ANALISTA COMPORTAMENTAL DISC - Trianon Consultoria

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E d u c a ç ã o c o r p o ra t i v a A o s e u a l c a n c e !

U n i v e r s i t y

ANALISTA COMPORTAMENTAL DISC

índice

1. A teoria D.I.S.C .................................................................................................................. 1

2. O perfil dominante .............................................................................................................. 3

3. O perfil influente ................................................................................................................. 8

4. O perfil estável ................................................................................................................. 13

5. O perfil analítico ............................................................................................................... 18

6. Os perfis comportamentais e as necessidades básicas do ser humano ........................... 24

7. Quadro comparativo das características principais ........................................................... 27

8. Os quatro estilos de liderança .......................................................................................... 28

9. Mapa de Compatibilidade Profissional .............................................................................. 36

10. Os Motivadores de Carreira ............................................................................................ 38

11. O relatório de mapeamento do perfil comportamental .................................................... 45

12. Gráfico de composição dos perfis e apresentação ......................................................... 47

13. Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio ........................................................... 48

14. Autopercepção da Exigência do Meio............................................................................. 50

15. Mapa de Autodesempenho ............................................................................................. 51

16. Mapa de Autodesempenho desejado...............................................................................55

17. Sobreposição dos mapas ............................................................................................... 56

18. Aproveitamento dos Pontos fortes .................................................................................. 57

19. Gráfico de Estilo de Liderança .. ..................................................................................... 58

20. Tomada de Decisão ....................................................................................................... 59

21. Gráfico de Pontos Fortes x Pontos Limitantes ................................................................ 60

22. Índice de Positividade Seletiva ....................................................................................... 61

23. Índice de Pontos de Melhoria ......................................................................................... 62

24. Possíveis Pontos de Melhoria para Autoavaliação ......................................................... 63

25. Índice de Discrepância da Autopercepção ...................................................................... 67

26. Índice de Influência do Ambiente .................................................................................... 68

27. Tempo Consumido na Pesquisa ..................................................................................... 70

28. Preferências de relacionamento interpessoal ................................................................. 71

29. Praticando a inteligência interpessoal............................................................................. 76

30. Roteiro sugerido para a devolutiva do relatório ............................................................... 78

31. Mapeamento do perfil comportamental para os cargos da empresa ............................... 85

32. Leitura dos índices comparativos entre o cargo e o colaborador .................................... 93

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1. A teoria D.I.S.C

Definitivamente não é de hoje que buscamos compreender os mistérios e

nuances de nossa personalidade. Na realidade, muito antes do que se imagina,

observações, pesquisas e teorias já eram construídas na tentativa de encontrar padrões

e desvendar a complexidade do comportamento humano. Na Grécia Antiga, há dois mil

anos, o estudioso Hipócrates, então considerado o pai da medicina ocidental,

apresentava um modelo quadriforme que buscava retratar os principais padrões de

comportamento humano. Rompendo com o misticismo da época, elaborou um método

de diagnose pautado na observação não só dos sintomas da doença, mas também nos

traços de personalidade que acompanhavam cada enfermo.

Com a frase “É muito mais importante sabermos qual pessoa a doença aflige do

que qual doença aflige a pessoa”, Hipócrates já rompia paradigmas percebendo a

imensa interação entre corpo e mente que, para ele, interferia diretamente no processo

de cura ou avanço da enfermidade. Buscou, então, entender a personalidade de seus

pacientes e propôs um modelo no qual relacionava quatro tipos de “humores” ou

temperamentos com o que ele chamava de fluídos corporais fundamentais. Segundo

ele, se fosse o sangue o fluído predominante, o indivíduo seria do tipo “Alegre”; se fosse

a bile negra, seria do tipo “Triste”; se fosse a bile amarela, “Entusiasmado”; e, por último,

se fosse o fleuma (fluído dos pulmões), o tipo seria “Calmo”. E muito embora já tenha

sido descartada pela ciência moderna, essa tipologia proposta por Hipócrates foi a base

da medicina greco-romana e influenciou poetas e cientistas ao longo da história como

Francis Bacon e William Shakespeare.

Mais a frente na história, o psiquiatra suíço Carl Jung desenvolveu um modelo

baseado na maneira como nós seres humanos nos relacionamos com o meio interno e

externo e propôs uma conjectura em que tal relação se daria por intuição, reflexão,

emoção ou razão, nascendo, assim, a sua tipologia comportamental que, por sinal,

também era quadriforme, constituída pelos tipos Produtor, Sensitivo, Intuitivo e

Analítico.

Foi, contudo, em 1928 que o estudo do comportamento humano tomou forma e

começou a chamar a atenção dos estudiosos e pesquisadores. O Psicólogo William

Moulton Marston, em sua obra Emotions of normal people, apresentou o seu método de

compreensão dos padrões de comportamento, temperamento e personalidade das

pessoas. Então titulada como DISC, essa metodologia apresentava uma visão

abrangente da maneira como as pessoas pensam, agem e interagem. Marston,

influenciado pela obra The Principles of Psychology do professor de Harvard, Willian

James, desenvolveu seu método após estudar os traços de personalidade, padrões de

comportamento e reações instintivas de milhares de indivíduos. Segundo ele, todos nós

apresentamos traços e padrões de comportamento que se relacionam com quatro

estilos básicos de perfil que, por sua vez, explicam a origem da palavra DISC:

Dominance (dominância), Influence (influência), Steadiness (estabilidade) e

Conscientious (consciência).

Apesar de ter sido Marston o autor do método DISC, foi o psicólogo

organizacional Walter Vernon Clarke que, em 1948, com o propósito inicial de recrutar

as pessoas certas para os cargos certos, transformou as teorias de Marston em uma

ferramenta de pesquisa comportamental, então denominada como assessment. Um

questionário de múltipla escolha projetado para identificar os traços característicos do

comportamento de um indivíduo e assim poder determinar a sua personalidade.

Entretanto, embora a maioria das pessoas apresente um estilo comportamental mais

predominante, todos apresentam traços dos quatro estilos em proporções variadas que

resultam em um perfil característico.

• Dentre as diversas vantagens e aplicações dos assessments, estão:

o Possibilitar o aprimoramento das habilidades de liderança e relacionamento

interpessoal;

o Permitir a construção de metas congruentes com cada composição de perfil,

levando-se em consideração os seus pontos fortes e pontos de melhoria;

o Diminuir conflitos e ruídos de comunicação entre os colaboradores de uma

equipe;

o Oferecer um direcionamento eficaz para a contratação e relocação de

colaboradores de modo a colocar as pessoas certas nos lugares certos;

o Aumentar a produtividade por meio da congruência entre diferentes tarefas e

seus respectivos perfis;

o Construir equipes de alta performance.

O tempo passou e vários outros psicólogos, estudiosos e pesquisadores

aprimoram os estudos, aperfeiçoaram as ferramentas de pesquisa e propuseram a sua

versão de estilos comportamentais, mas praticamente todos derivados dos estudos de

Jung e Marston. O perfil de dominância, por exemplo, já pode ser encontrado na

literatura denominado como, entre outros, perfil “Produtivo” ou “Executor”; o perfil de

influência, como “Expressivos”, “Comunicadores” ou “Interpessoais”; o perfil de

estabilidade, como “Afáveis”, “Sensatos”, “Pacientes” ou “Planejadores”; por último, o

perfil de “consciência”, que pode ser encontrado como perfil “analítico”, ”Analista” ou

perfil de “Conformidade“.

A equipe técnica Coachecom, juntamente com sua rede credenciada de

coaches, psicólogos, analistas comportamentais e estudiosos do assunto, decidiram

propor uma abordagem que mais conservasse a terminologia proposta inicialmente por

Marston. Como no Brasil o termo “Consciencioso” não é muito utilizado, decidiu-se,

portanto, adotar o termo “Analítico” para retratar o perfil de “consciência”.

2. O perfil dominante

As pessoas com o estilo Dominante são diretas

e decididas. Assumem confortavelmente posições de

liderança e lidam bem com situações de conflito e

pressão. São autoconfiantes, audaciosas,

competitivas e gostam de desafios. Trabalham

geralmente com o foco nos resultados e objetivos a

serem atingidos e estão acostumadas a agir de

maneira mais ativa e enérgica.

Possuem iniciativa própria e geralmente são

determinadas e perseverantes. Esse tipo de pessoa acredita que é estando no controle

e na posição de dominância que mais irá conseguir comprovar o seu valor e ser

reconhecida. Ter autonomia, portanto, é fundamental. Por serem controladoras, podem

demonstrar inflexibilidade e inacessibilidade. São práticas e intuitivas. A tendência é de

que elas queiram executar logo o que acreditam que deve ser feito, antes mesmo de

planejar. São geralmente otimistas, assertivas e possuem a tendência a terem conflitos

interpessoais, principalmente, com as pessoas que não acompanham o seu ritmo mais

acelerado.

• Traços mais marcantes:

o Autoconfiantes;

o Firmes e decididos;

o Diretos e acelerados;

o Audaciosos;

o Independentes;

o Comandantes;

o Enérgicos;

o Competitivos;

o Ambiciosos.

• Características marcantes:

o Gostam de desafios e são focados em resultados e objetivos;

o Precisam de autonomia e de visualizar oportunidades de crescimento;

o Assumem cargos de liderança com conforto e naturalidade;

o Lidam bem com situações de conflito e pressão.

• Outros traços e características:

o Racionais, produtivos, empreendedores, destemidos, corajosos, fortes e

exigentes.

• Possíveis traços e características negativas relacionadas a índices altos

do perfil dominante:

Quanto maior for a presença do estilo Dominante em um indivíduo, maior a

probabilidade dele apresentar algumas das características relacionadas abaixo:

o Impaciência;

o Agressividade;

o Individualismo;

o Intolerância;

o Arrogância;

o Tendência a ser controlador;

o Generalismo;

o Ambição;

o Tendência a ser intimidante e mandão;

o Insensibilidade;

o Inacessibilidade;

o Egocentrismo;

o Obstinação;

o Frieza e aspereza;

o Rigidez;

o Sarcasmo;

o Tendência a ser vingativo;

o Orgulho;

o Tendência a usar as pessoas para satisfazer os seus próprios interesses,

forçando-as a concordar com a sua estratégia.

• Pontos limitantes do estilo dominante presentes na pesquisa

comportamental:

o Intimidante;

o Autoritário;

o Insensível;

o Individualista;

o Exigente;

o Impaciente;

o Agressivo;

o Teimoso;

o Nervoso;

o Questionador;

o Dominador;

o Intolerante.

• Traços e características para quem tem o estilo dominante muito baixo:

Quem tem um baixo índice de dominância provavelmente vai ser do tipo que

necessita de mais dados, informações e pesquisas antes de tomar uma decisão.

Precisarão mais de supervisão e encorajamento e não gostarão de assumir riscos.

Provavelmente serão conservadores, cooperativos, calculistas, modestos e tranquilos.

Índices extremamente baixos do estilo dominante podem estar relacionados com

pessoas medrosas, frustradas, pacatas, acomodadas, submissas, tímidas e com baixa

autoestima.

• Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo dominante alto ou

muito alto:

o Ser menos autoritário e controlador;

o Ter mais paciência;

o Ter mais disposição para ouvir o que as pessoas têm a dizer;

o Prestar mais atenção nos detalhes que fazem diferença;

o Estar mais aberto às ideias dos outros membros da equipe;

o Buscar um consenso do grupo ao invés de tomar as decisões sozinho (a);

o Ter mais cuidado para explicar os “porquês” de suas propostas;

o Ter mais cuidado com o seu tom de voz e com a linguagem corporal para evitar

mensagens de agressividade;

o Desenvolver mais as habilidades interpessoais, fazendo um esforço para

reconhecer os sentimentos e desejos dos outros;

o Ser mais amigável, acessível e flexível.

• Necessidades e medos dos dominantes:

Geralmente vaidosos, os Dominantes possuem a necessidade de estar no

controle de suas próprias atividades e de agir individualmente. Portanto, carregam o

medo de perder a autonomia e é por isso que eles são competitivos;

Para eles, estar no controle e no poder é a melhor forma de obter

reconhecimento. Por isso, é importante também que eles enxerguem oportunidades de

crescimento para que possam provar a sua capacidade.

• Fatores motivadores para os dominantes:

o Estabeleça sempre novos desafios e objetivos, mas não se esqueça de que,

apesar de audaciosos, devem ser tangíveis;

o Não perca a oportunidade de reconhecer o seu dinamismo, suas ideias e

resultados não só com palavras, mas também com prêmios e prestígio;

o É muito importante lhes dar autonomia em cargos e tarefas que possam assumir

riscos e tomar decisões;

o Por serem geralmente ambiciosos e buscarem o poder, é importante que eles

visualizem oportunidades de crescimento;

o Evite tarefas rotineiras, pois a repetição pode ser frustrante;

o Cuidado com a falta de objetividade e não se esqueça de dar condições

funcionais para que possam comprovar a sua eficiência.

• Ambiente ideal para os dominantes:

o Ambientes dinâmicos e competitivos com tarefas desafiadoras;

o A organização não precisa ser impecável, desde que o ambiente seja funcional.

• Convivendo com um dominante e influenciando-o. O que devemos lembrar

de fazer?

o Aja como um dominante. Esteja confiante e focado na resolução dos problemas;

o De preferência, vá direto ao ponto e seja breve. Evite detalhes em demasia;

o Em vez de falar como fazer, concentre-se em falar o que fazer e nos prazos

envolvidos;

o Concentre-se nos resultados e números ao invés dos métodos, aspectos sociais

e das pessoas envolvidas;

o Ao invés de se enumerar os pontos que podem acarretar falhas, faça sugestões

de como alcançar o objetivo;

o Procure não abusar da sua sociabilidade.

• Como os dominantes costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos

e desafios?

o São práticos e intuitivos e por isso terão um raciocínio rápido e grande

capacidade de ação. Geralmente são bons em promover e organizar eventos;

o Tendem a olhar para frente e pensar em termos maiores, ignorando informações

e experiências passadas, bem como outros detalhes de um projeto;

o Tendem a ignorar os riscos potenciais de uma possível decisão, não levando em

consideração a opinião dos colegas e liderados;

o Provavelmente irão apresentar ideias e soluções inovadoras, progressistas, mas

vão precisar de alguém para detalhar o projeto e trabalhar as suas

peculiaridades.

• Maneira como os dominantes preferem liderar:

o Preferem liderar focando nas metas e nos resultados, dando muita importância

nos prazos a serem cumpridos;

o Preferem liderar valorizando a inovação, mesmo que isso signifique correr riscos;

• Provavelmente serão vistos como controladores e autoritários, pois tendem a

querer tomar as rédeas do grupo. Mas devido à sua autoconfiança e grande

capacidade de ação, provavelmente irão persuadir as demais pessoas do grupo.

• Reação sob pressão:

o Aceitam bem novos desafios e riscos;

o Eles funcionam bem com cargas maiores de trabalho e conseguem lidar melhor

com situações estressantes e conflitos. Porém, se a tensão passar do limite,

podem reagir com agressividade;

o São rápidos e eficientes em situações de emergência.

