American Glass Products

American Glass Products (AGP)TRABAJO FINAL DE CONTROL DE CALIDAD

INTEGRANTES:---

2014-I

Control de Calidad 2014-I

INDICE

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OBJETIVOS

Mejorar la calidad en la fabricación de los vidrios utilizando técnicas y

métodos estadísticos para el control de la calidad en el proceso de

fabricación de todos los productos de la empresa

Objetivos Especificos

Identificar el producto más representativo y realizar un análisis del

proceso de fabricación del mismo.

Determinar la metodología más apropiada a implementar, tomando en

cuenta las características y beneficios que cada una ofrece.

Utilizar las herramientas de calidad para el diagnóstico y/o evaluación

de los procesos críticos.

Analizar mediante herramientas estadísticas el comportamiento de las

variables que influyen en el proceso.

Plantear alternativas de solución a los problemas que podamos

encontrar en el proceso.

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CAPÍTULO I AGP PERU SAC

1.1. BREVE DESCRIPCIÓN

AGP - American Glass Products - es el líder mundial en la producción

e innovación de cristales de seguridad.

AGP cuenta con un extenso rango de productos para aplicaciones en

la industria automotriz (Templado y laminado con curvas

complejas, antirrobo y atraco además de su especialidad: Vidrio

Blindado) arquitectónica, aplicaciones en barcos y botes, trenes,

además de vidrios blindados para instalaciones y vehículos militares.

1.2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Nombre Comercial: AGP PERU SAC

Razón social: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

RUC:20509862843

Dirección Fiscal: AV. GUILLERMO DANSEY #2016

Gerente general: Sr. JUAN MORENO SANCHEZ

Teléfonos: 7024600/7024606

1.1 RESEÑA HISTORICA

GP por más de 45 años ha invertido esfuerzos en investigación y desarrollo

lo que le ha permitido crear líneas de producto que no sólo satisfacen las

necesidades de sus clientes a nivel de calidad y performance sino que

además permite proteger el valor más sagrado: la vida.

En 1965 se crea “AGP Autoglass Peruano”, la primera compañía del Perú

en Latinoamérica es fundada en Lima – Perú. Para este entonces, Perú era

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un mercado significativo para la industria Automotriz y el sector de la

construcción también empezaba a requerir cristal laminado de alta calidad.

Desde 1976 el grupo

empezó a exportar el 40%

de su producción a los 5

continentes.

Posteriormente por los

años 1985 , 1988 AGP

obtendría su patente en

vidrio blindado

comenzando así una serie

de líneas que los

diferenciaría de su

competencia.

Entre los años 1989,1996, 1998 se expande AGP a nivel mundial naciendo

AGP en Colombia, se crean unidades comerciales en Brasil y México y

Japón.

En el año 2000 AGP se convierte en en el proveedor de cristales curvos

complejos para los automóviles deportivos Lotus.

En el 2002 se da inicio a las actividades en Brasil siendo esta a

comparación de las plantas de Colombia y Perú o la más grande, también a

su vez en ese año se crea la

unidad comercial en Alemania.

Entre los años 2003 y 2006 se

desarrolla y crea un parabrisas

muy complejo, siendo es

modelo el primero a nivel

mundial que integra en una sola

pieza el panorámico con el

techo del vehículo

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Durante los años 2007 y 2010 se crea la división Defense para

atender las necesidades de las fuerzas militares, agencias de gobiernos y

clientes corporativos.

A su vez se van creando nuevas unidades comerciales en Venezuela y

Argentina

1.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

La planta se ubica en Av. Guillermo Dansey #2016

1.3 METAS ORGANIZACIONALES

La empresa AGP se distingue por la satisfacción constante de sus clientes.

Es por eso que constantemente está en la búsqueda de nuevas ideas y

procesos innovadores.

Siempre con transparencia y calidad en el trabajo.

