til Japan [Ibid].
Tørlastskibe varierer meget i størrelse og går fra helt små handysize skibe, der håndterer mindre end
10.000 dødvægts tonnage (dwt) til de helt store capesizeskibe, der håndterer mere end 150.000 dwt. Efter
størrelse rangeres skibene som capesize, panamax, handymax og handysize. Der findes også de såkaldte
multi-purposeskibe, der både kan transportere tørlast og containere. Selvom multi-purposeskibene er mere
8
0%
2%
4%
6%
8%
10%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Vækst i tørlast
Vækst i tørlast
fleksible, er de dog ikke ligeså effektive og bruges derfor på ruter, hvor der ikke er kapacitet til både
container og et tørlastskib [Ibid].
Der har de seneste år været en øget globalisering og dermed også en større international samhandel.
Efterspørgslen på tørlastmarkedet er meget afhængig af efterspørgslen efter råvare. Figur 2 viser
udviklingen og den
forventede udvikling
indenfor
tørlastmarkedet.
Væksten indenfor tørlast
faldt i 2008 og 2009,
hvorefter den steg. Det
forventes at udviklingen
indenfor tørlast fortsat
vil ligge på et relativt
højt niveau med en
vækst på over 6% hvert
år. Udviklingen indenfor tørlast har gjort, at flåden har udviklet sig meget gennem de seneste år. I 2010 steg
flåden indenfor tørlastskibe med 17%, og det er forventet, at flåden stiger med yderligere 14% i 2011
[Shipping review, 2011]. Væksten indenfor tørlast matcher ikke væksten i flåden, og der er derfor risiko for
overkapacitet, hvilket vil blive omtalt senere i den eksterne analyse.
2.1.2 Tankmarkedet Markedet for tankere er mere kompliceret end markedet for tørlast, da der er flere forskellige skibe og
skibene for det meste er bygget specielt til det produkt, der skal transporteres. Fælles for alle tankere er, at
de transporterer flydende produkter i store mængder. De store segmenter er råolietankere,
produkttankere, kemikalie tankere og gastankere [Skibskredit.dk].
De forskellige typer af tankere har forskellig teknisk standard. Dette gør, at nogle segmenter af tankerne
kan transportere andre produkter, end det skibet oprindeligt er bygget til. Produkttankskibe er coatede,
hvilket vil sige, at tankrummene har fået en overfladebehandling, der sikrer mod korrosion, men da råolie
ikke skaber korrosion, kan produkttankskibe også transportere råolie, hvis forholdende er gunstige nok.
Derfor er der en stor grad af substitution mellem de forskellige segmenter af tankskibsmarkedet [Ibid].
Figur 2: Væksten i tørlast. Kilde: Dansk skibskredit
9
Væksten i olietransporter har siden 1997 været moderat stigende med en stigning i de årlige laster på nogle
få procent [Skibsfarten i tal].
Udviklingen indenfor
produkttankere har de seneste ti
år gået meget op og ned.
Udviklingen i efterspørgslen for
produkttankere er afbilledet i
figur 3. I 2005 var der en stigning
for produkttankere på hele 15%.
Markedet toppede i 2008,
hvorefter det blev ramt af et stort
fald i efterspørgslen efter
raffinerede produkter. hvilket
fik markedet til at falde med
8%. Siden 2009 har markedet dog haft en stabil fremgang på 6% per år.
2.2 Ekstern Analyse Den eksterne analyse har til formål at analysere de eksterne faktorer, der påvirker rederibranchen. Den
eksterne analyse vil være med til at give årsagsforklaringer til den historiske regnskabsanalyse og
nøgletalssammenligningen rederierne imellem ydermere har den eksterne analyse også til formål at
afdække hvilke trusler og muligheder, der er i rederibranchen.
2.2.1 Kritiske SuccesFaktorer (KSF) Kritiske succesfaktorer er faktorer, som er essentielle for at en virksomhed kan opnå succes inden for et
marked.
Det efterfølgende afsnit vil forsøge at danne et overblik over de væsentligste faktorer indenfor
rederibranchen. Følgende faktorer anses som særlig vigtige inden for denne branche: fragtrater, flådens
udvikling, oliepriser, udvikling i BNP og PPP$ samt råvarepriser.
2.2.1.1 Fragtrater En fragtrate er et komplekst udtryk for udbud og efterspørgsel. Fragtraterne bliver forhandlet for hver fragt
og fragtraterne er bestemt efter skibstype, hvilket produkt der skal transporteres, rejselængde osv.
Figur 3: Efterspørgslen efter produkttankere. Kilde: Dansk skibskredit
10
Baltic Dry Index (BDI) er indekset, som dækker over tørlast og er en vurdering af den pris, det koster at
fragte et ton gods. I dette indeks tages der ikke højde for, hvilken type skib der sejles med, og der findes
derfor en lang række indeks som er gældende for, hvilken type skib godset bliver fragtet med.
Indenfor tankere findes der to overordnede indeks, Baltic Clean Tanker Index (BCTI) og Baltic Dirty Tanker
Index (BDTI). Alt afhængig af hvilken type gods der skal transporteres vælges det indeks som passer til
godset. Ligesom BDI tager disse indeks ikke højde for hvilken type skibe der benyttes og der findes derfor
også en række indeks, som tager højde for skibstyperne.
Udviklingen i disse indeks har stor indflydelse på hvordan mulighederne er for rederierne at genere profit
på markederne.
Figur 4 viser
udviklingen af BDI
fra januar 2002 til
januar 2012. Som
tidligere beskrevet
indtraf finanskrisen
i slutningen af
2007, men ramte
først rederibranchen i midten af 2008, hvilket tydeligt ses af figur 3. De gyldne tider fra maj-juni 2007 til maj
2008 fik en brat ende og BDI faldt fra 11.793 til under 663 i løbet af 3-4 måneder. [npinvestor.dk 1] Dette
enorme fald var med
til at flere rederier
blev hårdt ramt på deres indtjening, og der opstod pludselig en stor overkapacitet på markedet grundet
større investeringer i nybyggerier i løbet af opsvingsperioden.
Siden 2008 har BDI haft mindre op- og nedture og er ved at finde et nyt niveau. Siden september 2010 har
BDI ligget på mellem 700 og 2.000. I februar 2012 nåede BDI ned på et historisk lavt niveau, da det nåede
ned på 651. [Bloomberg.com]
I bilag 1a og 1b ses udviklingen inden for BDTI og BCTI. Der ses en mindre fremgang i begge indeks i årene
frem mod 2008 hvor der, som ved det samlede indeks, registreres et større fald. BDTI og BCTI falder med
henholdsvis 75% og 66% i den sidste halvdel af 2008.
Figur 4: Udviklingen i BDI fra jan 2002 til jan 2012. Kilde: Athenian Shipbrokers S.A. January 2012
11
Figur 4 samt bilag 1a og 1b er alle med til at vise, hvor store fald der var i fragtraterne efter finanskrisen
indtraf. Disse fald har alle været med til at flere selskaber i rederibranchen enten bliver erklæret konkurs
eller har måtte nedsætte deres drift på grund af overudbud på markedet [Investeringsgruppen.dk].
2.2.1.2 Oliepriser Bilag 2 viser udviklingen i oliepriserne fra 1991 til 2012. Figuren viser, at der i fremgangsperioden frem
mod 2008 var en kraftig stigning i oliepriserne samtidig med der var opsving i fragtindekset. Som i
fragtindeksene var der et kraftigt fald i oliepriserne, da finanskrisen slog til i rederibranchen. Til forskel fra
fragtindeksene har oliepriserne siden 2008 igen været stigende, og nærmer sig igen niveauet inden krisen.
Nu hvor fragtindeksene stadig ligger på et lavt niveau, i forhold til 2007-2008, bliver det stadig svære for
selskaberne at generere profit, da omkostningerne bliver stadig større [Ens.dk]
En måde hvorpå flere rederier forsøger at komme disse stigende omkostninger til livs, er ved at udvikle nye
og mere økonomiske motorer og skibe. For at kunne genere en større profit på de enkelte transporter,
gælder det om at kunne transportere mest muligt med et lavere brandstofforbrug [klimaupdate.dk].
Oliepriserne er også med til at regulere den mængde olie, som skal fragtes til og fra raffinaderierne. Lave
oliepriser vil øge efterspørgslen på både råolie og raffineret olie, og derved vil der skulle fragtes en større
mængde olie i disse perioder.
2.2.1.3 Flådens udvikling og størrelse Indenfor rederibranchen gælder det om altid at kunne imødekomme de krav, som kunderne har og møde
den efterspørgsel der er. Derfor er det yderst vigtigt at rederierne har en tilstrækkelig stor flåde samt hele
tiden udvikler denne. Stigende oliepriser og stadig højere krav til lavere CO2-udslip gør, at de nye skibe skal
have en større kapacitet, samtidig med at de nyudviklede motorer skal have et lavere brændstofforbrug.
Udover at udvikle motorer og nye skibe er det også vigtigt, at rederierne har en tilstrækkelig stor flåde, så
disse kan imødekomme efterspørgslen. Dette blev også meget tydeligt, da finanskrisen ramte. Den stigende
efterspørgsel i årene op til 2008 var med til at presse fragtraterne op og der blev købt mange nye skibe for
at efterkomme denne stigende efterspørgsel. Efter finanskrisen ramte, faldt efterspørgslen, og der er
derfor problemer med overkapacitet på markederne. Der er derfor en faldende efterspørgsel efter nye
skibe [Shipping Review].
For hvert enkelte rederi er det også vigtig hele tiden at kunne imødekomme den efterspørgsel der er på
markedet. En måde hvorpå flådestørrelsen hurtigt kan reguleres, er ved at lease skibe i stedet for at købe.
Ved at indgå leasingaftaler kan der forholdsvis hurtigt skaffes ny kapacitet, og det ikke er en kapacitet man
er bundet til i længere tid. I nogle tilfælde er det muligt for rederierne at leje skibe til enkelte fragter.
12
Eksempelvis lejede D/S Norden skibet Tai Harwest af Clippers for 0 kroner, eneste udgift der var ved dette
var brændstof. [npinvestor.dk 2]
2.2.1.4 Udvikling i BNP og PPP Gennem de seneste 10 år har der været en stor udvikling indenfor økonomien, og mange af de lande som
tidligere blev set til at være i stor udvikling er blevet overhalet indenom. Tal fra www.worldbank.org viser
en stor fremgang for lande som Brasilien, Indien, Rusland og Kina også kendt som BRIK-landene. I bilag 3a
og 3b findes tabeller og grafer som viser udviklingen indenfor BNP og PPP$ fra 2002 til 2010. Disse lande
har siden 2002 haft en stor fremgang i både BNP og PPP$. Stigningen i BNP har siden 2002 været på
mellem 340-430% for de fire nævnte lande, og disse lande har været med til at øge den stigende
efterspørgsel indenfor rederibranchen. Dette er et udtryk for, at der i disse lande er kommet langt mere
gang i økonomien, og at forbruget derfor også stiger. Set i forhold til gennemsnittet er stigningerne høje, og
viser nogle lande som er i stor fremgang.
Ser man nærmere på købekraften (PPP$) har der også været en markant stigning i de ovenfor nævnte
lande. I verdenen var den samlede stigning i købekraften på 65% hvilket også er en pæn fremgang. Der ses
dog stigninger på 232-278% i disse lande. I forhold til BNP viser PPP$ købekraften hos forbrugerne. Disse
tal viser derfor en massiv fremgang i forbruget i de nævnte lande, hvilket vil medføre en stigningen i
efterspørgslen.
Det er specielt lande som de fire ovennævnte, der er med til en stigning i rederibranchen og det globale
forbrug. Mange af de lande, som førhen blev set som de store økonomiske kræfter, viser også fremgang.
Lande som USA, Canada, Frankrig og Tyskland, som alle er store økonomier i det samlede verdensbillede,
viser en lavere fremgang end den samlede verdensudvikling. Dette underbygger vigtigheden for
verdensøkonomien og rederierne, at Brasilien, Indien, Rusland og Kina viser så massive fremgange, specielt
hen over krisen.
2.2.1.5 Valutakurser International handel er dybest set, hvad der ligger til grund for skibsfragt. Varer som skal fragtes fra et sted
i verdenen til et andet. Denne handel vil også være berørt af forskellige valutatransaktioner, valutakurserne
fra de implicerede lande og eventuelle mellemhandlere. Forholdet mellem valutakurserne kan derfor også
være med til at gøre køb fra nogle regioner i verdenen mere favorabel i forhold til andre.
Valutakurserne styres hovedsageligt af nationalbankerne i de implicerede lande. Disse valutakurser bliver
dannet ud fra hvordan den danske krones styrke er i forhold til omverdenen. De danske kurser styres
gennem indlandets pengepolitik. Indenfor pengepolitik findes der kontraktiv og ekspansiv pengepolitik.
13
Ved at regulere renten kan nationalbanken derved forsøge at ”styre” forbruget. Sættes renten ned
(ekspansiv pengepolitik) vil det være billigere at låne penge og ikke så favorabelt at spare op, og derved vil
der komme flere penge i omløb. Da der vil komme flere penge i omløb vil valutaen, set udefra blive
devalueret. Præcis det modsatte sker ved at føre en kontraktiv pengepolitik.
Da Danmark er medlem af ERM2 [Nationalbanken.dk] er det ikke tilladt for Danmark at forsøge at styre
kronens kurs på denne måde. Det er kun tilladt for den danske nationalbank at forsøge at fastholde
kronens værdi i forhold til euroen.
Gennem disse reguleringer kan regeringer og nationalbankerne rundt om i verdenen være med til at styrke
de hjemlige markeder og økonomier, og kan derved også være med til at styre, hvordan fragtmarkedet vil
se ud.
2.2.1.6 Råvarepriser Gennem det stigende forbrug på verdensplan stiger behovet også for råmaterialer. Mængden af
efterspurgte råvarer afhænger derved både af efterspørgslen, og af prisen på disse. Lavere prisen vil betyde
større efterspørgsel og behov for disse varer.
Råvarepriserne er på denne måde med til at kontrollere den mængde, som fragtes omkring i verden, men
specielt to typer råvarer spiller en større rolle i rederibranchen. De førnævnte oliepriser har en stor
indflydelse på, når det kommer til fragtskibenes forbrug, men også den mængde der skal fragtes.
Prisen på fx jernmalm og koks har også flere indvirkninger på rederibranchen, idet de begge bruges
intensivt i stålindustrien, vil lave priser for disse råvarer skabe en større efterspørgsel i stålindustrien og
derved er der flere råvarer, der skal transporteres.
2.2.1.7 Lånerenten Indenfor rederibranchen er det vigtigt for rederierne at have en flåde så de kan imødekomme kundernes
efterspørgsel. Da det er de færreste rederier, der har mulighed for at investere i nybyggerier uden at skulle
optage en form for lån, anses lånerenten også som en væsentlig faktor for, om et rederi kan opnå succes
indenfor rederibranchen.
Ved at optage store rentebærende lån opnår rederierne en højere risiko på de finansielle poster. Store
gældposter vil også medføre større afdrag på lånene. Derfor vil et rederi med store gældsposter være langt
mere berørt af eventuelle ændringer i denne rente. Store rentestigninger vil medføre stigende afdrag på de
optagede lån, og dette vil kunne få fatale konsekvenser.
14
Lav lånerenten og store rentebærende lån kan dog benyttes til at øge den samlede rentabilitet i rederiet.
Hvis det er muligt at optage større lån til en lavere rente, vil dette være med til at øge rentabiliteten i
rederiet, men igen vil der hele tiden være en risiko for en rentestigning.
Det er derfor væsentligt for rederierne ikke at optage for store lån for at øge deres rentabilitet, uden at
kunne stille sikkerhed for at kunne afdække disse lån ved hjælp af egenkapitalen eller aktiver.
2.2.2 PESTE For at analysere omverdenen omkring rederibranchen vil der blive udarbejdet en PESTE-analyse. PESTE
analyserer de politiske og lovmæssige, økonomiske, socio-kulturelle, teknologiske og miljømæssige
faktorer. Analysen bruges til at analysere på samfundsniveau. Analysen har til formål at finde alle
samfundsmæssige faktorer, der har indvirkning på værdiskabelsen i rederibranchen og dermed kan
betragtes som ikke-finansielle værdidrivere i en strategisk analyse [Ole Sørensen].
2.2.2.1 Politiske og lovmæssige faktorer Rederibranchen er en international branche og derfor er international politisk stabilitet vigtig for at
rederierne kan operere optimalt. Rederibranchen er afhængig af den internationale samhandel. Uro og
spændinger mellem lande eller verdensdele kan forhindre eller besværliggøre denne samhandel. I denne
sammenhæng er det vigtigt at nævne WTO, der arbejder for, at den internationale samhandel foregår så let
og forudsigeligt som muligt. WTO består af 153 lande, men Kina blev først medlem 11. december 2001 og
Rusland skiller sig ud, som det eneste store land der ikke er fuldgyldigt medlem endnu[Organisation for
erhvervslivet]. WTO er et forum, hvor medlemslandene diskuterer og forhandler handelsregler og aftaler.
Derudover forsøger WTO at løse de handelsproblemer og stridigheder, de har med hinanden.