• Forma como os dominantes tendem a tomar decisão:

o De forma intuitiva, rápida e racional.

• Possíveis combinações com os outros estilos:

Se você é do tipo que possui uma alta incidência do estilo Dominante, não quer

dizer que não possuirá também traços e características dos outros estilos. Na realidade,

será a combinação variada entre os quatro perfis que determinará mais especificamente

a sua personalidade. Se você, por exemplo, possui o estilo Dominante alto combinado

com uma baixa intensidade do estilo analítico, certamente ficará muito mais incomodado

com regras, regulamentos e qualquer excesso de detalhes que possa jogar um balde

de água fria em sua necessidade de ação e autonomia.

Agora, se a combinação for com uma baixa intensidade do estilo influente, então

o foco nas pessoas e nos relacionamentos, que já não é mesmo o forte do estilo

Dominante, diminuirá ainda mais e esta situação, provavelmente, aumentará a sua visão

direta e objetiva das coisas juntamente com a sua determinação em atingir seus

objetivos. Todavia, o preço a pagar pode ser a ocorrência de conflitos e falta de

harmonia nas relações interpessoais. E por último, se for o estilo Estável que estiver

baixo, a falta de paciência e da necessidade de estabilidade, características deste perfil,

podem, além de prejudicar suas relações interpessoais, podem aumentar a ousadia e a

necessidade de dinamismo do estilo Dominante.

3. O perfil influente

As pessoas com o estilo influente são

faladoras, extrovertidas, amigáveis e disponíveis para

os outros. Necessitam de estar com outras pessoas e

desenvolver relacionamentos. Adoram expressar

suas ideias e quase nunca lhe faltam assuntos para

conversar. São geralmente otimistas, alegres,

entusiasmadas e, por isso, possuem facilidade para

motivar e influenciar as pessoas ao seu redor.

Trabalham melhor em equipe e costumam

manter os ambientes positivos com seu entusiasmo e

senso de humor, o que acaba contagiando as pessoas ao seu redor. Vaidosos, estão

sempre buscando reconhecimento social e normalmente valorizam status e prestígio,

pois não gostam de passar despercebidos. Envolvem-se, portanto, em oportunidades

sociais para desenvolver relacionamentos, tais como viagens, festas e outros

entretenimentos em grupo. Raramente se entediam e gostam de viver o momento

presente sem se preocupar muito com o que está por vir. Preferem manter os

relacionamentos leves e pacíficos, evitando situações conflitantes. Por serem ativas,

gostam de dinamismo e não apreciam rotinas, mas sua possível superficialidade e

descontração podem, contudo, exigir monitoramento em tarefas e prazos a cumprir.

• Traços mais marcantes:

o Comunicativos;

o Conversadores;

o Extrovertidos;

o Entusiasmado;

o Bem-humorados;

o Emotivos;

o Amigáveis e acessíveis;

o Persuasivos;

o Bem relacionados.


o Gostam de fazer parte de grupos e sentem necessidade de desenvolver

relacionamentos;

o Contam com suas habilidades de comunicação e com o seu networking para

conseguirem o que querem;

o Possuem facilidade para expressar os seus sentimentos.


o Animados, persuasivos, emotivos, festivos, descontraídos, alegres, intuitivos,

espontâneos, calorosos, simpáticos, convincentes e empolgados.


do estilo influente:

Quanto maior for a presença do estilo influente em um indivíduo, maior a


o Indisciplina;

o Esquecimento;

o Desorganização;

o Ingenuidade;

o Tendência a falar em excesso;

o Imaturidade;

o Tendência a ser impulsivo;

o Extroversão em excesso;

o Inconveniência;

o Idealismo;

o Superficialidade;

o Egocentrismo;

o Tendência a querer ser o centro das atenções;

o Exagero;

o Sentimentalismo em excesso;

o Orgulho;

o Impaciência com questões fora do seu interesse;

o Procrastinação;

o Tendência a ser barulhento;

o Dificuldade para dizer não.

• Pontos limitantes do estilo influente presentes na pesquisa

comportamental:

o Brincalhão;

o Indisciplinado;

o Instável;

o Conversador;

o Desorganizado;

o Desatento;

o Esquecido;

o Precipitado;

o Superficial;

o Inconveniente;

o Emotivo;

o Folgado;

o Barulhento;

o Extravagante;

o Generalista;

o Aventureiro.

• Traços e características para quem tem o estilo influente muito baixo:

Quem tem o estilo influente muito baixo provavelmente vai ser do tipo mais

realista, calculista e cético, que busca os fatos e a lógica para embasar as suas ações.

Provavelmente mais sérios, reservados e antissociais, podem ser também

desconfiados, críticos e pessimistas.

• Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo influente alto ou

muito alto:

o Prestar mais atenção nos detalhes;

o Se concentrar mais nos resultados e nos processos do que nos relacionamentos

e em sua popularidade;

o Falar menos e ouvir mais;

o Concentrar-se mais no que os outros estão dizendo em vez de ficar preocupado

no que irá dizer;

o Ser menos impulsivo na tomada de decisões;

o Pesquisar e raciocinar um pouco antes de agir;

o Evitar reações e comportamentos que denotem infantilidade ou ingenuidade;

o Desmembrar metas grandes em menores para torná-las mais tangíveis;

o Fazer planos e talvez listas para ter mais controle de suas ações;

o Ter mais controle emocional e pensar um pouco mais antes de falar;

o Pensar com mais cautela e acompanhar o ritmo de pensamento dos outros;

o Saber dizer não;

o Buscar assumir somente o que será possível cumprir;

o Ser mais disciplinado e organizado;

o Buscar mais exatidão e finalizar aquilo que você se propõe a fazer;

o Perder menos tempo conversando e focar mais nas ações e nos objetivos;

o Dar mais atenção aos prazos e horários.

• Necessidades e medos dos influentes:

o Os influentes necessitam de aceitação e aprovação pelos outros. Portanto, a

rejeição é o seu maior medo;

o Os influentes precisam ser estimados, aceitos e reconhecidos por sua

criatividade, capacidade de motivar e influenciar, e também pelo seu senso de

humor.

• Fatores motivadores para os influentes:

o Precisam mais de reconhecimento, elogios e aceitação do que os demais estilos

comportamentais. Estão sempre em busca de oportunidades para conquistar e

manter a sua popularidade;

o Gostam de dinamismo e descontração. É por isso que rotinas e detalhes

provavelmente irão desmotivá-lo.

• Ambiente ideal para os influentes:

o Por sua maior necessidade de aprovação, precisam estar perto de outras

pessoas e em ambientes mais dinâmicos e divertidos para que possam ter mais

oportunidade de aparecer;

o Também preferem ambientes isentos de muito controle, rigidez e apego às

regras e regulamentos;

o Precisam de ambientes em que tenham a oportunidade para expressar suas

ideias;

o Atividades em grupo também são importantes.

• Convivendo com um influente e influenciando-o. O que devemos lembrar

de fazer?

o Seja amigável e se preocupe em construir uma relação;

o Prefira interagir em ambientes dinâmicos, mais descontraídos e amigáveis;

o Dê-lhes muitas oportunidades para verbalizar suas ideias e extravasar a sua

criatividade que deve ser elogiada sempre que possível;

o Recapitule os itens e, quando necessário, ajude-o com os detalhes;

o Valorize as atividades sociais no trabalho e construa oportunidades para que ele

possa exercer a sua capacidade de motivação;

o Não diga exatamente o que fazer. Deixe que ele participe;

o Não reaja de forma que eles possam se sentir rejeitados, pois isto resultará em

insegurança e desmotivação.

• Como os influentes costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos

e desafios?

o Estão sujeitos a perder a concentração quando muitos detalhes estão presentes;

o Podem ignorar informações e fatos importantes. Mas, por outro lado, podem ser

grandes solucionadores de problemas devido à sua criatividade. Por isso, não

devem ser deixados de fora do processo;

o Respondem bem às mudanças e ao inesperado, não tendo medo de expressar

as suas opiniões.

• Maneira como os influentes preferem liderar:

o Preferem ser líderes mais participativos e agradáveis;

o Preferem um estilo de liderança sem regras rígidas e com mais descontração e

motivação;

o Preferem liderar com espontaneidade, entusiasmo, senso de humor e através

das pessoas, influenciando-as e inspirando-as.


o Reagem bem e mantém o seu ritmo desde que não se sintam rejeitados. Mas

podem prometer o que não dão conta de entregar.

• Forma como os influentes tendem a tomar decisão:

o De forma emocional e intuitiva.


Como mencionamos anteriormente, o fato de ter um estilo comportamental com

maior intensidade em relação aos outros não quer dizer que traços e características dos

outros estilos estejam ausentes. Se o estilo influente vier, por exemplo, acompanhado

da falta do estilo Dominante, o foco nos resultados, a objetividade e a determinação irão

diminuir enquanto, em contrapartida, a sociabilidade e a extroversão estarão mais

aguçadas ainda.

Já a falta da passividade e da paciência, características do estilo Estável, irão

promover um aumento na energia e no ritmo do indivíduo. A combinação do estilo

influente alto com a escassez do estilo analítico geralmente vem acompanhada de uma

boa dose de autoestima e confiança, principalmente se o estilo dominante estiver mais

presente.

4. O perfil estável

As pessoas com o estilo Estável, assim

como os Influentes, estão voltadas para os outros

e para os relacionamentos interpessoais.

Geralmente simpáticos, são de fácil convivência,

afáveis e compreensivos, apresentando,

comumente, uma preocupação com as

necessidades alheias e dificuldade para dizer

“não”. São bons ouvintes e flexíveis com suas

ideias. Também são pacientes e, por isso,

possuem disciplina e perseverança para seguir

com o que foi planejado. A tranquilidade e a mansidão também ajudam a configurar este

estilo reservado, introvertido e equilibrado, que pode também apresentar dificuldade

para expressar seus sentimentos e tendência a guardar rancor.

Buscam por segurança e estabilidade e, por isso, possuem um ritmo estável,

gostam de rotinas e não costumam reagir bem às mudanças repentinas. Precisam de

tempo para se adaptar.

Para manter o ambiente harmônico e estável, buscam trabalhar em equipe por

meio de consenso e em prol de um objetivo comum. Para isso, consideram importante

receber orientações e deixar claro por meio de estruturas, planos e métodos o que cada

pessoa da equipe irá fazer. Quando as regras do jogo estão claras, sentem-se bem em

atuarem com pessoas mais dinâmicas e ativas.

• Traços marcantes:

o Calmos e pacientes;

o Conservadores e leais;

o Bons ouvintes;

o Agradáveis;

o Prestativos;

o Compreensivos;

o Conciliadores;

o Perseverantes;

o Equilibrados.


o Preferem trabalhar em grupo;

o Valorizam planejamentos com orientações claras e responsabilidades bem

definidas;

o Gostam de rotinas, situações estáveis e ambientes harmônicos;

o Precisam de tempo para se adaptarem às mudanças.


o Possuem espírito de equipe, são agradáveis, pacifistas, cautelosos e geralmente

tranquilos mesmo em situações emergenciais. São consistentes. Uma vez que

tenham deixado tudo bem planejado, terão paciência e persistência para seguir

as orientações até o fim.


do estilo estável:

Quanto maior for a presença do estilo Estável em um indivíduo, maior a


o Passividade;

o Vagarosidade;

o Previsibilidade;

o Indecisão;

o Introversão;

o Procrastinação;

o Insegurança;

o Medo de ousar;

o Desmotivação.

• Pontos limitantes do estilo estável presentes na pesquisa comportamental:

o Acomodado;

o Previsível;

o Reprimido;

o Complacente;

o Lento;

o Conservador;

o Rotineiro;

o Passivo;

o Permissivo;

o Conformado;

o Dependente;

o Submisso.

• Traços e características para quem tem o estilo estável muito baixo:

o Quem possui o estilo Estável com pouca intensidade vai ser do tipo que gosta

de mudanças e de fazer diferente. Provavelmente serão inquietos, impacientes,

ansiosos e podem agir mais de maneira impulsiva e inflexível.

• Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo estável alto ou muito

alto:

o Ser mais flexível às mudanças e aberto às oportunidades;

o Se atentar mais aos prazos e ser mais rápido;

o Ter mais coragem para enfrentar os problemas de frente;

o Ser menos sensível às críticas construtivas;

o Saber dizer não, estabelecendo o que é prioridade;

o Estar mais aberto à inovação;

o Pensar um pouco mais nas suas próprias necessidades e desejos;

o Ser mais direto e assertivo;

o Expressar mais os seus sentimentos, pensamentos e opiniões;

o Ser menos rancoroso;

o Ser mais decidido;

o Não se desgastar tanto com os problemas alheios.

• Necessidades e medos dos estáveis:

o Quem tem o estilo Estável com mais intensidade necessita de estabilidade e

segurança. Por isso é importante que as interações sejam tranquilas e os

ambientes sejam seguros, estruturados e com rotinas definidas. Mudanças

bruscas e situações de pressão imprevistas podem ser muito desgastantes.

• Fatores motivadores para os estáveis:

o Segurança e estabilidade;

o Ausência de conflitos com ambientes pacíficos compostos por grupos que estão

em harmonia;

o Reconhecimento de sua lealdade e confiabilidade.

• Ambiente ideal para os estáveis:

o Ambientes estáveis com poucas mudanças ou surpresas;

o Ambientes harmônicos com poucos conflitos e com grupos de pessoas

confiáveis, colaborativas e tranquilas.

• Convivendo com um estável e influenciando-o. O que devemos lembrar de

fazer?

o Esforce-se para ser gentil e simpático;

o Construa uma relação de confiança;

o Demonstre um interesse genuíno na sua pessoa;

o Se quer motivá-lo (a) a fazer algo, faça planejamentos e deixe claras as

orientações;

o Concentre-se mais no “Como fazer” em vez de “O que fazer”;

o Tenha paciência com a sua hesitação;

o Evite mudanças bruscas. Prefira mudanças graduais;

o Compreenda o tempo que eles precisam para se adaptar;

o Evite ser muito exigente;

o Evite passar qualquer mensagem de agressividade com tom de voz forte e

linguagem corporal incisiva.

• Como os estáveis costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos e

desafios?

o Concentram-se nos processos, no como fazer e gostam de envolver todos da

equipe; buscam visualizar o panorama geral do projeto, bem como os pequenos

passos para atingir o objetivo;

o Tendem a trabalhar de forma lenta e sistemática, o que pode retardar a ação.

• Maneira como os estáveis preferem liderar:

o Preferem liderar com paciência, valorizando as pessoas da equipe, escutando

cada opinião, buscando o consenso e a harmonia do grupo;

o Preferem liderar construindo um ambiente seguro e sem conflitos, com pessoas

leais e apoiadoras, pois precisam deste ambiente para ficarem mais à vontade

para expressarem suas opiniões e dúvidas.


Em situação de pressão, podem não expor suas ideias e sentimentos para evitar

conflitos, o que demonstra a sua dificuldade para dizer não. Há a tendência em

concordar com os seus colegas para não magoá-los. Todavia, essa dificuldade de expor

seus sentimentos e opiniões pode fazer com que guardem rancor ou não cumpram

posteriormente com o combinado.

