Agile Software-Maintenance undApplication Management Applikationen werden aufgrund der Vorteile des agilen Ansatzes heute vielfach mit agilen Methoden wie Scrum entwickelt(vgl. u. a. [For11]). In nachgelagerten Abschnitten des Application Lifecycles wird dieses Vorgehen oft nicht angewandt, da dieKonzepte und die Erfahrung fehlen. Stattdessen wird häufig entweder ad hoc oder sehr formal und mit hohem administrativemAufwand mit nach ITIL organisierten Teams und Prozessen gearbeitet. Dieser Artikel zeigt, wie man den agilen Ansatz „Kanban“ in den späteren Lifecycle-Abschnitten Software-Maintenance und Application Management einsetzt, um die aktuell gelebtenProzesse professionell und agil zu managen und schrittweise zu verbessern, und wie man dabei die wertvolle Erfahrung, die inden ITIL-Prozessen steckt, nutzen kann.

ein ge bracht. Dadurch wird eine Prior i -sierung, wenn sie denn überhaupt statt-findet, sehr erschwert.

■ Die Matrixorganisation führt zu einerAusdünnung der verfügbaren Kapazitä -ten für notwendige Wartungstätig -keiten, da die Mitarbeiter vor allemdurch Projekte in Anspruch genommenwerden.

■ Geringere Motivation der Projektmit -glieder, nach Abschluss des Projektes indie Wartung zu wechseln, insbesondereauch aufgrund einer völlig anderen,nicht agilen Arbeitsweise.

■ Es gibt keinen definierten Product -owner mehr und Change Requests werden oft von mehreren Stellen –manchmal als Incidents „getarnt“ –

Motivation

Wir beobachten in vielen Unternehmen einesehr intensive Beschäftigung mitVorgehensmodellen zum Projektmanage -ment. Sowohl agile Methoden, wie SCRUM,als auch konventionelle Ansätze in den ver-schiedenen Ausprägungen werden verfolgt.Die Wartung und Weiterent wicklung wirdjedoch oft nicht in ausreichendem Maßbeachtet, obwohl diese Abschnitte imLifecycle der Applikationen normalerweiseden wesentlich höheren Anteil an den Kostenund der Kundenzu friedenheit haben als dieEntwicklungs projekte.

Nach der Übergabe an ein Wartungsteamoder nach Reorganisation des Entwick -lungsteams in ein Wartungsteam ergeben sichnach unserer Erfahrung in vielen Mainte -nance-Situationen völlig neue Pro blem felder.Diese Erkenntnis basiert u. a. auf einerBefragung der Servicemanager für ein vonANECON gewartetes und betreutes Mis -sion-Critical-Auftragsabwicklungs system.

Problemfelder in Maintenance-Situationen:■ Überlastung durch viele nicht korrekt

priorisierte Incidents nach der Inbe -trieb nahme.

der au tor

Michael Hofstätter

(E-Mail: michael.hofstaetter@anecon.com)ist Seniorberater bei ANECON Software Design und Beratung GmbHund hat langjährige Erfahrung mit agilen Methoden, Projekt- undMaintenance-Management.

Hannes Färberböck

(E-Mail: hannes.faerberboeck@anceon.com)ist Mitbegründer der ANECON Software Design und Beratung GmbH mit Sitzin Wien und Dresden. Er ist Senior-Berater und für Service- & Engineering-Innovation verantwortlicher Geschäftsführer. Hannes Färberböck ist „Agile“-Pionier in Österreich und beschäftigt sich seit den 1980-er Jahren mitMethoden und Verfahren im gesamten Application Lifecycle sowie mitSoftwarearchitektur.

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Abb. 1: Work-Items und Aufgaben eines typischen Maintenance-Teams

■ Das Team ist konfrontiert mit einerVielzahl von unterschiedlichen, oft klei-neren Aufgaben – Bug-Fixing, 2nd/3rdLevel Info-Requests, Applikations -manage ment, fachlicher und techni-scher Wartung und Weiterentwicklung,Versions-/Konfigurations- und Release -management und Applikationsbetrieb –mit ganz unterschiedlichen Prioritätenund Dringlichkeiten und nicht mehrmit einem kompakten Entwick lungs -projekt. Der Managementaufwanddafür ist hoch. Ein aktuelles Gesamt -bild aller anstehenden, in Arbeit befind-lichen oder gerade blockierten Aktivi -täten fehlt.