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Misión

Salvamos vidas a través de productos con diseños innovadores siempre

pensando en su bienestar

Visión

Ser una empresa de clase mundial en el sector del vidrio, enfocada en

productos con alto valor agregado, soportados por un recurso humano

comprometido y de primer nivel.

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1.4 ORGANIGRAMA

Para AGP lo más importante son nuestros clientes, es así como la

organización se articula teniéndolos como nuestro eje principal. Las áreas

de la compañia se ubican funcionalmente para corresponder a ese

precepto, desde nuestro President of the board y Director ejecutivo

incluyendo a todos nuestros departamentos productivos, Plantas y

Unidades Comerciales.

La Estructura Organizacional de AGP se estableció con base en el contacto

directo con los clientes, buscando conocer sus necesidades, siempre

atentos a la evolución del mercado para adecuarse a él y mantener un alto

nivel de competitividad. De esta manera se demuestra el enfoque hacia el

cliente, por lo cual fueron conformadas oficinas comerciales en todo el

mundo, las que son coordinadas por las Plantas de Producción.

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1.5 Lugares Geográficos donde actúa

Fábricas

Perú

Colombia

Brasil

Oficinas

AGP U.S.A

México

América Central

Venezuela

Argentina

Europa

Medio Oriente

Asia

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1.6 Productos

La empresa AGP está asociada a las siguientes aplicaciones:

Automotriz

Defensa

Arquitectónico

Trenes

Transporte marítimo

Entre sus productos tenemos:

Cristales Blindados

Vidrios de seguridad laminado

Vidrios laminados complejos

Cristales templados

Espejos solares

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1.7 Clientes

Entre sus clientes más importantes tenemos:

AutomotrÍz:

Audi A6

VW Passat

Range Rover

BMW X5

Toyota

Lamborghini

Lotus

Ford

Defensa

Fuerzas naval de Brasil

Departamento de seguridad de U.S.A.

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1.8 Competidores

Vidrieria 28 de julio s.a.c

V tecnic s.a

Owens-illinois peru s.a

Vidrios y cristales s.a

Heinz - glas peru s.a.c

Apple glass peruana s.a.c

Canovas s.a.c

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CAPÍTULO IIANALISIS PRELIMINAR

2.1Características del Ambiente interno (resultados de entrevistas y

encuestas).

Se percibe un ambiente de trabajo aceptable, mucha familiaridad entre

trabajadores y buena relación entre supervisores y operarios.

2.1.1 Observaciones y conclusiones preliminares.

Las intenciones de la empresa nos favoreceran en la aplicabilidad de las

herramientas de calidad, pues la dirección no se muestra renuente a estos temas.

La empresa en el transcurso de los años siempre ha trabajado en base a metas

preestablecidas, teniendo muy claro su misión dentro del mercado.

2.2 Logros empresariales, posicionamiento, premios y reconocimientos.

AGP es orgullosamente proveedor oficial de Ensambladoras de equipo original

(OEM) en Europa, América, e India; entre otras Mercedes Benz, AUDI

AG, Volkswagen, Toyota, TATA India y Jeep, así mismo, es proveedor de series

de acristalamiento BRG para vehículos Hummer usados en conflictos bélicos

como la guerra del golfo pérsico.

A nivel de soluciones de complex glazing OEM, es proveedor del cristal para GM

del OPEL Astra GTC panorama windshield, pionero de los vehículos con

parabrisas de amplia área y visión periférica para el conductor (windshield

sunroof), así como proveedor de parabrisas originales de fábrica para el lotus

Ellise y Lotus Europa y de cristales ARG para Lamborghini.

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2.3 Sistema de Calidad (SC) actual.

AGP Glass, al ser una empresa transnacional tiene muy estricto el sistema de

calidad. el producto se evalúa en cada una de sus etapas, sobretodo hay

algunos factores que repercuten en la calidad y en el rendimiento de los

vidrios. Estos factores son controlados según los subprocesos:

Características relacionadas con los aspectos de fijación y funcionalidad de

los vidrios (Ej: dimensiones, curvatura, óptica, etc.).