É importante salientar que um pouco de pressão para os indivíduos com

predominância do estilo Estável pode ser saudável e indicada para combater a possível

passividade e procrastinação que os acompanha.

• Forma como os estáveis tendem a tomar decisão:

o De forma cautelosa e emocional.


As pessoas com o estilo Estável alto também poderão apresentar variações de

intensidade dos demais estilos. Essas combinações poderão determinar características

bem específicas de sua personalidade.

Se elas, por exemplo, possuírem uma combinação com uma baixa intensidade

do estilo analítico, a sua persistência não será incomodada por excessos de

possibilidades e detalhes. Se a combinação, por sua vez, for com uma baixa intensidade

do estilo influente, o cuidado com as palavras e a baixa impulsividade aumentarão a

confiabilidade nos relacionamentos. Já a combinação com uma baixa intensidade do

estilo Dominante certamente aumentará a paciência e a condescendência enquanto

diminuem o ritmo e o senso de urgência.

5. O perfil analítico

Quem tem o estilo analítico como

predominante é do tipo lógico, analítico e racional,

que pensa de forma sistemática, baseada nos

fatos, tomando decisões com cuidado, analisando

todos os detalhes para que tudo saia correto. A

sua busca por exatidão, contudo, vem

acompanhada de rigidez e de preocupação. O

hábito de sempre analisar todos os pontos de

vistas antes de agir expressa um tom de

pessimismo que também é sua característica.

Os Analíticos apresentam-se como

pessoas discretas, caladas e retraídas, mas comumente são reconhecidos por sua

intelectualidade e habilidade com tarefas que exigem alta concentração e sensibilidade.

Pelo fato de enxergarem muitos detalhes e informações que os outros estilos não

conseguem ver, eles tendem a serem bons solucionadores de problemas e pessoas

muito criativas, capazes de uma rápida improvisação. O seu alto grau de perfeccionismo

pode estar relacionado com problemas de baixa autoestima, pois tendem a não admitir

erros e estão sempre achando que o seu trabalho será imperfeito. Precisam, portanto,

de estimulação, monitoramento e incentivos dos outros para vencerem o período de

hesitação frente às tarefas e desafios. O medo de não serem aprovados podem travar

o processo de execução e os deixam também mais sensíveis a eventuais críticas.

Por outro lado, a combinação de sua sensibilidade, intelectualidade e tendência

ao perfeccionismo os fazem ter padrões muito elevados, tanto para si mesmos, quanto

para os outros.

• Traços marcantes:

o Cautelosos e precisos;

o Específicos e minuciosos;

o Lógicos e racionais;

o Exigentes com a qualidade;

o Organizados;

o Sistemáticos;

o Discretos e retraídos;

o Autodisciplinados;

o Tendência ao perfeccionismo.


o Forte tendência ao perfeccionismo;

o Buscam observar todas as regras e procedimentos para garantir a exatidão do

que se propõem a fazer;

o Possuem dificuldades para iniciar tarefas, mas são muito bons no acabamento.


o Teóricos, habilidosos, gostam de acertar de primeira, autodisciplinados,

obstinados, críticos, exigentes, delicados, discretos, conservadores, calados e

introspectivos.


do estilo analítico:

Quanto maior for a presença do estilo analítico em um indivíduo, maior a


o Pessimismo;

o Vagarosidade;

o Indecisão;

o Introversão;

o Procrastinação;

o Insegurança;

o Medo de ousar;

o Desmotivação;

o Alto nível de exigência;

o Tendência a ser sistemático e metódico.

• Pontos limitantes do estilo analítico presentes na pesquisa

comportamental:

o Mal-humorado;

o Sistemático;

o Crítico;

o Detalhista;

o Centralizador;

o Inseguro;

o Preocupado;

o Pessimista;

o Retraído;

o Perfeccionista;

o Rígido;

o Desmotivado.

• Traços e características para quem tem o estilo analítico baixo ou muito

baixo:

o Quem tem o estilo analítico muito baixo provavelmente vai ser do tipo mais

prático, independente, ousado e descontraído. Não terá apego à teoria e à

organização e reagirá bem às eventuais mudanças.

• Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo analítico alto ou muito

alto:

o Ser menos exigente consigo e com os outros;

o Ser menos crítico e valorizar as diferenças;

o Se concentrar mais em fazer a coisa certa do que fazer todas as coisas direito;

o Estar mais aberto a outras ideias e opiniões;

o Pensar mais no grupo e nas pessoas envolvidas;

o Trabalhar mais em grupo do que sozinho;

o Estar mais atento às necessidades, emoções e sentimentos dos outros;

o Delegar mais tarefas e aceitar ajuda;

o Ser mais decidido e corajoso;

o Se automotivar mais;

o Ser menos perfeccionista;

o Ser menos analítico e exigente com questões menores.

• Necessidades e medos dos analíticos:

o Possuem a necessidade de fazer certo o que se propõe a fazer, por isso temem

imprevistos, críticas e rejeições. Valorizam as garantias para que tudo ocorra da

maneira correta;

o São, de certa forma, conservadores assim como os Estáveis, mas aceitam as

mudanças se elas forem bem pensadas, criteriosas e necessárias;

o Para garantir a perfeição de seus trabalhos, buscam a compreensão exata das

regras envolvidas e carecem de tempo para estudar, treinar e se preparar, pois

evitam qualquer exposição ao risco de errar.

• Fatores motivadores para os analíticos:

Por possuírem padrões elevados de qualidade, são motivados por descrições

detalhadas de suas tarefas, das expectativas e das metas que são tão necessárias

quanto à autonomia e às garantias que precisam para sentir que irão entregar o que se

espera deles. Devem ser rotineiramente estimulados para que vençam a fase de análise

e hesitação. Precisam de reforços contínuos de aprovação.

Também é importante frisar o cuidado que se deve ter ao fazer críticas a um

analítico, pois a sua autoavaliação já tende a ser negativa e exigente. Portanto, sua

sensibilidade é maior nessa situação e pode ser bastante desmotivadora se não for feita

de forma cuidadosa e específica.

• Ambiente ideal para os analíticos:

o Preferem ambientes organizados, muitas vezes reservados e sem conflitos, pois

precisam de condições para se concentrarem;

o Comumente preferem trabalhar sozinhos a trabalhar com os outros ao seu redor;

o Também valorizam ambientes em que as tarefas e os projetos, além de bem

definidos, possam ser acompanhados até a sua conclusão.

• Convivendo com um analítico e influenciando-o. O que devemos lembrar

de fazer?

o Prepare-se com antecedência quando possível, pois seus padrões são

elevados;

o Preste atenção aos detalhes;

o Apoie suas afirmações em dados precisos e úteis;

o Seja sistemático e lógico em seus pensamentos e planejamentos;

o Seja específico ao discordar e concordar;

o Concentre-se mais nos fatos e nas regras do que nas pessoas;

o Ofereça segurança e garantias;

o Seja paciente e persistente;

o Evite críticas excessivas ou contundentes;

o Não seja generalista, evitando responder de forma vaga ou casual;

o Evite situações de conflito.

• Como os analíticos costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos

e desafios?

o Cautelosos e hesitantes, os Analíticos costumam se destacar em tarefas

especializadas ou técnicas devido à sua atenção e sensibilidade aos detalhes,

um hábito que lhes confere a habilidade de analisar e encontrar possíveis erros

que precisam ser corrigidos, mas que também podem prejudicar a visão geral

do projeto.

• Maneira como os analíticos preferem liderar:

o Preferem liderar observando as regras e regulamentos existentes de forma a

buscar o máximo de exatidão;

o Preferem liderar de forma sistemática, baseado nos fatos e na lógica. São muito

exigentes com a qualidade do trabalho, situação que os torna mais

centralizadores e com dificuldade para delegar as tarefas.


o Sua hesitação e cautela excessiva não combinam muito bem com a pressão de

prazos curtos e possíveis imprevistos.

• Forma como os analíticos tendem a tomar decisão:

o De foram cautelosa e racional.


Se uma alta intensidade do estilo analítico estiver combinando com uma alta

intensidade do estilo estável, certamente aumentarão a concentração e a sensibilidade

para os detalhes e sutilezas diversas. Já uma combinação com uma baixa intensidade

dos estilos estável ou influente aumentará o foco no trabalho e na exatidão das tarefas,

juntamente com o nível de exigência para consigo mesmo e para com os outros, com a

provável diminuição das habilidades interpessoais.

Comparativo de características entre uma alta e baixa dimensão DISC

Autoconfiantes

Firmes e decididos

Diretos e acelerados

Audaciosos

Independentes

Comandantes

Enérgicos

Competitivos

Ambiciosos

Tolerantes

Agradáveis

Pacíficos

Cooperativos

Gentis

Atenciosos

Cordiais

Compreensivos

ALTA

DIMENSÃO

DOMINANTE

BAIXA

DIMENSÃO

DOMINANTE

Comunicativos

Conversadores

Extrovertidos

Entusiasmados

Bem-humorados

Emotivos

Amigáveis e acessíveis

Persuasivos

Bem relacionados

Concentrados

Disciplinados

Reservados

Observadores

Controlados

Discretos

Introvertidos

Sensatos

ALTA

DIMENSÃO

INFLUENTE

BAIXA

DIMENSÃO

INFLUENTE

6. Os perfis comportamentais e as necessidades básicas do ser humano

Faremos agora um paralelo que nos ajudará a compreender melhor o que está

por trás de nossos comportamentos e quais as maiores motivações atrás de toda ação

humana.

Todo ser humano possui as seguintes necessidades básicas “primárias”:

1. Sobreviver (física e espiritualmente);

Cautelosos e precisos

Específicos e minuciosos

Lógicos e racionais

Exigentes com a qualidade

Organizados

Sistemáticos

Discretos e retraídos

Autodisciplinados

Tendência ao perfeccionismo

Dispostos a correr riscos

Determinados

Quebram paradigmas

Flexíveis

Informais

Intuitivos

Desinibidos

Sociáveis

Expressivos

ALTA

DIMENSÃO

ANALÍTICA

BAIXA

DIMENSÃO

ANALÍTICA

Calmos e pacientes

Conservadores e leais

Bons ouvintes

Agradáveis

Prestativos

Compreensivos

Conciliadores

Perseverantes

Equilibrados

Versáteis

Ativos

Agitados

Alertas

Multitarefas

Ávidos

Destacados

Enérgicos

ALTA

DIMENSÃO

ESTÁVEL

BAIXA

DIMENSÃO

ESTÁVEL

2. Ser reconhecido e amado;

3. Ser ouvido e compreendido;

4. Ter o direito de errar.

Independentemente de quem somos (nosso passado, nossa profissão, religião,

raça ou credo), somos todos motivados consciente e inconscientemente, dia após dia,

a satisfazer nossas necessidades psicológicas básicas, que foram codificadas em nossa

mente e em nosso sistema nervoso durante o nosso processo de identidade e

construção de nossa história. Incrivelmente esta codificação é passada também por

meio de nossos genes e, embora cada um de nós seja uma alma única e especial,

estamos todos ligados da mesma forma.

O instituto Robbins Research International, berço de tantos estudos na área de

psicologia e desenvolvimento humano, propõe outras seis necessidades primordiais

que, por sua vez, buscam diretamente satisfazer as necessidades básicas

primeiramente mencionadas. Para facilitar o entendimento, separamos os dois

conceitos em necessidades básicas primárias e necessidades básicas secundárias.

Tanto as primárias como as secundárias constituem energias fundamentais dentro de

cada um de nós, que nos faz avançar na busca para vivenciar uma vida com sentido na

qual sejamos reconhecidos. Nossa mente inconsciente constantemente e

automaticamente atende a essas necessidades, quer percebamos ou não!

• As necessidades básicas secundárias:

1. Certeza e segurança:

Todo mundo quer estabilidade em relação às suas necessidades materiais e

fisiológicas: comida, abrigo, roupas e outras fontes. Quando as circunstâncias físicas e

materiais não são controladas, é muito comum a busca por segurança e estabilidade

por meio da espiritualidade ou fé religiosa.

2. Variação e aventura:

As pessoas possuem a necessidade de mudar seu estado, de exercitar seus

corpos e emoções. Desta forma, buscam variar os eventos e cenários ao seu redor.

Atividades físicas e entretenimento são meios comuns para satisfazerem essas

necessidades.

3. Significância:

Esta necessidade secundária é o reflexo direto da necessidade primária de nos

sentirmos amados. No fundo todos queremos nos sentir especiais e importantes de

alguma forma. Quando as pessoas se sentem insignificantes podem buscar se sentir

significantes ficando zangadas e chamando a atenção para si. Se fazer de vítima vira

uma alternativa. Podem até agir mais drasticamente na ânsia de fazer com que os outros

reconheçam a significância da sua insignificância ou tamanho da complexidade de seus

problemas. É importante lembrar também que, em alguns casos, se você quer realmente

ajudar uma pessoa, o melhor a fazer é não ajudá-la, pois enquanto os padrões negativos

inconscientes satisfazerem suas necessidades, a mudança será mais difícil.

4. Conexão:

Os humanos precisam se sentir conectados com alguém ou algo, podendo ser,

por exemplo, uma pessoa, um ideal, um hábito ou um sentido de identidade. Entretanto,

a conexão pode ser ou não positiva, variando desde uma relação realmente amorosa

até uma interação agressiva.

Há um certo antagonismo e paradoxo entre a primeira e a segunda, assim como

na terceira e quarta necessidades básicas secundárias:

As duas últimas necessidades básicas secundárias têm a ver com

espiritualidade, senso de propósito maior e ligação com o universo.

5. Crescimento:

Todo organismo vivo busca a continuidade de sua existência ou a perpetuação

de sua espécie. Tudo no universo está crescendo ou morrendo. Por esta ótica, não há

uma terceira alternativa. Sempre haverá uma incongruência interna ou um sentimento

de desapontamento se não sentirmos que estamos expandindo as nossas capacidades,

que estamos crescendo de alguma forma.

Variação e

Aventura

Certeza e

Segurança PARADOXO

Conexão Significância PARADOXO

6. Contribuição:

Os seres humanos nascem em condições que necessariamente carecem de

cuidados, pois nem um bebê cresce sozinho. Aprendemos desde a nossa infância a

importância de recebermos contribuição e de, ao mesmo tempo, contribuir com os

outros seres. Desta forma, assim como as pessoas não conseguem sobreviver sem que

os outros contribuam de alguma forma para o seu bem-estar, elas não se sentem

espiritualmente realizadas, a menos que também contribuam para o bem-estar dos

outros.

Agora que conhecemos os estilos comportamentais e as necessidades básicas

do ser humano, podemos concluir o paralelo entre os conceitos e tendências:

Influentes

Dominantes Analíticos

Estáveis

7. Quadro comparativo das características principais

8. Os quatro estilos de liderança

Não existe um estilo de liderança ideal para todos os casos. Para cada tipo de

cargo, empresa, equipe ou liderado, existe um estilo mais indicado. Se, por exemplo,

uma equipe for formada exclusivamente por pessoas com alta intensidade do estilo

estável, pode ser indicado um líder que desenvolva um estilo de liderança mais por

comando em prazos para impor um ritmo mais dinâmico e produtivo. Portanto, mais

eficaz é o líder que molda e adapta a sua forma de gerir e de se comunicar de acordo

com os diferentes perfis comportamentais, competências e necessidades de cada

membro da sua equipe.