■ Das Problemmanagement, das Erken -nen von Mustern hinter Incidents undSystemverbesserungen, bekommt nieRessourcen zugeordnet. Dadurch wer-den einerseits Störungen nicht reduziert(oft sogar setzt der gegenteilige Effektein) und andererseits sinkt dieWartbarkeit immer schneller und dieKosten und notwendige Einarbeitungs -zeiten steigen drastisch an.

Was ist Kanban?

Kanban, in der IT auch „Software-Kan -ban“ genannt, ist ein wichtiger Vertreterder agilen Methoden. Das Verfahren leitetsich aus dem gleichnamigen System zurProduktionssteuerung im Automobilbauab. Zusätzlich wurden Prinzipien aus derLean Production und der Theory ofConstraints aufgenommen.

Wesentlich ist das Konzept der Signal -karten (japanisch „kanban“), die in der IT-Version virtuellen Platzhaltern für Arbeits -aufträgen entsprechen. Je Phase im Prozessgibt es nur eine beschränkte Anzahl anSignalkarten, die Arbeitsaufträge „aufneh-men“ können. Erst nach Abschluss derArbeit steht die Karte für eine neue Bele -gung zur Verfügung.

Wichtige Elemente in Kanban sind:

1. Die Visualisierung des Workflowsdurch sogenannte Kanban-Boards.

2. Die Begrenzung der parallel ausgeführ-ten Tätigkeiten. Dies wird durch dieBeschränkung der Anzahl der Signal -karten je Phase und das sogenannte„Pull-Prinzip“ erreicht, also erst danneine neue Aufgabe ins System (=auf eineSignalkarte) zu lassen, wenn eine ande-re Aufgabe erledigt ist.

3. Die Messung und Steuerung desArbeits flusses samt konkreten Aussa -gen über Durchlaufzeiten. Die Mengeder akzeptierten Anforderungen sollenin einem guten Verhältnis zum Durch -satz stehen, um Überlastungen zu ver-meiden.

4. Häufige Auslieferungen der Produkte,um Vertrauen beim Kunden aufzubauen.

5. Die Priorisierung der Anforderungen:Die Beschränkung der Anzahl derAufträge, die gleichzeitig in das System„gelassen“ werden, stellt sicher, dassdie wichtigsten Aufträge bearbeitetwerden.

6. Kontinuierliche Verbesserung, „Kai -zen“ genannt, ist ein wichtiges Prinzipvon Kanban. Die Einstiegshürde istsehr niedrig, da Kanban zuerst die IST-Situation visualisiert und anschließendbeginnt, die Inputs auf Basis derKapazitäten zu limitieren und Engpassum Engpass zu verbessern. Dadurch istauch der zu erwartende Widerstand derOrganisation gegen Änderungen gerin-ger als bei anderen agilen Methoden.

Abbildung 2 zeigt das Prinzip eines Kan -ban-Boards mit Signalkarten und Kapazi -täts beschränkungen je Phase und Art desInputs. Die Signalkarten wandern dannhorizontal, beginnend von der InputQueue, durch die einzelnen Phasen.

Für unsere Betrachtung ist auch dieUnter teilung in horizontale Bahnen(„Lanes“) wichtig. Jeder Bahn werden einebestimmte Kategorie von Aufträgen zuge-wiesen und die Kapazitäten dafür reser-viert. So sind im Beispiel für die untersteBahn 10 % der Gesamtkapazität (maximal2 Karten von 20) reserviert. Außerdem istes möglich, für Aufgaben, die keinenAufschub dulden (wobei die Abgrenzung,welche Aufgaben darunter fallen, sehrrestriktiv und klar sein muss) eine „Fast-Lane“, die Priorität vor allen anderenAufgaben hat, zu etablieren.

Zusätzlich haben auch die einzelnenPhasen nur eine eingeschränkte Kapazitätzur Verfügung. So gibt es in der Input-Queue nur Platz für maximal vierSignalkarten, die von den Auftraggebern,gemäß ihren Prioritäten, definiert werden.Aufgaben mit festen Terminen (z. B. ex.Gesetzgebung) werden speziell markiert.

Kanban und Kaizen

Die japanische Bezeichnung Kaizen wird inEuropa mit dem kontinuierlichen Verbes -serungs prozess gleichgesetzt. Kaizen isteine Kultur (vgl. [Lik09]), in der nachStandards gearbeitet wird und in der ineiner angstfreien Umgebung die Abwei -chungen gegenüber den Standards offenge-legt werden, um Verbesserungen zu erzie-len.

