Analisis Kebutuhan Diklat - Training Need Assessment (TNA))

8/10/2019 Analisis Kebutuhan Diklat - Training Need Assessment (TNA))

1/58

6BAB

Analisis Situasional dan PenjajaganKebutuhan Pelatihan ((TNA)

Perkenalan Analisis Situasional

Praktek Analisis Situasional

Kenapa TNA

Perkenalan TNAAnalisis Komuniti dan Organisasi

Analisis Pembelajar

Analisis Kebutuhan Pelatihan

Rencana Aksi TNA

Sharing Temuan TNA

Pelaporan TNA

Permainan Tender TNA


2/58

Tujuan:

Bahan-bahan:

Waktu:

Langkah-langkah

82

Di akhir sesi ini peserta dapat...

Menjelaskan suatu masalah dalam hubungan sebab-akibat

Menerangkan arti analisis situasi

Menjelaskan mengapa hal ini penting dalam pelatihan

Photocopy handout

1 jam

1. Pemanasan: Jika...maka (diadaptasi dari manual ICDP, WWF).

Bagi peserta dalam dua kelompok, A dan B, di sisi kiri dan kanan ruangan.

Berikan satu kartu metaplan pada tiap peserta. Jelaskan bahwa setiap anggota kelompok A harus menulis bagian awal dari

sebuah kalimat singkat yang dimulai dengan JIKA... pada kartunya. (Misalnya,

Jika bumi tidak bulat...)

Pada waktu bersamaan peserta kelompok B menulis bagian akhir dari kalimat

tersebut yang dimulai dengan MAKA (misalnya, maka...saya akan menjadi

orang paling bahagia di dunia.)

Berikan waktu beberapa menit bagi peserta untuk memikirkan kalimat serta

menuliskannya.

Setelah semua selesai menulis, minta agar salah satu peserta kelompok A

membaca kalimatnya yang dimulai dengan JIKA, dan langsung disambung den-

gan kalimat MAKA dari anggota kelompok B. Lakukan proses ini terus-menerus

sampai semua kartu metaplan dibacakan. Hasilnya akan lucu karena tidak adakaitan antara kalimat-kalimat JIKA dan kalimat-kalimat MAKA.

2. Analisis situasi: APA/MENGAPA. Tanyakan pada peserta makna dari pemanasan tadi.

Mengapa mereka tertawa? Apakah hal serupa juga terjadi dalam kehidupan nyata?

Bagaimana mengaitkannya dengan konteks pelatihan? Simpulkan dengan men-

gatakan bahwa sebelum kita mulai merancang dan melakukan suatu kegiatan

pelatihan, kita harus menganalisis konteks yang lebih luas untuk menilai apa yang

menjadi penyebab permasalahan yang ada dan apakah pelatihan merupakan solusi

yang tepat untuk mengatasinya.

3. Analisis situasi: BAGAIMANA. Jelaskan bahwa ada beberapa cara untuk menganalisis

situasi, tetapi dalam pelatihan ini hanya satu yang akan diperkenalkan, yaitu den-

gan menggambar pohon masalah atau problem-tree. Tanyakan apakah ada yang

sudah mengenal alat ini, dan dalam konteks apa. Tekankan bahwa dalam kasus ini

kita akan menggunakannya untuk tujuan khusus; yaitu menganalisis konteks pelati-

han.

4. Berikan contoh suatu pohon masalah dengan menceritakan sebuah kasus sambil

menggambar pohon masalah seiring dengan perkembangan cerita tersebut.

Tanyakan apakah ada pertanyaan tentang logika pembuatan pohon masalah.

5. Bagikan handout dan persilahkan peserta untuk membaca handout tersebut seba-

gai pekerjaan rumah atau selama sesi berlangsung

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

Analisis Situasi

6.1


3/58

Komentar:

83

Analisis Situasi Dalam Merancang Pelatihan Hand Out

Apa itu analisis situasi?

Analisis situasi adalah langkah pertama dalam proses logis merancang sebuah

kegiatan pelatihan. Ini merupakan analisis gambar keseluruhan atau konteks bagi

pelatihan yang akan dilakukan, termasuk identifikasi penyebab timbulnya masalah yang

ingin diselesaikan melalui pelatihan. Disamping itu, analisis situasi juga dapat menguji

asumsi-asumsi yang menjadi dasar hubungan sebab-akibat permasalahan yang ingin

diatasi dengan training.

Untuk apa melakukan analisis situasi?

Berdasarkan analisis situasi, kita bisa menilai apakah pelatihan bisa mengambil

peran penting dalam menyelesaikan suatu masalah. Dengan kata lain, sebelum kita

bersusah payah menghabiskan tenaga, waktu dan uang untuk merancang dan

melakukan suatu pelatihan, ada gunanya melakukan penilaian kritis tentang tepat

atau tidaknya pelatihan dilakukan untuk mengatasi permasalahan yang ada. Dalam

banyak kasus, pelatihan bukan satu-satunya solusi bagi suatu masalah dan berbagai

strategi perlu dikembangkan sambil memantau asumsi-asumsi yang ada.

Bagaimana melakukan analisis situasi?

Ada banyak cara melakukan analisis situasi. Berikut ini adalah beberapa hal yangdapat menjadi panduan umum dalam proses analisis:

1. Pengamatan dan refleksi. Kita harus bertanya pada diri kita, apa yang sedang ter-

jadi. Kita harus mulai secara tepat menggambarkan situasi dimana pelatihan akan

dilangsungkan.

2. Klarifikasi. Dari penggambaran di atas, kita ingin mengidentifikasi isu-isu apa saja

yang terkait dalam hal ekonomi, politik, nilai dan budaya.

3. Keterkaitan. Bagaimana hal-hal tersebut saling berkaitan? Kita harus menempatkan

semua fakta yang ada secara bersama-sama dalam gambaran yang besar.

4. Pendalaman. Kita melihat hubungan-hubungan yang ada, dan mencoba mencari

apa saja yang menjadi sebab dan apa akibatnya? Bagaimana semuanya saling

berkaitan? Apa yang penting dan apa yang tidak penting?

5. Interpretasi. Mencari cara-cara untuk memungkinkan terjadinya perubahan dan

peran apa yang bisa dimainkan oleh pelatihan dalam konteks tersebut.

Ada banyak alat untuk menganalisis situasi, seperti analisis SWOT (strengths, weak-

nesses, opportunities & threats) atau analisis KELAPA (kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman) dan pohon masalah atau problem tree. Selama pelatihan ini kita akan

menggunakan pohon masalah untuk menganalisis situasi pelatihan kita sendiri.

6.2



4/58

84

Bagaimana membuat pohon masalah?

1. Memilih dan mendeskripsikan masalah utama yang ingin diatasi atau diubah melalui

pelatihan anda.

2. Menemukan penyebab langsung masalah itu dan menempatkannya pada post-it di

bawah masalah utama.

3. Lalu, sambil bekerja ke atas dan ke bawah, teruslah bertanya MENGAPA bagi setiap

penyebab yang telah diidentifikasi, sampai akar-akar penyebab masalah ditemukan.

Post-it dapat dipindah-pindahkan sesuai kebutuhan selama diskusi berlangsung.

4. Gambar garis sambungan yang menghubungkan sebab dan akibat yang sudah

ditempelkan.

5. Terakhir, tetapkan fungsi yang dapat diperankan oleh pelatihan dalam mengatasi

masalah utama. Apabila ada masalah-masalah yang tidak dapat diatasi denganpelatihan, cobalah memikirkan pendekatan-pendekatan atau kegiatan-kegiatan

yang dapat mengatasi masalah tersebut.

Contoh Pohon Masalah


6.3


5/58

Latihan Analisis Situasi

Pada akhir sesi ini para peserta dapat...

Menggunakan metode pohon masalah untuk menganalisis situasi pelatihan

mereka.

Post-it atau kartu metaplan dengan tape

2.5 jam

1. Ingatkan peserta akan perkenalan sesi analisis situasi dan tanyakan apakah ada

pertanyaan setelah mereka membaca handout.2. Bentuk kelompok kecil (sesuai dengan proyek/lokasi) dan minta agar mereka memil-

ih masalah utama kemudian melatih penggunaan teknik pohon masalah. Berikan

mereka paling sedikit satu jam untuk diskusi kelompok.

3. Pastikan anda memberikan waktu pada setiap kelompok untuk memastikan bahwa

mereka memahami prosesnya. Ingatkan bahwa ini hanya sebuah metode untuk

melakukan analisis situasi. Semua peserta masih harus berpikir, menghubungkan

satu hal dengan hal lain serta mengambil keputusan.

4. Setelah semua kelompok selesai membuat pohon, kumpulkan seluruh peserta dan

minta agar satu orang dari masing-masing kelompok memberikan presentasi kelom-

pok dan menjelaskan logika pohon masalah mereka.

5. Mulailah diskusi dengan pertanyaan-pertanyaan berikut: Masalah-masalah apa yang anda temukan ketika menyelesaikan pohon

masalah anda? (satu masalah umum adalah kebingungan antara sebab dan

akibat. Jelaskan bahwa ini memang sering terjadi dan akan menjadi lebih jelas

setelah ada diskusi dan lebih banyak latihan.)

Bagaimana metode ini membantu dalam merancang sebuah kegiatan pelati-

han? (Jelaskan bahwa ini merupakan langkah penting dan ketepatan pohon

masalah akan membantu menentukan efektif tidaknya pelatihan itu sendiri.)

6. Tutup sesi ini dengan menegaskan bahwa:

Tegaskan bahwa seringkali pelatihan dianggap sebagai solusi bagi masalah

apapun, tetapi sebagai seorang pelatih kita harus realistis dan berani mengakui

kapan dan dimana pelatihan tidak tepat maupun efektif.

Pada tahap-tahap awal, banyak hubungan dalam pohon masalah dibuat

berdasarkan asumsi-asumsi. Setelah pohon masalah dibuat bersama semua

mitra, penting untuk mengidentifikasi dimana saja informasi lebih dibutuhkan,

yang dapat dikumpulkan dan dipelajari lagi selama latihan TNA (training need

assessment / penilaian kebutuhan pelatihan) dilakukan.

Tujuan:

Bahan-bahan:

Waktu:

Langkah-langkah

85

6.4



6/58

Komentar:

Tujuan:

Bahan-bahan:

Waktu:

Langkah-langkah

Bagi kebanyakan peserta, ini latihan yang sulit karena mereka dipaksa untuk berpikir

keluar batasan-batasan sempit pelatihan pada umumnya. Meskipun demikian, latihan

ini bermanfaat untuk menganalisis konteks training secara sistimatis.

Mengapa TNA?

Pada akhir sesi ini peserta akan...

Menyadari bagaimana kita seringkali membuat asumsi-asumsi secara tidak sadar

ketika memutuskan untuk siapa, tentang apa materi yang ingin disampaikan, dan

bagaimana merancang sebuah pelatihan.

Berbagi pengalaman tentang bagaimana menguji asumsi-asumsi tersebut.

Photocopy studi kasus

2.5 jam

1. Dengan mengacu pada siklus perencanaan pelatihan, jelaskan bahwa sebelum

mendalami TNA, pertama-tama kita harus melihat mengapa kita perlu melakukan

hal ini, dan mengapa dalam praktek seringkali tidak dilakukan.