Características relacionadas con la norma internacional y los aspectos de

seguridad de los vidrios(i.e. calidad de vidrios, calendario de producción,

rendimiento de impacto, etc.).

Defectos inaceptables: La inspección rigurosa de materias primas en

relación con:

1. Ralladuras, defectos de vidrios, grietas.

2. Defectos de materias primas

3. Vidrio de protección (de embalaje, plásticos)

De acuerdo con el defecto, una pieza puede ser rechazada o reprocesada. Un

estricto registro se mantiene para cada pieza de producto certificado.

2.3.1 División de Investigación y Desarrollo

Esta división fue creada en el año 2000 debido a la necesidad de desarrollar

productos innovadores y tecnologías capaces de competir en un negocio en

expansión, no sólo se centró en vidrios de seguridad, sino también en las

diferentes líneas de productos, que implica siempre en la transformación del vidrio.

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Los productos que han sido desarrollados a partir de entonces muestran una

tendencia hacia dos conceptos de patente: seguridad y comodidad para los

clientes y usuarios finales.

Después de más de 100 acontecimientos, división ha reunido suficiente

conocimiento y experiencia en la ciencia de balística, óptica y materiales que

deben considerarse al titular del know-how de AGP Group. Hoy en día, el equipo

está compuesto por 12 miembros entre los ingenieros y los asistentes técnicos y

cuenta con instalaciones de laboratorio completos que permiten al equipo para

lograr un tiempo de respuesta rápida, junto los más altos estándares de calidad.

2.4 Observaciones y conclusiones del análisis preliminar del proceso y

producto.

El proceso en línea está bien estructurado. La disposición de las máquinas

permite que el proceso sea fluido y con poca manipulación de material. Por

ser un proceso en línea si una máquina falla la producción se detendrá, por

ello, consideramos necesario realizar un cronograma de acciones de

mantenimiento preventivo.

Por otro lado, el producto es de buena calidad y aceptación en el mercado.

Su producción es intensiva en maquinaria por lo que el mantenimiento

preventivo se hace aún más necesario.

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CAPÍTULO IIIMARCO TEORICO

3.1. CONTROL DE CALIDAD

Se denomina control de calidad al conjunto de técnicas y procedimientos de

que se sirve la dirección para orientar, supervisar y controlar todas las

etapas hasta la obtención de un producto de la calidad deseada.

Para una dirección bien informada, el control de calidad representa una

inversión que, como cualquier otra, debe producir rendimientos adecuados

que justifiquen su existencia. Todos los miembros de una empresa son

responsables del control de calidad. Sea cual sea el trabajo que desarrolle

una persona o una máquina, quien realiza el trabajo o maneja la maquina

es quien con mayor eficacia puede controlar la calidad e informar de la

imposibilidad de alcanzar la calidad deseada para que se adopten medidas

correctoras.

3.2. MEJORA CONTINUA

El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede

considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva.

Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con

posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un

proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del

universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las

organizaciones y sus actividades.

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El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través del cual

identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la

implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con

ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más

retadora.

Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad

de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar

un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

Entre las principales metodologías de mejora continua tenemos:

- Mantenimiento Preventivo Total (TPM)

- Six Sigma.

- Kiazen

- Lean Manufacturing

- PHVA

3.2.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL (TPM)

El TPM (Total Productive maintenance o Mantenimiento Productivo Total) se

centra en la eliminación de pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros,

calidad y costes en los procesos de producción.

Esta metodología se centra en 8 pilares principales:

1. Mejora focalizada: Grupos de trabajo interdisciplinares formados en

técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas. Estos grupos

enfocarán su trabajo a la eliminación de las pérdidas y la mejora de la

eficiencia.