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Abb. 2: Das Prinzip eines Kanban-Boards mit Signalkarten (blau) undKapazitätsbeschränkungen (gelb) je Phase und Art des Inputs

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Für unsere Betrachtung relevante Prozessesind:

■ Transition Planning and Support: DasManagement des Risikos für diegeplanten Changes ist in diesem Prozessvon zentraler Bedeutung. Zusätzlichwerden Pläne erstellt, um geordneteInbetriebsetzungen zu erreichen.

■ Change Management: Jeder Change,der in Betrieb geht, muss autorisiert,priorisiert und in seinen Auswirkungendokumentiert werden. Unterschiedenwerden Standard Changes, die oft vor-ab genehmigt sind und einen festenAblauf haben, sowie normale undEmergency Changes.

■ Release and Deployment Management:Die Umsetzung der Changes erfolgtanhand von Releaseplänen und De -ploy mentvorgaben.

■ Service Validation and Testing:Durchführung der zuvor erstellten Test -pläne.

Service OperationAus dem Betrieb entstehen Aufträge für dieWartung des Systems, welche durch Anfra -gen oder Meldungen von Fehlern durchKunden bekannt werden. Die in ITIL defi-nierten Prozesse sind:

■ Incident Management: Betrachtet dieAufnahme und die notwendigen Tätig -keiten zur Behebung von Störungen.

ITIL

Die IT Infrastructure Library versteht sichals Best-Practice-Sammlung für das IT-Servicemanagement und hat sich zum De-facto-Standard für den IT-Betrieb entwik-kelt. Der ITIL-Kern wird in fünf Büchernoder Modulen publiziert (vgl. [ITL]):Service Strategie, Service Design, ServiceTransition, Service Operation und Conti -nual Service Improvement.

Wir sehen auf Basis der jahrelangenANECON-Erfahrung mit Applikationsbe -treuung, Weiterentwicklung und demBetrieb von Applikationen einen wertvol-len Beitrag von ITIL. So konnten wir durchdie Einführung von ITIL Prozessen ineinem Team, welches zwar eine existieren-de Managementstruktur und eine Aufga -bentrennung in Entwicklung, Test undSupport aufwies, jedoch aber mit ad-hocProzessen arbeitete, eine deutliche Ver -besserung beobachten.

Im Folgenden werden die Prozesse ausder Service Transition und Service Opera -tion genauer erläutert, um anschließend zuzeigen, wie die operativen Aufgaben darausmit Kanban gemanagt werden können.Abschließend werden wir zeigen, wieService Design und Continual ServiceImprovement mittels Kanban und „Kai -zen“ praktiziert werden.

Service TransitionDieses Modul beschäftigt sich mit derÜber füh rung von Services in den Betrieb.

Die laufende Verbesserung der Servicesund des Service-Managements ist in ITILals Prozess im Continual Service Impro ve -ment abgebildet. Aufgrund der High Level-Anforderungen werden messbare Ziele undMaßnahmen abgeleitet und umgesetzt. Mitder neuerlichen Messung und Analyseschließt sich der Regelkreis.

Kanban und seine Vorteile im

Maintenance Management

Für die Abwicklung von Wartungs- undkleinen Arbeitsaufträgen bietet Kanbanwesentliche Vorteile gegenüber konventio-nellen Ansätzen und auch anderen agilenMethoden:

■ Es können konkrete Aussagen überDurchlaufzeiten, sogar abhängig vonunterschiedlichen Aufgabenkategorien,gemacht werden.

■ Die im Prozess befindlichen und anste-henden Aufgaben samt Zuordnung zuMitarbeitern und auftretenden Blocka -den und Leerläufen sind stets transpa-rent.

■ Maßnahmen, die der Softwareerosionund damit schleichender Kostenstei -gerung vorbeugen, werden gegenüberanderen Aufträgen nicht zurückgestellt,da immer eine bestimmte Kapazitätdafür reserviert ist.

■ Mission-Critical-Fixes mit hoherPriorität sind im Managementsystemintegrierbar und managebar.

■ Viele kleine Änderungen, die Arbeitser -leichterungen bei den Benutzern bewir-ken, können oft und in vorhersehbarerZeit ausgeliefert werden.

■ Überlastung bei den Mitarbeitern wirddurch die Kapazitätsbeschränkungenvermieden, wodurch Risiken gesenktund der Durchsatz erhöht wird.