National stabilitet er også vigtig for, at rederierne kan operere let og smertefrit. Rederierne er påvirket af
de nationale skatteregler, miljøkrav og arbejdsmarkedsvilkår. Derfor søger rederierne derhen, hvor de ser
de mest gunstige vilkår. Det er lande som Panama, Marshall Islands og Bahamas, der har mest tonnage når
det bliver fordelt efter flagstat. Fordeles tonnagen efter ejerens domicil, er det lande som Japan,
Grækenland, Tyskland og Kina der ligger i toppen. Her kommer Danmark ind på en ottende plads
[Skibsfarten i tal]. Rederierne forsøger at sprede risikoen og opnå skattemæssige fordele ved at registrere
tonnage flere forskellige steder i verden. I Danmark er der den såkaldte tonnage skat. Denne skat beskatter
den totale tonnage, som et rederi har. Dette har til formål at give rederierne et lavere skattetryk, så de er
mere konkurrencedygtige. Lande som Holland, Storbritannien og Tyskland har lignende skatteordninger
[Shipowners.dk].
15
Den økonomiske politik der føres i de største økonomier i verden har stor indflydelse på forbruget og
dermed antallet af varer, der skal transporteres. Mindre landes økonomiske politik har selvfølgelig også en
indvirkning på mængden af varer, der skal transporteres, men deres indflydelse er ikke lige så stor. Den
økonomiske politik, der føres i lande som USA, Kina, Japan, Indien, Tyskland og Rusland har indflydelse på
mængden af varer der skal fragtes. Føres der en ekspansiv finanspolitik stiger forbruget, og der skal fragtes
flere vare, mens det modsatte er gældende ved en kontraktiv finanspolitik. Da verden i slutningen af 2007
blev ramt af en økonomisk krise, blev mange lande nødt til at sætte en dæmper på forbruget og dette har
påvirket mængden af varer og gods, der skal transporteres.
Rederierne er meget afhængige af den internationale samhandel. Derfor er det vigtigt for rederierne at
handelsbarrierer og protektionisme ikke truer den internationale samhandel. Handelsbarrierer og
protektionisme kan være med til at forhindre de muligheder der er på det frie marked. Kina har det
seneste år haft et handelsoverskud med mange regioner i verden, herunder USA og EU. Der kan derfor
være en risiko, for at nogle lande ønsker at støtte sine egne industrier og interesser, og derfor
besværliggøres eller umuliggøres import af udenlandske varer. Dette gøres ved at indfører told eller kvoter
for import af udenlandske vare, og på den måde gøre det mindre attraktivt for udenlandske lande, at
eksportere varer til det pågældende land [Philipp Maier]. Protektionisme kan ramme rederierne ved at
mindske den internationale samhandel og dermed mængden af varer, der skal fragtes. Det er især Kina, der
med et stort overskud på betalingsbalancen skaber ubalance i verdensøkonomien. Dette kan få den vestlige
verden til at beskytte de hjemlige markeder ved brug af en protektionistisk handelspolitik [Børsen.dk 4].
Der er også andre måder at føre en protektionistisk handelspolitik. USA har den såkaldte ”Jones Act”, der
kræver at indlands skibsfragt kun bliver udført af skibe, der sejler under amerikansk flag, amerikansk
arbejdskraft og er ejet af amerikanere [joc.com]. Der er også mange andre lande, der har lignende regler
overfor cabotage1.
Et stigende problem indenfor rederibranchen er pirateri og terrorisme. De seneste år er antallet af
piratangreb steget. Det er især kysten ud for Somalia og Adenbugten, der er plaget men også Benin, Nigeria
og sydøst asien, har problemer med pirateri [Bairdmaritime.com]. Problemet i Somalia er opstået på
baggrund af politisk ustabilitet og den lovløshed der præger regionen [Udenrigsministeriet]. En række
lande, inklusiv Danmark, har sendt krigsskibe til Adenbugten og farvandene ud for Somalia for at forsøge at
bekæmpe pirateriet. Løsesummerne for kaprede skibe er også steget de seneste år, og er i dag på millioner
af dollars. Pirateriet skaber en masse ekstra omkostninger og for at undgå kapringer kan rederierne føle sig
1 Transport af varer eller passagere mellem to punkter indenfor det samme land.
16
nødsaget til enten at have bevæbnede vagter om bord på skibende eller sejle dem udenom de udsatte
områder [tv2.dk].
2.2.2.2 Økonomiske faktorer Konjunkturudviklingen har stor indflydelse på rederibranchen. Økonomiske op- og nedture i den
internationale økonomi påvirker rederibranchen meget. Der vil altid være varer, der skal transporteres,
men mængden af varer vil variere efter forholdene i den internationale økonomi. I krisetider og
lavkonjunkturer vil efterspørgslen efter varer falde og der er mindre varer, der skal transporteres, hvorimod
det modsatte er tilfældet i højkonjunkturer. Dette rammer rederierne, idet de i højkonjunkturer vil forsøge
at efterkomme den stigende efterspørgsel på transport af varer. Når så konjunkturerne vender og der
kommer en lavkonjunktur, er der risiko for at rederierne står med en masse kapacitet, som de ikke kan
skille sig af med. Da priserne på fragt er baseret på udbud og efterspørgsel, kan overkapacitet på markedet
presse priserne i bund og dermed presse selv de mest stabile rederier.
I 2008 blev verden ramt af finanskrisen, hvilket førte til en decideret recession, hvor verdens BNP faldt
[Worldbank.org], finansmarkederne oplevede problemer og bankerne var bange for at låne penge ud.
Dette bevirkede at virksomhedernes kapitalomkostninger steg. Dette har også ramt rederibranchen.
Bankerne prøver at minimere deres eksponering mod rederibranchen, og derved bliver låneudbuddet
mindre, hvilket kan være med til at dæmpe væksten i udbuddet [D/S Norden Årsrapport 2011].
Tømmermændene ovenpå finanskrisen har udløst en gældskrise for flere europæiske lande. Grækenland
har store underskud på statsbudgettet og en negativ vækst. Spanien, Portugal og Italien har også problemer
med underskud på statsbudgettet. Den øgede usikkerhed på økonomien i disse lande er med til at skabe
uro i EU. EU forsøger at hjælpe ved hjælp af den såkaldte finanspagt, der stiller strammere krav til EU
landendes budgetter og gæld [Euo.dk]. For rederierne er det vigtigt, at der er en økonomisk stabilitet i EU-
området, da EU står for 25% af den danske søfarts eksportydelser [Udvekslingsperspektiver i dansk
skibsfart].
I det seneste årti har en hel del lande oplevet høj vækst. Disse markeder kaldes for ”emerging markets”. De
største emerging markets i verden er Brasilien, Rusland, Indien og Kina. Disse lande kendes også som brik-
landene. Brik-landende har det seneste årti oplevet en massiv vækst, der har fået efterspørgslen efter
råvarer til at stige. BRIK-landene havde i perioden 1996-2009 en vækst på 5,83%, mens USA havde en vækst
på 2,55% og Europa havde en vækst på kun 1,69%. BRIK-landene stod i 2010 for 35% af den danske
skibsfarts samlede eksportydelse [ibid]. Derfor er den fortsatte vækst i disse lande meget vigtig for
rederibranchen. Finanskrisen har dog også ramt BRIK-landene. De europæiske investorer sætter deres
17
penge i sikre aktiver i stedet for at investere dem i BRIK-landene. Derudover begynder lønningerne også at
stige i nogle emerging markets, hvilket mindsker profitten for de virksomheder, der investerer i disse
markeder [dr.dk 1].
I rederibranchen bliver der fortaget en masse transaktioner i forskellige valutaer og derved er
rederibranchen meget eksponeret overfor udsving i valutamarkedet. Det må dog forventes, at rederierne
benytter sig af forskellige hedgingstrategier for at minimere denne risiko. Valutaernes forhold til hinanden
er også vigtig, da en stigning den i kinesiske renminbi overfor den amerikanske dollar forøger den kinesiske
købekraft. Da Kina er en af verdens største importører af industriprodukter såsom kul og jernmalm, vil en
styrkelse af den kinesiske renminbi være positivt overfor tørlastmarkedet [D/S Nordens Årsrapport 2011].
2.2.2.3 Socio-kulturalle faktorer Rederibranchen er en global branche, og derfor er rederierne nødt til at tage hensyn til, at deres kunder,
leverandører og medarbejdere har forskellige kulturer. Rederierne skal derfor sørge for, at deres
medarbejdere kan arbejde på tværs af lande og kulturer. Dette gælder også de danske rederier, og da
Danmark er et lille land, bliver de danske rederier nødt til at ansætte udenlandske medarbejdere og oprette
datterselskaber i de lande og områder de opererer i. Denne internationalisering af en virksomhed er dog
ikke kun et problem, men også en fordel. De udenlandske medarbejdere og datterselskaberne har en viden
om kulturen, og hvordan der føres forretning i de forskellige dele af verden. Dette kan rederierne drage
nytte af, når de gør forretning i mange dele af verden.
Forbrugerne i de vestlige lande er blevet mere krævende overfor, hvordan varerne er fremstillet. De er
blevet politiske forbrugere, der stiller krav til bæredygtighed, arbejdsmarkedsvilkår og forurening. Dette
gælder selvfølgelig også overfor rederierne, der driver global virksomhed. Der bliver derfor stillet større og
større krav til rederiernes corperate social responsibility [www.ds-norden.com].
Befolkningstallet i verden er stigende, og dette skaber naturligt nogle muligheder for rederibranchen. Det
er specielt befolkningstallet i Afrika, der er stigende [Dr.dk 2]. Denne stigning i verdensbefolkningen vil
medføre en øget efterspørgsel efter varer og derved flere varer, der skal transporteres.
Den økonomiske fremgang i nogle udviklingslande, vil også påvirke rederibranchen. Middelklassen i
Brasilien og Kina er stigende og mængden af fattige er faldende [brasilien.um.dk]. Den voksende
middelklasse efterspørger vestlige forbrugsvarer, som møbler, beklædning og biler. Den økonomiske
udvikling i fattige lande kan være med til at hjælpe rederibranchen til fortsat vækst i fremtiden.
18
2.2.2.4 Teknologiske faktorer På grund af de stigende krav fra forbrugerne om miljøvenlig og bæredygtig transport, samt stigninger i
olieprisen, kan det være en god beslutning for rederierne at købe energieffektive skibe og nyde godt af de
teknologiske fremskridt.
For at afdække teknologiudviklingen indenfor skibsfarten er det vigtigt, at der skelnes mellem kort og lang
sigt. På kort sigt handler det om at optimere og udvikle kendt, men umoden, teknologi. På lang sigt skal der
udvikles en række nye koncepter, teknologier og skibstyper [Søfartsstyrelsen]. På kort sigt forskes der i
bedre forbrændingsprocesser, optimering af skrog og propeller, og genanvendelse af emissioner.
Derudover prøver man at gøre skibende klar til de teknologiske fremskridt. De kortsigtede ændringer i
teknologien kan bruges til at minimere omkostningerne og dermed være mere konkurrence dygtige overfor
konkurrenterne [Ibid].
På lang sigt er innovationen indenfor skibstyper og forbrændingsanlæg centralt. Grundet de skærpede
miljøkrav og de høje priser på olie skal der derfor ske en innovation indenfor skibstyper og koncepter. Der
forskes også i at finde alternative energikilder til brændsel. Det forventes, at der indenfor 10-15 år vil
komme avanceret brændselsceller, der gør det muligt at bruge naturgas som brændsel i mobile anlæg. På
længere sigt forskes der også i mulighederne for brug af brint eller methanol som brændsel, men for begge
alternativer kræver det, at de udvikles til maritim brug. EU satser også på forskning indenfor alternative
energianlæg til transportsektoren [Ibid].
Denne udvikling indenfor alternative energikilder kan rammer efterspørgslen efter fossile brændstoffer,
som olie og kul. Der forskes kraftigt i alternative energikilder, men ingen af disse har dog vist sig at være
økonomisk rentable. Når alternative energikilder, som vindenergi, solenergi, vandkraft og biobrændsel,
bliver økonomisk konkurrencedygtigt, må det forventes, at efterspørgslen efter de fossile brændstoffer
falder. Dette vil få efterspørgslen efter tørlastskibe og tankskibe til at falde. Tankskibene vil dog kunne
fragte biobrændsel og andre flydende alternativer, men det vil medføre ændringer i efterspørgslen.
Tørlastmarkedet vil også blive hårdt ramt, hvis efterspørgslen efter kul falder, idet kul udgører en stor andel
indenfor tørlastmarkedet.
2.2.2.5 Miljømæssige faktorer Miljø og klimaforandringer spiller en større og større rolle i den internationale debat. Den øgede
opmærksomhed på miljøet skaber nogle udfordringer for rederibranchen. Knap 3 % af den globale
udledning af CO2 kommer fra international søfart. Selvom søfart er den miljø- og klimamæssige bedste
løsning, vil der stadig komme et pres fra politikkerne og forbrugerne om at nedsætte udledningen af CO2
[Skibsfarten i tal].
19
Rederibranchen er et globalt erhverv, og derfor er det vigtigt, at der reguleres indenfor miljø og klima på et
internationalt plan. Denne regulering fortages af FN’s søfartsorganisation International Maritime
Organization (IMO). IMO er ansvarlig for sikkerheden og forurening indenfor søfart. IMO’s fokus på
forurening kom efter en stor olieforureningsulykke i 1967, hvorefter IMO begyndte at regulere på området.
IMO forsøger at regulere, så det er mere sikkert at transportere skadelige stoffer ad søvejen. Derudover
forsøger IMO at mindske udledningen af svovl og CO2. IMO pålægger også rederierne et ansvar. I tilfælde af
en forureningsulykke skal skibets ejer kompensere for skaderne med op til en milliard dollars [imo.org].
Disse regulativer giver rederierne en række ekstra omkostninger, men dette er dog nogle omkostninger alle
rederier må tage for at søfarten er så miljøren som muligt. Den øgede fokus på klimaet skaber bekymringer
om yderligere regulering for at mindske forureningen. Mere regulering på miljøområdet kan skabe store
omkostninger for rederierne, som kan blive nød til at hæve fragtraterne, og dermed bliver rederierne
mindre konkurrencedygtige overfor andre transportalternativer.
2.2.3 Porters five forces Porters five forces er en brancheanalyse, der har til formål at analysere konkurrencesituationen i
rederibranchen. Konkurrencesituationen i rederibranchen er afgørende for branchens attraktivitet og
profitmuligheder. Porters five forces analyserer fem kræfter, der på hver deres måder giver et billede af
konkurrencen i rederibranchen. De fem kræfter afdækker tilsammen hvilke væsentlige faktorer, der er med
til at bestemme branchens attraktivitet og profitmuligheder.
2.2.3.1 Leverandørernes forhandlingskraft Rederierne har en række leverandører, der for det meste er afhængige af skibsfart. Uden disse
leverandører ville rederierne ikke kunne eksistere. Derfor er det vigtigt at se på hvilken forhandlingskraft
leverandørerne har overfor rederierne.
Skibsværfterne er en vigtig leverandør for rederierne, da skibsværfterne leverer nye skibe og vedligeholder
den eksisterende flåde. Skibsværfternes forhandlingsstyrke er dog meget præget af udbud og efterspørgsel.
Er der er en stor efterspørgsel på skibene og er ordrebøgerne fulde, står skibsværfterne stærkt overfor
rederierne. Situationen er dog lidt anderledes i dag. Antallet af nybygningsordre er faldende både indenfor
tørlast og tankere [Skibsfarten i tal]. Dette fald skyldes overkapacitet på markedet og derfor er
efterspørgslen efter nye skibe faldet. Skibsværfternes forhandlingskraft er derfor svækket overfor
rederierne. Overkapaciteten på markederne for tørlast og tankere får mange rederier til at annullere deres
ordre eller udskyde dem yderligere, og er dermed med til at svække skibsværfterne og deres
forhandlingskraft. Det er ikke utænkeligt at nogle værfter må bukke under, for den mindre efterspørgsel og
20
den øgede konkurrence på markedet. Dette kan på længere sigt være en fordel for de værfter, der
overlever krisen, da de vil have en større forhandlingskraft overfor rederierne i fremtiden.
Leverandørerne af brændstof, den såkaldte bunkers, er meget vigtige for den daglige drift af rederierne, da
rederierne er afhængige af bunkers for overhoved at kunne sejle. Prisen på bunkers afhænger af olieprisen,
kvalitet og hvor den bliver handlet. Det må antages, at jo større et rederi er, jo større mængder af bunkers
har det brug for. Derfor kan leverandørernes forhandlingskraft være mindre overfor de store rederier.
Prisen på bunkers er meget svingende og følger olieprisen, og hverken leverandørerne eller rederierne har
den store indflydelse derpå. Da prisen på bunkers er meget svingende, kan rederierne gøre brug af
bunkerhedging for at minimerer risikoen for store udsving i prisen på bunkers. Dermed opnår rederierne
mere faste og forudsigelige omkostninger.
2.2.3.2 Potentielle indtrængere Oplever en branche i længere tid en optur, vil det tiltrække flere investorer, der vil tage risikoen og
investere i rederibranchen. Der er dog en række adgangsbarrierer, der besværliggører en mulig
indtrængen. I rederibranchen er det primært den økonomiske barriere, der afholder investorer fra at
investere i rederibranchen, da en indtrængen kræver en stor startkapital til at binde i skibe. Sættes
startkapitalen op imod profitmulighederne på markedet for tørlast og tankere, hvor lave fragtrater og
overkapacitet gør det svært for selv de etablerede rederier, anses det som en svær branche af indtræde i.
I årende op til finanskrisen i slutningen af 2008, blev der etableret få nye rederier i Danmark. Ifølge Dansk
rederiforening er det primært de høje kapitalkrav, der skræmmer iværksættere fra at starte nye rederier.