Liderança por comando e prazos

Estilo comumente encontrado nos líderes com alta dominância.

• Principais características e pontos fortes como líderes:

o Possuem facilidade e naturalidade para comandar pessoas com autoconfiança

e posicionamento firme;

o São determinados e focados nos objetivos e prazos a serem cumpridos e, por

isso, possuem um senso de urgência aguçado, costumando imprimir um ritmo

mais acelerado para si mesmo e para a sua equipe;

o Também preferem tomar suas decisões de forma rápida e mais individual;

o São exigentes, questionadores e possuem senso crítico apurado que facilita

encontrar falhas e problemas;

o Gostam de inovações e lidam bem com mudanças e situações de pressão;

o São mais ousados e dispostos a correr riscos, fazendo análises rápidas com

critérios racionais e pragmáticos;

o Podem alcançar um equilíbrio entre qualidade e velocidade para chegarem ao

padrão exigido sem requerer muito tempo;

o Quando otimistas, seu ritmo e energia podem motivar a equipe.

• Possíveis comportamentos a serem trabalhados:

o Costumam ser mais enérgicos e podem agir com agressividade ou intimidação

para alcançar seus objetivos;

o Podem imprimir um ritmo muito acelerado e agir com impaciência, impulsividade

e nervosismo;

o Tendem a ser inflexíveis e fechados para as opiniões alheias, podendo passar a

imagem de um líder individualista que não pensa no grupo;

o Podem ser muito rígidos, dominadores e exigentes, apresentando atitudes

autoritárias;

o Por serem questionadores e críticos, podem se concentrar muito nas falhas e

problemas do grupo, esquecendo-se de reconhecer e valorizar os acertos;

o Podem agir com certa intolerância e insensibilidade às necessidades e

sentimentos alheios, podendo desmotivar a sua equipe;

o Quando intolerantes e intimidantes, podem impedir que seus liderados lhe

peçam orientações e lhe façam críticas construtivas e valiosas;

o São ambiciosos e podem agir com excesso de competitividade;

o A falta de paciência com pessoas mais lentas pode fazer com que eles(as)

centralizem muitas atividades para que as coisas aconteçam da forma rápida

que eles(as) valorizam;

o O ritmo muito forte, quando

acompanhado do descuido em relação

aos seus limites físicos e psicológicos,

pode levar ao estresse e influenciar

negativamente o grupo.

Liderança por conexão e diálogo

Estilo comumente encontrado nos líderes com alta influência.


o Costumam liderar de forma mais descontraída, positiva e liberal;

o Buscam estabelecer uma conexão e desenvolver uma relação de influência

positiva com os seus liderados;

o Buscam melhorar os resultados da equipe, valorizando o diálogo como forma de

aproximar o grupo e solucionar possíveis ruídos nas relações interpessoais;

o Possuem uma facilidade nata para motivar sua equipe com dinamismo, otimismo

e entusiasmo;

o O seu dinamismo tende a melhorar o ritmo e a aumentar a velocidade de seus

liderados;

o Não apresentam dificuldades para delegar ações, preferindo delegar aquelas

que exijam mais concentração e atenção aos detalhes;

o Se encarregam de deixar os ambientes mais positivos e de promover atividades

em grupos para agregar e aproximar os membros da equipe;

o São extrovertidos, ótimos argumentadores e possuem facilidade para convencer

e influenciar seus liderados;

o Costumam levar em consideração os aspectos emocionais e os sentimentos de

seus liderados em suas decisões;

o São mais intuitivos e possuem facilidade para gerenciar possíveis situações

imprevistas e lidar com mudanças não planejadas.


o Por serem descontraídos e bem-humorados podem exagerar nas brincadeiras,

tendo atitudes inconvenientes;

o Tendem a exagerar no diálogo e podem passar a imagem de um líder que

conversa muito e age pouco;

o Podem não saber separar a hora de serem mais amigáveis, tratando de assuntos

pessoais no momento de ter uma postura mais séria para resolver assuntos

relacionados ao trabalho ou aos negócios;

o Podem ter dificuldades para completar, analisar os relatórios e documentos

necessários para o acompanhamento dos indicadores e o bom controle dos

processos de gestão;

o Podem exagerar na emotividade e ter atitudes, às vezes, incoerentes. Do mesmo

modo, tendem a ser mais impulsivos e intuitivos, podendo faltar reflexão e um

pensamento mais racional em sua tomada de decisões;

o Por manterem o foco nas pessoas, nos relacionamentos e nas atividades sociais,

podem lhe faltar disciplina, organização, foco no planejamento e nas ações a

serem executadas;

o Tendem a não prestar muita atenção nos detalhes e na observância dos

processos que podem fazer a diferença para garantir a ordem e o melhor

desempenho da equipe;

o Possuem dificuldade para serem mais específicos e podem deixar seus

liderados confusos sobre o que e como fazer;

o Tendem a perder a paciência com rotinas e situações que não são de seu

interesse.

Liderança por consenso e orientações

Estilo comumente encontrado nos líderes com alta estabilidade.


o São mais abertos às opiniões de seus liderados e tomam suas decisões de forma

mais compartilhada. Desse modo, são maiores as possibilidades de participação

e co-criação, situação que contribui para que o grupo se sinta mais valorizado;

o São mais conciliadores, valorizam a harmonia no grupo e o trabalho em equipe,

contribuindo para a ocorrência de atitudes mais colaborativas;

o São mais prestativos e tolerantes com as falhas de seus liderados. Portanto,

possuem mais paciência para reorientar e acompanhar a execução das tarefas

e evitam que eles sintam receio de solicitar esclarecimentos ou pedir ajuda;

o São equilibrados e raramente agem com impulsividade ou autoritarismo. Dessa

maneira, costumam criar um ambiente mais pacífico e seguro que os aproxima

de seus liderados;

o Tendem a cativar sua equipe com sua natureza acolhedora, atenciosa e

frequentemente disposta a ajudar;

o São bons ouvintes e possuem uma maior capacidade de se colocar no lugar de

seus liderados, compreendendo melhor suas dificuldades, sentimentos e

necessidades;

o Possuem facilidade para aconselhar e passar a sua experiência e

conhecimentos com paciência e dedicação;

o Frente aos possíveis desafios ou adversidades costumam reagir com mais

equilíbrio, sendo perseverantes;

o Gostam de fazer planejamentos com orientações claras e de construir métodos

que contribuam para o bom direcionamento da equipe, evitando dúvidas e erros

processuais.


o Tendem a ser mais passivos e a terem dificuldades para liderar com mais firmeza

quando necessário. Por isso é provável que não se sintam à vontade para corrigir

pontualmente os comportamentos negativos de seus liderados;

o São mais previsíveis e rotineiros, podendo cair em uma monotonia que, com o

passar do tempo, tende a desestimular a sua equipe, principalmente se ela for

composta por pessoas mais dinâmicas;

o Tendem a ser mais permissivos, complacentes e podem acabar perdendo o

controle de comportamentos abusivos que, por sua vez, podem gerar um

sentimento de injustiça nos liderados mais comprometidos e cumpridores de

suas obrigações;

o São mais conservadores e menos ambiciosos e, por isso, podem ficar mais

acomodados com a situação atual e não estipular novos desafios para si

mesmos e sua equipe;

o Tendem a impor um ritmo constante para si mesmos e para a sua equipe.

Entretanto, se sua tranquilidade, hesitação e preocupação com as necessidades

alheias estiverem em excesso, acabam contribuindo para que as coisas

aconteçam de forma mais lenta;

o São mais introspectivos, contidos e, principalmente em situações de conflito,

tendem a reprimir seus sentimentos e ponto de vista;

o Se sua dependência ou preocupação com as opiniões alheias forem muito

constantes ou exageradas, podem lhe faltar, quando necessário, mais iniciativa

própria com tomada de decisões mais rápidas e individuais.

Liderança por controle e especificações

Comumente encontrado nos líderes com alta orientação analítica.


o São mais autodisciplinados, sérios e se concentram nas tarefas e atividades

relacionadas ao trabalho, esperando a mesma atitude de seus liderados. Desse

modo, costumam criar ambientes mais formais e se incomodam quando seus

liderados perdem o foco ou exageram na descontração;

o São mais racionais, cautelosos e preferem tomar suas decisões baseadas em

fatos concretos e com segurança. Assim, acabam evitando riscos não calculados

e desnecessários;

o Possuem um pensamento lógico e estruturado com uma capacidade analítica

acima da média para conduzir projetos de maior complexidade. Encontram

falhas, solucionam problemas e revisam os trabalhos, propostas e relatórios

entregues por seus liderados;

o São mais habilidosos, precisos e possuem padrões elevados de qualidade.

Portanto, acabam exigindo o mesmo de seus liderados que, por sua vez, passam

a se preocupar mais com os detalhes e com a exatidão de seus trabalhos e

tarefas;

o São mais cuidadosos, organizados e específicos. Dessa forma, evitam possíveis

maus entendimentos, erros e atrasos em decorrência da falta de controle,

preparo, logística, sistematização, ordenação e clareza nas orientações.


o Tendem a ser muito sérios, retraídos, calados, não são de conversas alongadas

e costumam desenvolver relacionamentos mais próximos. Dessa forma, podem

passar uma imagem de um líder mais distante e frio com seus liderados;

o São mais perfeccionistas e tendem a ser mais sistemáticos e muito presos às

regras, regulamentos e métodos. Desse modo, acabam impondo um ritmo mais

lento para si e sua equipe. Podem perder a oportunidade de serem mais

objetivos e contribuir para a entrega de resultados mais rápidos e bons o

suficiente;

o Podem exagerar na cautela, tendo dificuldade para tomar decisões rápidas e

arriscar quando necessário. Assim, esse ritmo mais lento com excesso de

cuidados e detalhes, juntamente com seu jeito mais retraído de ser, podem gerar

desmotivação no grupo, principalmente se ele for composto por pessoas mais

dinâmicas ou descontraídas;

o Tendem a ser mais rígidos e muito exigentes consigo mesmo e com os seus

liderados. Desse modo, podem acabar desmotivando o grupo por focar muito

nas falhas e deixar de valorizar os acertos;

o O seu alto nível de exigência pode fazer com que esses líderes consciente ou

inconscientemente, carreguem consigo o slogan “Se você quer as coisas bem-

feitas, faça você mesmo”. Isso pode gerar uma liderança mais centralizadora

com dificuldade para delegar tarefas;

o Tendem a querer controlar tudo o que está sendo feito por seus liderados e impor

o seu jeito de fazer as coisas. Portanto, acabam tirando a autonomia e liberdade

deles, desmotivando-os e diminuindo a sua produtividade.

9. O mapa de compatibilidade profissional

O mapa de compatibilidade profissional permite ao pesquisado, a partir do seu

perfil comportamental, visualizar um direcionamento para as carreiras e profissões nas

quais ele possui mais probabilidade de atender os seus motivadores de carreira, usar

os seus pontos fortes comportamentais e alcançar a realização profissional.

De acordo com o perfil comportamental do pesquisado, as áreas do mapa que

indicam as carreiras e profissões mais adequadas passarão a ter uma coloração mais

viva. Entretanto, é importante salientar que, dependendo do esforço empregado, todos

nós podemos desenvolver novos comportamentos e habilidades para se adaptar às

exigências do nosso meio e que, portanto, essa proposta não visa de maneira alguma

limitar o potencial ou a escolha profissional do pesquisado.

Outro ponto importante é entender que um mesmo curso universitário pode levar

a diferentes carreiras e profissões, cada uma com exigências técnicas e

comportamentais específicas que devem ser levadas em consideração para uma

escolha mais adequada. Ao fazer o curso de Bacharel em Direito, por exemplo, o futuro

profissional terá um leque de opções, dentre elas: Advocacia, Promotoria, Procuradoria,

Carreira Acadêmica, Magistratura, Delegado de Polícia, etc. Portanto, é de

responsabilidade do Analista Comportamental direcionar a escolha do pesquisado para

as atividades e exigências específicas que farão parte do seu dia a dia ao longo de sua

vida profissional.

Note que as bordas do mapa são preenchidas com um resumo dos principais

motivadores de carreira de cada perfil. Dessa forma, abaixo de todo mapa estarão

descritos aqueles que acompanham o perfil do pesquisado.

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL DOMINANTE:

COMANDO > DESAFIOS > DINAMISMO > STATUS > CONTROLE.

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL INFLUENTE:

RELACIONAMENTOS > EXPRESSIVIDADE > FLEXIBILIDADE > NOVIDADES >

STATUS.

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:

RITMO MODERADO > COOPERAÇÃO > ROTINAS > SEGURANÇA >

RELACIONAMENTOS.

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ANALÍTICO:

CONCENTRAÇÃO > PRECISÃO > ESPECIALIZAÇÃO > CONTROLE >

SEGURANÇA.

10. Os motivadores de carreira

MOTIVADORES DO PERFIL DOMINANTE:

1- Comando e liderança: um profissional com perfil dominante gosta de ter as

coisas sob controle e de comandar pessoas, preferindo dar ordens a recebê-las e

buscando sempre assumir uma posição mais destacada em relação aos demais do seu

grupo. Portanto, ele ficará mais motivado se ocupar cargos ou assumir projetos com

uma posição de supervisão, coordenação ou liderança.

2- Crescimento hierárquico: ele gosta de ser reconhecido e comprovar o seu

valor pela posição de poder e status que ocupa. Portanto, costuma ser ambicioso e não

mede esforços para ser competente naquilo que se propõe a fazer e conquistar posições

hierárquicas cada vez maiores. Dessa forma, para que ele se mantenha motivado, é

muito importante que consiga enxergar oportunidades de crescimento profissional em

sua carreira, empresa ou instituição.

3- Poder decisório: ocupar uma posição de liderança, mas não obter o poder

decisório nas tomadas de decisões mais importantes, não é o suficiente para ele. Ele é

do tipo ousado e quer realmente ter poder nas decisões, assumindo riscos quando

necessário e atingindo níveis maiores de responsabilidade em sua organização.

4- Autonomia: ele gosta de ter o controle das situações e de fazer as coisas do

seu jeito. Portanto, para se manter motivado é muito importante que ele tenha autonomia

em sua carreira ou na organização da qual faz parte. Se ele simplesmente tiver que

seguir um cronograma pré-estabelecido e não puder inovar ou fugir do protocolo quando

achar que é o certo a fazer, muito provavelmente, não se sentirá realizado

profissionalmente.

5- Independência e proatividade: se um dominante tiver que depender

frequentemente dos outros e não puder agir diligentemente por conta própria para atingir

os resultados esperados, certamente, isso será um fator de frustração e desmotivação.