2. Perkenalkan metode studi kasus. Tanyakan pada peserta berapa orang yang sudah

mengenal metode ini, dan minta agar mereka menjelaskan apa yang dimaksud

dengan metode studi kasus serta keuntungan metode tersebut.

3. Perkenalkan pengelompokan peserta, dan jelaskan mengapa kelompok-kelompokdisusun sedemikian rupa.

4. Bagikan studi kasus dan minta agar peserta membentuk kelompok lalu membaca

kasus serta menjawab pertanyaannya dalam waktu setengah jam.

5. Ikuti diskusi masing-masing kelompok dan jawab pertanyaan seperlunya.

6. Minta setiap kelompok memberikan presentasi hasil kerja kelompoknya. Jangan

membiarkan diskusi berlarut-larut yang berkaitan dengan kurangnya informasi dalam

studi kasus. Usahakan agar fokus diskusi pada informasi yang ada dan masalah-

masalah yang berkaitan dengan pelatihan.

7. Diskusikan jawaban dari masing-masing kelompok terhadap pertanyaan studi

kasus. Gunakan waktu sebanyak mungkin untuk saling berbagi tentang:

Pengalaman peserta dalam pelatihan yang dirancang berdasarkan asumsi-

asumsi yang salah

Alasan mengapa asumsi-asumsi itu sering tidak diuji kembali; misalnya karena

kurang pemahaman (kurang analisis dampak), kurang keahlian, waktu, uang,

dsb.

Pengalaman peserta menggunakan cara-cara yang cukup mudah untuk mengi-

dentifikasi dan menguji asumsi-asumsi yang telah dibuat.

Apakah selayaknya kita merasa bertanggung jawab atas dampak kegiatan-

86


6.5


7/58

kegiatan pelatihan yang kita selenggarakan.

8. Rangkum poin-poin utama dan jelaskan bahwa contoh-contoh tadi menggambarkan

mengapa penting untuk tidak saja membuat penilaian tentang calon peserta tetapi

juga tentang komunitas serta organisasi dimana mereka bekerja.

9. Jika masih ada waktu, lakukan refleksi tentang metode studi kasus.

10.Bagikan handout.

Sesi ini menyiapkan dasar bagi berbagai dimensi latihan TNA dan dapat menjadi

acuan kapanpun dibutuhkan.

Pelatihan Nasional tentang Pengelolaan Partisipatif Kawasan StudiLindung diselenggarakan oleh sebuah institut pelatihan kehutanan kasus

Mengapa pelatihan ini diselenggarakan?

Salah seorang staf pengajar di pusat pelatihan kehutanan menghadiri pelatihan

tentang Pengelolaan Partisipatif Kawasan Lindung di luar negeri. Ia begitu terkesan

akan pelatihan tersebut sehingga mengusulkan agar pelatihan tersebut dimasukkan

dalam program di institutnya. Rekan-rekan pengajarnya menyambut baik usulan terse-

but. Tetapi karena pelatihan itu tidak direncanakan, dan waktu serta uang untuk

melakukan persiapan tidak banyak, maka ia memutuskan untuk merancang sendiri

pelatihan itu berdasarkan pengalaman serta materi dari pelatihan internasional yang

telah diikutinya. Ia berbagi pengalaman dengan beberapa staf pengajar lainnya, dan

bersama-sama mereka menyelenggarakan pelatihan bagi peserta dari seluruh negarayang bertugas sebagai jagawana di kawasan-kawasan lindung. Para peserta sangat

antusias karena pelatihan itu menggunakan metode-metode aktif dan memberikan

banyak kesempatan bagi mereka untuk saling berbagi pengalaman.

Apa hasil dari pelatihan itu?

Beberapa bulan setelah pelatihan diselenggarakan, salah seorang

pelatih bertemu dengan seorang jagawana peserta pelatihan. Pelatih itu

bertanya, kegiatan tindak lanjut apa saja yang sudah dilakukan

jagawana tersebut sesudah mengikuti pelatihan. Pada awalnya,

jagawana itu menjawab secara umum saja. Tetapi, setelah si pelatih

dengan hati-hati mengajukan beberapa pertanyaan lainnya, jagawana

itu menjawab bahwa sekembalinya ke kantor ia tidak mempunyai

kesempatan untuk menerapkan gagasan-gagasannya karena atasan-

nya tidak mendukung keterlibatan masyarakat lokal dalam pengelolaan

kawasan. Berdasarkan pengalaman ini, si pelatih menjadi ingin tahu

bagaimana dengan peserta-peserta lainnya dan menelfon mereka

untuk mendengarkan kisah mereka. Meskipun cerita satu sama lain

berbeda, rata-rata mempunyai pengalaman yang serupa.

Komentar:

87

6.6



8/58

88

Pertanyaan

Menurut anda, mengapa hal ini terjadi? Asumsi-asumsi apa saja yang dimiliki pihak

penyelenggara pelatihan?

Apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah hal itu? Cara-cara apa yang

mungkin digunakan untuk menguji asumsi-asumsi tadi?

Apakah contoh ini cukup realistis? Apakah anda memiliki contoh-contoh lain tentang

asumsi-asumsi yang sering dibuat oleh pelatih?

Apa yang harus anda lakukan sebelum merancang sebuah pelatihan untuk menguji

asumsi-asumsi yang anda miliki?

Lokakarya Pemasaran Hasil-hasil Hutan Non-Kayu Studidiselenggarakan oleh sebuah LSM lokal kasus

Mengapa pelatihan ini dilakukan?

Sebuah LSM yang biasa menyelenggarakan pelatihan-pelatihan singkat tentang

pengelolaan hutan partisipatif didatangi oleh salah satu lembaga donor untuk menye-

lenggarakan pelatihan khusus bagi staf lembaga donor itu yang menangani berbagai

proyek. Fokus pelatihan adalah pemasaran hasil-hasil hutan untuk peningkatan penda-

patan komunitas-komunitas yang tinggal di dalam maupun di sekitar kawasan lindung.

Karena kegiatan tersebut terkait erat dengan mandat LSM tadi, maka mereka bersediamenerima tawaran itu meskipun anggaran dan waktu untuk persiapan terbatas.

Mereka memutuskan untuk menyelenggarakan pelatihan dua bulan ke depan kare-

na proyek-proyek lembaga donor itu sudah harus mempunyai kegiatan dalam waktu

enam bulan mendatang. Untung saja, LSM itu mempunyai kontak dengan beberapa

orang narasumber bagus untuk pemasaran hasil hutan non kayu, dan mereka yang

diundang untuk membantu dalam persiapan dan fasilitasi pelatihan tersebut. Staf lem-

baga donor dari berbagai proyek mengikuti pelatihan yang berlangsung selama tiga

minggu, dengan fokus pada bagaimana menganalisis dan mengembangkan strategi

pemasaran hasil-hasil hutan. Evaluasi pelatihan menunjukkan bahwa baik peserta

maupun penyelenggara sangat puas.


Beberapa bulan setelah pelatihan diselenggarakan, seorang pelatih bertemu peser-

ta lokakarya dalam kesempatan lain. Ia bertanya tentang tindak lanjut apa saja yang

sudah dilakukan. Pada mulanya, staf proyek itu menjawab secara umum saja. Tetapi,

setelah si pelatih mengajukan beberapa pertanyaan lain secara hati-hati, staf proyek

itu mengatakan bahwa pada awalnya proyeknya mengidentifikasi beberapa produk


6.7


9/58

89

yang menjanjikan. Tetapi penduduk desa tidak tertarik untuk berpartisipasi. Mereka tidak

melihat keuntungan dari menanam jamur, memelihara kupu-kupu, maupun merawat

anggrek kalau semuanya sudah ada di Taman Nasional yang masih saja mereka masu-

ki secara ilegal.

Temuan ini mendorong si pelatih untuk menanyakan pengalaman peserta-peserta

lainnya, dan ia kemudian menelfon mereka. Meskipun cerita mereka berbeda-beda,

pada dasarnya pesan yang mereka sampaikan serupa.

Pertanyaan

* Menurut anda, mengapa hal ini terjadi? Asumsi-asumsi apa saja yang dimiliki pihak


* Apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah hal itu? Cara-cara apa yang


* Apakah contoh ini cukup realistis? Apakah anda memiliki contoh-contoh lain tentang


* Apa yang harus anda lakukan sebelum merancang sebuah pelatihan untuk menguji


Pelatihan Resolusi Konflik Isu-isu Pengelolaan Hutan berbasis Studi

Masyarakat untuk para pemimpin kelompok pengguna hutan kasus

Mengapa pelatihan ini diselenggarakan?

Sebuah LSM lokal yang membantu kelompok-kelompok pengguna hutan menyusun

rancangan pengelolaan hutan, menyadari bahwa proses ini membutuhkan ketrampilan

negosiasi dan mediasi khususnya oleh para pemimpin kelompok. Seringkali konflik-kon-

flik lama maupun baru timbul dalam diskusi tentang peraturan penggunaan hutan.

Gagasan untuk mengadakan pelatihan ketrampilan negosiasi dan mediasi ditawarkan

pada mereka, dan pemimpin-pemimpin kelompok tertarik untuk mengikutinya.

Karena LSM tadi tidak mempunyai kemampuan untuk menyelenggarakan

pelatihan pengelolaan konflik, mereka meminta seorang ahli resolusi konflik

untuk merancang dan menyelenggarakan pelatihan seminggu dalam resolusi

konflik kepada 20 pemimpin kelompok pengguna hutan. Pelatihan yang dise-

lenggarakan sangat hidup dan dinamis dengan banyak kegiatan-kegiatan

tentang bagaimana melakukan mediasi dan negosiasi.


LSM lokal tadi berencana memonitor bagaimana para pemimpin kelom-

pok pengguna hutan menangani konflik di desa mereka. Akan tetapi mereka

kecewa karena ternyata tidak banyak perubahan yang terjadi setelah pelatihan

6.8



10/58

Tujuan:

Bahan-bahan:

Waktu:

Langkah-langkah

diselenggarakan. Karena itu, para pemimpin kelompok pengguna hutan dikumpulkan

dan diadakan sebuah rapat bersama. Dalam rapat itu mereka minta para pemimpin

kelompok pengguna hutan untuk berdiskusi dalam kelompok kecil mengenai apakah

mereka menerapkan apa yang dipelajari dalam latihan dan bagaimana caranya. Pada

waktu diskusi pleno, ditemukan bahwa pendekatan-pendekatan resolusi konflik yang

diajarkan dalam pelatihan dianggap kurang tepat bagi situasi para pemimpin kelompok

pengguna hutan. Secara tradisional, penyelesaian konflik dilakukan secara konsensus

dalam pertemuan bersama, bukan melalui negosiasi maupun mediasi.

Pertanyaan

* Menurut anda, mengapa hal ini terjadi? Asumsi-asumsi apa saja yang dimiliki pihak


* Apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah hal itu? Cara-cara apa yang


* Apakah contoh ini cukup realistis? Apakah anda memiliki contoh-contoh lain tentang


* Apa yang harus anda lakukan sebelum merancang sebuah pelatihan untuk menguji


Pengenalan TNA

Di akhir sesi ini para peserta...