De etablerede rederier prøver at holde på deres talenter med bonusordninger og god løn, for at undgå
disse skifter til en konkurrent eller forsøger at starte eget rederi [Erhvervsbladet.dk].
Grundet de store krav til startkapital og de store rederiers forsøg på at holde på de gode folk ,samt det lave
antal af nye rederier i den gode periode før finanskrisen er truslen for potentielle indtrængere ikke særlig
stor. Specielt i en periode hvor mange af de etablerede rederier er presset er truslen fra potentielle
indtrængere meget lille.
Kommer der en opgangsperiode, hvor der ikke er overkapacitet og fragtraterne stiger, kan der dog igen
komme en større trussel fra potentielle indtrængere. Da rederierne er pressede og nogle risikere at bukke
under for det pressede marked, kan truslen for potentielle indtrængere stige i takt med, at markederne
bliver mere positive.
21
2.2.3.3 Substituerende produkter En branche kan have en trussel fra substituerende produkter, når en branches produkter eller ydelser let
kan overtages af en anden branche. For rederibranchen er der dog ikke den store trussel, for
substituerende produkter, idet rederibranchen har den fordel, at den kan fragte meget store mængder på
samme tid. Der er ingen anden transportform, der kan fragte lige så store mængder over de samme
distancer, som et skib kan. Flytransport, lastvognstransport og togtransport kan selvfølgelig også
transportere gods fra en destination til en anden, men dette vil næppe være en mulighed, da
enhedsomkostningerne forbundet hertil er for store. Er transporttid ikke en vigtig faktor, er det meget
begrænset med substituerende produkter, da der ikke er en anden transportform, der kan transportere,
større mængder gods til den samme eller lavere pris.
De andre transportformer, især togtransport og lastvognstransport, bruges til at komplementere
skibsfarten, da leverandøren og forbrugeren næppe er lige ved en havn. På meget korte distancer vil en
anden transportform end skibsfart være rentabel, da man undgår omkostningerne til lastning og losning.
For tankskibende vil rørledninger være en mulig konkurrent og substitutionsmulighed. Rørledninger kræver
dog, at olie eller gasfeltet er stort, og at det ligger tæt på land for at rørledninger bliver en reel konkurrent
til tankskibe. Rørledninger kan også bruges til at transportere olie eller gas imellem lande, men det kræver
igen at distancen ikke bliver for stor.
2.2.3.4 Kundernes forhandlingskraft Kunderne for rederierne er de virksomheder der bestiller transporten, og er typisk stålværker, kraftværker,
mineselskaber og raffinaderier. Dette er med til at øge kundernes forhandlingskraft, idet kundernes
størrelse er med til at øge forhandlingskraften.
Tørlastsegmentet udbyder en meget homogen service, og derfor kan det være svært for rederierne at
differentiere sig fra sine konkurrenter. Kunderne har også lettere ved at skifte rederi, idet der kun findes en
lille forskel fra rederi til rederi. Dette er igen med til at øge kundernes forhandlingskraft.
Tankskibssegmentet kan sammenlignes med tørlast segmentet, da det også er et meget homogent marked.
Indenfor tanksegmentet er det dog ikke unormalt, at der bliver indgået længerevarende kontrakter på fragt
af for eksempel råolie, benzin og gas. Dette gøres på bestemte ruter for at holde prisen nede og sikre en
stabil leverance. For rederierne indgås sådanne aftaler for at sikre, at ens skibe har noget at sejle med.
Dette sker dog på bekostning af prisen og rederierne tjener altså ikke ligeså godt på længerevarende
kontrakter, som de gør på trampfart.
22
Rederibranchen er også præget af sæsonudsving. Når der er sæson for sojabønner, korn og andre
sæsonprodukter kan disse sæsonudsving mærkes i tørlastsegmentet. Tankskibssegmentet kan mærke
sæsonudsving i vinterperioderne, hvor efterspørgslen stiger grundet udsigt til større energibehov.
I rederibranchen er kundernes forhandlingskraft stor. Priserne i rederibranchen dannes på baggrund af
udbud og efterspørgsel, og da rederibranchen i dag er ramt af overkapacitet har kunderne meget stor
forhandlingskraft. Redrierne er nødt til kæmpe for kunderne for at undgå, at deres skibe ligger stille.
Kundernes forhandlingskraft er dog meget konjunkturpræget idet forhandlingskraften stiger i perioder med
lavkonjunktur og overkapacitet i rederibranchen. I perioder med højkonjunktur, hvor rederierne ikke
behøver at kæmpe så meget for kunderne er det igen kunderne der har fordel ved forhandlingerne.
Eksterne faktorer har derfor stor indvirkning på hvordan forhandlingskraften er fordelt i rederibranchen.
2.2.3.5 Rivalisering i rederibranchen Det kræver en stor startkapital at komme ind i rederibranchen og da verden blev ramt af finanskrisen, blev
det endnu svære at rejse denne start kapital hvilket medførte at truslen fra potentielle indtrængere faldet.
Inden finanskrisen valgte mange rederier at investere massivt i nye skibe, men finanskrisen fik dog også
efterspørgslen til at falde. Derfor er der i dag en overkapacitet på markedet som har været med til at presse
fragtraterne i bund. Dette har medført en faldende efterspørgsel på nye skibe, og leverandørernes
forhandlingskraft er derfor faldet. Overkapacitet og et generelt homogent marked har medført at
kunderne, for tiden, har en stor forhandlingskraft og rederierne må kæmpe for at få fat i kunderne. Dette
afspejles i lavere fragtrater og voksende rivalisering i branchen. Rederibranchen bliver dog påvirket af
konjunkturudviklingen. I dag er verden ramt af en lavkonjunktur, der øger rivaliseringen, fordi der er en
overkapacitet på markedet, der får rederierne til at kæmpe om kunderne. I højkonjunkturer vil
rivaliseringen falde, da efterspørgslen er stor og kundernes forhandlingskraft falder. Rederierne vil have
lettere ved at fylde deres kapacitet, og kampen om kunderne bliver mindre. En stigende efterspørgsel giver
dog et incitament for potentielle indtrængere til at komme ind i rederibranchen. Denne trussel er måske
ikke så stor, da antallet af nye rederier i den sidste højkonjunktur ikke var særlig stort.
2.2.4 Opsummering af den eksterne analyse I den eksterne analyse er der beskrevet hvilke kritiske succesfaktorer, der er at finde i rederibranchen. Disse
faktorer er fragtrater, flådens udvikling, oliepriser, udvikling i BNP og PPP$ og råvarepriser. Herefter blev
der foretaget en PESTE analyse, der har til formål at belyse hvilke samfundsmæssige faktorer, der er med til
at påvirke rederibranchen. De vigtigste samfundsmæssige faktorer var national og international politisk
stabilitet, konjunkturudviklingen, pirateri og miljø. Til sidst blev der foretaget en analyse af
konkurrenceintensiteten i rederibranchen ved hjælp af en Porters five forces analyse. Analysen viste at
23
konkurrenceintensiteten i rederibranchen er høj, idet kundernes forhandlingskraft er høj, da der findes
overkapacitet på markederne. Analyserne giver et billede af en branche, der er meget følsom overfor
konjunkturudsving. Da den vestlige verden er ramt af lavkonjunktur, er efterspørgslen faldet, hvilket har
medført, at der er overkapacitet på markedet. Dette har presset fragtraterne ned. Dette har fået
konkurrenceintensiteten til at stige, idet rederierne forsøger at få fyldt deres kapacitet op.
2.3 Intern Analyse Den interne analyse har til formål belyse hvilke ressourcer D/S Norden besidder, og som kan give D/S
Norden konkurrencemæssige fordele på markedet. Den interne analyse er med til at finde hvilke styrker og
svagheder D/S Norden besidder.
2.3.1 Virksomhedsbeskrivelse Dampskibsselskabet Norden A/S er en af Danmarks ældste rederier. Selskabet blev dannet den 11. februar
1871 af Mads Christian Holm. Mads Christian Holm var direktør frem til 1892, hvor han gik bort.
I 1884 var Mads Christian Holm med til at oprette Dampskibsrederiforeningen som senere blev til hvad vi i
dag kender som Danmarks Rederiforening. D/S Norden er stadig medlem af denne forening.
Ud over Nordens medlemskab af Danmarks Rederiforening er selskabet også medlem af Intertanko2,
BIMCO3, ICC Denmark4 samt EMUC5.
Samme år som Mads Christian Holm gik bort, flyttede selskabet sit hovedkontor til Amaliegade 20. Et
hovedkontor som selskabet har holdt fast i helt frem til 2008 hvor de flyttede ind i domicilet Bryghuset i
Hellerup.
D/S Norden A/S er i dag et globalt selskab med kontorer over alt i verdenen. Hovedkontoret ligger stadig i
Danmark, men mindre afdelinger ligger spredt over hele kloden. DS Norden A/S beskæftiger i dag 263 på
deres kontorer verdenen over, mens der er 810 ansatte på selskabets skibe.
D/S Norden beskæftiger sig med tørlast og produkttankere på verdensplan. I dag består D/S Nordens aktive
kerneflåde af 94 tørlast- og tankskibe. Rederiet ejer selv 27 tørlast skibe og 17 produkttankskibe. De sidste
50 skibe er langtidsindbefragtede skibe med købsoptioner. Derudover operer D/S Norden med 144
indbefragtede skibe uden købsoptioner. Det giver en samlet flåde på 238 skibe.
D/S Norden arbejder ud fra følgende vision og mission:
2 The International Association of Independent Tanker Owners
3 The Baltic and International Maritime Council
4 International Chamber of Commerce
5 Europas Maritime Udviklingscenter - http://www.maritimecenter.dk/
24
Vision: The preferred partner in global tramp shipping. Unique people. Open minded teamspirit.
Number one.
Mission: Our business is global tramp shipping. We seek excellence through a dedicated teameffort
from competent motivated people. With ambition, reliability, flexibility and empathy, we:
Focus on customers who benefit from our constant commitment to being an independent long-
term partner.
Continue our long history of building valued relationships with shipowners and shipyards.
We will maintain a large modern fleet af owned and chartered tonnage, and – in a volatile market –
we manage risks to constantly be able to develope our business and create shareholder value.
De værdier, som D/S Norden besidder, afspejler også meget deres vision og mission. Værdierne som der
arbejdes ud fra er: Flexibility, reliability, empathy and ambition[D(S Nordens Årsrapport 2011].
D/S Nordens aktier ejes i dag af virksomheder og privatpersoner rundt om i verdenen. A/S Motortramp,
Danmark er den største indehaver med 27,56% af de udbudte aktier. Derudover er der POLYSHIPPING A/S,
Norge, der har 11,32%. D/S Norden A/S har selv 4,15%. 46,13% af de udbudte aktier ejes af virksomheder,
fonde eller lignede, som ikke har over 5%. De resterende 10,84% besiddes af ikkeregistrerede ejere
[www.ds-norden.com].
2.3.2 Værdikædeanalyse Da D/S Norden er en servicevirksomhed, som drives ved at tilbyde en service til sine kunder, vil der i dette
afsnit blive arbejdet med en analyse af værdikæden i en sådan virksomhed.
Værdikæden består af nogle primære aktiviteter samt nogle støtteaktiviteter, som alle er med til at skabe
profit i
virksomheden. I en
servicevirksomhed
ser værdikæden ud
som figur 5.
De primære
aktiviteter i denne
type virksomhed er
medarbejder
rekruttering, medarbejder udvikling, markedsføring, interaktion og service. Det er disse aktiviteter der
bidrager med det største tilskud til den profit som virksomheden gerne skulle generere.
Infrastruktur
HR
R&D
Indkøb
Interaktion Markedsføring Medarbejder
udvikling Medarbejder rekruttering
Service
Pro
fit
Figur 5: Værdikæden for en servicevirksomhed; Kilde: egen tilvirkning
25
D/S Norden besidder de samme aktiviteter som ovenstående figur og det er gennem disse D/S Norden
forsøger at generere deres profit, og derved sikre deres tilstedeværelse i rederibranchen.
Følgende aktiviteter findes særligt væsentlige for D/S Norden og vil derfor blive analyseret. Disse aktiviteter
er medarbejder rekruttering, medarbejder udvikling, infrastruktur, human ressources samt research and
development.
2.3.2.1 Medarbejder rekruttering D/S Norden har længe benyttet sig af at optage unge i deres eget uddannelsesforløb for på den måde at få
uddannet unge, så de passer præcis ind i D/S Norden. Gennem de seneste år er der derfor blevet optaget
trainees både til lands og til vands. Ved udgangen af 2011 havde D/S Norden 18 shippingtrainees, 1
finansieringstrainee og en 1 IT-trainee. Disse sidder spredt over hele verden på et af D/S Nordens kontorer.
For at sørge for at disse trainees lever op til D/S Nordens forventninger er disse alle tilknyttet en mentor,
som skal være med til at sikre, at de opnår præcist hvad der ønskes af dem.
For D/S Norden har det vist sig, at denne type medarbejderrekruttering har givet pote, og flere af lederne
for kontorene verden over har selv gennemgået dette traineeforløb.
Det er ikke kun til kontorerne verden over at D/S Norden benytter sig af rekruttering af medarbejdere.
Skibsassistenter og skibskadetter bliver rekrutteret og gennemgår D/S Nordens eget forløb, for dermed at
sikre den samme kvalitet hos alle medarbejdere. Ved udgangen af 2011 havde D/S Norden 34 officer
aspiranter under uddannelse. Desuden er D/S Norden begyndt at benytte sig meget af filippinske
skibskadetter, og havde 50 under uddannelse ved slutningen af 2011.
2.3.2.2 Medarbejderudvikling Ved D/S Norden arbejdes der også meget indenfor medarbejderudvikling. En vigtig post ved DS Norden er
netop efteruddannelse af deres medarbejdere. Dette er med til at sørge for, at medarbejderne hele tiden
oplever en fremgang i deres personlige udvikling. I årsrapporten fra 2011 nævnes det også, at grundet et
fald i fastholdelsesprocenten fra 2010 gav dette ekstra næring til netop at arbejde ekstra med den nævnte
videreuddannelse, trivsel samt de karrieremæssige rammer i virksomheden.
Ved hjælp af traineestillinger og efteruddannelse uddanner D/S Norden sine medarbejdere, så de besidder
de egenskaber og kvaliteter, der skal til for at give D/S Norden fordele i rederibranchen.
2.3.2.3 Infrastruktur D/S Norden er en dansk grundlagt virksomhed, men har siden starten udviklet sig til et global stærkt rederi.
I forhold til placeringerne af deres kontorer omkring i verden har D/S Norden forsøgt at sprede sig bredt, og
26
ramme mange af de markeder, som de seneste år har været i stor udvikling. Specielt BRIK-landene har
været inde i en stor udvikling over de sidste 10-15 år, og disse markeder bliver mere og mere interessante
for et rederi som D/S Norden. Derfor er det også en styrke for D/S Norden, at de har valgt at placere
kontorer vidt omkring for at være fysisk tilstede i markedet. Ved udgangen af 2011 havde D/S Norden
kontorer i Singapore, USA, Cypern foruden det danske hovedsæde i Hellerup. Derudover har de et kontor i
Brasilien under opbygning [D/S Nordens Årsrapport 2011].
Foruden disse kontorer indgår Norden også i diverse pool-samarbejder. Disse pools er Norient Product
Pool, Norden Post-Panamax Pool samt Norden Handysize Pool. Gennem disse pools søger D/S Norden at
sikre sig tonnage samt drift af skibe fra 3. part. Derudover er fordelen at disse pools spreder risikoen ud til
flere aktører, men overskuddet skal dog deles mellem samarbejdspartnerne. Der har været meget kritik af
disse pools, idet nogen ser dem for at være kartelsamarbejder.
2.3.2.4 Human Ressources Denne støtteaktivitet lægger sig meget op af de to første primære aktiviteter. I denne støtte aktivitet er der
100% fokus på medarbejderne, og derfor er den også vigtig som støtte til både medarbejderrekruttering og
medarbejderudvikling. Disse to primære aktiviteter kan begge siges at udspringe fra Human Resources-
afdelingen.
Arbejdet som lægges i denne aktivitet er med til at sørge for medarbejdernes tilfredshed, arbejdsmiljøet og
skal i sidste ende være med til at øge medarbejdernes fastholdelsesgrad.
En måde hvorpå denne fastholdelsesgrad forsøges at blive forøget samt at give medarbejderne mere at
arbejde for, er ved at tildele medarbejderaktier. Ved hvert årsskifte udloddes der derfor medarbejderaktier
til de ansatte. Dette kan være med til at give medarbejdere større ansvarlighed samt øge målsætningen for
de ansatte, da de gennem disse aktier i fremtiden vil kunne mærke deres arbejde give afkast.
2.3.2.5 Research and Development Det er i denne afdeling der arbejdes med udviklingen af den ydede service samt med hvordan de stadig
stigende miljømæssige krav kan imødekommes. Dette sker gennem arbejde med udvikling og opdateringer
af egne skibe og disses motorer. Det er også i denne afdeling der arbejdes med optimering af
arbejdsgangene, bedre ruteplanlægning og generelt udvikling af virksomhedens præstation. Gennem
arbejdet forsøges arbejdsgange at blive strømlignet mellem de forskellige skibstyper. Der forsøges at finde
omkostningsminimerende måder hvorpå der kommer bedre kontrol med de forskellige skibes
brændstofforbrug [D/S Nordens Årsrapport 2011].
27
Udover at arbejde med udvikling og opdatering er det også her, nye markeder undersøges og vurderes.