Ele não é do tipo que fica esperando as coisas acontecerem e, portanto, é importante

analisar se em sua carreira ou instituição a prática irá se sobrepor à teoria, se a sua

atuação independente será marcante e se as pessoas de sua equipe também

comungarão da mesma atitude.

6- Ambientes dinâmicos e funcionais: ser competente tem a ver com ser ágil,

eficiente e atingir os resultados no menor tempo possível. E como é assim que um

dominante mantém e evolui o seu posto, o seu senso de urgência é acima da média e

ele realmente se preocupa com os prazos a serem cumpridos. Resta saber, portanto,

se a sua carreira ou instituição irá lhe fornecer as condições necessárias para que as

coisas aconteçam de forma rápida e eficiente.

7- Desafios constantes: nada melhor do que um desafio após o outro para um

dominante. Parece, inclusive, que as palavras “fugir”, “relutar” e “procrastinar” sumiram

do seu dicionário. Sendo assim, ele é do tipo que gosta de vencer grandes obstáculos

e conquistar novos troféus. Portanto, é importante analisar se a carreira ou instituição

escolhida irá propor constantemente novos desafios.

8- Reconhecimento por dinamismo e resultados: ele sabe que é somente

sendo competente e cobrando a mesma competência de seus liderados, que provará o

seu valor, será reconhecido e crescerá profissionalmente. Por isso, ele costuma impor

um ritmo mais dinâmico e concentra as suas ações nos objetivos a serem atingidos e

na solução dos problemas. Dessa forma, ele se sentirá motivado se for reconhecido por

esse dinamismo e por sua contribuição nos resultados obtidos.

9- Exclusividade e pioneirismo: ele certamente não é o tipo de pessoa que se

contenta em ser mais um no meio de muitos. Está sempre em busca de ocupar uma

posição de destaque e isso tem a ver com chegar na frente, ser o primeiro ou ser o

único. Vale analisar se a sua carreira irá lhe permitir desbravar o desconhecido, explorar

novos horizontes e conquistar categorias, representações ou posições com caráter de

exclusividade.

10- Autossuperação: prezar pela competência e dinamismo, focar nos objetivos

a serem atingidos, vencer desafios constantemente e obter grandes conquistas, tudo

isso tem a ver com superar marcas e atingir um novo nível. Se olharmos por essa ótica,

talvez o principal adversário de um dominante seja ele mesmo.

11- Empreendedorismo e inovação: ser dono do seu próprio negócio significa

praticamente criar o ambiente mais adequado para extravasar a necessidade de poder,

autonomia e independência de um dominate. Por outro lado, empreender significa

também criar novos negócios ou produtos, propor inovações, mudanças e correr riscos,

mesmo que não seja na própria empresa. Por essa ótica, podemos concluir que o

ambiente que cerca o empreendedorismo é um prato cheio para que ele se sinta

motivado.

MOTIVADORES DO PERFIL INFLUENTE:

1- Oportunidades e liberdade de expressão: dialogar com as pessoas do seu

convívio e verbalizar o que está pensando são situações que caracterizam algumas das

necessidades emocionais de um profissional com o perfil influente. Portanto, é muito

importante que em sua carreira ele tenha liberdade e muitas oportunidades para

expressar suas ideias.

2- Ambientes interativos: estar em contato com pessoas é muito importante

para quem possui o perfil influente, portanto, ele ficará mais motivado em ambientes

movimentados com muitas oportunidades para interagir. É bem provável, inclusive, que

ele não se incomode com o barulho e a algazarra normalmente presentes em ambientes

onde coabitam muitas pessoas.

3- Desenvolvimento de relacionamentos: ele não quer apenas falar um “oi”. O

seu desejo é de criar conexões, desenvolver novos relacionamentos e ampliar o seu

networking. Ele sabe inclusive que a sua rede de relacionamentos é um trunfo que

possui para atingir os seus objetivos.

4- Oportunidades de socialização: para desenvolver os seus relacionamentos

e ampliar o seu networking ele precisará de oportunidades para estar com pessoas.

Festas, encontros, reuniões, almoços com o pessoal do trabalho, viagens e demais

eventos em grupo estarão em sua lista de preferências. É importante, portanto, procurar

carreiras nas quais essas oportunidades sociais estarão ampliadas.

5- Status e reconhecimento social: ele não gosta de passar despercebido!

Muito pelo contrário, quanto mais destaque e popularidade, melhor. Portanto, ser

aprovado e reconhecido pelo seu círculo social e ter oportunidades para aumentar o seu

prestígio e status são fatores importantes para que ele se mantenha motivado.

6- Poder de influência: todos nós ficamos motivados para usar aquilo que temos

de melhor, portanto, ele ficará motivado se trabalhar em projetos ou cargos nos quais

as suas habilidades interpessoais e facilidade para influenciar pessoas sejam muito

requeridas e tenham um papel determinante para o alcance dos resultados esperados.

7- Reconhecimento pelas habilidades interpessoais: como ele possui

habilidades interpessoais acima da média e uma facilidade nata para contagiar e

influenciar pessoas, a sua motivação será aguçada se for reconhecido por essas

habilidades. De fato, ele reconhece esse ponto forte e certamente usa isso a seu favor

para atingir seus objetivos.

8- Trabalho em equipe: ele gosta de interagir com pessoas e desenvolver

relacionamentos, portanto, ficará mais motivado se tiver oportunidades para

desenvolver suas atividades profissionais em conjunto com os seus colegas ou

liderados. Dependendo do momento ou da situação, ele pode até preferir trabalhar

sozinho, mas no geral, o trabalho em equipe será sempre mais motivador.

9- Flexibilidade de atuação: um influente ficará mais motivado se assumir

projetos ou trabalhar em instituições nos quais ele tenha uma maior flexibilidade em

relação a onde e como fazer, ou seja, trabalhos em que ele não seja controlado ou

tolhido por excesso de regras ou regulamentos.

10- Novidade, diversidade e variação: ele é do tipo que gosta de se aventurar,

conhecer coisas novas e lugares ainda não visitados. Foge da previsibilidade, gosta de

inovar, fazer diferente e de conhecer pessoas novas. Além disso, a sua natureza

dinâmica, animada e inquieta raramente lhe permite ficar entediado. Portanto, quanto

menos rotinas e situações previsíveis em sua carreira, mais motivado ele ficará.

11- Momentos de descontração: ele certamente deseja crescer

profissionalmente, mas não quer viver isso de forma pesada ou muito rígida. Aliás,

algumas das armas que ele utiliza para compor o seu poder de influência são o seu

bom-humor e entusiasmo. Dessa forma, provavelmente ele é aquele tipo de pessoa que

se encarrega de deixar os ambientes mais animados e divertidos. Portanto, a sua

motivação será maior se a sua carreira permitir oportunidades para criar e viver esses

momentos de maior descontração.

MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:

1- Ritmo moderado e mudanças graduais: um profissional com o perfil estável

é do tipo mais calmo que acredita que as coisas não precisam que ser “para ontem” e

que um ritmo acelerado com muita pressão, principalmente se for frequente, gera

desgastes desnecessários. Ele sabe que mudar faz parte do processo de evolução,

mas acredita que as mudanças não precisam ser de uma hora para outra, sem reflexão

e planejamento. Fugir de agitações constantes, viver um ritmo mais tranquilo e ter tempo

para se adaptar às novas propostas serão fatores importantes para manter a sua

motivação a médio e longo prazo.

2- Ambientes harmônicos e pacíficos: ele é de fácil convivência e espera

conviver com pessoas que também valorizam relações harmoniosas e pacíficas.

Portanto, para se manter motivado, será muito importante que ele trabalhe em um

ambiente desprovido de conflitos, com interações mais tranquilas e atitudes

colaborativas. Da mesma forma, ambientes com muita competitividade podem causar

desconforto e desmotivação.

3- Consenso e esforço coletivo: ele entende que só é possível manter harmonia

se o grupo ou equipe buscar o consenso comum e construir uma força alicerçada por

uma visão conjunta. Portanto, ele é do tipo que prefere trabalhar mais em conjunto do

que sozinho e ficará motivado se todos se esforçarem para ceder quando necessário,

desenvolvendo um espírito de equipe em prol de um objetivo comum.

4- Rotinas e processos predefinidos: a melhor maneira de prever o que pode

dar errado e evitar imprevistos, é planejando bem as ações e deixando as etapas e

processos bem definidos. Por isso, para que ele se sinta motivado será importante

saber de forma clara quais são suas funções, tarefas, metas e também quais são as

regras e políticas da organização. Ele também ficará mais confortável desempenhando

as funções já bem conhecidas de sua rotina e se sentirá mais seguro se não tiver que

fugir frequentemente do cronograma.

5- Segurança e previsibilidade: ele é do tipo mais cauteloso que gosta de refletir

e tomar decisões com segurança. Portanto, evita correr riscos, busca prever o que pode

dar errado e não gosta de situações inusitadas, ficando muitas vezes frustrado quando

as coisas não ocorrem conforme o planejado. Dessa forma, para que ele se mantenha

motivado, será importante sentir-se seguro no seu ambiente de trabalho e prever mais

claramente o seu futuro em sua carreira ou instituição.

6- Equilíbrio pessoal e profissional: ele não é do tipo que passa por cima dos

outros para atingir os seus objetivos e, da mesma forma, não ficará motivado se tiver

que sacrificar em demasia os seus relacionamentos pessoais para evoluir em sua

carreira. Portanto, será importante para ele poder equilibrar o seu tempo e energia para

crescer tanto profissionalmente como pessoalmente.

7- Reconhecimento por dedicação e lealdade: ele não é do tipo que desenvolve

muitas relações superficiais, pelo contrário, prefere relações mais duradouras pautadas

pela confiança, compromisso e dedicação. Assim será também em sua carreira, com a

sua empresa ou organização. Ele espera, portanto, ser reconhecido por sua lealdade e

comprometimento.

8- Contribuição social: por trás da sua cordialidade, empatia, disposição para

ajudar e da sua preocupação com as necessidades alheias, existe uma valorização de

trabalhos ou projetos que possam, de alguma forma, contribuir com as pessoas e com

a sociedade como um todo.

MOTIVADORES DO PERFIL ANALÍTICO:

1- Controle e preparação: um profissional com o perfil analítico é do tipo que

gosta de ter as coisas sob controle e de assegurar que tudo irá ocorrer da maneira mais

correta possível. Portanto, precisa de tempo para se preparar, estudar, treinar e revisar

os trabalhos, relatórios, propostas e apresentações antes de sua entrega. Dessa forma,

é importante analisar se em sua carreira ele terá margem de tempo para analisar todos

os detalhes e buscar ser o mais preciso possível.

2- Regras e regulamentos bem definidos: ele costuma ser detalhista,

autodisciplinado e prefere agir de maneira mais sistemática para evitar erros e garantir

a qualidade de suas entregas. Portanto, ficará mais motivado se todas as regras,

regulamentos e procedimentos a serem observados estiverem bem claros e definidos.

3- Ambientes reservados e concentração: para garantir que nenhum erro ou

detalhe passe despercebido, ele precisa atingir um alto nível de concentração e, de fato,

essa é mais uma de suas habilidades. Portanto, ficará mais motivado se tiver

oportunidades para atuar em ambientes mais reservados, silenciosos e, obviamente,

com toda a estrutura e organização que ele precisa para entregar seus trabalhos com

qualidade e precisão.

4- Rotinas e processos predefinidos: a melhor maneira de prever o que pode

dar errado e evitar imprevistos, é planejando bem as ações e deixando as etapas e

processos bem definidos. Por isso, para que ele se sinta motivado será importante

saber de forma clara quais são suas funções, tarefas, metas e também quais são as

regras e políticas da organização. Ele também ficará mais confortável desempenhando

as funções já bem conhecidas de sua rotina e se sentirá mais seguro se não tiver que

fugir frequentemente do cronograma.

5- Condições para especializar-se: como qualidade e precisão fazem parte do

seu dia a dia, ele possui uma predisposição para especializar-se em sua área de

interesse e atuação. Quanto mais afiado ele estiver mais motivado ficará em sua

carreira. Portanto, é importante que ele tenha condições e receba apoio para estudar,

praticar, aprofundar os seus conhecimentos e aprimorar as suas habilidades técnicas.

6- Sistemas e mecanismos de controle: ele é do tipo que gosta de registrar

todos os números, indicadores e detalhes para ter as coisas sob seu controle e evitar

possíveis esquecimentos, erros ou atrasos. Portanto, será importante para poder contar

com tecnologias e mecanismos que possam ajudar nesse sentido. Todavia, de nada

adiantará se ele não tiver o tempo suficiente no dia a dia para preencher todos campos

e registrar todos os dados necessários.

7- Segurança e previsibilidade: ele é do tipo mais cauteloso que gosta de refletir

e tomar decisões com segurança. Portanto, evita correr riscos, busca prever o que pode

dar errado e não gosta de situações inusitadas, ficando muitas vezes frustrado quando

as coisas não ocorrem conforme o planejado. Dessa forma, para que ele se mantenha

motivado, será importante sentir-se seguro no seu ambiente de trabalho e prever mais

claramente o seu futuro em sua carreira ou instituição.

8- Reconhecimento por habilidade técnica e precisão: ele é cuidadoso com

praticamente tudo que se dispõe a fazer, possui padrões elevados de qualidade e faz

de tudo para evitar erros. Se aprofunda na teoria e se esforça muito para dominar as

técnicas corretas. Portanto, ele espera ser reconhecido por essa capacidade e ficará

mais motivado nas carreiras que priorizam mais a precisão do que o tempo de entrega.

Obs.: O perfil Analítico e o perfil estável possuem semelhanças em suas necessidades

emocionais e expectativas, portanto, comungam de dois motivadores idênticos:

“Segurança e previsibilidade” e “Rotinas e processo predefinidos”.

11. O relatório de mapeamento do perfil comportamental

A pesquisa comportamental baseada na Teoria DISC gera um relatório de

mapeamento de perfil com até 35 páginas e inúmeros insights de autoconhecimento.

Ele pode ser dividido em 7 partes com objetivos discriminados abaixo:

• Parte 1: Capa e informações gerais de preparação para a leitura

o Capa com o nome do pesquisado e data da pesquisa;

o A história por trás do mapeamento do perfil;

o Aplicações do mapeamento.

• Parte 2: A composição dos perfis e a comparação com o que o meio está

exigindo do pesquisado ou candidato

o Gráfico de composição dos perfis e apresentação com as características gerais

do pesquisado;

o Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio e o índice de exigência isolado

para cada estilo, podendo ser inicial e atualizado quando o pesquisado convida

pessoas para participarem de sua pesquisa;

o Índice geral de exigência do meio, podendo ser inicial e atualizado quando o

pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa.

• Parte 3: Identificação dos pontos fortes e avaliação do seu aproveitamento

o Mapa de Autodesempenho com a especificação dos pontos fortes de acordo

com a sua composição de perfil comportamental;

o Mapa de Autodesempenho desejado pelo meio, podendo ser inicial e atualizado

quando o pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa;

o Sobreposição do Mapa de Autodesempenho com o(s) mapa(s) de

Autodesempenho desejado(s) pelo meio, podendo ser inicial e atualizado

quando o pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa;

o A Autopercepção do Aproveitamento dos Principais Pontos fortes, podendo ser

inicial e atualizada quando o pesquisado convida pessoas para participarem de

sua pesquisa.