■ Auftraggeber führen sinnvolle Priori -sierungen durch, da ihnen bekannt ist,dass nur die wichtigen Arbeiten zuersterledigt werden.

■ Engpässe werden einfach ersichtlichund die Organisation kann schrittweiseverbessert werden.

■ Stehzeiten („Idle-Times“) werden so -fort transparent und können umgehenddisponiert oder durch Organisationsän -derung adressiert werden.

So schafft Kanban durch das Kanban-Board Transparenz und führt zu einerOptimierung der Organisation und Abläu -fe durch Kaizen.

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Abb. 3: Eine in unterschiedlichen Bahnen organisierte Kanban-Input-Queue, gemäßAufgaben/Arbeitsaufträgen aus ITIL

Wenn der Service Desk die Aufgabenicht selbst lösen kann, wird sie inForm einer funktionalen Eskalation aneine nachfolgende Supporteinheit (2ndLevel) weitergegeben.

■ Problemmanagement: Als Probleme wer-den anfänglich ungeklärte Ur sachen, diemeist mehrere, wiederkehrende Incidentsauslösen, bezeichnet. Es sollen auch vor-beugend Maßnahmen gesetzt werden,um den Service generell zu verbessernund Incidents zu vermeiden.

Die Integration von

ITIL und Kanban

Die Synthese des agilen Kanbans mit denBest Practices ITIL-Prozessen für Main -tenance und Application-Managementermöglicht, diese Erfahrungen zu nutzen,sie aber einfach abzubilden und agil (imSinne des agilen Manifests) zu leben und zuverbessern.

Außerdem hat die Vorhersagbarkeit derDurchlaufzeiten, die in Kanban ein zentralesAnliegen ist, wesentliche positiveAuswirkungen auf die ITIL-Prozesse. Sieführt zu genauer vorhersagbaren Release-

Terminen. Zusätzlich bringt sie genügendZeit für qualitätiv hochwertige Anpassun gender Applikation mit sich, was wesentlich fürdie Erhaltung der Wartbarkeit und Vermei -dung von unerwünschten Sideeffects ist.

Kanban schließt die Lücke für

das Maintenance Management

Die meisten Vorgehensmethoden, wie auchScrum, sind primär für die Abwicklung vonProjekten konzipiert und sollen Ergebnisse

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ITIL-Prozesse aus Service Vorteile durch den Einsatz von Kanban für die Abwicklung der ITIL-ProzesseTransition und Operation

Transition Planning & Support Die Anwendung von Kanban führt zu regelmäßigen Inbetriebnahmen und schafft für die Mitarbeiter

ausreichend Zeit für die dafür notwendigen Tätigkeiten. Dies bewirkt eine

• Unterstützung durch ein geringeres Risiko für die Inbetriebnahmen

• Optimierung durch verringerten Aufwand im ITIL-Prozess.

Change Management Mit Kanban werden häufige, qualitativ hochwertige Changes für den Betrieb erzeugt.

Diese können als Standard Changes abgewickelt werden.

• Optimierung, da Standard Changes einem vereinfachten Prozessablauf folgen und damit weniger Aufwand

in der Abwicklung verursachen.

Release & Deployment Management Durch Kanban werden regelmäßige und zuverlässige Release-Zeitpunkte definiert.

• Optimierung der ITIL-Releaseplanung, da der Aufwand für das Releasemanagement stark verringert wird.

Service Validation & Testing Es wird eine hohe Qualität der Software angestrebt und gefördert.

• Unterstützung des Prozesses durch hochwertigen Prozessinput.

Incident Management Die Kapazität für die Behandlung von Incidents kann durch Kanban exakt gesteuert werden. Dies ermöglicht

auch eine gute Anpassbarkeit, wenn beispielsweise bedingt durch große Inbetriebnahmen mehr

Unterstützung für den Betrieb zur Incident-Behandlung absehbar ist.

• Unterstützung des ITIL-Prozesses für Incident Management.

Problemmanagement Es wird garantierte Kapazität zur Durchführung von Verbesserungen und Behebung von Ursachen von

Incidents bereitgestellt, wodurch die Anzahl der Incidents kontinuierlich reduziert wird.

• Unterstützung dieses wichtigen ITIL-Prozesses, der in der Praxis oft vernachlässigt wird.

Tabelle: Vorteile durch den Einsatz von Kanban für die Abwicklung von ITIL-Prozessen.