Derudover bliver nye skibstyper og markedssegmenter undersøgt, så D/S Norden kan foretage bedre
investeringer, når mulighederne byder sig.
2.3.3 Ressourcebasseret analyse Værdikædeanalysen rammer mange af de immaterielle ressourcer, der ligger bag virksomhedens
profitgenerering, men da denne analyse ikke identificerer alle de materielle ressourcer som D/S Norden
besidder, er det valgt at inddrage en ressourcebaseret analyse. Den ressource baserede analyse lægger
hovedvægt på de materielle ressourcer. D/S Norden besidder en længere række materielle ressourcer, og
måden hvorpå disse bliver benyttet er med til at styrke D/S Nordens forretning.
Udover at kigge på de materielle ressourcer, vil der også blive gennemgået nogle flere immaterielle
ressourcer, samt ressourcer som har med organisationen at gøre, da disse også er overset i
værdikædeanalysen. Alle disse ressourcer vurderes til at være vigtige for D/S Norden, og er med til at
differentiere D/S Norden fra deres nærmeste konkurrenter.
2.3.3.1 Langtidssigtede kontrakter Finanskrisen har været med til, at flere rederier og disses kunder er gået konkurs. D/S Norden har dog
formået via stram styring af økonomien, at rede sig gennem krisen og formået at tilfredsstille sine kunder
både under og efter finanskrisen. Netop at D/S Norden klarede sig godt gennem krisen, har været med til at
skaffe dem en større kontrakt med Store Norske Grubekompagni- en kontrakt som løber over 5 år [Epn.dk].
D/S Norden har formået at skaffe sig selv flere af disse længerevarende kontrakter.
Gennem disse længere kontrakter har D/S Norden mulighed for at sikre sig en fast grundindtægt gennem
perioden. Ved at indgå denne type kontrakter formår Norden også at undgå at skulle handle efter de meget
svingende spotrates. Carsten Mortensen, CEO ved D/S Norden, udtaler til Ugens Erhverv:” Kunden har en
vis forståelse for, at hvis man skal dække sig 5-10 år ud i tiden, så skal regnestykket give mening. For et par
år siden havde vi modpartsproblemer, men det skal jeg love for, at mange af de store mineselskaber også
havde. De lever jo af minedriften, og de råvarer, de udvinder, skal flyttes til et forbrugsområde. Så
transporten ind imellem er et nødvendigt onde. Derfor er selskaberne interesserede i at sikre sig ud i
fremtiden” [Citat fra Ue.dk].
2.3.3.2 D/S Nordens flåde Den helt store post i D/S Nordens materielle aktiv er deres flåde. Denne flåde består af tørlast- og tankskibe
af forskellige størrelser. Da D/S Nordens største omsætningsandel ligger i tørlast, er der også en klar større
andel af tørlastskibe i deres kerneflåde i forhold til tankskibe.
28
D/S Norden opererer ud over sine egne skibe også mange indbefragtede skibe. Nogle af disse skibe har D/S
Norden senere mulighed for at købe gennem købsoptioner. Ved at opdele flåden på denne måde, kan D/S
Norden nemmere regulere flådestørrelsen i forhold til markedets efterspørgsel.
D/S Nordens kerneflåde ændrede sig i løbet af 2011, og gik fra at bestå af 82 tørlastskibe og 28 tankere, til
86 tørlast- og 32 tankskibe ved udgangen af 2011. I løbet af året var der tilgang af 4 selvejede tankere samt
5 langtidsindbefragtede tørlastskibe, mens der i samme periode blev frasolgt et af virksomhedens egne
tørlastskibe.
Selskabet benytter ikke kun sin kerneflåde, men antallet af aktive skibe er meget anderledes i forhold til
kerneflåden. Ved udgangen af 2011 havde D/S Norden derfor 238 aktive skibe. Heraf var 94 af disse skibe
en del af kerneflåden, mens de resterende 144 var indbefragtede skibe som D/S Norden ikke havde
købsoption på.
Udfra ovenstående viser der sig et klart billede af, at D/S Norden i stor grad benytter sig af mulighederne i
at indbefragte skibe på kortere og længere sigt. Dette gøres for at undgå overkapacitet i tilfælde af at
markedet pludselig skulle dale, hvorimod de også hurtigt kan skaffe sig selv ekstra kapacitet i modsatte
tilfælde.
D/S Nordens flåde består som før sagt af tørlast- og tankskibe, af forskellige størrelser. DS-Norden ejer
følgende skibe inden for tørlast: 3 capesize-, 4 Post-Panamax-, 5 Panamax-, 5 Handymax- og 17 Handysize-
skibe mens de ejer 10 MR tank- og 11 Handysize tankskibe. Den samlede værdi af DS-Nordens flåde er i
årsrapporten 2011 opgjort til en værdi af 1,55 mia USD.
Som tidligere beskrevet benytter DS-Norden sig vidt af at indbefragte skibe. Af de 118 skibe som var en del
af kerneflåden ved udgangen af 2011, var der indbefragtet 1 capesize-, 4 Post-Panamax-, 17 Panamax-, 20
Handymax- og 10 Handysize- skibe, mens der var indbefragtet 11 MR tankskibe [D/S Nordens Årsrapport
2011].
Ved at indbefragte skibe udefra kan D/S Norden også hele tiden sørge for, at de skibe som vælges at blive
indbefragtet er af en høj standard og med nyere teknologi. Herved kan D/S Norden fraskrive sig selv en
masse udgifter ved opdatering og udvikling på mange af de skibe, som benyttes til virksomhedens fragter.
Udover at have en stor kerneflåde og mange indbefragtede skibe, arbejder D/S Norden også meget på at
udvikle deres skibe, så disse bliver billigere i drift. Dette forsøges at blive gjort gennem bedre
ruteplanlægning, samt ved at lægge et større arbejde i målingerne af brændstofforbruget på de
29
indbefragtede skibe, så disse kontrolleres grundigt inden start og ved ankomst for at undgå unødige
brændstofudgifter.
Som ovenstående giver et indblik i, forsøger D/S Norden at bringe sig selv konkurrencemæssige fordele ved
at have en bred kerneflåde, som de hurtigt kan supplere ved indbefragtning af ekstra skibe. Dette giver D/S
Norden mulighed for hurtigt og billigt at regulere deres flådestørrelse alt efter, hvordan markedet ser ud på
et givent tidspunkt.
2.3.3.3 Likvide beholdninger D/S Norden er i besiddelse af store likvide beholdninger. Disse beholdninger gør det lettere at foretage nye
investeringer, idet D/S Norden ikke altid behøver at gå ud og låne penge, når der investeres. De likvide
beholdninger har været faldende siden finanskrisen ramte rederibranchen i 2008. I regnskabet for 2011
havde D/S Norden likvide beholdninger for 335 mio. USD. D/S Nordens konservative tilgang giver dem
mulighed for at investere i lavkonjunkturer, og dermed bliver lavkonjunkturer en mulighed i stedet for en
trussel. D/S Norden har dog også oplevet noget kritik for deres konservative balance. D/S Norden er blevet
beskyldt for at være dovne af en række amerikanske analytikere. D/S Norden havde mulighed for i de
gyldne tider at geare sig endnu mere og på den måde tjene flere penge [Business.dk]. Der vil blive gået
mere i dybden med D/S Nordens finansielle gearing i afsnittet omhandlende regnskabsanalysen.
2.3.4 Porteføljeanalyse D/S norden har to divisioner, der opererer indenfor henholdsvis tørlast og produkttankere. De to divisioner
har hver deres risiko- og vækstprofil, og derfor er det vigtigt for D/S Norden at balancere deres portefølje,
da den ene division kan være med til at finansiere vækst i den anden. Porteføljerne vil blive analyseret på
baggrund af BCG modellen. Denne model tager udgangspunkt i markedsvækst og den relative
markedsandel.
I branchebeskrivelsen blev det beskrevet, at tørlast har haft høj vækst siden 2009, og det forventes at
væksten fortsat er høj. D/S Nordens markedsandel indenfor tørlast antages også til at være relativ høj, idet
D/S Norden selv udtaler, at de er en af verdens største operatører af Handysize og panamax segmenterne,
hvortil der kommer betydelige operationer i de andre skibssegmenter [www.ds-norden.com].
Markedet for tankere har været ramt af faldende vækst, og i 2009 var væksten negativ. Væksten indenfor
produkttankere har dog ligget stabilt på 6% de seneste to år. Markedet for tankere er derfor et marked
med relativ høj vækst. D/S Nordens markedsandele for tankskibe antages for at være relativ lav, da D/S
Nordens omsætning indenfor tankdivisionen er meget lavere end de store konkurrenter på markedet, som
Frontline og D/S Torm, der begge primært fokusere på tankere. D/S Nordens tankafdeling omsætter for
30
under halvdelen af, hvad Frontline omsætter for, og D/S Torm omsætter for næsten fire gange så meget
som D/S Norden [frontline.bm].
I figur 6 er afdelingerne tørlast og tank sat ind i BCG modellen. Her kan man se, at tørlastafdelingen er en
”star”. Det betyder at de kræver store investeringer, men samtidig skaber de også en stor omsætning. Det
er tidligere blevet beskrevet, hvordan D/S Norden
investerer i tørlast ved at købe nye skibe. Markedet
har dog oplevet overkapacitet, der har presset
fragtraterne. Yderligere investeringer kan derfor
forlænge problemet med overkapacitet. På den anden
side vil det være mest rentabelt for D/S Norden at
investere kraftigt i krisetider, hvor prisen på skibe er
presset i bund. Ved at investere under den
nuværende krise, vil D/S Norden kunne kapre
markedsandele og komme stærkere ud af krisen.
Tankafdelingen er i figur 6 et ”problemchild”, der ligger tæt ved grænsen til at være en ”star”.
Tankafdelingen har ikke nogen dominerende position i markedet og har problemer med at skabe overskud.
Ifølge teorien vil tankafdelingen blive en ”star”, hvis der investeres kraftigt i denne afdeling for at få en
større markedsandel. Der er dog en stor overkapacitet på markedet for tankere, og fragtraterne er presset i
bund. For D/S Norden betyder det at tankafdelingen i øjeblikket, kører med underskud. Underskuddet
kommer, som vist i nøgletalsanalysen, fordi der er problemer med indtjeningen. Foretager D/S Norden
store investeringer indenfor tank, er der risiko for at der på kortsigt vil komme et endnu større underskud.
Der er dog også mulighed for, at D/S Norden ville kunne få en større markedsandel, hvis der vælges at
investere i tankafdelingen. På langsigt ville D/S Norden kunne stå mere solidt på markedet efter krisen og
skabe en større indtjeningsmulighed når fragtraterne stiger.
D/S Norden har i 2011, investeret i nye skiber og forventer også i 2012 at invester i nye skibe, hvis det kan
give langsigtede fordele. Dette gøres for at opnå den bedst mulige position, når markedet stiger igen. Det
kan tyde på, at D/S Norden vil investere yderligere i begge divisioner. Det er overskuddet fra tørlast, der
skal være med til at finansiere disse investeringer. Forventningerne til fragtraterne er dog lave, hvilket
presser både tank og tørlast. Dette kan lægge en dæmper på investeringerne i 2012.
Figur 6: BCG-model; kilde: egen tilvirkning
31
2.3.5 Opsummering af den interne analyse Den interne analyse har belyst, hvordan D/S Norden skaber værdi overfor sine kunder og hvilke ressourcer
D/S Norden kan gøre brug af for at få en konkurrencemæssig fordel. Dette blev gjort ved hjælp af en
værdikædeanalyse og en yderligere beskrivelse af vigtige ressourcer. Værdikæden belyste at
medarbejderrekruttering og medarbejderudvikling er de områder blandt de primære aktiviteter, hvor D/S
Norden skaber værdi for sine kunder. Af støtteaktiviteter blev det belyst, at D/S Norden yderligere gør brug
af deres infrastruktur og deres R&D afdeling til yderligere at skabe værdi for sine kunder. Herefter blev der
gennemgået, hvilke yderligere ressourcer D/S Norden kan gøre brug af. Disse ressourcer er langsigtede
kontrakter, deres flåde og deres store likvide beholdninger. Til sidst blev der foretaget en portfølje analyse,
ved hjælp af BCG-modellen, der viste at tørlastafdelingen er en ”star” og tankafdelingen er et
”problemchild”.
2.4 SWOT I den eksterne analyse er der blevet belyst, hvilke faktorer der påvirker rederibranchen. I den interne
analyse er det belyst, hvilke ressourcer og faktorer, som D/S Norden gør brug af for at få en
konkurrencemæssigfordel på markedet. En SWOTanalyse beskriver, hvilke strengths (styrker) og
weaknesses (svagheder) D/S Norden besidder. Derudover bliver der analyseret, hvilke opportunities
(muligheder) og threats (trusler) D/S Norden står overfor i rederibranchen. Der kan laves en lang liste, over
styrker, svagheder, muligheder og trusler, og derfor vil denne analyse kun tage udgangspunkt i de vigtigste
faktorer.
2.4.1 Styrker Fleksibel flåde: Specielt ses det som en stor styrke at D/S Norden besidder en meget fleksibel flåde. Udover
kerneflåden benytter D/S Norden sig meget af at indbefragte skibe over kortere og længere perioder. Disse
indbefragtningskontrakter indeholder for nogle skibe en købsoption, som gør det muligt for Norden at købe
skibet i løbet af kontraktens gyldighedsperiode. Derved har Norden en gylden mulighed for hurtigt at
regulere sin flåde udfra markedet på et givent tidspunkt. Ved dette undgår de derfor at stå med for megen
overkapacitet, og derved også større udgifter ved at have skibene liggende stille.
Ved indbefragtning af skibe afstår Norden sig også store udgifter i form af vedligeholdelse og opdatering af
skibenes udstyr. Derved kan Norden sørge for at de benyttede skibe lever op til de allerhøjeste standarder
og regler inden for skibsfragt.
Likvide beholdninger: D/S Norden har længe arbejdet på at holde en stor likvidbeholdning til perioder med
lavkonjunktur. Dette blev vist under finanskrisen, hvor de grundet deres store beholdning, kunne gå ud og
investere i nye skibe, mens mange konkurrenter måtte gøre det modsatte. Også i finansåret 2011 kunne
32
D/S Norden udnytte den store likvide beholdning, og ved årets udgang havde de en beholdning på 335 mio.
USD [Bilag 4].
Denne beholdning er dog faldet i forhold til året tidligere. Dette fald kommer dog af at der er blevet
afdraget 43 mio. USD på et lån til 4 produkttankskibe, og på nyindgåede indbefragtningsaftaler samt andre
ændringer i de finansielle gældsposter.
Medarbejdere: D/S Norden forsøger ved hjælp af medarbejderrekrutteringsarbejde og medarbejder
udvikling at have nogle af de bedste medarbejdere indenfor rederibranchen. Rekrutteringsprogrammer og
medarbejderudvikling, er med til at specialisere medarbejderne, så de kan varetage deres område bedst
muligt.
2.4.2 Svagheder Langsigtede kontrakter: D/S Norden gør brug af langsigtede kontrakter, hvor D/S Norden binder sig i
længere perioder. Dette er en fordel, idet det giver D/S Norden en grundindtægt og det har været en fordel
i forbindelse med finanskrisen, de faldende fragtrater og en tid med overkapacitet på markedet. De
langsigtede kontrakter er dog også en svaghed, idet D/S Norden har bundet sig i en længere periode og
stiger fragtraterne risikerer D/S Norden at miste fortjeneste.
2.4.3 Muligheder Ekspandering: D/S Nordens likvide beholdninger kan give nogle muligheder under den nuværende
lavkonjunktur. Lavkonjunkturen presser de andre rederier, og der bliver ikke investeret så kraftigt i nyt
materielt. Priser på nye skibe er derfor faldet, og D/S Norden kan hurtigt og billigt ekspandere deres flåde.
En ekspandering af flåden vil få D/S Norden til at stå stærkere, når markedet vender og der kommer
højkonjunktur igen. Mange rederier ekspanderede kraftigt op til finanskrisen med en høj finansiel gearing
tilfølge. Dette gør, at nogle rederier i dag er meget pressede, hvilket giver D/S Norden en mulighed for at
opkøbe disse rederier billigt. Ved opkøb af andre rederier sikrer D/S Norden sig større markedsandele og
står dermed stærkere, når markedet vender.
Emerging Markets: De nye vækstøkonomier vil skabe nye muligheder for rederibranchen og D/S Norden.
Det er lande om BRIK-landene, der stadig oplever stor vækst og dermed et større behov for transport af
varer, der giver D/S Norden nye muligheder. En fortsat stor vækst i emerging markets og nye lande, der
kommer ind under denne kategori, kan være med til at sikre en fortsat vækst i markedet. Dette kan give
D/S Norden mulighed for udvide og blive en større spiller på det internationale marked.
33
2.4.4 Trusler Konjunkturfølsomt marked: Eksterne faktorer som råvarepriser, oliepriser, valutakurser mm. er alle
faktorer, der er med til at påvirke D/S Norden. Disse faktorer kan D/S Norden kun påvirke i et begrænset
omfang. D/S Norden er derfor konstant truet af udsving i disse, og de udgør derfor en risiko. D/S Norden
kan dog prøve, hele tiden at være forberedt på udsving. Det er derfor vigtigt, at D/S Norden hele tiden kan
være fleksibel, så en øget efterspørgsel kan imødekommes i gode tider. Samtidig skal D/S Norden være
omstillingsparat så der forholdsvis hurtigt kan omstilles og dermed minimere tabet ved lavkonjunktur.