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2. Mantenimiento autónomo: basado en operaciones de inspección y

pequeñas actuaciones sencillas, realizadas por los operarios de las

máquinas

3. Mantenimiento planeado: actividades de mantenimiento preventivo,

predictivo y correctivo orientadas a la prevención y eliminación de averías.

4. Mantenimiento de calidad: basado en actuaciones preventivas sobre las

piezas de las máquinas que tienen una alta influencia en la calidad del

producto.

5. Prevención del mantenimiento: basado en la gestión temprana de las

condiciones que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar

su mantenibilidad en su etapa de uso.

6. Mantenimiento áreas de soporte: buscando el apoyo necesario para que las

actividades de TPM, aseguren la eficiencia y la implicación global.

7. Mejora de la polivalencia y habilidades de operación: Formación continua

del personal de producción y mantenimiento para mejorar sus habilidades y

aumentar su polivalencia y especialización.

8. Seguridad y entorno: la seguridad y prevención de efectos adversos sobre

el entorno son temas importantes en las industrias responsables. La

seguridad se promueve sistemáticamente en las actividades de TPM.

Figura 3.: Ciclo PHVA

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3.2.2. SIX SIGMA

Es un método basado en datos para llevar la calidad hasta los niveles

próximos a la perfección (3.4 defectos por millón de eventos). Más

específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los

procesos repetitivos de las empresas. Consiste en la aplicación de un

proceso estructurado de 5 fases:

1. Definición: consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y

validarlo.

2. Medición: consiste en entender el funcionamiento actual del problema.

3. Análisis: consiste en averiguar las causas reales del problema o defecto.

4. Mejora: pretende determinar las mejoras procurando minimizar la inversión

a realizar.

5. Control: permite tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la

mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

6.

Figura 3.: Ciclo PHVA

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3.2.3. KAIZEN

Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas

para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico

el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale

por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida

personal y en el mundo de los negocios.

El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard

Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser

mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es

que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de

mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy

riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él. Y en su idea

de mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los

procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y

reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que

el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratégica.

3.2.4. LEAN MANUFACTURING

Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su

origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de

mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos

involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al

poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las

cosas mejor

Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.

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Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no

son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los

recursos escasos (capital, gente y espacio).

Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por

el cliente final, no empujados por el final de la producción.

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de

producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la

información.

3.2.5. PHVA

Es también conocido como ciclo de Deming, ciclo de control, o simplemente

el ciclo PHVA: planear, hacer, verificar, actuar.

Este ciclo es un proceso esencial, que se lo debe realizar en cada una de

las etapas, en cada una de las acciones que realicemos.

Planificamos lo que vamos a hacer, luego lo hacemos, verificamos si lo que

hacemos corresponde a lo planeado para actuar de dos maneras, actuar

para corregir si no correspondió a lo planeado y actuar para mejorar si lo

que hicimos correspondió a lo planeado.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas

una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios,

mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la

productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del

mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

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Figura 3.7: Ciclo PHVA

3.3. HERRAMIENTAS PARA MEJORA DE LA CALIDAD

3.3.1. HISTOGRAMA

Figura 3.1: Histograma

El histograma es una gráfica de barras que permite describir el

comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central,

forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener

una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un

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proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del

histograma permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino

también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento

de los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y

favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos.

3.3.2. DIAGRAMA DE PARETO

Figura 3.3: Diagrama de Pareto

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema,

que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que

tratar. También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.

Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las

causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría

pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar

prioritariamente sobre él.

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3.3.3. DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Figura 3.4: Diagrama causa-efecto

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las

diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce

también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,

1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de

Diagnóstico y Solución de la causa.

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3.3.4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Figura 3.5: Diagrama De Dispersión

Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación

entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías

e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y

mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente

destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de

causa-efecto es la clave de la resolución eficaz de un problema, que las

relaciones de causa-efecto casi siempre muestran variaciones, y que es

más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en una simple

tabla de números.