Menyadari bahwa mereka mungkin pernah melakukan sejenis TNA

Menyadari bahwa ada banyak cara untuk melakukan TNA, tetapi yang penting

harus sistimatis

Dapat menyebutkan dan menjelaskan 3 aspek kunci dari latihan TNA

Contoh Pendahuluan TNA intro dituliskan pada flipchart atau lembar OHP

Photocopy hand-out

1 sampai 1.5 jam

1. Pendahuluan. Ulangi lagi hasil dari sesi mengapa TNA perlu dilakukan sebelum

mulai merancang pelatihan? Jelaskan bahwa meskipun kita tidak menamakannya

sebagai training need assessment atau analisis kebutuhan pelatihan, kita biasanya

mengumpulkan informasi tertentu sebelum mulai perencanaan pelatihan. Dalam

sesi ini kita akan saling berbagi tentang informasi apa saja yang kita kumpulkan

dan bagaimana caranya. Setelah itu beberapa prosedur TNA yang lebih formal akan

diperkenalkan.

90


6.9


11/58

Komentar:

2. Berbagi pengalaman tentang analisis yang dilakukan sebelum perencanaan. Minta

peserta untuk membentuk buzz-groups dan saling berbagi tentang jenis-jenis infor-

masi apa tentang calon peserta, latar belakang mereka, yang dikumpulkan

sebelum merancang pelatihan dan dengan cara apa informasi itu diperoleh.

3. Kumpulkan jawaban (apa dan bagaimana) dari semua buzz groups dengan

menuliskannya pada flipchart atau white board. Diskusikan hal-hal berikut:

Apakah informasi ini membantu anda merancang pelatihan?

Apakah anda memiliki cukup informasi untuk merancang pelatihan?

Apakah kita bisa menamakan kegiatan-kegiatan tersebut sebagai analisis kebu-

tuhan pelatihan, atau Training Need Assessment?

4. Simpulkan dengan mengatakan bahwa kemungkinan besar kita sudah sering

melakukan beberapa elemen TNA tanpa menyadarinya, atau mungkin secara tidaksistimatis. Jelaskan bahwa ada banyak cara untuk melakukan TNA, tergantung

pada ukuran (wilayah dan jangka waktu) program pelatihan, tersedianya waktu dan

dana, dsb.

5. Jelaskan bahwa sesi ini akan memperkenalkan satu cara melakukan TNA secara

sistimatis. Perkenalkan gambaran proses TNA dengan fokus pada hal-hal berikut:

Apa itu TNA: analisis untuk mengenal peserta dengan lebih baik

Kapan melakukan TNA: proses terus-menerus (sebelum merancang, sesudah

merancang, pada awal pelatihan, pada awal pengenalan topik baru, dsb)

Apa yang harus dianalisis dalam TNA: komunitas, organisasi, pembelajar/peserta

Bagaimana melakukan TNA: gambaran singkat tentang langkah-langkah dalam

proses TNA.

6. Ceritakan contoh TNA anda dengan alat bantu visual sebagai ilustrasi proses TNA.

7. Bagikan handout.

Jika peserta tidak punya pengalaman atau hanya sedikit pengalaman dalam

mengumpulkan informasi untuk merancang pelatihan, lewatkan tahap 2 dan 3.

Pengenalan Training Need Assessment Hand(TNA atau Analisis Kebutuhan Pelatihan) Out

Apa itu Training Need Assessment (TNA atau Analisis Kebutuhan Pelatihan)?

Training Need Assessment (TNA) adalah suatu proses yang memungkinkan kita

mengenal peserta bahkan sebelum pelatihan dimulai. Proses ini bukan sesuatu yang

mutlak. Pendekatan yang berbeda dapat digunakan sesuai dengan tersedianya dana,

waktu, jangkauan, dan tujuan dari pelatihan tersebut.

Kerangka analisis TNA membantu anda untuk:

* Sistimatis, sehingga aspek-aspek penting tidak terlewatkan

* Menyadari hal-hal apa yang dapat dilewatkan

* Mengetahui asumsi-asumsi apa yang menjadi dasar perencanaan pelatihan anda.

91

6.1



12/58

92

Untuk apa?

Dari TNA seorang pelatih memperoleh pengetahuan awal yang akan dibutuhkannya

untuk:

* Memutuskan apakah pelatihan merupakan solusi tepat untuk mengatasi

masalah yang ada

* Mengembangkan strategi pelatihan yang tepat guna memenuhi kebutuhan

pelatihan yang ada

* Merancang pelatihan yang efektif dan berfokus pada pembelajar, serta

berangkat dari pengalaman dan pengetahuan peserta

* Melakukan prioritas dan memilih topik-topik untuk dibahas berdasarkan kebu-

tuhan peserta, bukan berdasarkan minat pelatih

* Memilih metode-metode dan pendekatan pembelajaran yang tepat berdasarkankarakteristik peserta.

TNA juga menghasilkan data penting yang dapat digunakan untuk memonitor

perkembangan seorang peserta atau komunitas selama pelatihan maupun sesudah-

nya.

Kapan Training Need Assessment dilakukan?

Seringkali istilah Training Need Assessment diartikan sebagai analisis kebutuhan

pelatihan yang dilakukan sebelum merancang pelatihan. Namun, analisis kebutuhan ini

harusnya berlangsung terus menerus, dan tidak berhenti setelah pelatihan dirancang.

Begitu peserta sudah dipastikan, rancangan anda harus disempurnakan lagi dan dico-

cokkan dengan karakteristik peserta secara keseluruhan. Pada awal pelatihan, andaharus menggali harapan peserta. Kemudian, ketika membahas topik yang baru anda

harus meminta umpan balik dari peserta juga.

Apa yang harus dianalisis?

Seperti yang sudah disebutkan di atas, TNA bisa dilakukan dengan banyak cara ter-

gantung kesediaan waktu dan sumberdaya lain yang anda miliki. Berikut ini usulan pen-

dekatan yang memungkinkan pengambilan jalan pintas dengan membuat asumsi-

asumsi. Keuntungan pendekatan ini adalah bahwa dari awal anda sadar akan asumsi-

asumsi yang digunakan sebagai dasar pelatihan, sehingga secara aktif bisa melakukan

verifikasi atas asumsi-asumsi tersebut selama pelatihan berjalan.

Sebelum fokus pada kebutuhan pelatihan pembelajar, kita harus melihat gambaran

yang lebih luas. Ini penting untuk menentukan apakah pelatihan memang merupakan

solusi yang tepat bagi masalah yang diidentifikasi, dan apakah masalahnya ada pada

pembelajar atau pada yang lain. Ada tiga tingkat kebutuhan yang harus dipertim-

bangkan dalam melakukan analisis yang efektif tentang kebutuhan pelatihan komunti

forestri, yaitu:


6.11


13/58

93

1. Kebutuhan Komunitas

Analisis ini melihat hubungan antara komunitas dan hutan. Bagaimana rupa hutan,

bagaimana hubungan antara masyarakat dan hutan, dan masalah-masalah apa yang

mereka hadapi dalam pengelolaan hutan. Ini akan membantu kita memahami satu

bagian dari lingkungan kerja pengelola komuniti forestri yang akan anda latih.

2. Kebutuhan Organisasi

Analisis ini penting dilakukan terutama apabila para peserta tergantung pada

organisasi dalam hal pengambilan keputusan dan sumberdaya untuk terlibat dalam

penerapan komuniti forestri. Ketergantungan itu biasanya terjadi karena setiap organ-

isasi memiliki mandat, kebijakan, praktek manajemen dan persyaratan program yang

berbeda satu sama lain.

3. Kebutuhan Pembelajar

Dalam hal ini, kita mempertimbangkan kemampuan individu maupun kelompok

untuk menjalankan tugas-tugas tertentu agar dapat bekerja secara efektif dan efisien.

Contoh identifikasi kebutuhan pembelajar adalah memproyeksikan kebutuhan-kebutuhan

masa depan si pembelajar, seperti pengenalan kebijakan-kebijakan baru dalam pengelo-

laan hutan.

Analisis kebutuhan yang menyeluruh harus mengikutsertakan ketiga aspek di atas.

Akan tetapi, sejauh mana dan bagaimana pelaksanaannya tergantung pada tersedi-

anya sumberdaya yang anda miliki.

6.1



14/58

94

Gambaran Alur Kegiatan TNA

Analisis Situasi Mengapa pelatihan dibutuhkan? Bagaimana pelatihan dapat

berkontribusi pada penyelesa-ian masalah secara keselu-ruhan?

Apakah ada intervensi alter-natif lain yang dibutuhkan?

Siapkan pendekatan,topik dan metode untuk:

Analisis Komunitas Analisis Organisasi Analisis Pembelajar

Analisis Data tentang

Kebutuhan desa Kebutuhan organisasi Kebutuhan pekerjaan Kebutuhan pembelajar

Laporan TNADokumentasi prosesTNA dan hasil

Rencana Aksi Jadwal Peran dan tanggung-

jawab Anggaran

Informasi sekunderKumpulkan dan pelajari

Metodologi TNA

Koleksi Data

Kebutuhan Non-pelatihan

Tawarkan inter-

vensi2 alternatif

Berikan rincianKSA

AnalisisKelayakan

Kebutuhan pelatihan

Presentasi TNA

Persiapan TNA Untuk apa? Jangkauan Bagaimana

melakukannya? Sumberdaya

yang ada?

Fokus TNA

Fokus pelatihanyang direncanakan


.13


15/58

95

Pendahuluan

Berikut ini adalah sebuah contoh proses TNA. Cerita ini berdasarkan kisah nyata

tetapi disederhanakan dan didramatisir. Jangan gunakan contoh berikut sebagai blue

print, karena setiap TNA akan berbeda sesuai dengan jangkauan, tujuan, situasi, pelu-

ang dan hambatan masing-masing tim TNA.

Latar Belakang

Sebuah proyek [watershed] di wilayah Thailand utara meminta RECOFTC untuk

menyelenggarakan pelatihan analisis komuniti forestri bagi staf proyeknya (kebanyakan

pekerja lapang) guna mengembangkan rencana pengelolaan hutan partisipatif bersama

masyarakat desa. Walaupun RECOFTC berpengalaman dalam melatih peserta interna-

sional melakukan analisis komuniti forestri, disadari bahwa pelatihan tersebut harusdiadaptasi agar sesuai dengan situasi setempat (kelompok sasaran yang sama sekali

berbeda, dalam konteks Thailand). Maka, diusulkan agar dilakukan Analisis Kebutuhan

Pelatihan atau Training Need Assessment. Setelah RECOFCT menerangkan kebutuhan

serta tujuan TNA, penyelenggara proyek setuju untuk membiayai kegiatan TNA terse-

but.

Tujuan TNA

Sebuah program kunjungan 5 hari dirancang dengan tujuan berikut:

- Memahami latar belakang proyek tersebut: tujuan, hasil yang diharapkan,

kegiatan, masalah, dll.

- Mendapat gambaran langsung tentang situasi masyarakat (dan hutan) dimana

pekerja lapang sehari-hari bertugas.- Memahami peran, tugas, dan latar belakang pekerja lapang serta masalah dan

hambatan yang mereka hadapi dalam melakukan tugasnya.

Kegiatan-kegiatan TNA

- Kunjungan lapang ke 2 desa untuk menganalisis organisasi desa, hutan, peman-

faatan hutan, peraturan dan masalah.

- Wawancara individu, baik formal maupun informal, dengan staf proyek, seperti:

atasan, koordinator, dan unit pelatihan.