Konjunkturerne påvirker direkte hvordan fragtraterne er på markedet. Da D/S Norden ikke kan påvirke
konjunkturerne er D/S Norden hele tiden truet af fald i efterspørgslen og dermed fragtraterne. En faldende
efterspørgsel, kan også fører til overkapacitet, hvilket får både fragtraterne til at falde, og udgifterne il at
stige, fordi skibende må lægge stille.
Protektionisme: Under den nuværende lavkonjunktur er der en stigende trussel fra protektionisme. Flere
vestlige lande vil beskytte deres virksomheder mod den billige arbejdskraft fra andre steder i verden. Dette
fører til, at politikerne overvejer en mere protektionistisk tilgang den internationale handelspolitik. Dette er
en trussel for D/S Norden, da de opererer på et internationalt marked og mere protektionisme vil
besværliggøre skibsfart til og fra disse lande.
3. Historisk regnskabsanalyse af DS Norden Følgende afsnit vil indeholde en historisk regnskabsanalyse af DS Nordens regnskab fra 2008 til og med
2011. Formålet er at se, hvordan D/S Norden har præsteret i årende efter finanskrisens indtræden i
rederibranchen.
En række nøgletal vil blive udregnet, og ved hjælp af disse vil vi forsøge at give et syn på udviklingen i D/S
Nordens præstationer. I den historiske regnskabsanalysen vil følgende nøgletal blive udregnet og benyttet
til analyse af DS Norden: Afkastningsgrad (ROIC), overskudsgrad (OG), aktivernes omsætningshastighed
(AOH), den finansielle gearing, lånerenten samt spread.
3.1 Reformulering af årsrapportens finansielle indhold Inden det er muligt at foretage en rentabilitetsanalyse af D/S Norden, er det nødvendigt at reformulere
både balancen og resultatopgørelsen.
Formålet med en reformulering er at få opdelt aktiver og forpligtelserne, så disse bliver opdelt i
driftsaktiver og forpligtelser, samt finansielle aktiver og forpligtelser.
34
I den reformulerede balance benyttes følgende notationer:
EKNFFNDA
NFFserforpligtelefinansiellnettoNFA
NFAaktiverefinansiellnettoFFserforpligtelefinansiellFAaktiverefinansiell
NDAverdriftsaktinettoDFligtelserdriftsforpDAverdriftsakti
)(
)()()(
)()()(
Placering af poster:
Indenfor driftsaktiver og driftsforpligtelser er placeret aktiver og forpligtelser, som er direkte forbundet
med salg og driften.
Under driftsaktiver er placeret: Ejendomme & bygninger, skibe, forudbetalinger på skibe og
nybygninger, materielle aktiver bestemt for salg, selskabsskat(fra aktiver),
fragttilgodehavender, tilgodehavender hos joint ventures, beholdninger,
periodeafgrænsningsposter(fra aktiver), andre tilgodehavender samt kapitalandele i joint
ventures. Disse poster summeret giver NDA
Under driftsforpligtelserne er placeret: Periodeafgrænsningsposter(fra forpligtelser),
selskabsskat(fra forpligtelser), forpligtelser relateret til materielle aktiver bestemt for salg,
leverandør af varer og tjenesteydelser, gæld til joint ventures og modtagne forudbetalinger på
skibe til videresalg.
Egenkapitalen består af selve egenkapitalen og minoritetsinteresser.
De finansielle forpligtelser, er de rentebærende poster der optræder i balancen, og består af kort
og langfristet bankgæld samt anden gæld.
Finansielle aktiver består af værdipapirer samt likvide beholdninger.
Under driftsaktiver er der indlagt en ekstra post kaldet driftslikvider. Disse likvider er skønnet til at
være 1% af årets omsætning. Driftslikvidbeholdning er derfor fratrukket den livkvide beholdning
der er placeret under de finansielle aktiver.
Originalbalancerne findes i bilag 4 og de reformulerede i bilag 5.
Inden det er muligt at foretage rentabilitetsanalysen, er det nødvendigt også at reformulere
resultatopgørelsen. Til forskel fra den originale resultatopgørelse er det her vigtigt at inddrage resultaterne
fra Total Indkomst-opgørelsen, som også er at finde i årsrapporterne. Disse poster kaldes dirty surplus-
poster og er resultater, som virksomhederne har placeret udenom resultatopgørelsen for at få det endelige
35
resultat til at se bedre ud, end det reelt er. Derfor medtages disse i den reformulerede resultatopgørelse,
for at give et mere præcist billede af virksomheden.
Et andet vigtigt element i reformuleringen af resultatopgørelsen, er allokering af skatteposten. I den
reformulerede resultatopgørelse er der derfor trukket skat på sekundær drift og finansielle poster. Skatten
på den primære drift er derfor lig med:
)()()()( posterefinansiellskatdriftsekundærskatgørelseresultatopskattprimærdrifskat
Det er antaget at skatteprocenten for D/S Norden fra 2007 til 2011 har været 25%.
Originale resultatopgørelser findes i bilag 6, og de reformulerede resultatopgørelser findes i bilag 7.
Efter reformuleringerne er det nu muligt at foretage en rentabilitetsanalyse af D/S Norden. Denne
rentabilitetsanalyse vil være bygget op efter Dupont-modellen, som er beskrevet nedenfor.
3.2 Dupont-modellen For at give et bedre indblik i hvordan de enkelte nøgletal er forbundet, benyttes Dupont-modellen. Denne
kan findes i bilag 8. Denne model viser de enkelte nøgletals bestanddele. Øverst i Dupont findes
egenkapitalens forrentning.
Følgende afsnit vil være opbygget, så hver gren af Dupont-modellen først vil blive beskrevet ned i hvert
enkelte tilskud for til sidst at samle op i egenkapitalens forrentning.
3.2.1 Overskudsgrad og Aktivernes omsætningshastighed Afkastningsgraden viser virksomhedens udvikling i rentabiliteten. Dette nøgletal kan dog ikke stå alene, da
det ikke giver nogen forklaringer på, hvilke faktorer der har været årsag til udviklingen. I Afkastningsgraden
indgår både overskud og kapital. En negativ udvikling i afkastningsgraden kan enten skyldes en virksomheds
manglende evne til at skabe overskud eller en svigtende evne til at tilpasse kapitalen til virksomhedens
aktivitet.
Afkastningsgraden kan forklares ved hjælp af overskudsgrad (OG) og aktivernes omsætningshastighed
(AOH). Afkastningsgraden er altså produktet af OG og AOH. Overskudsgraden viser, hvor stor en procentdel
af omsætningen, der bliver til overskud. En overskudsgrad på 15% betyder, at der kommer et
driftsoverskud på 15 øre for hver omsat krone. Overskudsgraden udregnes på følgende måde:
OG =resultat af primær drift indenskat
omsætningen
36
Aktivernes omsætningshastighed udtrykker forholdet mellem virksomhedens aktivitet og den kapital der er
sat ind for at skabe denne aktivitet. AOH viser, hvor kapitaltung virksomheden er, og hvor god den er til at
tilpasse den investerede kapital med omsætningen. Aktivernes omsætningshastighed udregnes således:
)(*5,0 1 tt NDANDA
omsætningAOH
Virksomheden kan opnå rentabilitet ad to veje. Den kan have en god overskudsgrad ved hjælp af en god
indtægt-omkostningstilpasning eller gennem en forøgelse omsætningshastigheden for aktiverne ved hjælp
af en god kapitaltilpasning.
Tabel 1 Viser OG,
AOH og den samlede
afkastningsgrad for
D/S Nordens
forskellige
segmenter, samt for
hele koncernen. Som det ses i tabel 1, har både tank og tørlastsegmenterne ved D/S Norden en positiv
overskudsgrad i 2009. Dog oplever tanksegmentet et massivt fald fra 2008 til 2009 efter finanskrisens
indtræden. Efter dette massive fald oplever tanksegmentet dog fremgang, og i 2011 er overskudsgraden -
2,17%.
Tørlastsegmentet rammes også, men ikke så hårdt som tank. Her opleves et fald på 6,5%-point. Efter en lille
stigning i 2010 opleves igen et fald fra 2010 til 2011.
Som det ses fra tabellen, er der ikke en klar sammenhæng mellem overskudsgraden fra de enkelte
segmenter og den samlede overskudsgrad for D/S Norden. Dette skyldes, at D/S Norden har en række
indtægter og udgifter i deres årsrapport, som ikke er blevet placeret i hverken tørlast eller tank.
Aktivernes omsætningshastighed viser et fald. Dette kommer ikke direkte fra et fald i omsætningen, men
også fra en stigning i nettodriftsaktiverne som D/S Norden besidder. Siden 2008 har D/S Norden forøget
deres nettodriftsaktiver, og i 2011 er nettodriftsaktiverne på 1.8 mia. USD.
Grunden til, at D/S Norden har oplevet disse fald skyldes flere forskellige faktorer. D/S Norden opererer,
som tidligere beskrevet, inden for både tørlast og tank. Inden for disse to segmenter er der forskellige
faktorer som spiller ind, og disse har på hver deres måde været med til, at D/S Nordens OG og AOH har
udviklet sig, som den har.
Tabel 1: Udviklingen i OG for de forskellige segmenter i D/S Norden. Kilde: egen tilvirkning
37
Finanskrisen medførte et massivt fald i fragtraterne, og dette fald har været med til at sætte et aftryk i
udviklingen i D/S Nordens overskudsgrad, som det også tydeligt ses i tabel 1. Siden 2008 har fragtindekset
været meget lavt, og er stadig en væsentlig faktor for, at D/S Nordens overskudsgrad ikke er højere.
En anden væsentlig faktor, der har indflydelse på overskudgraden, er de stadig stigende oliepriser. Disse
sætter deres præg på forhøjede udgifter ved hver fragt. Høje oliepriser er ikke kun med til at forhøje
omkostningerne på fragterne, men også i reguleringen af efterspørgsel på råolie. Dette mærkes specielt
inden for tanksegmentet hos D/S Norden. Her har de stigende oliepriser været med til at tvinge tank-
segmentet i bund, så disse siden 2009 har kørt med negativ overskudgrad. Denne negative overskudsgrad
kommer ud fra et negativ resultat inden for dette segment, i form af de stigende udgifter, der har været
forbundet med fragterne.
Oliepriserne sætter meget sit præg inden for tanksegmentet, mens råvarepriser afmærker sig mest inden
for tørlastsegmentet. Råvarepriserne er med til at regulere efterspørgslen på disse på samme måde, som
oliepriserne er inden for tanksegmentet.
Baltic Dry Indekset, olie- og råvarepriserne har altså påvirket udviklingen inden for OG og AOH for D/S
Norden, da disse på hver deres måde påvirker omsætningsmulighederne.
3.2.2 Afkastningsgrad For at kunne bedømme en virksomheds indtjeningsevne tages der udgangspunkt i overskuddet.
Overskuddet kan dog ikke bruges, som den eneste målestok for virksomhedens indtjeningsevne. For at
kunne bedømme overskuddets størrelse, skal dette sættes i forhold til de ressourcer der er sat ind for at
opnå overskuddet [Bent Shack]. Ressourcerne er målt ved at bruge værdien af nettodriftsaktiverne. De
reformulerede resultatopgørelser gør det muligt at finde afkastningsgraden på driften.
AOHOGNDANDA
skatefterdriftafresultatROIC
tt
*)(*5,0 1
Afkastningsgraden(ROIC) er en central størrelse ved bedømmelse af virksomheder. Man kan sige, at ROIC
viser afkastet pr indsatte kapitalkrone.
I figur 7 er udviklingen i afkastningsgraden for D/S nordens to divisioner og hele koncernen. Figuren viser,
at D/S Norden har oplevet en stort fald i afkastningsgrad i perioden 2008 til 2011. Afkastningsgraden er i
denne periode faldet fra 70% til 7%. Mellem 2009 og 2010 findes der dog kun et mindre fald i forhold til
faldet fra 2008 til 2009 og det senere fald fra 2010 til 2011.
38
I 2008 havde tørlastsegmentet en højere afkastningsgrad en den samlede virksomhed, mens denne faldt i
2009 for igen i 2011 at være højere
end den samlede afkastningsgrad.
Figur 7 viser, tydeligt at
tørlastsegmentet kører med den
mest favorable afkastningsgrad.
Tanksegmentet oplevede et fald fra
2008 til 2009 fra 8% til-3% og har
siden da kørt med en negativ
afkastningsgrad. Dette kommer fra
den tidligere beskrevne
overskudsgrad fra tanksegmentet.
Afkastningsgraden er, som beskrevet ovenfor, lig med produktet af OG og AOH. Derfor vil det også være de
samme faktorer som spille ind, når det kommer til udviklingen inden for afkastningsgraden.
3.2.3 Finansiel gearing Et andet udtryk, som er med i Dupont-modellen, er den finansielle gearing. Den finansielle gearing er et
udtryk for, hvordan en virksomhed er finansieret og består af nettofinansielle forpligtelser og
virksomhedens egenkapital. Gearingen er derfor udtrykt som nedenfor:
)(*5,0
)(*5,0minmin
1
1
incl
t
incl
t
tt
EKEK
NFFNFFFgear
Som tabel 2 viser kører
D/S Norden med en
negativ gearing, hvilket er
et udtryk for, at deres finansielle aktiver er større end de finansielle forpligtelser. Derved har D/S Norden
sørget for at, deres forpligtelser vil være dækket af den likvide beholdning og værdipapirerne.
Den finansielle gearing er også et aspekt, som der skal studeres nærmere når risikoen i virksomheden skal
bedømmes. Dette vil blive gjort i et senere afsnit hvor både driftsmæssig og finansiel risiko vil blive
gennemgået.
Figur 7: Afkastningsgradens udvikling for tørlast, tank og samlet for D/S Norden fra 2007 til 2011; kilde: egen tilvirkning
Tabel 2: Udviklingen i D/S Nordens finansielle gearing; kilde: egen tilvirkning.
39
3.2.4 Lånerenten Inden der ses på egenkapitalens forrentning ses der på den sidste bestanddel af denne, nemlig lånerenten.
Lånerenten er udtrykt ved renteomkostningerne i forhold til størrelsen af fremmedkapital.
For at finde
renteomkostningerne
tages noterne i D/S
Nordens årsrapporter i
brug. I årsrapporterne fra
2009 til 2011 findes renteomkostningerne i note 8, og i årsrapporten for 2008 og 2007 findes dette i note
14.
Renteomkostningerne vil normalt ligge som en del af de finansielle udgifter i resultatopgørelsen.
D/S Nordens lånerente lå i 2008 på 4,1% og efter finanskrisens indtræden steg renten i 2009 til 6,3%. I
samme periode faldt D/S Nordens fremmedkapital med 74 mio. USD. Frem mod 2011 steg
fremmedkapitalen med 120 mio. USD, mens renten i samme periode faldt til 2,9%.
3.2.5 RONFA Da D/S Norden opererer med en negativ gearing, er det også nødvendigt at se på RONFA. Denne udtrykker
afkastet på de nettofinansielle aktiver og er udtrykt ved:
)(*5,0 1 tt NFANFA
indtægterefinansiellnettoRONFA
Tabel 4 viser udviklingen i afkastet på
D/S Nordens nettofinansielle aktiver. I
2008 ses det, at D/S Norden havde et
afkast på 6,4%, hvilket faldt til 1,4% i 2009. I 2010 var afkastet på de nettofinansielle aktiver negativt. Dette
kommer fra et negativt resultat i de finansielle indtægter hentet fra den reformulerede resultatopgørelse.
3.2.6 Rentemarginalen Rentemarginalen som også bliver kaldt for spread, er defineret som forskellen mellem afkastningsgraden
og RONFA.
RONFAROICSPREAD
Lånerenten =renteomkostninger
fremmedkapital
Tabel 3: D/S Nordens lånerente fra 2007 til 2011; kilde: egen tilvirkning
Tabel 4: Udviklingen i RONFA fra 2008 til 2011; kilde: egen tilvirkning.
40
I forhold til den normale rentemarginal, hvor denne er lig med ROIC – lånerenten, giver dette spread et
andet og modsat billede. Er afkastningsgraden højere end RONFA vil dette medføre, at egenkapitalens
forrentning vil falde. Dette vil blive gennemgået nærmere i afsnittet omkring ROE.
Spread er her et udtryk for forskellen mellem afkastet på investeringerne, som er forbundet til driften,
ROIC, og investeringerne som er bundet i nettodriftsaktiverne.
Tabel 5 viser udviklingen for D/S Nordens spread.
Spreadet var i 2008 på 65%,
men har siden været faldende
og ligger ved udgangen af 2011
på 3,7%. Dette viser at afkastet på driften stadig er større end afkastet på de finansielle investeringer.
Forskellen er dog ikke så stor længere. Dette kommer fra den faldende afkastningsgrad da afkastet på de
finansielle investeringer også er faldet i samme periode.
3.2.7 Egenkapitalens forrentning Egenkapitalens forrentning(EKF) giver et samlet udtryk for rentabiliteten af virksomheden. For
virksomheder med nettofinansielle forpligtelser vil EKF normalt være udtrykt ved lånerenten og den
finansielle gearing i stedet for RONFA. Nedenstående ligning viser EKF for en virksomhed med
nettofinansielle aktiver.
gearingrROICROICEKEK
NFANFARONFAROICROICEKF
incl
t
incl
t
tt *)()(*5,0
)*(*5,0*)(
minmin
1
1
Ved at ændre i
finansieringsforholdet i
virksomheden er det muligt
at påvirke rentabiliteten.