3.3.5. HERRAMIENTA DE LAS 5´S

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento

Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura

sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.

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En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos

de casa también en el trabajo”.

Las Iniciales de las 5 S:

Seiri: Clasificación y Descarte

Seiton: Organización

Seiso: Limpieza

Seiketsu: Higiene y Visualización

Shitsuke: Disciplina y Compromiso

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados

por su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.

2. Eliminación de Tiempos Muertos.

3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera

para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización,

limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la

aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

Beneficios:

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.

3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

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CAPÍTULO IVELECCION E IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA PHVA

EN LA MEJORA CONTINUA DE LA EMPRESA PUBLIMAS CONFECCIONES S.A.

4.1. Evaluación de Metodologías

En la búsqueda de una metodología apropiada para llevar a cabo el

proceso de mejora continua en la empresa American Glass Products. Se

nos presentaron distintas metodologías cada una con características y

beneficios distintos. A continuación se mostrara una matriz comparativa con

cinco principales metodologías:

Herramientas de mejora continua

Se ajusta a Situación

Tiempo de Ejecución Costos

Tiempo de en aparición de resultados

Total

Importancia 0,8 0,4 0,4 0,4 2Mantenimiento Productivo Total 0,6 0,8 0,6 1 3

Six Sigma 0,4 0,6 0,2 0,8 2Kaizen 0,6 0,4 0,6 0,6 2,2

Lean Manufacturing 0,4 0,6 0,8 0,8 2,6PHVA 0,8 0,8 0,8 1 3,4

Cuadro 3.4: Diagrama causa-efecto

La importancia (%) de cada característica se otorgó de manera subjetiva

aunque basándonos en la información suficiente para poder realizarla.

De igual manera la puntuación (0-1) otorgada a cada metodología estuvo

basada en información recogida y analizada previamente por nosotros.

TIEMPO DE EJECUCIÓN

En cuanto al tiempo de ejecución algunas metodologías requieren más

tiempo como es el caso de Kaisen y Six Sigma.

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COSTOS

El costo es un factor muy importante a la hora de implementar un sistema

de mejora continua,

En el caso de Six Sigma se recomienda para organizaciones grande donde

exista un sistema de información eficiente y que cuente con recursos

suficientes.

TIEMPO EN APARICIÓN DE RESULTADOS

Los tiempos en que aparecerán los resultados de la implementación son

importantes y en este aspecto Kaizen se muestra como la metodología que

más tiempo lleva, mientras PHVA es una de las que menor tiempo requiere.

SE AJUSTA A LA SITUACION

Las cinco metodología se orientan a los procesos productivos sin embargo

al existir distintos tipos de problemas en una empresa hace que existan

distintas formas de abordar estos problemas. Por un lado Lean

Manufacturing, busca reducir significativamente los desperdicios durante el

proceso y así optimizar el uso de los recursos.

Por su lado el Mantenimiento Preventivo Total se lleva a cabo en casos en

los cuales las pérdidas estén relacionadas con el desempeño de los

equipos. Es decir se busca lograr un conjunto de equipos e instalaciones

productivas más eficiente.

Kaisen se enfoca en la motivación del personal, y espera que los cambios

aparezcan de a pocos, sin embargo no sería suficiente para solucionar los

problemas de TEXTILES CAMONES S.A.

La metodología Seis Sigma está más orientada al producto y a la

satisfacción que el cliente obtiene al adquirir un producto. Busca reducir las

unidades defectuosas.

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De acuerdo a la situación problemática de la empresa la metodología más

adecuada sería PHVA ya que es una manera mucho más integral de

solucionar los problemas.

4.2. ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA

Finalmente se eligió la metodología PHVA ya que permite a la empresa una

mejora en los procesos que se llevan a cabo y en consecuencia una mejora de su

competitividad, que es lo que buscamos principalmente en la empresa.