Der teambasierte Ansatz von Kanban bietet wesentliche Vorteile

Form des ITIL-Verbesserungsprozesseskann diese Ziele nicht erreichen.

Fazit

Kanban bietet als agile Methode mit team-basiertem Ansatz, leichtgewichtigen Pro -zess-Managementmitteln und mit der vomTeam getragenen, kontinuierlichen Prozess -verbesserung wesentliche Vorteile gegen -über dem klassischen ITIL-Ansatz.

Mit Kanban, als prozessfokusierte, abergegenüber den konkreten Prozessen offeneMethode, gelingt es, die vielfach bewährtenBest-Practice ITIL-Prozesse zu integrieren,leichtgewichtig aufzusetzen und agil zu leben.

Durchlaufzeiten werden kalkulierbar –damit werden Releases besser vorhersehbarund der zeitliche Rahmen für die notwen-dige Qualität der Arbeit ist dabei einkalku-liert. Die Idle-Time wird minimiert und eswird ein zeitlicher Rahmen für System -verbesserungen geschaffen, wodurch dieAnzahl zukünftiger Störungen reduziertund die Wartbarkeit gesteigert wird. ■

Durchlaufzeit und haben verschiedeneKapazitäten zugeordnet.

Service-Design, Continual Improvementund KaizenIm Service-Design und beim ContinualService Improvement empfehlen wir, denKanban-Prinzipien und dem „Kaizen“ zufolgen. Man geht dabei von den IST-Prozessen aus, schafft Transparenz undbeginnt dann, eine den Ressourcen entspre-chende Limitierung zu schaffen.

So schafft man den für die Aufgaben not-wendigen zeitlichen Rahmen und erkenntEngpässe oder „Idle-Time“. Der Prozesswird dann jeweils so angepasst, dass dasersichtliche Problem gelöst wird. So wirdder Prozess kontinuierlich verbessert.

Kaizen entsteht durch diese Anwendungvon Kanban in einer Umgebung, die vonRespekt und Wertschätzung gegenüberallen Änderungsvorschlägen und denTeammitgliedern geprägt ist. Zusammen -arbeit wird so ganz im Sinne des „AgilenManifests“ gefördert. Die eher technische

zum Ende der jeweiligen Iteration mit fixerLaufzeit liefern.

Für das Maintenance Management istjedoch eine Methode notwendig, die ver-schieden lange Laufzeiten der Iterationen undKapazitätszuweisungen je Auftragsart undTätigkeit berücksichtigt, da unterschiedlicheAufgaben parallel im Team bearbeitet werdenmüssen (zum Beispiel eine langlaufendeProblembehebung mit hohem Ent wick lungs -aufwand, eine dringende Fehler behebung,eine Nachfor schung zu einem Incident ohneEntwick lungstätigkeit und mehrere kleineÄnderungen in einer anderen Applikation).

Kanban adressiert diesen Punkt undschließt damit die Lücke eines zu ITIL pas-senden Vorgehensmodells im Maintenance-Umfeld.

Optimierung von ITIL

mittels Kanban

Die oben stehende Tabelle zeigt das Opti -mierungspotenzial durch Kanban für dieausgewählten ITIL-Prozesse. Dabei wirdunterschieden zwischen der Unterstützungeines ITIL-Prozesses, d. h. einer hochwerti-gen Bereitstellung des Prozessinputs, sowieder Optimierung, also der Verringerung desAufwands in der Durchführung oder desEntfalls von Prozessschritten. Abbildung 3zeigt, wie die verschiedenen Aufgaben undArbeitsaufträge aus ITIL in eine in unter-schiedliche Bahnen organisierte Kanban-Input-Queue aufgenommen werden. Dieseunterschiedlichen Bahnen ergeben sich ausden diversen Anforderungen hinsichtlich

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Literatur

[For11] It’s Time To Take Agile To The Next Level, Forrester Research 2011

[And10] D. Anderson: Kanban. Successful Evolutionary Change for Your Technology Business,

Blue Hole Press 2010

[ITL] Überblick und Prozesse der ITIL-Organi sation: http://www.itil.org/

[Lik09] J. Liker, M. Hoseus: Die Toyota Kultur. Finanz Buch Verlag GmbH 2009.

[Kni10] H. Kniberg, M. Skarin: Kanban and Scrum – making the most of both.

www.infoq.com/minibooks/kanban-scrum-minibook 2010