Dette kan gøres ved at øge
den finansielle gearing. I D/S Nordens tilfælde kan dette gøres ved at optage større lån, så de finansielle
aktiver bliver mindre end de finansielle forpligtelser, så der opstår nettofinansielle forpligtelser. Der skal så
benyttes en anden metode til udregningen af EKF.
En anden måde hvorpå D/S Norden har mulighed for at øge deres rentabilitet er, hvis afkastet på de
nettofinansielle aktiver stiger, og der opstår et negativt spread. Derved vil det være mere attraktivt for D/S
Norden at investere i de netto finansielle aktiver end i driften.
Tabel 6: Komponenterne i ROE, samt den samlede udvikling i ROE; kilde: egen tilvirkning.
Tabel 5: Udviklingen i spreadet fra 2008 til 2011; kilde: egen tilvirkning.
41
Udviklingen for D/S Norden viser, at de har oplevet en faldende rentabilitet fra 2008, dog med en mindre
stigning i 2010. Faldet kommer var en faldende afkastningsgrad, men også fra en stigende gearing. D/S
Norden formår dog stadig at holde en negativ finansiel gearing, hvilket betyder, at de stadig har alle deres
forpligtelser dækket af aktiverne, og derfor ikke besidder nogen betydelig finansiel risiko, da deres
rentebærende forpligtelser er af en mindre størrelsesorden.
3.2.8 Risiko Indenfor regnskabsanalysen arbejdes der med to former for risiko. Der findes risikoen, der er forbundet
med driften, og risikoer der er forbundet med finansieringen. Som alle virksomheder er D/S Norden også
udsat for disse risikoer og forsøger at tage nogle forbehold mod disse for at sikre, de ikke rammes for hårdt.
3.2.8.1 Driftsmæssige risiko Indenfor den driftsmæssige risiko er der flere førnævnte faktorer, som igen kommer på banen. Specielt
fragtraterne som er nævnt i den eksterne analyse samt under overskudsgraden, er en del af den
driftsmæssige risiko, som er forbundet med driften af D/S Norden.
For at sikre sig mod disse risikoer arbejder D/S Norden meget med lange lastekontrakter. Dette gør at
svingningerne i fragtraterne ikke berører deres fragter, og de derved sikrer sig en indtjening i fremtiden.
Dog kan dette også give bagslag for D/S Norden, da der ikke er taget højde for stigninger i disse kontrakter.
D/S Norden kan derved risikere at de indgåede priser vil være lavere end den reelle fragtrate på
tidspunktet.
Udover at sikre sig gennem de lange lastekontrakter, arbejder D/S Norden også på at strømligne alle
arbejdsgangene på deres skibe og lette arbejdet til søs. Dette kombineret med den opstramning som D/S
Norden foretager ved kontrol af brændstofforbrug på de enkelte farter, er med til, at D/S Norden forsøger
at mindske de steder der kan opstå unødige omkostninger.
3.2.8.2 Finansiel Risiko Den finansielle risiko er, som tidligere beskrevet, knyttet meget til den finansielle gearing. Udfra mængden
af fremmedkapital og rentebærende gæld i forhold til egenkapitalen kan den finansielle risiko i en
virksomhed udtrykkes.
Eftersom D/S Norden opererer med en negativ finansiel gearing, da deres finansielle aktiver er større end
finansielle forpligtelser, er D/S Norden ikke særlig berørt af den finansielle risiko. Udfra ovenstående viser
det også, at D/S Norden har alle deres rentebærende lån dækket af deres aktivmasse. En rentestigning på
den rentebærende gæld vil derfor ikke ramme D/S Norden særlig hårdt, da D/S Norden har mulighed for at
få afdækket sine gældsforpligtelser.
42
4. Nøgletalssammenligning Inden det er muligt at sammenligne nøgletallene fra de valgte rederier er det nødvendigt også at
reformulere de andre selskabers balancer og resultatopgørelser. Dette er blevet gjort udfra samme
forudsætninger som i regnskabsanalysen omhandlende D/S Norden. De to rederier D/S Norden vil blive
sammenlignet med er D/S Torm og J.Lauritzen.
Til udregning af nøgletallene for D/S Torm og J.Lauritzen er benyttet samme formler som ved D/S Norden.
Den eneste forskel ligger i udregningen af egenkapitalens forrentning da både D/S Torm og J.Lauritzen
besidder større finansielle forpligtelser end finansielle aktiver og derved har netto finansielle forpligtelser,
er ROE udregnet ud fra lånerenten og gearingen.
fgearrROICROICROE *)(
Hvor )(*5,0
)(*5,0
1
1
tt
tt
NFFNFF
NFONFOr
Formålet med denne analyse er ved sammenligning af de finansielle nøgletal at finde de væsentlige
forskelle mellem de 3 valgte virksomheders drift.
D/S Torm
D/S Torm er et danskejet rederi, som har sin største drift indenfor produkttankere. Rederiet har siden
finanskrisen været i store finansielle problemer. Omsætningen har været faldende, og grundet store
investeringer i flåden i 2007 og 2008 har D/S Torm været i besiddelse af en stor overkapacitet. Denne
investering og overkapacitet har medført større driftsomkostninger, og siden 2009 har Torm kørt med
underskud på såvel driften som totalindkomsten. [Bilag 9].
De føromtalte investeringer foretog D/S Torm ikke med egne midler, men var ude og optage store
rentebærende lån, hvilket også afspejler sig i deres finansielle gearing. Dette medførte også en stadig
stigende finansiel risiko for Torm.
Ved udgangen af 2011 og starten af 2012 kulminerede det for D/S Torm, og rederiet har siden da været tæt
på konkurs grundet manglende finansiel dækning. Man har siden da været ude og lede efter investorer som
har kunnet tilføre den fornødne kapital som kan være med til at sikre D/S Torms overlevelse. Den 27.
Marts 2012 skrev Børsen at der var fundet eventuelle investorer, som tilsammen ville kunne indskyde den
fornødne kapital. Dette faldt dog til jorden igen, og D/S Torm har nu fået hensættelse på de rentebærende
lån og forpligtelser fra banker og kunder til 30. April 2012 [Børsen.dk 5 og 6].
43
J.Lauritzen
J.Lauritzen er, som både D/S Torm og D/S Norden, et danskejet rederi. Ud over at operere inden for tørlast
og produkttankere besidder J.Lauritzen også et segment indenfor offshore. Det er dog tørlastsegmentet der
står for størstedelen af omsætningen. [J.Lauritzens Årsrapporter 2007 til 2011]
J.Lauritzen blev i 2011 ramt af et voldsomt kontraktudbud fra deres modparter hvilket også kunne ses på
deres resultat fra 2011. Ud over det mistede J.Lauritzen også 4 charterkontrakter, da Korea Line gik i
betalingsstandsning[Business.dk 2].
Den 13. April 2010 skrev business.dk at J.Lauritzen i fremtiden vil arbejde hårdt på at udbygge deres flåde,
og at de har fremsat en vækststrategi hvor de gennem investeringer på 8 mia. DKR vil søge at øge
omsætningen indenfor deres driftssegmenter.
Som D/S Torm har J.Lauritzen også været i gang med at opjustere flåden, hvilket har medført stigende
forpligtelser og derved også en stigende gearing.[Business.dk 3]
Original og reformulerede balancer og resultatopgørelser findes i bilag 10.
4.1 Afkastningsgrad Ud fra tabel 7 ses det, at alle rederierne har oplevet en faldende afkastningsgrad. Største fald oplevede D/S
Norden fra 2008 til 2009. D/S Torms afkastningsgrad gik i 2010 til at være negativ, hvilket kommer fra de
stigende omkostninger ved driften af deres store flåde samt store finansielle omkostninger på deres
fremmedkapital. Den negative
afkastningsgrad er et udtryk for,
at D/S Torm ikke er i stand til at
generere profit, da
omkostningerne er blevet
større end deres indtjening.
J.Lauritzen formår stadig at fastholde en positiv afkastningsgrad på 2%. Forskellen mellem J.Lauritzen og
D/S Norden skal findes i et større driftsoverskud ved D/S Norden samt mindre netto driftsaktiver, hvilket er
med til at øge afkastningsgraden.
4.2 Overskudsgrad For at vurdere hvordan forholdet mellem omsætningen og omkostningerne har udviklet sig for de 3
rederier, benyttes igen overskudgraden.
Tabel 7: Udviklingen i afkastningsgraden for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning
44
Tabel 8 viser de 3 rederiers
overskudsgrad fra 2008 til 2011.
Tallene viser, at D/S Torm i
2008 var det rederi som faktisk
var bedst til at genere
overskud, men grundet de store investeringer i skibe har stigende driftsomkostninger været med til, at
overskudsgraden har været i frit fald siden hen. Overskudsgraden fra 2011 giver et udtryk for, at D/S Torm
taber 30 øre pr. krone de har investeret i nettodriftsaktiverne.
En væsentlig faktor i D/S Torms negative overskudsgrad kan også findes i det marked hvor de har deres
hovedindtjening. Som tidligere beskrevet har D/S Torm størstedelen af deres aktiviteter indenfor
produkttankere. I regnskabsanalysen af D/S Norden kom det frem, at også D/S Nordens tanksegment har
oplevet et fald i deres overskudsgrad grundet de stigende oliepriser og faldende fragtrater.
Sammenlignes J.Lauritzens overskudsgrad med D/S Nordens ses det, at J.Lauritzen er bedre til at genere
overskud ud fra deres netto driftsaktiver på trods af, at J.Lauritzens omsætningerne ligger noget lavere end
D/S Nordens.
4.3 Aktivernes omsætningshastighed Tabel 9 viser, at D/S Norden
tydeligt køre med en højere
omsætningshastighed end de 2
andre rederier. Både D/S Torm
og J.Lauritzen har en AOH på
under 0,5.
For D/S Torm har AOH ligget stabilt mellem 0,5 og 0,3 gennem perioden, mens J.Lauritzens har oplevet en
halvering fra 0,55 til 0,273 fra 2008 til 2011.
I samme periode har D/S Norden oplevet et fald fra 4,5 til 1,4, hvilket svarer til et fald på 66%. Dette fald
kom allerede fra 2008 til 2009, og var medvirkende til det samlede fald i afkastningsgraden.
Ovenstående tal viser at D/S Norden er langt bedre end de valgte konkurrenter til at omsætte deres netto
driftsaktiver til generel profit.
Tabel 8: Udviklingen i overskudsgraden for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning
Tabel 9: Udviklingen i aktivernes omsætningshastighed for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning
45
Fælles for de 3 rederier er, at de alle har oplevet en stigning i nettodriftsaktiverne, hvilket er med til at
skabe det viste fald i omsætningshastigheden. Stigende nettodriftsaktiver vil resultere i, at rederierne, skal
skabe en endnu større omsætning, hvis den samme omsætningshastighed skal opretholdes.
Det er i afkastningsgraden, der findes den store forskel på D/S Norden og J.Lauritzen. J.Lauritzen havde en
højere overskudsgrad, men da rederiet ikke er gode til at omsætte deres netto driftsaktiver til omsætning,
gør det, at den samlede afkastningsgrad ligger lavere end den for D/S Norden.
4.4 Finansiel gearing Som tidligere beskrevet er den finansielle gearing et vigtigt element, når der ses på hvor stor finansiel risiko
der er forbundet med en virksomhed. D/S Torm har gearet sig selv meget højt ved at optage store lån for at
finansiere deres udvidelse af flåden. Dette viser sig tydeligt, når der ses på den finansielle gearing for de 3
rederier og deres udvikling fra 2008 til 2011.
Tabel 10 viser denne udvikling
for de 3 rederier. Tydeligt er
det, at se at D/S Norden er
finansieret på egne likvider, og
at deres finansielle aktiver ikke
overstiger deres finansielle forpligtelser. D/S Torm har derimod siden 2009 haft en stigende gearing, og i
2011 svarede deres nettofinansielleforpligtelser til over det dobbelte af deres egenkapitals værdi. Dette har
også gjort D/S Torm meget udsatte for den finansielle risiko, der er forbundet med store gældsposter. Som
tidligere beskrevet har dette også fået fatale konsekvenser for D/S Torm og de har fået hensættelser på
gældsafbetalingerne og skal søge at finde måde hvorpå gælden kan afdrages inden 30. April 2012.
J.Lauritsens gearing har været stigende fra 2008 og frem. Dette kan blandt andet komme fra de stigende
investeringer i nybyggerier samt den nye vækststrategi.
Stigningen i J.Lauritzens gearing gør også, at den finansielle risiko er steget, og at J.Lauritzen nu er mere
udsatte, hvis der sker store rentestigninger. Dog kan den finansielle gearing også være med til at øge
rentabiliteten i rederiet, hvis det er muligt at holde lånerenten lavere en afkastningsgraden.
4.5 Egenkapitalens forrentning For at se på hvordan de 3 rederiers rentabilitet har udviklet sig, sættes egenkapitalernes forrentninger op
mod hinanden. Tabel 11 viser, at specielt D/S Torm i 2008 havde en høj egenkapitals forrentning, men også
at D/S Norden havde en meget høj forrentning.
Tabel 10: Udviklingen i den finansielle gearing for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning
46
For D/S Torms vedkommende
kom denne høje forrentning fra
en høj afkastningsgrad samt en
høj rentemarginal, da der i 2008
var en høj finansiel indtjening,
og derved et større afkast på de finansielle aktiver i forhold til omkostningerne på de rentebærende
gældsposter.
Fra 2008 til 2009 oplevede alle 3 rederier et fald i egenkapitalens forrentning. De blev ramt af finanskrisen
og oplevede fald i afkastningsgraden fra 2008 til 2009. For Torm var faldet dog væsentligt større end for
J.Lauritzen og D/S Norden. Da D/S Torm i 2009 ikke længere havde de store indtægter på de finansielle
aktiver, resulterede dette i en højere lånerente, hvilket resulterede i en negativ rentabilitet. I 2010 og 2011
har D/S Torm forhøjet deres lån og dermed deres gearing, og eftersom lånerenten for dem stadig har ligget
over afkastningsgraden, har dette resulteret i, at egenkapitalens forrentning er faldet til under -50%.
J.Lauritzen havde en stigning i egenkapitalens forrentning i 2010. Denne kom fra en stigning i deres både
afkastningsgraden, men også fra en stigning i den finansielle gearing. Da afkastningsgraden hos J.Lauritzen i
2010 var højere end lånerenten, var den finansielle gearing med til at øge rentabiliteten. I 2011 har
J.Lauritzen forøget deres rentebærende gæld, samtidig med at deres lånerente har oversteget
afkastningsgraden. Derved har deres finansieringsforhold været med til at trække deres egenkapitals
forrentning ned, og i 2011 lå denne på -0,4%.
4.6 Opsummering Gennem den ovenstående nøgletalsanalyse er drifts- og finansieringsforholdene i D/S Norden, D/S Torm og
J. Lauritzen blevet analyseret.
Det er blevet tydeliggjort at D/S Torm forsøgte, at udnytte de gode tider og udvide, for senere at blive ramt
af finanskrisen. Et massivt fald i fragtraterne indenfor tanksektoren samt stigende renteomkostninger har
været med til at tvinge D/S Torm i knæ. De sidder nu med hensættelser på deres gældsposter og skal inden
den 30. April 2011 skaffe investorer, så der kan blive afdraget på disse gældsposter, ellers kan det være det
sidste der er set til D/S Torm i rederibranchen.
J.Lauritzen har ikke lidt så hårdt som Torm, men finanskrisen er begyndt at sætte sine spor. I forhold til D/S
Norden er J.Lauritzen bedre til at omsætte deres aktiver til omsætning, men problemet for J.Lauritzen er, at
det ikke sker hurtigt nok. Omsætningen halter efter i forhold til driftsaktivernes størrelse. J.Lauritzen viste i
Tabel 11: Udviklingen i ROE for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning
47
2010, at det var muligt at øge rentabiliteten i en virksomhed ved at forøge den finansielle gearing, men på
grund af den finansielle risiko har dette også betydet, at rentabiliteten led et stort fald fra 2010 til 2011.
D/S Norden viste sig at være det mest rentable rederi af de 3 gennemgåede rederier. Gennem lave
finansielle forpligtelser, gode omsætningshastigheder og en positiv overskudsgrad har D/S Norden været i
stand til at sikre sig mod store rentestigninger som har været med til at rentabiliteten er faldet så drastisk
for de to andre rederier.
Dog viste ovenstående analyse også at D/S Norden på trods af at være det mest rentable rederi, ikke var
det rederi som, var bedst til at generere overskud på deres driftsaktiver. Her viste J.Lauritzen sig at være
bedst. Dog opvejede D/S Norden dette ved at have en højere omsætningshastighed på driftsaktiverne, og
samlet set resulterer dette i en højere afkastningsgrad for D/S Norden i forhold til J.Lauritzen.
5. Fremtiden for D/S Norden I fremtiden for D/S Norden vil udviklingen i omsætning, overskudgrad og aktivernes omsætningshastighed
blive analyseret. Analysen af fremtiden og budgetteringen af D/S Norden vil blive gjort på baggrund af
tidligere analyser i afhandlingen.