Esta metodología además brinda una solución que realmente nos permite:

o Optimizar la productividad

o Reducir costos

o Incrementar la participación del mercado

o Aumentar la rentabilidad de la empresa.

4.3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Como toda empresa manufacturera, en Textil TEXTILES CAMONES S.A.

existen problemas técnicos, los cuales pueden ser minimizados pero muy

difícilmente eliminados del todo, ya que son parte del proceso, pero éstos

no influyen con la calidad del producto que llega al cliente, ya que éste

siempre recibe un producto revisado y sin ningún desperfecto.

En el área administrativa pueden ocurrir ciertos problemas como la entrega

de materia prima por parte de los proveedores que en algunos casos no

llega a su debido tiempo; por otro lado en el área de producción pueden

ocurrir desperfectos, los cuales son detectados en su totalidad por un

operario que verifica que hayan cero defectos y pueda pasar a la siguiente

etapa.

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4.4. Definición y Sustentación de las características a estudiar.

4.4.1. Tipo variable.

Humedad.- Para el control de esta variable que afecta también la resistencia del

tubo de cartón, se utiliza un detector de humedad. La prueba que se realiza es de

tipo destructiva.

Peso.- Para esta característica se utiliza una balanza electrónica industrial. Esta

variable se utiliza para llevar un control interno.

Dimensiones.- El control de las dimensiones se realiza con un vernier digital según

las especificaciones dadas por el cliente.

4.4.2. Tipo atributo.

Diseños y Colores.- Son variados, según las necesidades de los clientes. Sería

adecuado implementar un sistema de control para este atributo ya que forma parte

del proceso de acabado y si éste falla la imagen del producto se ve sumamente

afectada.

4.5. Factores que afectan al producto

Caída de vidrio dentro del horno: La caída de vidrio dentro de horno a

destiempo provoca que una parte dentro de la mezcla posea diferente

temperatura y provoca grumos

Materia prima: Un principal factor que afecta el proceso es la mala

calidad o la entrega tardía de la materia prima. Ya que retrasa la

producción además de generar desconfianza a la empresa.

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Contaminación en el aire: La contaminación hace que hayan impurezas

a nivel molecular en el vidrio, lo que haría que este no se desempeñe

como lo diseñado.

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CONCLUSIONES

1. Al analizar la situación actual de la empresa AMERICAN GLASS

PRODUCTS se observó que en general cuenta con un buen nivel de

calidad en la mayoría de sus procesos de fabricación.

2. El análisis de la productividad se aplicó al producto más representativo en

función a la demanda de estos productos: lunas blindadas de 14 mm, para

el cual se detalló las medidas de calidad tomadas inicialmente con la

finalidad de identificar alternativas de mejora.

3. Mediante una matriz de ponderaciones se logró determinar que la

metodología más apropiada para implementar el proyecto es la metodología

PHVA.

4. Se utilizaron herramientas de calidad para identificar los procesos más

críticos del producto en estudio. Se determinó de esta forma qué en los

procesos de horneado y corte de vidrio se generan la mayor cantidad de

defectos.

5. Pudimos analizar mediante herramientas estadísticas el comportamiento de

las principales variables que influyen en el proceso crítico, principalmente

gracias al uso de los gráficos de control , los cuales permitieron visualizar

si en las muestras tomadas se observaron problemas de tendencias, de

patrones en los datos, en ciclos, en estratificación ó cambios bruscos en el

proceso, etc.

6. Se estabilizo el proceso crítico, analizando las causas posibles que

afectaban el proceso y se planteó una propuesta de mejora, en base al

análisis realizado.

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BIBLIOGRAFIA:

http://www.euskalit.net/gestion/?p=855 http://www.cdiconsultoria.es/metodo-tpm-mantenimiento-productivo-total-

valencia http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-

para-el-mejoramiento-continuo http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/

no12/6sigma.htm http://www.tecnicaindustrial.es/tiadmin/numeros/31/35/a35.pdf

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