- Wawancara kelompok dengan para pekerja lapang tentang

pekerjaan, tugas, peran, kesulitan, hobi, kecakapan dan

pemahaman tentang pengelolaan hutan partisipatif.

Contoh Training Need Assessment Hand Out

6.1



16/58

96

TNA: Analisis Organisasi dan Komunitas

Pada akhir sesi peserta dapat...

Menjelaskan mengapa dan bagaimana melakukan analisis organisasi dan komuni-

tas

Mengidentifkasi informasi yang akan dianalisis pada tingkat organisasi maupun

komunitas guna merancang pelatihan mereka.

1. Contoh analisis komunitas dan organisasi ditulis pada flipchart.

2. Photocopy contoh, handout dan latihan.

2 jam

1. Ingatkan peserta akan sesi pengenalan TNA. Tanyakan apakah ada pertanyaan

tentang handout TNA yang sudah dibagikan

2. Jelaskan bahwa sesi ini akan mempunyai fokus pada dua aspek TNA: analisis

organisasi dan analisis komunitas.

3. Tanyakan apakah mereka ingat mengapa penting untuk mempertimbangkan kedua

aspek ini, dan tidak hanya fokus pada peserta/pembelajar. Sebutkan studi-studi

kasus dalam Mengapa analisis.

4. Berikan gambaran tentang proses analisis komunitas dan organisasi dengan contoh

yang telah disiapkan, sambil menekankan bahwa ini sekedar contoh yang bisa

memberikan beberapa gagasan.

Tekankan bahwa contoh ini hanya sebagai ilustrasi saja, dan tidak ada satu carabaku untuk melakukan analisis macam ini. Sesi ini hanya memberikan beberapa

gagasan saja. Gunakan metode brainstorming tentang informasi apa yang akan

dikumpulkan dan bagaimana caranya (lihat handout). Beri tekanan pada dilema

yang dihadapi dalam upaya untuk tetap fokus dan mengingat waktu, sambil berpikir

secara terbuka. Berpikiran terbuka penting supaya anda tidak terjebak atau berusa-

ha menjustifikasi jenis pelatihan yang mungkin sudah anda bayangkan.

5. Jelaskan bahwa peserta kemudian akan bekerja dalam kelompok untuk membuat

persiapan analisis komunitas dan organisasi yang akan dilakukan setelah kembali

ke tempat asal mereka. Bagikan handout, contoh dan latihan kemudian jelaskan

langkah-langkah yang harus dilakukan. Beri waktu sekurang-kurangnya satu jam

untuk tugas kelompok.

6. Undang masing-masing kelompok untuk men-display hasil kerja mereka pada

flipchart, kemudian mempelajari hasil dari keompok-kelompok yang lain (dengan

memperhatikan sejauh mana hasil itu fokus, spesifik, dan meliputi isu-isu utama)

sambil mencatat pertanyaan maupun komentar.

7. Mulailah diskusi dengan mengajak tiap kelompok untuk mengajukan pertanyaan

tentang hasil kelompok lain, dan memberikan komentar jika ada. Anda bisa mem-

berikan pengamatan tentang apa yang menarik atau mengajukan pertanyaan juga.

Tujuan:

Bahan-bahan:

Waktu:

Langkah-langkah


6.15


17/58

97

8. Jelaskan bahwa setiap kelompok harus membuat rencana tindak aksi berdasarkan

hasil tugas sekarang dan tugas-tugas lain yang akan menyusul (karenanya flipchart

harus mereka simpan).

Komentar:

Contoh Analisis Komunitas dan Organisasi Lanjutan Hand Out

Pendekatan

Karena diundang oleh penyelenggara proyek, tidak sulit bagi kami untuk mengatur

wawancara dengan staf proyek dari berbagai unit, termasuk unit pelatihan, direktur

(orang Thai) dan penasehat proyek (orang asing.) Disamping itu, kumpul-kumpul infor-

mal, seperti sambil makan malam dan minum-minum ternyata menjadi kesempatan

bagus untuk mendapat gambaran tentang gagasan yang muncul dan hambatan yang

dihadapi proyek tersebut. Dokumen-dokumen proyek dan TOR pekerja lapang juga

dipelajari.

Karena keterbatasan waktu, kami memutuskan untuk mengunjungi 2 desa saja. Di

tiap desa kami menghabiskan kurang dari satu hari dan mewawancarai siapa saja yang

ada. Ini menjadi hambatan besar, karena akhirnya kami hanya berhasil berbicara dengan

beberapa pejabat desa saja, seperti kepala-kepala desa. Meskipun demikian, kami

tetap berhasil mendapat gambaran tentang sistim-sistim kehidupan dan pemanfaatanhutan.

Temuan-temuan utama dari analisis komunitas dan organisasi

Tingkat Komunitas:

beberapa desa menjual hasil-hasil hutan, tetapi kebanyakan memanfaatkannya

untuk kebutuhan sendiri,

institusi-institusi pengelolaan hutan biasanya terdiri dari tokoh-tokoh politik lokal,

dan memusatkan perhatiannya pada perjuangan perebutan lahan dengan pemerin-

tah

aturan-aturan formal (tertulis) dan informal tentang pengelolaan hutan memang

ada, tetapi aturan formal nampaknya ditulis oleh pejabat pemerintahan sehingga

menekankan konservasi dan mengabaikan pemanfaatan sumberdaya hutan seba-gaimana adanya

proyek ini disambut baik oleh penduduk desa karena kegiatan-kegiatan pembangu-

nan yang telah dilakukan selama beberapa tahun terakhir

Tingkat Proyek

atasan Thai tidak percaya pada masyarakat lokal dalam pengelolaan hutannya

sendiri

6.1



18/58

98 Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA)

penasehat asing sangat mendukung gagasan KF

mandat proyek dengan jelas termasuk pengembangan rencana pengelolaan hutan,

tetapi batas waktu yang ditetapkan kelihatannya tidak realistis.

Analisis Komunitas dan Organisasi Hand Out

Bagaimana melakukan analisis?

Metode pengumpulan informasi selama analisis komunitas dan organisasi tidak

hanya digunakan dalam TNA. Metode-metode dan alat analisis PRA sangat cocok digu-

nakan dalam konteks ini juga.Yang unik dari latihan ini adalah jenis informasi yang ingin anda kumpulkan. Menjaga

fokus latihan di dalam benak anda, yaitu pelatihan yang akan dilakukan, adalah san-

gat penting. Hanya dengan tetap fokus pada pelatihan, anda akan berhasil

mengumpulkan data yang cukup spesifik untuk digunakan dalam merancang pelatihan

anda. Pada saat yang sama, ketika melakukan analisis, anda tidak boleh langsung

memutuskan bahwa pelatihan adalah satu-satunya solusi, sehingga data yang dipilih

dan dianalisis hanya yang bisa mendukung pelatihan anda. Karena itu, tetaplah pada

fokus tetapi sambil membiarkan pikiran (dan mata dan telinga) tetap terbuka.

Analisis Komunitas

Cara terbaik untuk menganalisis hubungan antara hutan dan masyarakat di suatu

wilayah adalah dengan mengunjungi wilayah itu dan melakukan analisis komuniti fore-

stri dengan teknik-teknik analisis partisipatif (seperti PRA/RRA).Tetapi, jika tidak ada dana untuk melakukan kunjungan ke desa, anda bisa

memanfaatkan bahan-bahan referensi yang ada dan/atau mengidentifikasi orang-orang

yang mengenal baik wilayah tersebut dan dapat memberikan informasi pada anda.

Beberapa isu yang dapat ditinjau:

Pola hidup, kesempatan, masalah yang sifatnya umum

Pemanfaatan, praktek dan pengelolaan sumberdaya hutan

Isu-isu yang berkaitan dengan training, seperti kesadaran, perspektif dan gagasan

masyarakat desa, pengetahuan dan praktek-praktek lokal, masalah dan kebutuhan

Hubungan masyarakat desa dengan organisasi dan institusi yang ada

Hubungan masyarakat desa dengan calon pembelajar/peserta pelatihan.

6.17


19/58

6.18

Analisis Situasional dan Penjajagan Kebutuhan Pelatihan ((TNA) 99

Analisis Organisasi

Asumsi dasar yang digunakan adalah bahwa suatu program pelatihan berhubungan

dengan satu atau lebih institusi dan/atau organisasi. Merancang program pelatihan

komuniti forestri harus mempertimbangkan tujuan umum dari organisasi pendukung,

orientasinya, arahan serta semangatnya.

Mempelajari laporan program dan proyek dapat memberikan banyak informasi ten-

tang arahan masa depan, dukungan dan sumber-sumber dana lain yang tersedia, yang

dapat mempengaruhi kinerja si pembelajar dalam mengerjakan fungsinya atau dalam

menerapkan komuniti forestri.

Wawancara dengan rekan kerja, manajer dan rekan-rekan lainnya tentang isu atau

masalah yang berkaitan dengan fungsi organisasi yang mempengaruhi program komu-

niti forestrinya dapat menjadi informasi yang bermanfaat.Ada baiknya juga melakukan identifikasi strategi-strategi lain yang ada dalam

organisasi untuk belajar tentang komuniti forestry seperti sistim mentor, saling menga-

jar, pertukaran, dll.

Pertanyaan-pertanyaan di bawah ini dapat digunakan dalam melakukan analisis

organisasi:

Apa yang menjadi orientasi program-program dalam organisasi saat ini?

Apakah tujuan pelatihan yang direncanakan cocok dengan orientasi dan pro-

gram-program tersebut?

Sejauh mana ketersediaan sumberdaya dan dukungan tindak lanjut bagi

para pembelajar untuk melakukan kegiatannya setelah mengikuti pelati-

han? Berapa banyak sumberdaya dan input akan dibutuhkan untuk

mengembangkan kemampuan staf bagi pelatihan ini? Apakah ada

cara-cara lain yang lebih murah?

Apa yang menjadi faktor-faktor penentu (kesempatan, kendala)

dalam lingkungan kerja yang mempengaruhi staf dalam men-

jalankan fungsinya?

Apakah harapan terhadap staf dalam menjalankan fungsinya diko-

munikasikan dengan baik?

Apa yang menjadi motivasi bagi orang untuk menjalankan fungsinya

dengan baik?

Kesempatan-kesempatan pelatihan atau pembelajaran seperti apa yang disediakan

organisasi bagi staf dan bagaimana pengalaman mereka sejauh ini?

Bagaimana organisasi menggambarkan profil pembelajar (tingkat pendidikan rata-

rata, latar belakang secara umum, jenis pengalaman dan berapa tahun, pekerjaan,

peran dan tugas, kelemahan dan kekuatan, minat dan hal-hal yang disukai, hal-hal

yang tidak disukai dan kekahwatiran)?

Apakah ada deskripsi pekerjaan atau Terms of Reference tentang pembelajar?


20/58

Pendekatan untuk

Organisasi :

Komunitas:

Isu Metode& topik & Ala

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _


TNA: Analisis Organisasi dan Komunitas Latihan

1. Dalam kasus pelatihan anda, identifikasi organisasi(-organisasi) dan komunitas

mana saja yang relevan untuk pembelajar anda.

2. Siapkan checklist berisi topik dan isu tentang komunitas dan organisasi(-organisasi)

tersebut yang ingin anda gali lebih jauh.