• Parte 4: Análise do estilo de liderança comparando com a exigência do

meio

o Apresentação dos estilos e de suas características principais;

o Gráfico do estilo de liderança, podendo ser inicial e atualizado quando o

pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa;

o Dicas para aumentar ou diminuir o índice de cada estilo;

o Forma como o pesquisado costuma tomar suas decisões.

• Parte 5: Análise do mapa de compatibilidade profissional

o Apresentação do mapa de compatibilidade profissional com exemplos de

carreiras e profissões mais adequadas ao perfil do pesquisado;

o Apresentação dos motivadores de carreira.

o Parte 6: Índices de validação da pesquisa, sugestão de pontos de melhoria

e avaliação da influência do ambiente no desempenho do pesquisado

o Índice de positividade seletiva;

o Índice de pontos de melhoria, podendo ser inicial e atualizado quando o

pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa;

o Possíveis pontos de melhoria para que o pesquisado faça uma auto avaliação;

o Índice de influência do ambiente e ambiente favorável para um melhor

desempenho do pesquisado;

o Índice de tempo consumido na pesquisa.

• Parte 7: Análise da preferência do pesquisado no que tange às suas

relações interpessoais.

o Forma como o pesquisado prefere que as pessoas se relacionem com ele.

12. Gráfico de composição dos perfis e apresentação

Define o quanto que o pesquisado possui em porcentagem de cada perfil e quais

são os seus perfis principais, lembrando que a somatória total das porcentagens

corresponde a 100% das possibilidades para a sua orientação comportamental.

Escala de variação para cada perfil

O texto de apresentação do pesquisado aparecerá logo em seguida com as

características e comportamentos gerais, baseados na sua composição de perfis.

13. Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio

Extremamente alto

Muito alto

Alto

Equalizado

Baixo

Muito baixo

Extremamente baixo

Compara a composição de perfis do pesquisado com a composição exigida pelo

meio, ou seja, com as pessoas do seu convívio. Quando o pesquisado finaliza a

pesquisa sem convidar pessoas para participarem dela, a composição do meio será um

retrato da sua auto percepção de como ele acredita que deveria ser para apresentar um

melhor desempenho. Entretanto, caso ele convide pessoas, a pesquisa irá gerar um

segundo gráfico: o Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio “atualizado” que,

por sua vez, retratará a média aritmética dos resultados das participações concluídas.

Assim, o pesquisado terá a oportunidade de reduzir uma possível discrepância entre a

sua auto percepção e a exigência “real” do meio.

Autopercepção da Exigência do Meio isolada para cada estilo

Logo abaixo do Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio o relatório

apresenta sugestões de interpretação da exigência que o meio está fazendo para cada

estilo separadamente.

Assim, o pesquisado pode ampliar a sua consciência a respeito das

características e comportamentos que precisa desenvolver, diminuir ou eliminar para ter

um melhor desempenho.

14. Autopercepção da Exigência do Meio

A A.E.M retrata a percepção do pesquisado com relação ao quanto que ele

acredita que as pessoas do seu convívio estão exigindo que ele mude para apresentar

um melhor desempenho. Uma A.E.M alto ou muito alto indica uma maior exigência do

meio externo, que pode provocar desmotivação, estresse ou queda de energia.

Portanto, nesses casos, pode também estar apontando para a necessidade de um plano

de ação com desenvolvimento comportamental, mudanças estratégicas ou relocação

profissional.

Por outro lado, uma A.E.M normal pode apenas estar exigindo pequenos ajustes

de melhoria, enquanto baixos resultados podem estar informando que a função está

adequada ao perfil do pesquisado. E de fato, quanto mais baixo a A.E.M, mais

confortável estará o pesquisado e mais congruente estará a sua posição em relação a

sua natureza comportamental. Entretanto, vale ressaltar que também é importante

saber se o perfil do pesquisado não precisa de desafios constantes e de visualizar

claramente cenários de crescimento para se sentir realizado.

Escala de variação para a Autopercepção da Exigência do Meio:

15. Mapa de Autodesempenho

Acima de 80% > Extremamente alto

Acima de 48 até 80% > Muito alto

Acima de 32 até 48% > Alto

Acima de 24 até 32% > Normal alto

Acima de 16 até 24% > Normal

Permite avaliar com maior detalhamento os pontos fortes

comportamentais que o pesquisado possui de cada estilo. As letras “D.I.S.C”

posicionadas nas diagonais do mapa indicam os quadrantes com os 6 pontos

fortes específicos que juntos mais caracterizam cada estilo:

DINAMISMO

Objetividade

Senso de urgência

Ousadia

Comando e firmeza

Independência

SOCIABILIDADE

Persuasão

Entusiasmo e motivação

Flexibilidade com mudanças

Extroversão

Carisma

ESTABILIDADE

Empatia

Paciência

Persistência

Conciliação e consentimento

Planejamento

RACIONALIDADE

Prudência

Organização e controle

Concentração e precisão

Detalhismo

Disciplina

Abaixo de cada mapa encontra-se uma descrição mais detalhada dos pontos

fortes principais de cada estilo. Listamos abaixo os principais pontos fortes de

acordo com cada estilo comportamental:

• Pontos fortes principais do estilo dominante:

o Habilidades de empreendedorismo e ousadia para correr riscos e inovar;

o Facilidade de liderar com postura enérgica e comando firme;

o Senso de urgência e atenção aos prazos;

o Objetividade, praticidade e dinamismo com tomada de decisões rápidas;

o Independência e iniciativa própria;

o Facilidade para fazer várias coisas ao mesmo tempo;

o Foco em objetivos, resultados e números;

o Boa aceitação e reação às situações de conflito e pressão;

o Senso crítico com avaliação mais racional e exigente;

o Facilidade em se adaptar às mudanças e aceitar novos desafios.

• Pontos fortes principais do estilo influente:

o Habilidade de agregar pessoas e grupos e de motivá-los com dinamismo,

entusiasmo e descontração;

o Habilidades verbais com boa eloquência e facilidade para argumentar e

expressar o seu ponto de vista;

o Flexibilidade e facilidade de adaptação à mudanças e situações imprevistas;

o Habilidade de persuasão e facilidade para influenciar e convencer pessoas;

o Habilidade para construir redes de networking que facilitam o alcance de seus

objetivos;

o Dinamismo com capacidade para trabalhar com várias tarefas ao mesmo tempo;

o Extroversão com facilidade para se expor em grupos e falar em público;

o Facilidade para socializar, simpatizar, atrair pessoas, fazer novas amizades e

desenvolver relacionamentos;

o A busca pelo novo e a abertura à novas possibilidades podem vir acompanhada

de habilidades de criação e inovação.

• Pontos fortes principais do estilo estável:

o Calma e tolerância com facilidade para lidar com diferentes personalidades e

lidar com o público em geral;

o Prestatividade e disposição para ajudar e cooperar;

o Empatia, facilidade para ouvir, se colocar no lugar do outro, aconselhar e instruir;

o Capacidade para participar de negociações diplomáticas com pensamento

ganha-ganha;

o Facilidade para compartilhar decisões e responsabilidades;

o Habilidades de conciliação e alcance do consenso comum;

o Paciência para se dedicar, perseverar no alcance dos objetivos e para conviver

com situações rotineiras;

o Habilidade para realizar planejamentos e desenvolver métodos;

o Modéstia, com facilidade para consentir, seguir orientações e receber ordens

superiores sem questionamentos e conflitos;

o Habilidade para promover a harmonia e a pacificação em ambientes e grupos.

• Pontos fortes principais do estilo analítico:

o Capacidade para trabalhar com sistemas complexos e trabalhos que exijam

detalhismo, concentração e precisão;

o Habilidade de analisar e encontrar possíveis erros que precisam ser corrigidos;

o Habilidades de criação e de proposição de ideias e procedimentos para

aprimorar processos;

o Habilidades intelectuais com interesse constante em aprender;

o Discernimento e senso crítico aguçados;

o Capacidade analítica acima da média com facilidade para avaliar e solucionar

problemas;

o Predisposição para se especializar em sua área de interesse;

o Habilidades de controle e organização;

o Cautela e prudência para evitar possíveis erros;

o Habilidades para finalizar, aprofundar e revisar trabalhos e projetos;

o Facilidade para achar soluções de maneira rápida e improvisar.

16. Mapa de Autodesempenho desejado

As pessoas que convivem com o pesquisado representam o meio em que

ele desempenha as suas funções e papéis. Na fase 3 da pesquisa

comportamental Coachecom, o pesquisado constrói, segundo a sua

autopercepção o seu Mapa de Autodesempenho que apresenta os pontos fortes

que o meio está exigindo para que ele tenha um melhor desempenho.

Caso o pesquisado convide pessoas para participarem de sua pesquisa, o

sistema irá gerar o “Mapa de Autodesempenho desejado” que representa a

média aritmética dos resultados de todas as pessoas convidadas que concluírem

a sua participação. Dessa maneira, o pesquisado pode reduzir uma possível

discrepância entre a sua autopercepção e o que o meio realmente está exigindo.

17. Sobreposição dos Mapas

A sobreposição dos mapas permite ao pesquisado identificar os seus gaps de

pontos fortes comportamentais, avaliando aqueles que não estão sendo aproveitados e

enxergando o quanto que ele precisaria desenvolver a mais de cada ponto forte que o

meio está exigindo.

Caso o pesquisado tenha convidado pessoas para participarem de sua pesquisa,

o sistema irá gerar a “Sobreposição dos Mapas Atualizada” que, neste caso, irá

sobrepor o Mapa de Autodesempenho do pesquisado com o Mapa de Autodesempenho

desejado pelo meio atualizado após a participação de convidados.

18. Aproveitamento dos Pontos Fortes

O Aproveitamento dos Pontos fortes (A.P.F) retrata a autopercepção do

pesquisado do quanto que ele acredita que seus principais pontos fortes estão sendo

requisitados e bem aproveitados. Um A.P.F muito baixo ou baixo sinaliza que o

potencial do pesquisado está sendo subaproveitado e isso, provavelmente, pode estar

relacionado com algum nível de desmotivação, baixos resultados, desvalorização,

estresse, ociosidade ou baixa produtividade. Já um A.P.F alto indica que o pesquisado

está em um período em que sente que seus pontos fortes estão sendo requeridos e

empregados, ou seja, que o melhor dele está na ativa.

Escala de variação para o A.P.F:

O A.P.F pode também sofrer uma atualização, caso o pesquisado tenha

convidado participantes para a sua pesquisa. O sistema calcula a média aritmética dos

resultados das participações, levando em consideração, portanto, a percepção do meio

de quanto os pontos fortes do pesquisado estão sendo requeridos e aproveitados. É

interessante observar a aproximação dos dois índices para avaliar o alinhamento entre

a autopercepção do pesquisado e o “Feedback” Real do meio. Um Feedback do

Aproveitamento dos Pontos Fortes (F.A.P.F) muito baixo ou baixo pode estar

indicando que o candidato precisa desenvolver novos pontos fortes ou deva buscar

outros ambientes e oportunidades para usar as que você já possui.

Igual ou acima de 92% > Muito alto

De 85% até 91,99% > Alto

De 77% até 84,99% > Normal alto

De 70% até 76,99% > Normal baixo

De 63% até 69,99% > Baixo

Abaixo de 63% > Muito baixo

A.P.F

19. Gráfico de Estilo de Liderança

Indica a composição dos estilos de liderança que o pesquisado possui e a

compara com o que o meio está exigindo. Dessa forma, o pesquisado pode avaliar quais

comportamentos e pontos fortes ele deveria desenvolver para melhorar o seu

desempenho como líder. Caso ele tenha convidado pessoas para participar de sua

pesquisa, este gráfico também será atualizado com a média aritmética dos resultados

das participações. Assim, mais uma vez, será possível observar uma possível

discrepância entre a autopercepção do pesquisado e a exigência “real” do meio.

DICA: Um dos grandes diferenciais da pesquisa comportamental Coachecom é

a possibilidade de ter um feedback mais fidedigno do meio, convidando participantes

para a pesquisa. Para um melhor proveito da proposta deste gráfico, é interessante que

o pesquisado seja orientado a convidar seus liderados para participarem de sua

pesquisa.

20. Tomada de Decisão

O perfil comportamental influencia diretamente na forma que cada

pessoa toma as suas decisões. Existem pessoas que tomam decisões mais racionais,

baseadas em fatos concretos e argumentos lógicos e que, por isso, costumam não

considerar ou compreender muito bem os sentimentos e as reações das pessoas em

consequência de suas decisões. O mesmo não ocorre com pessoas que tomam

decisões mais emocionais e que, portanto, são mais baseadas em argumentos

subjetivos e influenciadas pelas reações e sentimentos alheios. As decisões também

podem ser classificadas quanto à sua velocidade, podendo ser mais cautelosas, mais

rápidas ou com velocidade normal. É interessante fazer uma relação da tomada de

decisão do pesquisado com o ambiente em que ele desempenha suas funções e com a

exigência do meio.

Forma como os dominantes tendem a tomar suas decisões:

Rápida, intuitiva e de forma bem racional.

Forma como os influentes tendem a tomar suas decisões:

Intuitiva, bem emocional e com velocidade normal na maioria das vezes, mas podendo

ser rápida de vez em quando.

Forma como os estáveis tendem a tomar suas decisões:

Cautelosa, reflexiva e de forma emocional.

Forma como os analíticos tendem a tomar suas decisões:

Cautelosa, reflexiva e bem racional.

D

I

S

C

21.Gráfico de Pontos Fortes x Pontos Limitantes

Este gráfico retrata a quantidade de pontos fortes e pontos limitantes que o pesquisado

afirma possuir de cada estilo comportamental nas fases 1 e 2 de sua pesquisa, juntamente com

a média geral apresentada nos quatro estilos. Portanto, assim como ocorre com o índice de

positividade seletiva, podemos relacionar os resultados deste gráfico com o nível de autoestima

do pesquisado ou com possibilidade dele estar se afirmando como sobredotado de muitas

qualidades. Por outro lado, é possível também identificar se o pesquisado afirma não possuir

nenhum comportamento limitante a ser trabalhado, seja porque realmente não os tenha ou

porque não se sente à vontade para revelá-los.

DICAS

• Quando a média geral da coluna de traços negativos estiver muito baixa (entre

0 a 10%), pode ser que o pesquisado não tenha se sentido à vontade para

revelar na íntegra os seus pontos de melhoria. Se o contexto for de em um

processo seletivo, por exemplo, pode ser também que ele esteja tentando

distorcer os seus resultados. Por outro lado, quando a média geral passa de

25%, pode ser que o pesquisado esteja necessitando de mudanças

comportamentais ou de desenvolvimento em algumas áreas

• O posicionamento obrigatório da fase 1 não permite que o pesquisado atinja o

percentual de 100% nos quatro estilos comportamentais, entretanto, quando

maior for o resultado da média geral na coluna de traços positivos, mais

podemos concluir que o pesquisado, ou está com a sua autoestima alta, ou pode

estar se afirmando como sobredotado de muitas qualidades.