Det forventes, at 2012 vil blive et usikkert og dårligt år for D/S Norden, der vil blive presset på
tørlastmarkedet, men der vil dog være en lille opgang på markedet for tankere. Antallet af nye skibe på
markedet for tørlast er stort, og det forventes først at aftage i slutningen af 2012 og i 2013, også selvom
afgangen af kapacitet er høj. Det forventes derfor, at der vil forblive en overkapacitet resten af 2012, og at
konkurrenceintensiteten vil holde et højt niveau, hvis ikke det stiger yderligere. Disse faktorer vil få
fragtraterne til at falde, hvilket forårsager at D/S Nordens omsætning indenfor tørlast vil falde. Markedet
for tankere vil ikke opleve den store tilgang af nye skibe, og overkapaciteten fra tidligere år vil blive
absorberet, hvilket forårsager at konkurrenceintensiteten forbliver den samme eller falder en smule. Dette
forårsager at fragtraterne holder sig på et stabilt lavt niveau, men der er mulighed for en lille stigning. Med
et presset tørlastmarked og et marked for tankere, der vil ligger på et stabilt lavt niveau, forventes det at
omsætningen i 2012 falder med 10% i forhold til 2011.
Det forventes, at 2013 bliver et bedre år for D/S Norden, hvor omsætningen forventes at stige med 5%.
Stigningen i omsætningen kommer af, at mængden af ny kapacitet på markedet for tørlast falder. Ydermere
forventes det at mængden af kapacitet, der tages af markedet vil forblive på et højt niveau. Det forventes
også, at fragtraterne, derfor stiger og vil påvirke resultatet positivt. For tankdivisionen forventes det at
48
PRIMÆR DRIFT 2011 E2012 E2013 E2014 E2015 E2016
Oms 2.272.819,00 2.045.537,10 2.147.813,96 2.362.595,35 2.598.854,89 2.858.740,37
Vækst i oms -10% 5% 10% 10% 10%
Overskudsgrad 4,48% 2% 4% 5% 6% 7%
Overskud på drift 101.822,29 40.910,74 85.912,56 118.129,77 155.931,29 200.111,83
AOH 1,2971 1,1500 1,2000 1,3500 1,4000 1,4500
NDA 1.752.224,00 1.778.727,91 1.789.844,96 1.750.070,63 1.856.324,92 1.971.545,09
omsætningen stiger, givet at markedet ikke oplever en øget tilgang af ny kapacitet, og derfor vil opleve
højere fragtrater.
Opsvinget i 2013 vil tage fart i 2014 og frem, hvor det forventes, at den vestlige verden for alvor vil komme
ud af finanskrisen. Dette vil medføre at væksten stiger og dermed efterspørgslen efter varer, hvilket vil
betyde højere fragtrater. D/S Nordens omsætning forventes derfor at stige med 10% i årende efter 2013.
Det er dog svært at spå så mange år ud i fremtiden, da der er mange eksterne faktorer, der påvirker
branchen.
Tabel 12 viser den forventede ændring i omsætningen, stigningen i omsætningen, overskudsgraden og
aktivernes omsætningshastighed. Tabellen viser, at D/S Norden vil opleve et fald i omsætningen i 2012,
hvorefter markedet vil vende, og der vil komme stigende fragtrater, hvilket medfører at omsætningen i
2013 og frem vil
stige.
Overskudgraden
faldt i perioden
2007-2011 fra
22,16% til 4,48% med den eneste stigning i 2009. Da omsætningen falder, og det forventes, at
omkostningerne vil stige, vil overskudsgraden i 2012 falde yderligere til et niveau på omkring 2%.
Markederne vil herefter vende, og omsætningen vil stige, hvilket vil få overskudsgraden til at stige fra 2013
og frem. Faldet i overskudsgraden og omsætningen vil forårsage, at overskuddet på driften vil nå bunden i
2012 med et overskud på 40,9 mio USD, hvorefter vil overskuddet på driften vil stige. Det er dog svært at
spå om udviklingen i omkostninger, da prisen på bunkerolie er svingende og svær at forudsige. Samtidig er
det heller ikke usandsynligt, at der vil komme skærpede regler indenfor miljø og forurening. Pirateri er
også et stigende problem, hvor der ikke er nogen løsning. Pirateri kan derfor være med til at få
omkostningerne til at stige, da rederierne gerne vil sikre deres skibe og personale.
Det forventes at AOH falder i 2012 for, ligesom omsætningen og overskudsgraden, at vende i 2013. AOH
faldt i perioden 2007-2011 fra 3,90 til 1,30, og det forventes at AOH også falder i 2012 til 1,15, hvorefter
AOH langsomt vil stige. Udfra faldet i AOH kan udviklingen i NDA findes på følgende måde
𝑁𝐷𝐴 = 𝑜𝑚𝑠æ𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔 × 1
𝐴𝑂𝐻
Det forventes at der ikke sker den store stigning i NDA, idet det svækkede marked og problemer med et
fald i omsætningen vil bremse udviklingen i investeringer for D/S Norden. I 2012 vil D/S Norden kun opleve
Tabel 12: Forecast på udviklingen i omsætning, OG og AOH frem til 2016 Kilde: Egen tilvirkning
49
en lille stigning i NDA , hvorefter stigningen vil tage til. Det er dog svært at forudsige udviklingen indenfor
NDA, idet det er svært at forudsige antallet af nye investeringer.
D/S Norden forventer selv et fald i EBIT, så EBIT i 2012 kommer til at ligge mellem 10-50 mio. dollars. D/S
Norden forklarer deres forventninger ved, at tørlastmarkedet vil blive presset, og selvom de allerede har en
høj dækning til fornuftige rater, forventes der alligevel et fald i omsætningen i dette segment. D/S Norden
ser lidt lysere på deres tankafdeling, hvor der forventes, en indtjening på niveau med 2011 eller en smule
højere [D/S Nordens Årsrapport 2011].
6. D/S Nordens strategi D/S Norden præsenterede i 2010 strategien for perioden 2011-2013 under overskriften; ”Longterm growth
in Challeging times” [D/S Nordens Årsrapport 2010]. Formålet med denne strategi er at stille D/S Norden
bedre overfor konkurrenterne ved at sikre en balanceret vækst igennem nogle operationelle og finansielle
mål. Målet ved udgangen af perioden er beskrevet ved nedenstående punkter.
D/S Norden vil være en af de globalt foretrukne partnere indenfor lastekontrakter i tørlast.
D/S Norden vil fordoble deres flåde indenfor produkttankere til købspriser, der historisk set er lave.
Skabe merværdi for aktionærerne ved hjælp af operatørforretning og ved at have skarpt fokus på
omkostninger.
Det overordnede mål med strategien er, at D/S Norden sikrer et afkast til sine aktionærer, der er større end
andre sammenlignelige rederier. For at opnå dette mål har D/S Norden opstillet en række mål for tørlast og
tankere.
D/S Norden har også nogle mål for de enkelte divisioner. Målene for tørlastafdelingen er som følger.
Vækst i lastbasen
Vækst i flåden
Indgåelse af strategiske alliancer.
Merværdi som operatør
D/S Norden satser konsekvent på at indgå kontrakter med mine- og byggeselskaber, energiproducenter
m.v. Disse kontrakter skal skabe en vækst i lastbasen på 15% pr år. En vækst i flåden, skal understøtte den
ønskede vækst i lastbasen. Dette gøres ved at øge kerneflåden med langtidsindbefragtede skibe med
købsoptioner eller ved at købe skibe til favorable priser i det trængte marked. D/S Norden har også, som
mål for tørlast afdelingen, at indgå i joint ventures eller strategiske alliancer med deres kernekunder, for at
50
styrke samarbejdet mellem D/S Nordens og dens kernekunder. Derudover kan D/S Norden opfylde et ønske
fra nogle kunder om at deltage strategisk i transporten [D/S Norden Årsrapport 2011].
D/S Norden har også opstillet en række mål for tankdivisionen. Målene er som følger
25+ egne skibe
Høj kvalitet
Dagsindsejlinger over spotrater
Stigende EBIT
D/S Norden har et mål om at investere kraftigt i tankdivisionen og vil drage fordel af de lave priser, der er
på tankskibe til at øge kerneflåden, så over 25 skibe er egne skibe. Dette vil skabe en række
stordriftsfordele, samtidig med at det gør det lettere for D/S Norden at efterkomme de store krav, som de
store olieselskaber stiller til sikkerhed og kvalitet. Væksten i flåden skal suppleres med en indsats for at
vedligeholde D/S Nordens egne skibe for at sikre, at D/S Norden forsat kan være en af verdens førende
rederier målt på parametre, som sikkerhed, kvalitet samt ydre og indre miljø. Optimering af processer og
systemer, større fokus på omkostningsminimering og godt operatørhåndværk skal sørge for, at D/S
Nordens dagsindsejlinger ligger stabilt over markedsraterne. Dagsindsejlinger over markedsrater samtidig
med en stigning i fragtraterne skal sørge for at D/S Nordens tankdivision forbedrer deres EBIT.
6.1 Anstoffs vækstmatrice Med udgangspunkt i Ansoffs vækstmatrice er der en række strategier, som D/S Norden kan gøre brug af
med udgangspunkt i markedets og produktets alder. D/S Norden opererer i et etableret marked med et
eksisterende produkt, og derfor kan og bør D/S Norden gre brug af markedspenetration. D/S Norden
forsøger at kapre kunder og markedsandele fra konkurrenter ved at ekspandere indenfor både tørlast og
tankere. Begge markeder er pressede og nogle rederier kan risikere at gå konkurs, som følge af det hårde
marked. Eftersom D/S Norden ligger inde med store likvide beholdninger, kan og bør D/S Norden gørebrug
af yderligere markedspenetration, ved at investere og opgradere sine skibe, for at kapre kunder og
markedsandele. Da rederibranchen er en konjunkturfølsom branche, og D/S Norden har sparret op til
krisen, skal D/S Norden ud og spille med de økonomiske muskler. Priserne for nye skibe er faldet, og D/S
Norden kan derved bruge nogle af sine store likvide beholdninger på at investere i nye skibe og på den
måde kapre markedsandele og stå stærkere når konjunkturerne vender. Dette er også, hvad D/S Norden
har planlagt at gøre, ved at investere i nye skibe i både tørlast og tank. D/S Norden har især store mål
indenfor tank, hvor målet er at have over 25 skibe, der er deres egne. Som tidligere beskrevet i
portføljeanalysen, kan D/S Norden, ved at investere kraftigt i tank, få tank til at gå fra at være et
51
”problemchild” til at blive en ”star”. Det kræver dog, at D/S Norden bliver ved at med at investere i tank for
at øge tankafdelingens markedsandel.
Det forventes dog at 2012 bliver et hårdt år med faldende omsætning for D/S Norden. Dette kan dæmpe på
investeringerne, da D/S Norden kan få svært ved at finansiere investeringerne ved hjælp af egen drift. Fra
2013 og frem ser det dog lysere ud, og det forventes, at D/S Nordens omsætninger vil stige, hvilket vil gør
det lettere for D/S Norden at investere ved hjælp af midler fra egen drift. Da den forventede stigning i D/S
Nordens omsætning kommer fra en forventning om, at fragtraterne stiger, må det forventes, at andre
rederier i branchen også vil opleve en stigning i omsætningen fra 2013 og frem. Derved kan antallet af nye
investeringer i rederibranchen stige fra 2013 og frem.
D/S Norden skal dog passe på med at investere for kraftigt i nye skibe, da dette kan skabe problemer, hvis
markedet ikke stiger så meget som ventet, eller når markedet rammer en ny lavkonjunktur. Det er tidligere
blevet nævnt, at en af D/S Nordens fordele er, at de har en stor og fleksibel flåde. Ved at øge andelen af
egne skibe kan D/S Norden gøre brug af stordriftsfordele, samt sikre bedre kvalitet og sikkerhed. Der kan
dog opstå problemer, hvis D/S Norden ikke kan få dækket deres kapacitet, da de faste omkostninger stiger
og derved påvirker resultatet. Måden hvorpå D/S Norden finansierer væksten i flåden er også vigtig. Vælger
D/S Norden at finansiere væksten i flåden gennem egne midler og overskud fra driften, vil de ikke kunne
ekspandere så hurtigt, men holde den finansielle risiko nede. D/S Norden kan også gå ud og ekspandere
kraftigt ved at optage lån, og på den måde drage nytte af de lave priser på nye skibe for derved øge flåden
massivt med en større finansiel gearing til følge.
D/S Norden har valgt at ekspandere ved at øge flåden af egne skibe ved hjælp af egne midler. D/S Norden
blev, som tidligere beskrevet, kritiseret for at køre en for konservativ balance inden finanskrisen indtraf.
Den konservative tilgang, hvor der kun lånes et minimum af penge, har gjort, at D/S Norden er kommet
stærkt gennem krisen. Da rederibranchen er en cyklisk branche, der er meget afhængig af konjunkturer,
skal D/S Norden ekspandere sin flåde og kapre markedsandele, men dette skal gøres for egne midler og
overskud for driften. D/S Norden risikerer på denne måde at få et lidt dårligere resultat og en mindre
egenkapitalsforrentning i højkonjunkturer, end hvis de optager lån og ekspandere meget kraftigt, men
dette vil afdæmpe nedgangen i tilfælde af en ny lavkonjunktur. Denne strategi kan godt gøre det svære at
nå det overordnede mål om, at sikre et større afkast end sammenlignelige rederier, da de andre rederier er
mere villige til at finansielt geare sig mere for at opnå et større egenkapitalsforrentning. Det vil dog være
den bedste strategi på lang sigt, idet det sikrer D/S Norden i både høj- og lavkonjunkturer.
52
6.2 Ekspansions muligheder D/S Norden har også en række ekspansionsmuligheder, der kan findes gennem
ekspansionmetodematricen. Denne matrice tager udgangspunkt i, om virksomheden er national eller
international, samt om der skal ekspanderes internt eller eksternt i virksomheden. D/S Norden er en
international virksomhed, da de opererer på et internationalt marked, samtidig med at de har kontorer
flere steder i verden. Ud fra matricen er der en række ekspansionsmuligheder, der kan foretages intern
eller eksternt i D/S Norden. De eksterne muligheder er indgåelse af joint venture aftaler, indgåelse af
strategiske alliancer, opkøb af konkurrenter eller fusion. De interne ekspansionsmuligheder er at oprette
kontorer i nye lande.
D/S Norden nævner selv i sin strategi, at de vil arbejde på at indgå i joint ventures og strategiske alliancer
for at styrke båndet til kunderne, og for at opfylde nogle kunder behov og for at være mere involveret i
transporten af deres produkter. Fordelen ved at indgå i joint ventures og alliancer med D/S Nordens
konkurrenter ved oprettelse af pools er, at D/S Norden har indflydelse på en større flåde, end hvis de stod
alene, samt de opnår stordriftsfordele. En anden fordel er, at risikoen er delt med den anden part. D/S
Norden, kan ved at indgå alliancer eller oprette joint ventures få indsigt i og gøre brug af den andens parts
ekspertise, og derved overfører dette til D/S Norden. Dog skal D/S Norden også selv bringe noget af deres
ekspertise med ind i samarbejdet. En fordel der kun forekommer ved at indgå joint ventures med kunder
er, at kunderne på den måde bliver bundet til D/S Norden. En ulemp ved joint ventures og alliancer er, at
overskuddet også skal deles med den anden part. En anden ulempe er, at D/S Norden ikke har fuld kontrol
over joint ventures, og den anden part vil have indflydelse på den strategiske retning.
En anden mulighed for D/S Norden er opkøb af andre virksomheder. Finanskrisen har ramt rederibranchen
hårdt, og der er mulighed for at opkøbe flere rederier end tidligere. Der er dog store risikoer indblandet i
dette, da dette både kræver store mængder likvider, og at disse rederier kan have problemer med
økonomien. Fordelene er, at konkurrencen formindskes, D/S Norden vil få en større markedsandel, og der
vil også være mulighed for stordriftsfordele. Ulemperne ved at opkøbe et andet rederi er, at det kræver
store mængder af likvider, og at der er stor risiko for at sammenlægningen ikke kommer til at fungere
optimalt. Der kan opstå samarbejdsproblemer grundet forskellige kulturer og arbejdsgange. Derudover kan
det være svært at få solgt eventuelle uønskede dele af det opkøbte rederi fra, samtidig med at der kan
opstå samarbejdsproblemer. Det forventes at markedet rammer bunden i 2012 for derefter at stige. Derfor
skal D/S Norden snart ud og opkøbe konkurrerende rederier, da markedet vender efter 2012 og priserne på
konkurrenterne dermed også vil stige.
53
De interne ekspansionsmuligheder i D/S Norden ligger i at opbygge de multiinternationale operationer, ved
at være til stede i flere markeder. Som tidligere beskrevet er der gode muligheder i emerging markets og
ved at være til stede i disse markeder, kan D/S Norden have større mulighed for at sikre sig kontrakter, med
de nye store virksomheder, der opstår i disse markeder.
6.3 Opsummering Den fremtidige strategi for D/S Norden, bør gennem Anstoff´s vækstmatrice lægge vægt på at penetrere
markedet yderligere og ekspandere for at få en større markedsandel. Denne ekspandering skal foregå ved
at investere i nye skibe for både tørlast og tank. Ekspanderingen skal finansieres ved hjælp af driften og
egne midler, da D/S Norden på den måde, blive ved med at have en lav gearing og dermed en lille finansiel
risiko. Da det forventes at markedet falder yderligere i 2012 og først vender i 2013, kan D/S Norden fortage
investeringer i nye skibe til lave priser. Dog bliver det svært at finansiere investeringerne ved hjælp af
driften, da det forventes, at driftsoverskuddet, falder i 2012.