3. Dengan mempertimbangkan waktu yang tersedia, jumlah organisasi dan komunitas

yang anda identifikasi, apa pendekatan terbaik untuk menggali topik dan isu yang

sudah diidentifikasi? Misalnya:

Melakukan kunjungan lapang secara berkelompok, atau memecah kelompok

Mencari tambahan orang untuk membantu anda Mengundang wakil-wakil dari organisasi dan institusi untuk rapat atau lokakarya.

Mengunjungi, menundang, menelepon, mengirim email atau mengirim surat

untuk menjangkau sumber-sumber informasi penting yang memahami isu-isu

dalam komunitas dan/atau organisasi tersebut

4. Pilih metode-metode yang tepat, tergantung pada pengalaman anda serta pen-

dekatan yang diidentifikasi. Misalnya:

Memanfaatkan informasi sekunder seperti: laporan dari organisasi, deskripsi

pekerjaan, laporan studi tentang topik atau bidang tertentu

Pengamatan

Wawancara individu

Wawancara kelompok Alat RRA/PRA

Rapat brainstorming

5. Siapkan presentasi kerja kelompok pada flip chart dengan format:

6.19


21/58

Tujuan:

Bahan-bahan:

Waktu:

Langkah-langkah

Komentar

Pada akhir sesi para peserta

Dapat menjelaskan mengapa dan bagaimana melakukan analisis pembelajar

Telah mengidentifikasi informasi apa saja tentang pembelajar yang perlu digali

untuk proyek pelatihan mereka sendiri.

Contoh proses analisis pembelajar ditulis pada flipchart

Fotokopi handouts, contoh dan latihan

2 jam

1. Dengan merujuk pada TNA handout tanyakan pada peserta apakah ada per-

tanyaan tentang analisis pembelajar.2. Terangkan bahwa selama sesi ini kita akan mempersiapkan langkah ketiga dalam

TNA, yaitu analisis pembelajar.

3. Jelaskan sekali lagi bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan analisis

pembelajar, tetapi dalam pelatihan ini akan diperkenalkan beberapa gagasan yang

bisa digunakan.

4. Tanyakan apa yang mungkin terjadi jika anda langsung bertanya kepada si pem-

belajar, apa yang ingin dipelajari? Mengapa daftar topik yang diinginkan tidak

berguna? Perkenalkan dua jenis (lihat komentar) analisis pembelajar.

5. Lakukan brainstorming tentang jenis-jenis informasi apa saja yang dapat berman-

faat dan bagaimana mengumpulkannya (lihat handout). Terangkan bahwa cara ini

berguna untuk menilai tingkat pengetahuan, ketrampilan serta sikap pembelajar

pada saat ini.6. Jelaskan bahwa sebelum menilai tingkat pengetahuan, ketrampilan dan sikap

pembelajar pada saat ini, ada baiknya menentukan lebih dulu tingkat pengetahu-

an, ketrampilan dan sikap yang dibutuhkan. Perkenalkan logika job-task-gap analy-

sis, atau analisis terhadap kesenjangan antara pekerjaan dan tugas.

7. Berikan contoh-contoh analisis pembelajar, sambil menekankan bahwa ini hanya

merupakan contoh untuk memberi ide, bukan untuk digunakan sebagai sesuatu

yang baku.

8. Tugaskan peserta untuk bekerja dalam kelompok proyek mereka guna mempersi-

apkan analisis pembelajar yang akan dilakukan setelah mereka pulang. Bagikan

lembaran latihan, dan bahas langkah-langkah tugas yang diberikan. Beri waktu

sedikitnya 1 jam untuk menyelesaikan tugas ini.

9. Setelah selesai, minta agar setiap kelompok memasang flipchart mereka dan

membacakan hasil kerja kelompok. Undang peserta lain untuk bertanya atau ber-

komentar tentang hasil-hasil yang ingin dicapai oleh kelompok lain (apakah cukup

fokus dan spesifik, tentang isu-isu utama, metode yang tepat, dsb). Berikan pan-

dangan anda sendiri atau pertanyaan.

10. Jelaskan bahwa kelompok bertugas untuk menyiapkan rencana aksi berdasarkan

hasil latihan (jadi semua flipchart harus disimpan sendiri!).

6.20



22/58

Pekerjaan: Penilaian Komuniti Forestri

Tugas

Membangunhubungan

Menilai

Negosiasi

Institusionalisasi

Perencanaan

Dokumentasi

Sub-tugas

Saling mengenal

Mobilisasi

Mengumpulkaninformasi

Menilai infor-masi

Menganalisisinformasi

Membuat ren-cana pengelolaan

Membahas ren-cana pengelolaan

Finalisasi ren-cana pengelolaan

Pengetahuan

Kerangka logis,proses danlangkah-langkahCFA

Panduan manaje-men pengelolaan

Ketrampilan

Ketrampilansosial

Mendorong,menciptakanminat

Wawancara &Pengamatan,alat-alat CFA

Refleksi triangu-ler

Analisis

Fasilitasi

Negosiasi &mediasi

Resolusi konflik

Penulisan laporan

Sikap

Terbuka, bersa-habat, berminat

Sama

Sabar, tidakbias, berpikiranterbuka, cermat,memperhatikan

Sama

Sama

Memperhatikankesetaraan

Berposisi netral

Sama


Contoh Analisis Pembelajar Lanjutan

Hand OutPendekatan

Sebelum mewawancarai pekerja lapang, kami membuat analisis pekerjaan dan

tugas seperti di bawah ini, yang tidak terlalu rinci tetapi berfungsi sebagai panduan

selama wawancara.

6.21


23/58

6.22


Berhubung para pekerja lapang tinggal di beberapa desa berbeda di daerah lokasi

proyek, kami minta mereka berkumpul untuk wawancara kelompok dan beberapa

diantaranya menemani kami melakukan kunjungan ke desa-desa. Kunjungan desa

memberi kami kesempatan untuk mengamati pekerja lapang berinteraksi dengan

masyarakat, sedangkan wawancara kelompok membahas isu-isu berikut:

Latar belakang umum: pendidikan dan pengalaman

Peran dan tanggung jawab sekarang

Masalah dan hambatan melakukan pekerjaan

Perhatian pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan komuniti forestri

Pengetahuan tentang konsep dan prinsip-prinsip KF

Pengalaman melakukan proses-proses KF, institusionalisasi dan rencana pengelo-

laan Tersedianya waktu mengikuti pelatihan

Sekali lagi karena keterbatasan waktu dan situasi wawancara kelompok, kami tidak

dapat menggali informasi yang lebih spesifik tentang tingkat pengetahuan, ketrampilan

dan sikap maupun mendalami beberapa isu yang sensitif.

Hasil

Tingkat Pekerja lapang

Pekerja lapang dikenal baik di desa dan mempunyai hubungan baik dengan hampir

seluruh penduduk desa

Pekerja lapang mempunyai beban dan keragaman pekerjaan yang cukup berat diluar kegiatan-kegiatan komuniti forestri

Pekerja lapang bekerja secara terisolir, dan komunikasi dengan kantor maupun

dukungan terbatas

Ada minat terhadap komuniti forestri dan pemahaman dasar tentang prisip-prinsip KF

Kurang memahami proses penilaian komuniti forestri dan ada keterbatasan

ketrampilan untuk melakukan penilaian dan rencana KF.


24/58


Analisis Pembelajar

Bagaimana menganalisis pembelajar?

Kalau kita langsung bertanya pada pembelajar tentang pelatihan yang dibutuhkan-

nya, kemungkinan besar kita akan mendapat daftar topik yang panjang dan beraneka

ragam. Dan apa yang bisa kita lakukan dengan daftar panjang seperti itu? Dengan

topik yang begitu banyak, bagaimana memilih yang tepat?

Dengan analisis pembelajar, seorang pelatih dapat memahami apa yang biasanya

dilakukan seorang pembelajar dalam pekerjaannya sehari-hari serta apa yang dibu-

tuhkannya agar dapat meningkatkan kinerjanya. Informasi yang diperoleh dari pen-

dekatan seperti inilah yang diperlukan pada waktu merancang kegiatan pelatihan.

Kadang-kadang kita perlu menganalisis pekerjaannya secara menyeluruh, tetapipada umumnya kita hanya tertarik pada kerja-kerja tertentu yang berkaitan dengan

masalah yang ditemukan atau pelatihan yang sedang dipikirkan. Ingat, kita harus fokus!

Ada tiga tahap berbeda yang akan dijelaskan dalam handout ini: tahap persiapan

dengan menggunakan analisis pekerjaan-tugas-pengetahuan, ketrampilan, dan sikap;

tahap asesmen atau penilaian; dan tahap final gap analysis atau analisis gap akhir.

Tahap yang pertama adalah yang paling sistimatis, tetapi seringkali juga menjadi yang

paling banyak makan waktu dan paling rumit. Ada juga resiko bahwa analisis yang

pada awalnya ditujukan untuk pelatihan akhirnya merugikan peserta kalau digunakan

sebagai ujian pekerjaan-kinerja.

Persiapan untuk asesmen dan analisis pekerjaan-tugas-pengetahuan, ketrampilandan sikap (KSA)

Sebelum menilai seorang pembelajar, ada baiknya menganalisis lebih dulu apa yang

sesungguhnya anda harapkan dari pembelajar itu, atau dengan kata lain, kemampuan

yang diperlukan agar dapat melakukan pekerjaannya dengan baik. Analisis ini dapat

dibagi dalam 3 langkah:

6.23


25/58

6.24


1. Analisis pekerjaan: menguraikan pekerjaan dalam tugas-tugas kemudian mempela-

jarinya dengan teliti dalam konteks dimana pekerjaan tersebut dilakukan, serta

bertanya mengapa hal-hal tersebut perlu dilakukan dan masalah-masalah apa

yang dihadapi. Seharusnya, konteks pekerjaan secara menyeluruh diperoleh ketika

analisis organisasi dilakukan, tetapi dapat diperiksa ulang dalam analisis pekerjaan.

2. Analisis tugas: menguraikan tugas-tugas dalam sub-sub tugas yang lebih kecil

3. Analisis Pengetahuan, Ketrampilan dan Sikap (KSA): menguraikan sub-sub tugas

menjadi prasyarat-prasyarat pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang dibutuhkan

untuk melakukan sub-sub tugas yang telah diidentifikasi sebelumnya.

Penguraian tugas dapat digunakan untuk menentukan tugas-tugas mana saja

yang dianggap kritis karena harus dilakukan atau karena dianggap sulit dilakukan olehpembelajar. Penguraian tugas juga dapat digunakan untuk mendapat gambaran men-

genai persepsi pembelajar tentang kebutuhan-kebutuhan pribadi untuk berkembang dan

pentingnya melakukan tugas-tugas tertentu dalam pekerjaan mereka.

Penilaian tentang pembelajar

Tantangan dalam menilai pembelajar adalah dalam mengarahkan wawancara

sehingga anda mendapatkan informasi khusus yang dibutuhkan untuk pelatihan anda

tanpa memancing jawaban yang akhirnya menjadi justifikasi bagi pelaksaanan pelati-

han itu! Sekali lagi, ada banyak cara untuk melakukan ini. Pertimbangkan sumber-

sumber apa saja yang dapat anda gunakan, lalu siapkan daftar topik dan isu, dan pilih

metode yang tepat.

Beberapa isu yang mungkin dipelajari adalah:

Tugas dan tanggung jawab sekarang, serta sikap, pengetahuan dan ketrampilan

yang dibutuhkan

Apa yang membuat tugas dan tanggung jawab lebih mudah atau lebih sulit

Apa yang menjadi minat/motivasi yang berkaitan dengan pekerjaan

Apa yang disukai/tidak disukai tentang pekerjaan

Pandangan dan harapan masa depan

Peluang, hambatan, masalah

Gagasan tentang bagaimana mengatasi hambatan dan masalah

Pengetahuan dan ketrampilan yang masih kurang

Pengalaman pelatihan sebelumnya, apa yang disukai dan tidak disukai tentang

pelatihan

Pandangan tentang organisasi dan desa yang bersangkutan

Pemahaman, pandangan, gagasan, minat dan pengalaman yang berkaitan dengan

topik pelatihan yang direncanakan.


26/58


Beberapa metode, alat dan teknik yang mungkin digunakan

Ada beberapa metode yang dapat digunakan dalam mengumpulkan informasi

untuk analisis pembelajar. Cara terbaik adalah mendatangi tempat pembelajar bekerja

dan mempelajari atau mewawancarainya ketika sedang melakukan pekerjaannya.

Tanyakan apakah mereka mempunyai deskripsi pekerjaan yang resmi atau Kerangka

Acuan. Pelajari dokumen tersebut bersama-sama dan tanyakan bagaimana kaitannya

dengan pekerjaan mereka sesungguhnya. Apabila tidak ada cukup dana atau waktu

untuk melakukan kunjungan lapang ke tempat pembelajar bekerja, anda dapat juga

mewawancarai sekelompok pembelajar, atau membuat daftar tugas-tugas penting

bersama-sama dengan atasannya atau sumber-sumber informasi kunci lainnya.Analisis gap

Dalam analisis gap, kita mengidentifikasi kesenjangan antara analisis pekerjaan-

tugas-pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang dibutuhkan dengan penilaian peker-

jaan-tugas-pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada sekarang.

Mengenali gap akhirnya akan membantu Anda sebagai seorang pelatih:

Pengembangan tujuan pembelajaran khusus dan berkait isi terhadap kerja, peran,

tugas dan tanggung jawab peserta sebenarnya

Membuat pelatihan lebih praktis daripada teoritis, termasuk pengembangan sikap

dan ketrampilan

Menetukan lingkup, pendekatan yang tepat dan waktu yang diperlukan untuk

pelatihan

Menilai kemajuan peserta melalui latihan monitoring dan evaluasi.

TNA: ANALISIS PEMBELAJAR

1. Identifikasikan bagaimana profil umum pembelajar Anda (berdasarkan pada asumsi

Anda, jika diperlukan), seperti latar belakang, pengalaman masa lalu, organisasi

tempat dia bekerja, tipe pekerjaan.

2. Mulai analisis KSA-tugas-kerja, dengan menetapkan tingkat kebutuhan dari lima

tugas utama. Hal ini kemudian dipecah menjadi sub-tugas dan beberapa dari sub-

tugas ini kemudian dipecah menjadi pengetahuan, ketrampilan dan sikap.

3. Siapkan satu daftar periksa topik-topik dan isu-isu mengenai pembelajar yang akan

Anda eksplorasi.

4. Dengan mempertimbangkan ketersediaan waktu, dan jumlah dan tipe-tipe pembela-jar yang Anda identifikasikan, pendekatan apa yang terbaik untuk mengeksplorasi

topik-topik dan isu-isu yang diidentifikasi?

Contohnya:

Kunjungan oleh satu tim secara bersama-sama atau memecah tim

Mencari lebih banyak orang untuk membantu

6.25


27/58

Profil pembelajar:

Tugas:

Tugas-Subtugas-KSA

Isu-isu & Metode-metodeTopik-topik & Alat

_ _

_ _

_ _

_ _

Pendekatan:

6.26


Mengundang perwakilan dari organisasi dan lembaga pembelajar dalam satu

pertemuan atau loka karya

Kunjungan, undangan, membuat hubungan telepon, mengirim email atau surat

untuk menjangkau informan kunci yang memiliki pemahaman yang baik menge-

nai isu-isu dalam komunitas dan/atau organisasi.

5. Pilih metode yang sesuai, tergantung pada pengalaman Anda dan pendekatan

yang teridentifikasi. Contohnya:

Menggunakan informasi sekunder (laporan dari organisasi, deskripsi kerja)

Observasi

Wawancara individual

Wawancara kelompok Alat RRA/PRA

Pertemuan curah pendapat

Latihan pohon-masalah atau analisis SWOT

6. Pilih Siapkan satu presentasi dari kelompok Anda pada flipcharts sebagai berikut:


28/58

Tujuan:

Bahan-bahan:

Waktu:

Langkah-langkah

Komentar



bisa mengidentifikasi keterbatasan konteks pelatihan (tumpang tindih dimensi TNA)

dengan menggunakan studi kasus.

bisa mendiskusikan proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dengan menggu-

nakan studi kasus.

Contoh Analisis Kebutuhan Pelatihan pada flipcharts, Contoh yang difotokopi, handout

dan studi kasus

2 jam

1. Jelaskan bahwa setelah kita menilai komunitas, organisasi dan pembelajar, kita

akan mencoba untuk mengintegrasikan ketiga dimensi yang saling berkaitan, agar

kita dapat mengidentifikasi kondisi-kondisi konteks pelatihan, alternatif intervensi

yang mungkin, dan kebutuhan pelatihan agar bisa dipenuhi melalui kursus pelatihan.

2. Beri ilustrasi terhadap konsep ini menggunakan tiga lingkaran yang saling tumpang

tindih (lihat hand out TNA). Jelaskan bagaimana tumpang tindih dan proses TNA

dapat menemukan keterbatasan, intervensi alternatif, kebutuhan pelatihan dan pen-

dekatan pelatihan.

3. Jelaskan bahwa selama sesi ini kita akan menggunakan satu studi kasus untuk

mempraktekkan integrasi ketiga dimensi untuk mengidentifikasi keterbatasan dan

kebutuhan pelatihan.4. Perkenalkan dan bagikan studi kasus. Bagi peserta menjadi kelompok kecil. Luangkan

waktu satu jam untuk tugas.

5. Minta kelompok untuk memajang hasil dan undang mereka untuk melihat hasil

kelompok lain. Dorong pertanyaan dan diskusi.

6. Tanyakan kepada mereka apa yang paling sulit dilakukan dan bagaimana mereka

menyelesaikannya. Tanyakan aspek apa yang paling sulit jika mereka melakukan ini

untuk proyek mereka sendiri. Tekankan bahwa dalam kenyataan proses ini akan

lebih rumit, karena mereka harus berkumpul dan menganalisis informasi sendiri.

7. Jelaskan bahwa mereka akan harus menampilkan hasil dari latihan TNA mereka dari

projek-projek mereka sendiri dengan cara yang sama.

8. Rumuskan langkah-langkah utama dan hasil analisis TNA. Dan jelaskan bahwa

kegiatan terakhir termasuk dokumentasi dan pelaporan proses dan hasil TNA akan

dijelaskan dalam sesi yang lain.

Kasus yang digunakan memang sengaja disederhanakan. Kasus ini hanya berisi infor-

masi yang relevan dengan kursus pelatihan. Kasus ini memberi contoh yang baik dari

langkah-langkah yang disertakan dalam analisis informasi untuk mengidentifikasi kebu-

tuhan pelatihan. Meskipun begitu, dalam kenyataan, peserta harus belajar bagaimana

memilih dan fokus pada informasi yang diperlukan untuk merancang pelatihan.

Akhirnya mereka harus menerapkan pelatihan, yang merupakan latihan yang lebih sulit.


6.27


29/58

Studi Kelayakan

Identifikasikan keterbatasan dan solusi alternatif

Dalam studi kelayakan kita menekankan pada dua keterbatasan utama yang,

dalam padangan kita, akan sangat menghambat efektifitas pelatihan. Keterbatasan

pertama adalah sikap yang tidak mendukung dari bos terhadap komuniti forestri, dan

yang kedua adalah kurangnya dukungan cadangan untuk pekerja lapangan selama

bekerja dalam komunitas.

Hubungan antarapekerja lapangandan pendudukdesa baik.

Pekerja lapanganberusaha men-dukung kebu-tuhan pendudukdesa.

Hubungan antara pro-jek dan pendudukdesa baik.

Mandat projek untukmemproduksi rencanapengelolaan adalahsatu kepentinganbersama.

Pekerja lapangan bek-erja dengan dukungancadangan terbatasdari projek.

Bos tidak mendukungKF.

Mengidentifikasi batasan dan kebutuhan pelatihan: Batasan yang tidak bisa dilatihkan bagi pembela-

jar: bos yang tidak mendukung dan dukungancadangan yang terbatas, situasi yang kompleksmengakibatkan proses perkembangan yang sulitdari rencana pengelolaan hutan lokal.

Intervensi alternatif: tunggu pelatihan sampaibos yang baru datang, identifikasi pendukungpekerja lapangan.

Kebutuhan yang bisa dilatihkan: memahami prin-sip dan konsep KF, memahami kondisi lokal,ketrampilan dalam melakukan penjajagan, negosi-asi dan perencanaan KF.

KomunitasOrganisasi

Pembelajar

6.28



Dengan menganalisis ketiga dimensi dari kebutuhan pelatihan kita, telah menghasilkan

hasil berikut:

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN CONTOH LANJUTAN Hand Out


30/58

Proses untuk penetapan rencana pengelolaan

Bagian proses yang dicakup oleh pelatihan

Penilaian dasarsumber daya alamdan pengakuanstakeholder

Negosiasi dengankomunitas lokaldan lembagapemerintah

Institusionalisasi Rencana pengelolaan

Kita menyarankan bahwa projek menunggu sampai seorang bos baru tiba, dan

sementara waktu, carilah seseorang untuk menyediakan dukungan cadangan terhadap

pekerja lapangan.

Proposal program pelatihan untuk perencanaan tata guna lahan hutan partisipatif

Usulan program pelatihan ini diajukan karena situasi di dalam komunitas yang kom-

pleks dan kurangnya pemahaman pekerja lapangan. Karena program ini panjang,

maka program dibagi menjadi beberapa lokakarya, yang masing-masing tidak lebih dari

sepuluh hari. Waktu pelaksanaan semua lokakarya diusahakan terjadi dalam periode

setengah tahun. Di antara lokakarya, pekerja lapangan akan memiliki kesempatan

untuk berpraktek di desa mereka sendiri tentang apa yang telah mereka pelajari sela-

ma lokakarya.Pelatihan didasarkan pada kenyataan bahwa konsep lingkungan, begitu juga

pemanfaatan dan perlindungan sumber daya alam, memiliki makna yang berbeda

untuk orang-orang yang berbeda, terutama mereka yang terlibat pada tingkat lokal.

Contoh, bagi penduduk desa, lingkungan dipahami sebagai sumber bagi kelangsungan

hidup mereka. Karenanya pendekatan pelatihan sepenuhnya didasarkan pada per-

tukaran pengetahuan dalam satu lingkungan ekologis dan sosial yang spesifik (pelati-

han akan dilakukan di desa). Pelatihan akan melengkapai kemampuan peserta untuk:

menilai sumber daya alam,

mendapatkan gambaran yang beragam dari se-

mua kelompok orang yang terlibat, dan menge-

tahui klaim (pengakuan) spesifik yang mereka buat

terhadap sumber daya yang tersedia,

menentukan kecenderungan dalam

dinamika penggunaan sumber daya dan

mengembangkan ukuran yang diper-

lukan untuk mengurangi dampak negatif.

Dalam situasi yang sebenarnya, dukungan

pelatihan akan menjadi dasar bagi proses-proses pengelolaan hutan yang garis

besarnya dijelaskan dalam gambar dibawah ini. Ini akan mencakup proses penjajagan,

serta langkah awal yang dibutuhkan dalam negosiasi untuk penyelesaian konflik. Perlu

ditekankan bahwa langkah-langkah berikutnya (institusionalisasi, penetapan rencana

pengelolaan) memerlukan satu pendekatan terbuka, yang akan dikembangkan saat

proses berlangsung.


6.29


31/58

Begitu keterbatasan kontekstual pelatihan teridentifikasi, keterbatasan ini perlu dini-

lai. Berapa banyak hal ini akan berpengaruh terhadap pelatihan? Bisakah suatu pro-

gram pelatihan menyediakan solusi? Setelah konteks pelatihan dinilai, sekarang saat-

nya untuk fokus pada masalah dan kebutuhan pembelajar. Lagi, pertanyaan perta-

manya adalah, masalah apa yang tidak bisa dipecahkan melalui pelatihan? Hal ini

diikuti dengan proses penilaian yang sama:

Kondisi dalamkomunitas yangmembatasi pembe-lajar untuk bekerja

Keperca-yaan komu-nitas terhadaporganisasi

Komple-mentasi sum-ber daya dalamorganisasi versuskebutuhan komunitas

Dukungan organisas-ional dan batasanbagi pembelajaruntuk bekerjaIdentifikasi keterbatasan solusi alternatif dan

kebutuhan pelatihan: identifikasi keterbatasan dan isu-isu yang

berhubungan dengan pembelajar identifikasi yang bisa diselesaikan dengan

pelatihan jika pelatihan bukan solusi kembangkan inter-

vensi alternatif fokus pada masalah pelatihan, identifikasi

kebutuhan pelatihan dalam pengertian penge-tahuan, ketrampilan dan sikap

kembangkan strategi pelatihan, tujuan-tujuandan topik-topik yang mungkin, anggaran

6.30


Bagaimana Anda menganalisis kebutuhan pelatihan

Informasi yang dikumpulkan mengenai pembelajar, komunitas dan organisasi kini

harus dianalisis dan dikombinasikan. Diagram berikut ini bisa dipergunakan sebagai alat

untuk menstrukturkan dan menganalisis informasi yang dikumpulkan. Ketiga tingkat

menunjukkan tumpang tindih tertentu; organisasi dengan komunitas, organisasi dengan

pembelajar dan pembelajar dengan komunitas. Analisis terhadap setiap tumpang tindih

akan membawa Anda lebih dekat untuk menetapkan keterbatasan konteks pelatihan.

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN Hand Out

OrganisasiKomunitas

Pembelajar


32/58

untuk keterbatasan dan kebutuhan yang tidak bisa dilatihkan: nilailah kepentingan-

nya dan sarankan solusi alternatifnya,

untuk kebutuhan yang bisa dilatihkan: nilailah pengetahuan, keterampilan, serta

sikap yang dibutuhkan untuk masa kini dan masa depan.

Analisis kebutuhan pelatihan mungkin langkah yang paling sulit dalam keseluruhan

latihan TNA, tetapi ini adalah hal yang paling penting. Pengalaman mengajari kita bahwa

tantangan terbesar untuk setiap latihan TNA adalah untuk menjaga satu fokus yang

jernih. Biasanya begitu Anda akan memulai analisis, Anda akan memiliki begitu banyak

informasi, sehingga akan menyulitkan untuk mengidentifikasi dan memilih informasi

yang relevan dengan kegiatan pelatihan.

Hal lain yang perlu diingat sepanjang proses TNA, bahwa meskipun analisis komuni-tas dan organisasi penting untuk menilai konteks dan keterbatasan, fokus utama lati-

han harusnya adalah analisis pembelajar dan identifikasi kebutuhan pelatihan yang san-

gat spesifik.

Langkah selanjutnya setelah kebutuhan pelatihan teridentifikasi, adalah analisis

kelayakan di mana kelayakan satu program pelatihan dinilai dan penyampaian satu

proposal pelatihan, termasuk perkiraan anggaran.

Analisis Kelayakan

Selama analisis kelayakan, ditampilkan berbagai pilihan untuk memecahkan

masalah yang beragam. Jika banyak keterbatasan yang tidak bisa diselesaikan melalui

pelatihan, kita harus mempertimbangkan berbagai intervensi atau memutuskan untuktidak meneruskan pelatihan sama sekali. Beberapa alternatif pelatihan mungkin terma-

suk rekrutmen, merubah jabatan dan realokasi jabatan-jabatan atau tugas-tugas.

Proposal program pelatihan menampilkan strategi pelatihan secara keseluruhan,

ruang lingkup program pelatihan, tujuan keseluruhan dan topik-topik utama yang akan

dilatih.

Mengidentifikasi biaya program pelati-

han yang diajukan bisa menjadi bagian dari

analisis kelayakan. Hal itu harus termasuk

biaya tetap (tanpa mempertimbangkan

jumlah peserta yang akan hadir) dan biaya

tidak tetap (biaya tambahan per peserta),

dan biaya langsung dan tidak langsung.

Biaya langsung termasuk hal-hal seperti

gaji, uang saku(allowances), logistik, pengi-

napan, dan transportasi. Biaya tidak lang-

sung mungkin termasuk penggunaan

listrik, biaya kesempatan(opportunity cost)

seperti gaji untuk periode pelatihan.


6.31


33/58

6.32


Bacalah kasus berikut

Latar Belakang

Anda diminta untuk melakukan penjajagan kebutuhan pelatihan untuk 15 penyuluh

pertanian, semua bekerja untuk Organisasi Non-Pemerintah (ORNOP) yang sama. Anda

berkunjung ke tiga desa yang berbeda dengan menggunakan metode PRA untuk men-

jajagi minat, pengalaman dan masalah yang dihadapi petani ketika mempraktekkan

pertanian berkelanjutan. Anda melakukan beberapa wawancara dengan penyuluh indi-

vidual dan pengelola ORNOP. Temuannya dijelaskan di bawah ini.

Hasil Analisis Komunitas

Tidak semua petani sadar tentang pertanian berkelanjutan. Dalam kenyataanhanya sebagian kecil petani yang benar-benar aktif menggunakan praktek pertanian

berkelanjutan. Petani tersebut telah mengorganisasikan dirinya dalam Asosiasi Petani

Organik (APO). Organisasi ini tampaknya memonopoli dukungan ORNOP di desa. Karena

keberadaan kami di desa adalah tugas dari ORNOP, maka kami banyak berbicara den-

gan petani-petani APO. Sulit untuk mendekati mayoritas petani yang tidak memprak-

tekkan pertanian berkelanjutan.

Petani-petani mengungkapkan bahwa masalah utama mereka berhubungan dengan

pemasaran, dan kekurangan air. Pemasaran produk-produk pertanian berkelanjutan

sepertinya lebih sulit daripada produk-produk pertanian biasa. Meskipun ORNOP mulai

membantu petani dengan harga mahal untuk padi organik, bantuan ini kemudian ditarik

pada tahap selanjutnya karena krisis ekonomi, dan akibatnya kepercayaan petani men-

jadi turun.Sebagai tambahan selama tahun yang lalu, kekurangan air telah menjadi satu

masalah yang semakin akut bagi mayoritas petani. Hanya petani kaya yang bisa

memiliki pompa sumur dalam dan bisa menanam satu varietas sayuran pertanian

berkelanjutan yang berhasil selama musim kering. Petani-petani yang lain, yang tergan-

tung pada pompa sumur dangkal dan air hujan, hanya bisa menanam padi di musim

hujan. Mayoritas petani di desa-desa tidak memiliki tanah yang benar-benar mereka

tanami dan karenanya tidak berminat untuk melakukan investasi jangka panjang yang

diperlukan untuk banyak praktek pertanian terlanjutkan.

Hasil Analisis Organisasi

ORNOP-nya relatif masih muda, dan telah tumbuh pesat selama beberapa tahun

yang terakhir. Selama waktu tersebut banyak penyuluh muda yang baru telah direkrut.

Karena tekanan yang tinggi untuk membuat kegiatan berjalan, maka hanya sedikit

waktu yang diinvestasikan untuk melatih staf baru mengenai ketrampilan penyuluhan

atau praktek pertanian berkelanjutan. Penyuluh harus melayani sendiri sejumlah desa-

desa yang terpisah, tanpa dukungan apa pun dari ORNOP di lapangan.

Staf senior dari ORNOP, tidak terlalu banyak melakukan pelayanan lapangan lagi

karena mereka terikat di kantor dengan semua jenis masalah menajemen meskipun

MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN STUDI KASUS


34/58


mereka berpengalaman baik dan memiliki latar belakang yang kuat dalam konsep dan

praktek pertanian berkelanjutan. Sayangnya tidak ada mekanisme di tempat tersebut

untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman antara staf ORNOP senior dan yunior.

Keluaran Analisis Pembelajar

Penyuluh mengungkapkan ragam masalah yang luas dihadapi dalam pekerjaan

mereka (lihat pohon masalah di bawah sebagai berikut). Mereka cenderung terlalu

banyak mempergunakan waktu di kantor, sebab mereka tidak suka bekerja di lapangan.

Mereka mengungkapkan bahwa mereka kurang percaya diri dalam bekerja dengan

petani yang memiliki lebih banyak pengalaman pertanian daripada mereka. Mereka

merasa kesulitan dalam meyakinkan petani untuk menggunakan praktek pertanian

berkelanjutan seperti keuntungan yang dialami dalam jangka panjang dan kepercayaanhanya muncul setelah melihat. Karena banyak petani tidak memiliki tanah, mereka

menganggap terlalu berisiko untuk melakukan investasi yang diperlukan. Penyuluh

menyadari bahwa petani-petani yang lain di desa yang sama bisa lebih berhasil dalam

memajukan praktek-praktek berkelanjutan, hanya melalui percontohan di lahan mereka.

Bagaimanapun, karena suasana kompetitif antara petani, mereka enggan untuk berba-

gi inovasi.

Petani sudah tertarik dengan praktek pertanian berkelanju-

tan, terutama meminta dukungan dalam penanaman sayu-

ran. Penyuluh, meskipun begitu, mengungkapkan

bahwa pengalaman pelatihan mereka terutama

dengan penanaman padi dan mereka

tidak memiliki banyak haluntuk ditawarkan kepada para

petani tersebut.

6.33

ExtensionWorker


35/58

Ketiga dimensi TNAyang terintegrasi

menunjukkan batasandan kebutuhan

Tidak bisadilatihkan

------

Tipeintervensi

------

Kelayakan intervensipelatihan ya/tidak

Kenapa?

Kebutuhan Pelatihan

P K S

6.34


Pertanyaan

Setelah membaca studi kasus tersebut, diskusikan dan jawab pertanyaan berikut

dalam kelompok Anda.

1. Faktor-faktor apa yang ada di dalam komunitas yang kira-kira dapat menghambat

keberhasilan penyuluh lapangan? Bagaimana?

2. Faktor-faktor apa yang ada di dalam ORNOP yang dapat menghambat keberhasilan

penyuluh lapangan? Bagaimana?

3. Apakah masalah dan kebutuhan utama penyuluh lapangan?

4. Di antara faktor-faktor di atas (yang berhubungan dengan komunitas, ORNOP dan

penyuluh), faktor apa saja yang tidak bisa dilatihkan? Tipe intervensi seperti apa

yang Anda usulkan untuk membantu penyuluh lapangan agar bekerja lebih baik?5. Kebutuhan yang mana yang bisa dilatihkan? Tipe pengetahuan, ketrampilan dan

sikap apa yang kurang dimiliki penyuluh lapangan?

6. Menurut opini Anda, akankah intervensi pelatihan berguna dalam situasi in? Tipe

pelatihan yang seperti apa?

Persiapan untukSharing

Persiapkan flipchart berikut untuk sharing:


36/58

RENCANA AKSI TNA


bisa memberikan paling kurang tiga alasan mengapa rencana aksi penting

dapat menyiapkan satu rencana aksi untuk latihan TNA di tempat asal

merencanakan untuk melengkapi program pelatihan mereka dengan rencana aksi

1. Foto kopi latihan

2. Foto kopi hand out

3. Flipchart dari kelompok kerja terdahulu untuk rencana aksi

1 jam 30 menit

1. Tanyakan kepada peserta apakah mereka selalu menyertakan satu latihan rencana

aksi pada akhir program pelatihan mereka. Lakukan curah pendapat secara cepat

kenapa kita harus melengkapi dengan sesi rencana aksi dalam pelatihan. Tekankan

bahwa hal itu semestinya menjadi bagian setiap kegiatan pelatihan yang bertujuan

untuk membawa semacam perubahan. Hal ini penting karena dapat membantu

peserta menerjemahkan apa yang telah mereka pelajari selama pelatihan menjadi

tindakan kongkrit ketika mereka kembali ke tempat kerja mereka.

2. Tanyakan elemen rencana aksi apa saja yang mungkin (apa, kenapa, bagaimana,

kapan, siapa, dengan siapa, berapa banyak, dll.). Tampilkan hal ini dalam satu

matriks. Berikan beberapa contoh aksi yang mungkin untuk latihan TNA, dan beri

tekanan pada kebutuhan untuk detail yang cukup agar bisa diperiksa kelayakanwaktu dan sumber daya lainnya.

3. Bagikan latihan dan undang kelompok untuk menyiapkan satu rencana aksi mulai

dengan persiapan TNA sampai menuliskan hasilnya. Sediakan waktu 1 jam untuk

kelompok kerja.

4. Minta kelompok untuk memajang rencana aksi mereka dan membaca hasil dari

yang lain, tuliskan umpan balik pada post-its (contohnya: Apakah cukup spesifik?

Cukup layak? Efisien?).

5. Diskusikan umpan balik yang tertulis di post-its.

6. Rumuskan dengan menyebutkan beberapa poin umpan balik umum mengenai ren-

cana aksi dan ucapkan selamat atas latihan TNA mereka, dengan menekankan

kesediaan dukungan Anda dalam bentuk apa pun seandainya mereka memerlukan-

nya.

7. Minta peserta ntuk memberikan umpan balik mengenai latihan rencana aksi ini.

Apakah ini merupakan satu persiapan yang berguna untuk latihan TNA mereka?

Apakah mereka akan menyertakan latihan rencana aksi dalam pelatihan mere-

ka?

Tujuan:

Bahan-bahan:

Waktu:

Langkah-langkah:


6.35


37/58

SIAPA

D

ENGAN

SIAPA

BAGAIMANA

KAPAN

BERAPABANYAK

6.36


RENCANA AKSI TNA

APA

Menyelesaika

nAnalisis

Situasional

Menyelesaika

nRencanaTNA

MenyiapkanL

atihanTNa

Mengumpulka

nDataDesa

MengumpulkanDataOrganisasi

Mengumpulka

nDataPembelajar

Menganalisis

Data

MenulisLapo

ranTNA

Menyampaika

nLaporanTNa

LokaKaryaS

elanjutnya


38/58


Apakah rencana aksi dalam satu setting pelatihan itu?

Suatu rencana aksi menterjemahkan ide-ide baru dan hal penting dari pembelajaran

yang didapat selama sesi pelatihan menjadi perencanaan kegiatan setelah pelatihan,

apa yang akan dilakukan, kapan, bagaimana dan oleh siapa.

Mengapa rencana aksi harus disertakan dalam satu kursus pelatihan?

Seringkali peserta meninggalkan satu kegiatan pelatihan penuh dengan ide-ide baru

mengenai pembelajaran, dan mungkin ide-ide mengenai bagaimana menggunakan hal-

hal penting dari pembelajaran yang baru tersebut. Meskipun demikian, pada saat mere-

ka telah kembali ke tempat kerja mungkin mereka akan menemukan meja kerja mereka

yang penuh dengan tugas yang harus segera diselesaikan. Bahkan sebelum mereka

menyadarinya mereka telah kembali ke dalam kerja rutin harian mereka dan semua ide-ide baru mereka yang hebat telah menguap sebelum mereka memiliki kesempatan

untuk menceritakan kepada sejawat dan bosnya. Jadi, bahkan ketika evaluasi pelatihan

Anda sangat positif dan orang meninggalkan kegiatan pelatihan dengan penuh antusi-

asme, dampak akhirnya bisa berubah menjadi sangat terbatas.

Meskipun kita sebagai pelatih tidak bisa meringankan beban kerja yang dihadapi

peserta ketika kembali ke kantor masing-masing, kita bisa membantu mereka untuk

menghadapi hal itu. Jika peserta telah diberi kesempatan selama kegiatan pelatihan

untuk merefleksikan apa yang telah mereka dapat dan merubahnya menjadi satu aksi

kongkrit, sepertinya lebih mungkin bahwa mereka akan benar-benar menggunakan apa

yang mereka pelajari. Singkatnya, tujuan rencana aksi adalah untuk membangun jem-

batan antara kegiatan pelatihan dan kenyataan kembali bekerja.

Rencana aksi yang baik adalah:

sasaran dan kegiatan yang terumuskan dengan jelas,

bisa dijangkau dan dicapai,

waktu yang spesifik

dilakukan secara sukarela,

didukung organisasi/bos.

Bagaimana rencana aksi dimasukkan dalam satu kursus pelatihan?

Bagaimana hal-hal penting dari pembelajaran individual bisa dirubah menjadi satu

rencana aksi yang kongkrit dan layak ? Langkah-langkah berikut ini bisa dilakukan dalam

mengembangkan satu rencana aksi:

1. Identifikasi hal-hal penting, pengalaman-pengalaman dan ide-ide baru.

2. Tetapkan hal-hal penting apa saja, serta pengalaman-pengalaman dan ide-ide baru

tersebut yang bisa membantu Anda baik sebagai individu maupun bagi

lembaga/organisasi Anda.

3. Tetapkan bagaimana ide-ide bisa dirubah menjadi kegiatan kongkrit.

4. Prioritaskan kegiatan.

5. Spesifikasikan apa, kapan, di mana, bagaimana dan oleh siapa, dan faktor-faktor

apa yang kira-kira dapat membantu dan mengganggu pelaksanaan rencana.

6.37

RENCANA AKSI DALAM SATU SETTING PELATIHAN


39/58

6.38


6. Presentasikan dan jelaskan rencana aksi di dalam kelompok.

7. Minta peserta dan fasilitator lain untuk menguji kelayakan rencana aksi.

8. Pertahankan rencana aksi Anda.

9. Tepati rencana aksi Anda.

10. Spesifikasikan tindak lanjut dan kegiatan dukungan yang mungkin diberikan oleh

fasilitator.

Contoh-contoh sesi rencana aksi dan keluaran yang berbeda.

Rencana aksi bisa dilakukan dengan banyak cara yang berbeda, menggunakan

metode-metode yang berbeda, bisa berlangsung hanya dalam setengah jam sampai

beberapa hari. Sebagai seorang pelatih Anda akan harus merencanakan rencana aksi

tergantung pada panjangnya kursus pelatihan, keluaran yang diharapkan dari sisipeserta dan rencana kemungkinan tindak lanjut dari sisi Anda.

Contohnya jika pelatihan adalah satu kegiatan liburan yang berlangsung hanya dua

hari, satu curah pendapat singkat mengenai cara-cara sharing tentang apa yang telah

mereka pelajari begitu mereka kembali ke rumah kiranya mencukupi. Pada akhir satu

kursus selama dua minggu dengan kegiatan tindak lanjut yang diharapkan, satu ren-

cana aksi tertulis akan lebih sesuai.

Ide-ide mengenai latihan rencana aksi

pengumpulan ide secara terus-menerus pada selembar kertas yang akan kelak

dijadikan sebagai acuan

peserta menyiapkan kartu pos yang dialamatkan pada diri sendiri. Setiap kartu

pos berisi empat pernyataan yang berhubungan dengan apa yang telah merekapelajari: sesuatu yang akan dikerjakan, dihentikan, atau dilanjutkan, serta penghar-

gaan terhadap mereka sendiri. Pelatih mengumpulkan kartu-kartu dan mengirimkan-

nya kepada mereka satu sampai tiga bulan kemudian

peserta menyiapkan satu surat yang ditujukan pada diri sendiri, mendaftar cara-

cara untuk melaksanakan ide-ide baru, sikap-sikap baru, serta ketrampilan baru di

kantor mereka. Mereka juga harus mencatat masalah-masalah dan memperkirakan

solusi-solusi yang mungkin dilakukan. Kemudian, bersepakat dengan peserta kapan

mengirimkan surat-surat tersebut (biasanya antara tiga sampai enam bulan)

curah pendapat pleno mengenai cara untuk memperbanyak dan memperluas

dampak pelatihan secara efektif: bagaimana bertukar ide-ide baru, sikap baru, dan

ketrampilan baru dengan sejawat, para bos dan yang lainnya

kelompok rencana aksi dibagi menurut negara, tipe organisasi atau lembaga

kelompok rencana aksi dibagi menurut tipe aksi yang direncanakan

pemantauan sejawat: setiap peserta diminta untuk memilih teman yang biasanya

tidak bekerja dengannya, agar mereka bisa saling berhubungan sesuai dengan ren-

cana aksi yang mereka buat. Lalu, teman yang dipilih akan mendapat salinan ren-

cana aksi dan sepakat untuk menghubungi peserta yang menulis rencana aksi itu,

dalam waktu 30 hari atau lebih untuk memeriksa kemajuannya.


40/58


menulis dan berbagi rencana aksi individual: lihat lampiran

merencanakan untuk pembelajaran terarah lebih lanjut: lihat lampiran

analisis satuan tugas: lihat lampiran

Untuk mendapatkan gagasan tentang kegiatan yang disebut di atas, silakan lihat

contoh-contoh yang berisi berbagai format dan keluaran kegiatan dari rencana aksi.

Beberapa ide mengenai bagaimana menindaklanjuti rencana aksi.

Dengan mempertimbangkan tujuan kegiatan pelatihan dan anggaran yang

dialokasikan untuk tindak lanjut, maka beberapa kegiatan pendukung berikut bisa

dilakukan:

Analisis Kebutuhan Diklat - Training Need Assessment (TNA))

Documents

Transcript of Analisis Kebutuhan Diklat - Training Need Assessment (TNA))