22. Índice de Positividade Seletiva

O I.P.S indica a quantidade e a intensidade de características positivas que o

pesquisado afirma ter na fase 2 de sua pesquisa. É importante observar que, ao

contrário do que ocorre na fase 1, em que ele é obrigado a se posicionar, colocando os

adjetivos em ordem de identificação, na fase 2 ele é livre para afirmar que possui o

número máximo de características positivas dos diferentes estilos comportamentais,

seja porque ele realmente as tem ou porque, quem sabe, está desejando se apresentar

como sobredotado de muitas qualidades. Desta forma, é possível relacionar este índice

tanto com a autoestima ou auto aprovação do pesquisado, como também com a

possibilidade dele estar mascarando o seu verdadeiro estilo comportamental durante,

por exemplo, um processo seletivo. Portanto, quanto mais próximo de 100% for o I.P.S,

mais características positivas e atrativas o pesquisado está afirmando possuir. Por outro

lado, quanto menor for o resultado, mais se pode presumir que a sua autoestima está

baixa, levando a crer que talvez seja o momento de despertar algumas virtudes

adormecidas.

23. Índice de Pontos de Melhoria

O I.P.M retrata a quantidade de características comportamentais negativas que

o pesquisado admitiu possuir e que deseja diminuir ou eliminar. Um I.P.M alto ou muito

alto pode significar que ele tenha muitos pontos a desenvolver e precise de um plano

de ação para melhorar o seu desempenho. Por outro lado, um I.P.M nulo pode significar

que, ou ele realmente não reconhece em si nem um ponto a ser desenvolvido, ou talvez

ele não tenha se sentido à vontade para se expressar em sua pesquisa.

Escala de variação para o I.P.M

Mais uma vez o índice pode ser atualizado, caso o pesquisado tenha convidado

pessoas para participarem de sua pesquisa. Um índice de pontos de melhoria atualizado

(I.P.M.A) nulo ou baixo indica que o pesquisado está sendo bem avaliado pelas

pessoas de seu convívio, enquanto que um I.P.M.A alto ou muito alto aponta que ele

precisa realmente de um plano de ação e de mudanças comportamentais mais

consistentes. Observe também o quanto que o I.P.M se aproxima do I.P.M.A para saber

se a autopercepção do pesquisado está alinhada com a percepção do meu externo.

Nulo: 0,00%

Muito baixo: de 0,1% a 5,77%

Baixo: de 13,47% a 17,31%

Normal baixo: De 17,32% a 25,00%

Normal: de 17,32% a 25,00%

Normal alto: de 25,01% a 28,85%

Alto: de 28,86% a 46,16%

Muito Alto: de 46,17% a 100%

24. Possíveis Pontos de Melhoria para Autoavaliação

Para cada combinação de estilos comportamentais, o sistema gera possíveis

comportamentos a serem desenvolvidos pelo pesquisado. Cabe a ele fazer uma

autorreflexão para identificar aqueles que merecem mais atenção e apontam para uma

mudança comportamental.

• Possíveis pontos de melhoria para os

dominantes:

o Buscar expressar sua frustação de forma

não agressiva quando suas expectativas não são

atendidas.

o Não ser tão autossuficiente ou competitivo

e valorizar mais o trabalho em grupo.

o Dedicar mais tempo para o planejamento e organização de projetos que exijam

mais qualidade.

o Ser menos impulsivo ou vingativo com as pessoas, principalmente com as que

discordam do seu ponto de vista;

o Ser mais prudente, principalmente nas decisões mais importantes;

o Não ser tão inflexível e buscar entender as razões daqueles que não concordam

com ele.

o Buscar ser franco e firme sem intimidar ou usar de agressividade.

o Não ser tão crítico e intolerante, buscando reconhecer também as suas próprias

falhas.

o Ser menos autoritário ou controlador.

o Ter mais paciência, principalmente com as pessoas que não têm o raciocínio tão

rápido quanto o dele.

o Delegar mais e evitar centralizar tantas tarefas e decisões, observando os seus

limites e os sinais de possível estresse.

o Estar mais aberto e receptivo para ouvir as opiniões, sugestões e ideias das

outras pessoas, principalmente as da sua equipe.

o Prestar mais atenção nos detalhes que fazem diferença;

o Compartilhar decisões e buscar o consenso do grupo, ao invés de tomar muitas

decisões sozinho;

o Ter mais cuidado para explicar os “porquês” de suas propostas;

o Ter mais cuidado com o seu tom de voz e com a linguagem corporal para evitar

mensagens de agressividade;

o Desenvolver mais habilidades interpessoais, fazendo um esforço para

reconhecer os sentimentos e desejos dos outros;

o Compreender que pode ser difícil para as outras pessoas conviver com

alguém tão direto e objetivo, e buscar ser mais amigável, acessível e flexível.


influentes:

o Ficar atento para não monopolizar as conversas,

buscando ouvir mais e falar menos;

o Prestar mais atenção nos detalhes e nos prazos;

o Concentrar-se mais nos resultados e nos

processos do que nos relacionamentos e em como

aumentar a sua popularidade;

o Chamar menos atenção para si e ser mais discreto;

o Prestar mais atenção no que os outros estão dizendo em vez de ficar se

preocupando em formular o que ele irá dizer;

o Ser menos impulsivo na tomada de decisões e raciocinar um pouco mais antes de

agir;

o Buscar reagir menos e ter mais cuidado para evitar comportamentos ingênuos ou

infantis;

o Sonhar com mais realismo, tornando seus sonhos mais tangíveis e

desmembrando metas grandes em menores;

o Fazer planos e talvez listas para ter mais controle de suas ações e evitar

esquecimentos;

o Ter mais controle emocional e pensar um pouco mais antes de falar;

o Pensar com mais cautela e acompanhar o ritmo de pensamento dos outros;

o Saber dizer não;

o Buscar assumir somente o que ele pode realmente cumprir;

o Ser mais disciplinado e organizado;

o Buscar mais exatidão e finalizar aquilo que se propõe a fazer;

o Perder menos tempo conversando e focar mais com suas ações e objetivos;

o Ser mais paciente com situações rotineiras que são necessárias;

o Ser mais recatado, evitando exageros e comportamentos inconvenientes;

o Saber respeitar mais a privacidade e o jeito de ser das pessoas mais silenciosas

e concentradas.

• Possíveis pontos de melhoria para os estáveis:

o Ser menos conservador, estar mais aberto a novas

oportunidades e ter mais flexibilidade com possíveis

mudanças, mesmo as que não foram planejadas;

o Atentar-se mais aos prazos e buscar agir com mais

agilidade;

o Desenvolver mais bravura para encarar situações

de confronto e buscar enfrentar os problemas de frente;

o Buscar ser menos sensível às críticas e situações

de desaprovação;

o Ser menos condescendente e saber dizer não, estabelecendo o que é realmente

prioridade;

o Buscar ser menos passivo e acomodado;

o Pensar um pouco mais nas suas próprias necessidades e desejos;

o Buscar ser mais direto e assertivo;

o Expressar mais os seus sentimentos, pensamentos e opiniões;

o Tomar mais cuidado para não guardar mágoas ou sentimentos negativos;

o Buscar ser mais exigente e ter mais pulso firme;

o Ser mais decidido e arriscar mais;

o Não se desgastar tanto com os problemas alheios;

o Ser mais independente, buscando tomar decisões mais rápidas e sem precisar da

ajuda de pessoas mais decididas e extrovertidas para alcançar seus objetivos.


analíticos:

o Cuidar mais do seu estado emocional e usar mais

subsídios para se auto motivar, pois o seu

perfeccionismo e medo de errar podem estar lhe

deixando com muitas preocupações e com um certo

pessimismo frente às novas oportunidades e

desafios;

o Olhar a vida com mais suavidade e ser menos rígido e sistemático;

o Permitir – se errar e ser menos exigente consigo mesmo e com os outros;

o Ser menos crítico, ter mais compreensão com as falhas alheias e valorizar as

diferentes habilidades existentes em cada pessoa;

o Priorizar aquilo que deve ser feito realmente com precisão e se permitir fazer

outras coisas de forma mais sucinta e rápida, pois com todo o seu detalhismo, ele

pode estar limitando o seu desempenho por perder oportunidades de ir direto ao

ponto e ganhar tempo;

o Ser menos controlador, evitar estar sempre querendo que os outros façam do seu

jeito e estar mais aberto a outras ideias e opiniões;

o Pensar mais no grupo e nas pessoas envolvidas;

o Trabalhar mais em grupo que sozinho;

o Estar mais atento às necessidades, emoções e sentimentos dos outros;

o Ser menos centralizador, delegar mais tarefas e aceitar ajuda;

o Ser mais decidido, corajoso e ousar mais;

o Ser direto, rápido e menos evasivo;

o Ser menos perfeccionista;

o Ser menos detalhista e exigente com questões menores, e aprimorar a sua

capacidade de ter uma visão geral das coisas e dos projetos;

o Não ficar pensando tanto para iniciar as tarefas e os projetos que deve fazer.

25. Índice de Discrepância da Autopercepção

Na primeira fase da pesquisa, o posicionamento hierárquico obrigatório dos

adjetivos obrigou o pesquisado a se posicionar em relação a cada característica

comportamental, situação que não ocorreu na segunda fase em que ele ficou livre para

se identificar na mesma medida com diversas características de diferentes perfis. O

I.D.A é definido pela diferença de como o pesquisado identifica o seu perfil

comportamental na fase 1 em relação à fase 2, podendo estar relacionado com o seu

nível de autoconhecimento ou com o quanto ele se sentiu à vontade para se expressar

na pesquisa. É comum ocorrer um certo nível de discrepância. Porém existe uma média

para cada estilo que é comparada com o resultado do pesquisado. Quanto mais próximo

da média estiver o resultado, maior será o seu nível de autoconhecimento e mais

validada será a sua pesquisa.

Escala de variação para o I.D.A

Muito baixo

Baixo

Normal baixo

Normal

Normal Alto

Alto

Muito alto

50,25%

Muito alto

26. Índice de Influência do Ambiente

O I.I.A indica o quanto que o ambiente de trabalho é importante para o

desempenho do pesquisado. Ou seja, se ele possui um I.I.A alto ou muito alto quer

dizer que um ambiente adequado ao seu perfil é essencial para que ele alcance o

máximo do seu potencial. Por outro lado, um I.I.A baixo indica que as características do

ambiente não são relevantes a ponto de influenciar no seu desempenho. Todos nós

possuímos um ambiente de preferência, mas quando o I.I.A está normal, é bem

provável que a pessoa não se incomode de esporadicamente atuar em um ambiente

diferente.

Escala de variação para o I.I.A

• Ambiente favorável para melhor desempenho de pessoas com perfil dominante

Os ambientes dinâmicos e funcionais são os mais

favoráveis para um perfil dominante. A organização

pode até não estar cem por cento, mas tudo deve estar

funcionando da maneira mais rápida possível,

inclusive a equipe que deve ser composta de pessoas

competentes e dinâmicas acostumada a ações rápidas e imediatas. Também é

importante que o ambiente proporcione desafios constantes com prazos e metas

arrojados e que lhe permita se expressar e satisfazer a sua necessidade de autonomia,

liderança e comando. Se um dominante está trabalhando com muitas pessoas ou sem

muita autonomia e isto está lhe tirando do sério, talvez trabalhar de forma mais

Muito alto

Alto

Normal alto

Normal

Normal baixo

Baixo

independente ou ser o proprietário do seu próprio negócio, mesmo que pequeno, pode

ser uma boa pedida.

• Ambiente favorável para melhor desempenho

de pessoas com perfil influente

Para as pessoas de perfil influente, é muito

importante poder manter contato com outras pessoas,

desenvolver relacionamentos e ter liberdade para

expressar as suas ideias. Também são indicados

ambientes que não imponham atividades rotineiras e

controles muito rígidos com regras e regulamentos

extensos e sistemáticos. Portanto, um influente desempenhará melhor a sua função em

ambientes mais dinâmicos, interativos, movimentados, animados e descontraídos.

Quanto mais oportunidades ele tiver para se expressar, dialogar e mostrar as suas

habilidades, mais chances terá de satisfazer a sua necessidade de aprovação e mais

motivado ficará. O possível barulho e a desorganização muitas vezes presentes em

ambientes onde coabitam diversas pessoas muito provavelmente não será problema

para ele.


de pessoas com perfil estável

Ambientes calmos com rotinas e métodos definidos e

com poucas mudanças ou situações imprevistas são os

mais convenientes para pessoas com alta estabilidade.

Também é importante que predomine em sua

convivência a harmonia com pessoas de atitudes

colaborativas, tranquilas, leais e com a ausência de

conflitos e de competitividade. Uma pessoa estável também valoriza ambientes

conhecidos e tranquilos que lhe permita se concentrar e não ser interrompido.

Organização e limpeza muito provavelmente também fazem diferença para uma pessoa

estável.


de pessoas analíticas

Uma pessoa com alta orientação analítica prefere

ambientes estáveis, organizados, reservados, tranquilos e

sem conflitos, pois precisa de condições para se

concentrar na tarefa que está realizando e gosta de se

sentir seguro em sua função.

Prefere trabalhar sozinho e fazer uma coisa de

cada vez, valorizando ambientes em que as tarefas e os projetos, além de bem

definidos, possam ser acompanhados até a sua conclusão.

27. Tempo consumido na pesquisa

O T.C.P indica o tempo total que o pesquisado utilizou para responder a sua

pesquisa, sem levar em consideração o possível preenchimento da última página que

permite o convite de participantes. A média geral de tempo consumido varia de 10 a 20

minutos, dependendo do nível de autoconhecimento e de autoconsciência do

pesquisado. Pessoas que costumam refletir sobre o seu comportamento e fazer uma

autocrítica possuem maior facilidade para definir o seu perfil e demoram menos tempo.

O estilo comportamental do pesquisado também pode influenciar. Uma pessoa mais

analítica, por exemplo, provavelmente demorará mais tempo que uma pessoa mais

dominante.

Um T.C.P acima da média pode estar relacionado com dificuldades para

identificar o perfil ou com um excesso de reflexão, o que pode, talvez, indicar que a

pesquisa não tenha sido feita de forma intuitiva e que o pesquisado pode estar

retratando mais o que ele deseja ser do que o que ele realmente é. Por outro lado, um

T.C.P abaixo da média pode dar dicas do nível de comprometimento do pesquisado com

o processo ou com o propósito da pesquisa, bem como com o nível de validação dos

resultados.

28. Preferências de relacionamento interpessoal

A última parte do relatório apresenta forma como o pesquisado conduz as suas

relações interpessoais e a sua preferência em relação a como as outras pessoas

deveriam se relacionar com ele. Este tópico é apresentado no relatório com a pergunta:

Como prefere que as pessoas se relacionem com você?

• Forma como os dominantes se relacionam e

preferem que os outros se relacionem com ele

o Não gostam de muitos detalhes, portanto esperam

que as pessoas vão direto ao ponto e sejam objetivas,

assim como eles são;

o Não gostam de analisar propostas e planejamentos

extensos e esperam que as pessoas, ao invés de

enumerar os pontos que possam acarretar falhas,

foquem na solução do problema;

o Como o seu senso de urgência é aguçado, esperam que as pessoas sejam rápidas

e deixem claro que também estão preocupadas com os prazos envolvidos;

o Tempo é muito importante para eles, portanto, esperam que as pessoas não os

deixem esperando e sejam o mais pontual possível. A simples sensação de estar

perdendo tempo podem lhes deixar bem impacientes;

o Eles gostam de pessoas confiantes, decididas e focadas nos resultados e objetivos.

Pessoas inseguras, pacatas e acomodadas perdem espaço com eles;

o Durante uma apresentação ou projeto, eles preferem, portanto, que as pessoas se

concentrem mais nos resultados e nos números, ao invés dos métodos, aspectos sociais

e pessoas envolvidas. Pra eles, o mais importante é focar no "O quê e quando fazer" e

não no "Como e com quem fazer";

o Eles valorizam as pessoas que, com segurança, apontam o caminho certo a seguir,

mas é importante também que as pessoas lhes deem autonomia para fazer as coisas

do seu jeito. Tirar a sua autonomia ou dizer exatamente o que fazer sem escutar sua

opinião será motivo de desmotivação;

o Eles gostam, portanto, de sentir que estão no comando e, se não for para apresentar

verdadeiramente a opção mais eficaz, é melhor apresentar mais de uma e deixar que

eles mesmos façam a escolha;

o Como eles são mais reservados e voltados para seus objetivos e resultados, esperam

que as pessoas não os façam perder tempo com excesso de sociabilidade e

descontração, principalmente em momentos inoportunos;

o Eles são firmes, fortes e sem rodeios. Excessos de sentimentalismo ou sensibilidade

podem, portanto, lhes causar algum incômodo.

• Forma como os influentes se relacionam e


o Gostam de pessoas amigáveis iguais a eles e que

se preocupam em construir uma relação. Portanto,

provavelmente gostarão de receber convites para fazer

alguma coisa mesmo que fora do trabalho e de já quem

sabe deixar marcado o próximo encontro;

o Como eles são provavelmente mais otimistas e

sonhadores, esperam que as pessoas também

consigam enxergar o lado bom das coisas;

o Eles irão gostar se lhes convidarem para interagir em ambientes dinâmicos, mais

descontraídos e acolhedores;

o Elogios e atos de reconhecimento são muito importantes para eles e se isso

acontecer em público serão ainda mais efetivos;

o Compartilhar momentos agradáveis, passear, passar um tempo juntos e receber

atenção pode fazer a diferença para eles;

o Eles gostam de pessoas que lhe deem muitas oportunidades para verbalizar suas

ideias e extravasar a sua criatividade;

o Eles não se atém a detalhes e esperam que as pessoas sejam mais diretas. Por outro

lado, pode ser interessante a ajuda de alguém recapitulando os itens e os detalhes de

algum trabalho ou projeto de sua responsabilidade;

o Eles gostam de promover ou participar de reuniões ou eventos sociais no trabalho e

espera ter oportunidades para que isso ocorra;

o Liberdade de expressão é importante para eles, por isso gostam de pessoas que lhes

permitam participar e fazer as coisas também do seu jeito. Dizer exatamente o que fazer

sem escutar a sua opinião pode lhes deixar desmotivado;

o Alguém que lhes dê suporte com números, relatórios e que lhe ajude a controlar a

sua agenda pode ser bem interessante;

o Pessoas muito sérias, sistemáticas, inflexíveis ou rígidas e muito presas à regras e

regulamentos poderão fazer com que eles se afastem delas.

• Forma como os estáveis se relacionam e


o Eles esperam que as pessoas se esforcem para

serem gentis, prestativas e simpáticas como eles são;

o Como valorizam a lealdade e relacionamentos

duradouros, também esperam que as pessoas se

preocupem em construir uma relação de confiança;

o Eles têm uma natureza conciliadora e acreditam

que é benéfico ceder em prol do consenso comum, e por isso esperam que as pessoas

também tenham um pensamento ganha-ganha;

o Como eles são bons ouvintes e geralmente atenciosos, esperam também que as

pessoas demonstrem um interesse genuíno em sua pessoa;

o Eles ficam motivados para trabalhar em equipe, mas gostam que o grupo faça

planejamentos deixando bem claras as orientações de cada um;

o Se alguém está lhes fazendo uma proposta, eles provavelmente ficarão mais

interessados nos detalhes de “Como fazer”;

o Devido ao seu estilo mais ponderado e comedido, eles esperam que as pessoas

tenham paciência com a sua hesitação e deem tempo para que eles decidam;

o Mudanças bruscas e situações imprevistas podem desmotivá-los, por isso preferem

que as mudanças sejam introduzidas de forma gradual e que eles tenham tempo para

se adaptar;

o Eles gostam de ter momentos de privacidade para se concentrar e a presença de

interrupções, barulho ou desorganização provavelmente irão aborrecê-los;

o Ele não se sente a vontade com atitudes individualistas ou competitivas, nem

tampouco com confrontações diretas, posturas agressivas ou excesso de pressão;

o Eles esperam que as pessoas sejam tolerantes, pacientes e saibam se comunicar

com suavidade sem alterar o tom de voz;

o A observância de rotinas, métodos e processos irão agradá-los;

o Atitudes de cooperação, altruísmo e prestatividade conquistam a sua admiração e

eles esperam contar com o apoio das pessoas de seu convívio;

o Admiram também pessoas dedicadas como eles e esperam que elas sejam

igualmente perseverantes;

o Assim como eles são compreensivos com as falhas alheias, também esperam que as

pessoas não exagerem nas cobranças ou no nível de exigência;

o Eles também esperam que as pessoas se esforcem para manter a harmonia entre

elas e provavelmente não se sentirão tão à vontade em ambientes muito agitados e com

muita coisa acontecendo ao mesmo tempo.

• Forma como os analíticos se relacionam e


o Eles gostam de ter as coisas sob controle e de

assegurar que tudo ocorra da maneira mais correta

possível, portanto, esperam que as pessoas lhes deem

liberdade para agir de forma mais sistemática,

estruturada e seguindo o seu raciocínio;

o Eles esperam que as pessoas compreendam o seu

jeito mais reservado e introspectivo de ser, e que

respeitem os seus momentos de privacidade e de silêncio para se concentrar;

o Como eles tem padrões elevados de qualidade e de expectativas, esperam que as

pessoas se preparem com antecedência para lhes apresentar suas ideias ou propostas

de forma lógica, estruturada, detalhada e precisa;

o Eles não são o tipo de pessoa que deixa escapar os detalhes, portanto esperam que

as pessoas também os observem;

o Eles não gostam de muito subjetivismo e esperam que as pessoas façam

argumentações baseadas em fatos concretos, lógicos, realistas, precisos e úteis;

o Consideram importante que as pessoas sejam bem específicas ao discordar deles e

que, neste caso, de preferência utilizem dados e testemunhos de especialistas no

assunto;

o Gostam de planejar o futuro, mas tem que ser de forma bem estruturada para ter

certeza que tudo sairá como planejado;

o Não são muito de jogar conversa fora e provavelmente preferirão abordar assuntos

relacionados ao trabalho ou crescimento profissional;

o Acreditam que regras e os processos bem definidos garantem melhores resultados,

por isso gostam de criá-los e segui-los, esperando o mesmo das outras pessoas;

o Eles gostam de segurança e de garantias para evitar possíveis perdas ou erros

futuros;

o Eles esperam que as pessoas compreendam o seu jeito de ser mais cauteloso e

comedido;

o Eles evitam conflitos, rejeitam qualquer tipo de agressividade e esperam que as

pessoas sejam polidas e controladas como eles;

o Pessoas pouco disciplinadas, desorganizadas e generalistas, que geralmente

argumentam de forma casual ou vaga, provavelmente irão ser motivo de afastamento;

o Críticas contundentes ou exposições desnecessárias vão contra o seu jeito recatado

e sensível de ser, podendo lhes causar constrangimento e desmotivação, portanto

esperam que as pessoas sejam delicadas, cordiais e discretas. Até mesmo elogios em

público também podem lhes causar certo constrangimento.

o Eles costumam agir com certa desconfiança com as pessoas que não lhe são muito

próximas, portanto, além de esperar que elas mantenham uma certa distância e lhes

deem garantias de que farão o que se comprometem a fazer, esperam que elas também

lhe deem tempo para constatar a sua credibilidade e construir de forma gradual uma

relação de confiança.

29. Praticando a inteligência interpessoal

Roteiro para

30. Roteiro sugerido para a devolutiva do relatório

1° ETAPA - Estabelecimento do rapport e alinhamento das expectativas

o Explicar que o objetivo da devolutiva é, por meio da teoria DISC e da

interpretação do relatório gerado pela pesquisa, aumentar o nível de

autoconhecimento do “cliente”, indicando caminhos para o seu

desenvolvimento pessoal e profissional.

o Avisar que não se trata de uma sessão de Coaching, embora o Analista

comportamental possa lançar mão de algumas técnicas, caso seja de

seu conhecimento e interesse.

Qual a sua expectativa com o nosso encontro?

O que você espera receber com a análise do seu relatório?

2° ETAPA – Leitura e interpretação dos resultados iniciais do relatório

• Avaliar o nível de identificação do cliente com os resultados do relatório;

• Identificar os pontos de concordância e as possíveis divergências;

o Ler o texto de apresentação inicial do perfil;

o Pedir que o cliente marque os principais pontos de identificação e as

eventuais discordâncias.

Sugestão de perguntas

Como foi responder a pesquisa?

Com quais características você mais se identificou?

Você acha que alguma não condiz com a forma como você geralmente

se comporta?

De 0 a 100%, o quanto que você acredita que se conhece realmente?

Faz sentido para você que pode haver características ainda não

descobertas ou reconhecidas?

3° ETAPA – Apresentação da teoria DISC e das características dos perfis

• Apresentar as características e comportamentos de forma geral e positiva de

modo a gerar receptividade e identificação;

o Explicação rápida sobre a história do DISC: Marston, 1928, Livro Emoções

das Pessoas Normais;

o Falar que o autor não criou o teste inicialmente, apenas a teoria com os

padrões de comportamentos e emoções observáveis;

o Explicar o gráfico de composição do perfil, apontando que as dimensões

acima de 25% é que determinam a composição. O equilíbrio, que é raro,

aconteceria se todas as quatro dimensões tivessem 25%;

o Apresentar as características mais acentuadas de cada perfil. Se desejar,

usar os slides de apresentação;

o Amenizar eventuais percepções negativas de uma baixa intensidade de

perfil.

4° ETAPA – Avaliação da percepção do cliente em relação ao que ele

precisa desenvolver e direcionamento para o autodesenvolvimento

• Explorar as informações do Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio;

o Mostrar visualmente os gaps entre o perfil geral (verde), que é como ele

está se percebendo, e as exigências do meio (azul), que é como ele acha

que deveria estar;


• Verificar o nível de exigência isolado para cada dimensão e ir validando com

o cliente a sua percepção de o quanto que ele precisa “mudar” para ter um

melhor desempenho;

• Proceder com a navegação nas páginas do relatório de acordo a orientação

nas próximas páginas 80, 81 e 82;

• Analisar o mapa de Autodesempenho (Como acho que estou) com o foco

inicial nos pontos fortes;

o Explicar quais são os pontos fortes e quadrantes para cada dimensão;

• Analisar a sobreposição do mapa de Autodesempenho e Autodesempenho

desejado (Como acho que estou x Como acho que deveria estar) com o foco na

identificação dos principais gaps;

• A partir da identificação dos gaps, fazer perguntas que vislumbrem as

oportunidades de melhoria e direcione o cliente para o autodesenvolvimento;

Orientação para a navegação no relatório a partir do Gráfico de exigência do meio

• Confrontar a exigência do meio e a sobreposição dos mapas de

Autodesempenho com o Aproveitamento dos Pontos Fortes (A.P.F),

perguntando ao cliente se ele sente que está aproveitando todo o seu potencial;

• Analisar o índice de influência do ambiente (I.I.A), validando se o ambiente de

trabalho do cliente está favorável ou não.

Que pontos fortes e pontos fortes você reconhece ter como líder?

Que comportamentos e pontos fortes você acredita que deveria

desenvolver?

Você acredita que no ambiente em que você se encontra hoje, seu

potencial está sendo totalmente aproveitado?

Você sente que está no lugar certo?

5° ETAPA – Orientação profissional por meio do Mapa de Compatibilidade

Profissional e dos Motivadores de Carreira

• Analisar o Mapa de Compatibilidade Profissional junto com o cliente

explicando a sua leitura de acordo com o seu perfil / coloração mais viva;

• Propor um direcionamento para as carreiras e profissões nas quais o cliente

possui mais probabilidade de atender os seus motivadores de carreira;

• Salientar que, dependendo do esforço empregado, todos nós podemos

desenvolver novos comportamentos e habilidades para se adaptar às exigências

do nosso meio e que, portanto, a proposta do mapa não visa de maneira alguma

limitar o potencial ou a escolha profissional dele;

• Salientar também que um mesmo curso universitário pode levar a diferentes

carreiras e profissões, cada uma com exigências técnicas e comportamentais

específicas que devem ser levadas em consideração para uma escolha mais

adequada;


• Analisar os textos dos motivadores de carreira abaixo do Mapa e aproveitar

as perguntas de reflexão nas diferentes possibilidades ou cenários desejados

pelo cliente.

6° ETAPA – Avaliação do estilo de liderança, alinhamento perceptivo por

meio do feedback 360° e análise dos demais índices

• Avaliar o Autopercepção da Exigência do Meio atualizado pela participação;

• Analisar as demais sobreposições dos Mapas de Autodesempenho,

identificando os pontos cegos e validando a autopercepção do cliente com a

percepção alheia.

o Atualizar a identificação dos gaps, pontos de melhoria e pontos fortes a

serem desenvolvidas.

É possível que as outras pessoas estejam enxergando características no

seu modo de agir que você não está conseguindo visualizar no momento?

E agora avaliando a exigência do meio pelo seu ponto de vista e o dos

outros, que aprendizados e direcionamentos você consegue enxergar?

• Avaliar o tempo que falta e identificar que pontos ainda não analisados serão

mais valiosos para o autodesenvolvimento do cliente;

• Se o contexto indicar, analisar o gráfico de estilo de liderança, adotando os

passos de interpretação da 4° etapa. Validar os gaps, pontos fortes e dicas de

desenvolvimento como líder;

• Validar se a forma como o cliente toma as suas decisões está alinhada com

o meio;

• Pedir para o cliente ler o texto de como ele prefere que as pessoas se

relacionem com ele e explorar a possibilidade de aprendizado identificando os

perfis e preferências dos membros da equipe;

• Alguns índices estão mais voltados para a validação da pesquisa e podem se

encaixar mais no contexto de recrutamento e seleção, portanto, avaliar a

necessidade de aprofundamento.


ANALISTA COMPORTAMENTAL DISC - Trianon Consultoria

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