D/S Norden har forskellige ekspansionsmuligheder og gennem disses matrice er der fundet frem til en
række eksterne og interne ekspansionsmuligheder, som D/S Norden kan gøre brug af. De eksterne
ekspansionsmuligheder er indgåelse i joint venture samarbejder, indgåelse i alliancer og opkøb af andre
rederier. De to ekspansionsmuligheder, som D/S Norden bør gøre brug af, er indgåelse i joint ventures og
alliancer. Her kan D/S Norden skabe et tættere bånd med kunder eller konkurrenter. Ved alliancer eller
joint ventures med kunder skaber D/S Norden et tættere bånd til sine kunder og lukker konkurrenterne
ude. Ved at indgå i joint ventures eller alliancer med konkurrenter kan D/S Norden sikre sig indflydelse på
en større flåde, samt gøre brug af stordriftsfordele. Derudover bliver risikoen delt, men overskuddet skal
deles, og D/S Norden mister den fulde kontrol. En anden ekspansionsmulighed er, at D/S Norden kan
opkøbe andre rederier, men dette er risikofuldt og dyrt. Mange rederier er dog presset økonomisk og D/S
Norden kan måske indgå en god handel. Opkøb af et andet rederi, kræver dog at D/S Norden ser nogle
meget store fordele i at indgå i en handel, og at de føler at prisen er god. D/S Norden kan også gøre brug af
intern ekspandering ved at oprette flere internationale kontorer. D/S Norden kan på den måde blive mere
synlige og sikre sig flere kontrakter. Specielt i emerging markets er der en masse muligheder for intern
ekspandering, som D/S Norden skal overveje.
54
7. Konklusion Nærværende afhandling har analyseret rederibranchen med fokus på D/S Norden.
Gennem den strategiske analyse blev der fundet en række eksterne faktorer, som alle har en indvirkning på
rederibranchen, og dermed også D/S Norden. En analyse af de kritiske succesfaktorer i rederibranchen
viste, at faktorer som fragtrater, oliepriser, flådens udvikling og størrelse, udviklingen i BNP og købekraften,
valutakurser, råvarepriser og lånerenten er med til at påvirke succesen i rederibranchen. Herefter blev der
foretaget en PESTE analyse, der fandt en række samfundsfaktorer, der har indvirkning på rederibranchen.
De væsentligste faktorer der blev fundet gennem PESTE analysen, var politisk stabilitet både nationalt og
internationalt, konjunkturudviklingen, pirateri og miljø. Disse faktorer har indvirkning på mulighederne i
rederibranchen. Disse faktorer har indvirkning på mulighederne i rederibranchen. Den sidste del af den
eksterne analyse bestod af en Porters Five Forces analyse, hvor der blev fundet, at konkurrenceintensiteten
i rederibranchen er høj, da markedet lider af overkapacitet og faldende fragtrater.
Ved hjælp af en intern analyse blev der fundet, hvordan D/S Norden skaber værdi for sine kunder, hvilke
ressourcer D/S Norden kan gøre brug af for at skabe konkurrencemæssige fordele, samt hvordan D/S
Norden balancerer sin portfølje. Gennem en værdikædeanalyse blev der fundet frem til, at D/S Norden
skaber værdi for sine kunder gennem sine medarbejdere ved at have en god medarbejderrekruttering og
medarbejderudvikling. Derudover kan D/S Norden gøre brug af sin infrastruktur, human ressources og R&D
til at skabe værdi for sine kunder. En analyse af D/S Nordens ressourcer viste, at D/S Norden gør brug af
langtidssigtede kontrakter, en fleksibel flåde og store likvide beholdninger til at skabe sig
konkurrencemæssige fordele i rederibranchen. Til sidst i den interne analyse blev der foretaget en
portføljeanalyse ved hjælp af BCG modellen, der viste, at D/S Nordens tørlastafdeling er en ”star”, mens
tankafdelingen er et ”problemchild”.
Den eksterne og interne analyse blev herefter samlet i en SWOT analyse, hvor der blev fundet en række
styrker, svagheder, muligheder og trusler for D/S Norden. SWOT analysen viste, at D/S Nordens styrker er
en fleksibel flåde og store likvide beholdninger, hvorimod D/S Nordens svaghed bestod i de langsigtede
kontrakter. Mulighederne for D/S Norden bestod i en ekspandering for at øge deres markedsandel og de
nye vækstøkonomier, de såkaldte; emerging markets. Truslerne for D/S Norden er et konjunkturfølsomt
marked samt den øgede trussel fra protektionisme.
I regnskabsanalysen kom det frem, hvordan D/S Norden er blevet ramt af de ovenstående faktorer.
Overskudsgraden faldt fra 2008 til 2011 med 80 % fra 15% til 3,5% mens også omsætningshastigheden på
55
netto driftsaktiverne faldt fra 4,5 til 1,4. Ved at se på de to segmenters tilskud til overskudgraden blev det
set, at det specielt var tanksegmentet, der var blevet hårdt ramt, hvor man i 2011 havde en negativ
overskudsgrad.
Da D/S Norden besidder flere finansielle aktiver end forpligtelser resulterer dette i en negativ finansiel
gearing. Denne gearing gør også, at D/S Norden kører med et positivt afkast på deres finansielle aktiver.
Denne har dog været faldende, og i 2010 var denne negativ, hvilket betyder at renteudgifterne i 2010 var
større end de finansielle indtægter.
D/S Nordens rentabilitet blev også fundet faldende, men dog stadig positiv og i 2011 var egenkapitalens
forrentning på 4,4%.
Gennem en nøgletalssammenligning med nøgletal fra D/S Torm og J.Lauritzen blev der fundet store
forskelle mellem de 3 rederier. D/S Torm har grundet store investeringer og faldende omsætninger været
nødsaget til at søge henstillinger på deres finansielle forpligtelser. D/S Torm har i den analyserede periode
haft et stort fald i specielt overskudsgraden som er gået fra 40% i 2008 til -29% i 2011. Dette kombineret
med en stigende gearing og stigende lånerente har resulteret i, at D/S Torms rentabilitet er faldet fra 67% i
2008 til -51% i 2011.
J.Lauritzen kunne i forhold til D/S Torm stadig vise en flot overskudsgrad, også sammenlignet med D/S
Norden og siden 2009 har J.Lauritzen holdt en højere overskudsgrad end D/S Norden. Denne overskudsgrad
blev dog påvirket af faldende omsætninger, og resulterede i en lav afkastningsgrad på 2% i 2011.
J.Lauritzen har, som D/S Torm, også forhøjet deres finansielle forpligtelser og kører i 2011 med en gearing
på 0,8. Dette har gjort, at J.Lauritzen har været mere påvirket af den finansielle risiko, som også har ramt
dem i 2011. Dette har resulteret i et fald på 16%-point i egenkapitalensforrentning, og J.Lauritzens
egenkapitalsforrentning er i 2011 på –0,5%.
Det forventes, at 2012 bliver et hårdt år for D/S Norden, idet det forventes, at omsætningen falder med
10%, samtidig med at overskudgraden og aktivernes omsætningshastighed også falder. Fra 2013 og frem
forventes der dog fremgang i forhold til 2012, og derfor vil både omsætningen, overskudsgraden og
aktivernes omsætningshastighed stige.
I fremtiden skal D/S Norden øge sin markedsandel ved at ekspandere indenfor både tørlast og tank ved at
investere i nye skibe. Disse skal finansieres ved hjælp af driften og egne likvide midler. Derudover er der en
række interne og eksterne måder, hvorpå D/S Norden kan ekspandere. Dette kan gøres ved at indgå i joint
ventures, alliancer og være mere tilstede i de nye vækstøkonomier, ved at oprette kontorer i disse lande.
56
8. Litteraturliste
Bøger:
Abnor, Ingeman & Bjerke, Björn; ”Methodology for creating business knowledge”, 3rd edition, 2009, SAGE
Publications.
Holm, Andreas Beck; ”Videnskab i virkeligheden: en grundbog i videnskabsteori”, 1. udgave, 2011,
Forbundet Samfundslitteratur.
Heldberg, Grethe; ”Grøftegravning i metodisk perspektiv”, 2006, Forlaget Samfundslitteratur.
Schack, Bent; ”Regnskabsanalyse og virksomhedsbedømmelse”, 4. Udgave, 2009, Jurist- og
økonomforbundets forlag.
Sørensen, Ole; ”Regnskabsanalyse og Værdiansættelse” – en praktisk tilgang 3. udgave, Forlaget Gjellerup.
Artikler:
Maier, Philipp; 2008, ”A wave of protectionism?”, World Economics, vol 9, no. 2, April-June 2008.
Publikationer:
Beskæftigelse og produktion i Det Blå Danmark 2011 – side 6:
http://www.shipowners.dk/presse/nyheder/30313.html
Organisation for erhvervslivet: Indsigt – December 2011 http://publikationer.di.dk/di/986647578/3
Shipping Review, 2011: Shipping Market Review – May 2011 http://skibskredit.dk/da/SHIPPING-
RESEARCH/Shipping-market-review
Shipping Review, 2012: Shipping Market Review – March 2012 http://skibskredit.dk/da/SHIPPING-
RESEARCH/Shipping-market-review
Skibsfarten i tal:
http://www.shipowners.dk/public/dokumenter/2011/Skibsfarten%20i%20tal%20Nov%20%202011.pdf
Søfartsstyrrelsen:
http://www.soefartsstyrelsen.dk/SiteCollectionDocuments/Publikationer/Skibsfartspolitik%20og%20erhver
vs%20vilk%C3%A5r/Maritim-energi-og-miljoteknologi-spidskompetence%5B1%5D.pdf
57
Udenrigsministeriet:
http://www.fmn.dk/temaer/pirateri/Danmarksindsatsmodpirateri/Documents/pirateri_strategi_2011.pdf
Udviklingsperspektiver i dansk skibsfart:
http://www.shipowners.dk/public/dokumenter/2011/Carsten%20Mortensen.pdf
Årsrapporter:
D/S Norden 2007
D/S Norden 2008
D/S Norden 2009
D/S Norden 20010
D/S Norden 2011
D/S Torm 2007
D/S Torm 2008
D/S Torm 2009
D/S Torm 2010
D/S Torm 2011
J.Lauritzen 2007
J.Lauritzen 2008
J.Lauritzen 2009
J.Lauritzen 2010
J.Lauritzen 2011
Internet artikler:
Bairdmaritime.com (20 januar 2012): East, West Africa dominate world piracy report
Business.dk 1 (5 september 2008): Finansielle muskler er D/S Nordens trumfkort
58
Business.dk 2 (23 februar 2012): Voldsomme øretæver til rederiet J.Lauritzen
Business.dk 3(13 april 2010): Dansk rederi satser 8 milliarder på vækst
Børsen.dk 1 (15 november 2011): Norden førte an i brav C20-kamp
Børsen.dk 2(22 november 2011): Torm nedjusterer med ekstra 82 millioner kr
Børsen.dk 3(17 marts 2011): J.Lauritzen spår lavere resultat i 2012
Børsen.dk 4 (9 september 2010): Kina puster til en vestlig protektoisme
Børsen.dk 5 (27 marts 2012): Store investorer i milliardredning af Torm
Børsen.dk 6 (2 april 2012): Usikkerhed om Torm-redning
Dr.dk 1(30 december 2011): BRIK-landene taber investeringsmidler
Dr.dk 2 (21 oktober 2011): Nu er vi 7.000.000.000 mennesker på Jorden
Epn.dk (23 marts 2011): D/S Norden får flere kæmpekontrakter
Erhvervsbladet.dk (2 september 2008): Iværksætterlysten druknet hos dansk shipping
Investeringsgruppen.dk: Investering i shipping
Joc.com (25 juni 2010): McCain seeks Jones Act Repeal
Klimaupdate.dk (17 maj 2011: Skibsfarten mødes for at spare på energien
Npinvestor.dk 1 (5 januar 2012): Tørlast, BDI i nyt stort fald
Npinvestor.dk 2 (6 februar 2012): D/S Norden lejer skib fra Clipper gratis
Tv2.dk (8 april 2009): Maersk Alabama befriet igen
Citat fra Ue.dk (23 august 2010): Norden/CEO, Lange kontrakter vinder frem i krisen
Internetsider:
Bloomberg.com: http://www.bloomberg.com/quote/BDIY:IND
www.ds-norden.com
59
Ens.dk: http://www.ens.dk/da-
DK/Info/TalOgKort/Statistik_og_noegletal/Energipriser_og_afgifter/Oliepriser/Sider/Forside.aspx
Euo.dk: http://www.euo.dk/emner/eu2012/eu-temaer/europagt/aftalen/
Frontline.bm: www.frontline.bm
brasilien.um.dk
Imo.org: www.imo.org
Nationalbanken.dk:
http://www.nationalbanken.dk/DNDK/pPolitik.nsf/side/Valutasamarbejde__ERM2!OpenDocument
Shipowners.dk: www.shipowners.dk
Skibskredit.dk: www.skibskredit.dk
Top1000.dk: http://www.top1000.dk
www.worldbank.org
Worldbank.org: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD/countries?display=graph
Worldcareers.dk : http://www.worldcareers.dk/Det_Blaa_Danmark/Kort_og_blaat.aspx
60
9. Figur- og tabelliste Tabelliste:
Tabel 1: Udviklingen i OG for de forskellige segmenter i D/S Norden
Tabel 2: Udviklingen i D/S Norden finansielle gearing
Tabel 3: D/S Nordens lånerente fra 2007 til 2011
Tabel 4: Udviklingen i RONFA fra 2008 til 2011
Tabel 5: Udviklingen i spreadet fra 2008 til 2011
Tabel 6: Komponenterne i ROE, samt den samlede udvikling i ROE
Tabel 7: Udviklingen i afkastningsgraden for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen
Tabel 8: Udviklingen i overskudsgraden for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen
Tabel 9: Udviklingen i aktivernes omsætningshastighed for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen
Tabel 10: Udviklingen i den finansielle gearing for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen
Tabel 11: Udviklingen i ROE for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen
Tabel 12: Forecast på udviklingen i omsætning, OG og AOH frem til 2016
Figurliste:
Figur 1: De 4 ambitionsniveauer og afhandlingens indhold
Figur 2: Væksten i tørlast
Figur 3: Efterspørgslen på produkttankere
Figur 4: Udviklingen i BDI fra januar 2002 til januar 2012
Figur 5: Værdikæden for en servicevirksomhed
Figur 6: BCG-model
Figur 7: Afkastningsgradens udvikling for tørlast, tank og samlet for D/S Norden fra 2007 til 2011
61
10. Bilagsliste
Bilag 1: Udvikling i BDTI og BCTI
Bilag 2: Udvikling i oliepriserne fra 1991 til 2012
Bilag 3: Udvikling i BNP og PPP$ fra 2002 til 2010
Bilag 4: D/S Nordens balancer 2007 til 2011
Bilag 5: D/S Nordens reformulerede balancer 2007 til 2011
Bilag 6: D/S Nordens resultatopgørelser fra 2007 til 2011
Bilag 7: D/S Nordens reformulerede resultatopgørelser fra 2007 til 2011
Bilag 8: Dupont-modellen
Bilag 9: Torms resultatopgørelser, balancer, reformulerede resultatopgørelser og reformulerede balancer
Bilag 10: J.Lauritzens resultatopgørelser, balancer, reformulerede resultatopgørelser og reformulerede
balancer
CD: På vedlagte cd findes resultatopgørelser, balancer samt de reformulerede balancer og
resultatopgørelser for D/S Norden, D/S Torm samt J.Lauritzen. Der findes ligeledes et excel-dokument med
nøgletalssammenligningen.
62
Bilag 1 – Udviklingen i BDTI og BCTI:
A:
Udviklingen i BDTI 1998 til 2009, Kilde: http://www.clarksonsecurities.com/bdti.aspx
B:
Udviklingen i BCTI fra 1999 til 2009, Kilde: http://www.clarksonsecurities.com/bcti.aspx
63
Bilag 2 – Udviklingen i olieprisen:
Udviklingen i oliepriser pr. tønde fra 1991 til 2012, Kilde: http://www.ens.dk/da-DK/Info/TalOgKort/Statistik_og_noegletal/Energipriser_og_afgifter/Oliepriser/Sider/Forside.aspx
64
Bilag 3 – Udviklingen i BNP og PPP$:
A – Udvikling i BNP:
Viser udviklingen i BNP for udvalgte lande; Kilde: www.worldbank.org
Viser den procentvise udvikling i forhold til 2002; egen tilvirkning fra ovenstående tabel.
Grafisk illustration af ovenstående faktorudvikling; egen tilvirkning.
0
100
200
300
400
500
600
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fakt
or
(20
02
= 1
00
)
GDP 2002-2010
World
China
Denmark
Russian Federation
India
United States
65
B – Udvikling i PPP$:
Viser udviklingen i PPP$ for udvalgte lande: Kilde: www.worldbank.org
Viser den procentvise udvikling i forhold til 2002: egen tilvirkning fra ovenstående tabel.
Grafisk illustration af tallene fra ovenstående faktorudvikling: egent tilvirkning.
0
50
100
150
200
250
300
Fakt
or
(20
02
=1
00
)
PPP$ 2002-2010
World
China
Denmark
India
Russian Federation
United States
71
Bilag 9 – Torms resultatopgørelse, reformulerede resultatopgørelse, balance og reformulerede balance
2007 til 2011:
Resultatopgørelse:
75
Bilag 10 – J.Lauritzens resultatopgørelse, reformulerede resultatopgørelse, balance og reformulerede
balance 2007 til 2011:
Resultatopgørelse:
Reformuleret resultatopgørelse: