Agile In Automotive - State of the Practice 2014

Beitrag zur Agile Cars 2014 von Frank Sazama (www.frank-sazama.de, #AgileInAutomotive ). Weitere Details und Erkenntnisse aus der Studie „Agile in Automotive – State of the Practice 2014“ ab März 2014 unter www.kuglermaag.de zum Download.

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„Agile in Automo,ve“ State of the Prac=ce Frank Sazama Agile Cars 2014


Die Befragten dieser Studie (ca. 20 Personen) wurden ausgewählt, da sie uns gegenüber die Anwendung agiler Prinzipien und Methoden in der Automobilindustrie genannt haben. Dabei reicht die Spanne ihrer Erfahrung von einer ini=alen bis zu einer intensiven und langfris=gen Anwendung. Aus dieser Auswahl lassen sich keine Rückschlüsse über die Anwendung agiler Methoden innerhalb der gesamten Automobilen Embedded System und SoVware Entwicklung ableiten.

Disclaimer


Agile in Automotive

Die Automobilindustrie ist seit einiger Zeit dabei agile Methoden im Bereich der Embedded SoVware Entwicklung einzuführen und Erfahrungen zu sammeln. Bisher waren die Informa=onen über Erkenntnisse, Anwendbarkeit und Erfolge sehr unterschiedlich. Einige der agilen Prinzipien wurden in Bezug auf ihre Anwendbarkeit in der Automobilindustrie sogar sehr nega=v bewertet. Dieses basiert nach unseren Erkenntnissen vor allem auf einer falschen oder missverständlichen Interpreta=on und Bewertung. Aus unseren eigenen Projekterfahrungen und den Ergebnissen einer Studie zum Thema “Agile in Automo=ve” können wir allerdings folgende Schlussfolgerung ziehen : In der Automobilindustrie kommen agile

Prinzipien und Methoden hauptsächlich in der SoVwareentwicklung erfolgreich zum Einsatz. In diesem Umfeld sind krea=ve Aufgaben und eine itera=ve Vorgehensweise etablierte Praxis und somit eine Weiterentwicklung durch agile Methoden durchaus konsequent. Agile in Automo,ve bedeutet heute: •  Kürzere Entwicklungszyklen durch

itera=ve Entwicklung •  Con=nuous Integra=on, Test Driven

Development und hohe Automa=on •  Team-‐zentrierter Ansatz (Verantwortung,

Kommunika=on, Interak=on, Lernen) •  „cherry picking“ – Kontextabhängiger

selek=ver und sinnvoller Einsatz von agilen Methoden und Prak=ken.


State of the Practice Agile Methoden werden in den unterschied-‐lichsten Produktbereichen angewendet. Dieses gilt in weiten Teilen auch für Serienprojekte die u.a. Anforderungen von Automo=ve SPICE© und zur funk=onalen Sicherheit erfüllen. Am häufigsten kommt „Custom“-‐Scrum zur Anwendung, allerdings weichen viele erfolgreiche Umsetzungen deutlich vom ursprünglichen Scrum, wie es im Buch steht, ab. Projekt-‐ oder Teamleiter erhalten dabei erfolgreich die zusätzlichen agilen Aufgaben als Product Owner oder Scrum Master. Kanban ist aktuell ausschließlich in Unterstützungs-‐ oder Wartungsbereichen (z.B. Problem Resolu=on oder Change Request Management) zu beobachten.

Agile ist im Grunde ein Denkansatz, unterstützt durch Prinzipien, Methoden und Prak=ken. Die bisherigen Erfahrungen in der Automobilindustrie sind sehr posi=v und Agilität wird als Möglichkeit gesehen den aktuellen Herausforderungen wie u.a. steigender Komplexität, reduzierter Time-‐To-‐Market und schnelleren Änderungen zu begegnen. Erfolge in Bezug auf Produk=vität, Transparenz und Teamzufriedenheit sind sichtbar und ein Ende der Veränderung hin zur Agilität ist nicht abzusehen. Einige Prinzipien aus dem „Agilen Manifest“ sind noch Wunschdenken und der wirklich große Erfolg wird sich erst einstellen, wenn Agilität über sie SoVwareentwicklung hinaus zur Anwendung kommt.


Die Mo=va=on bzw. der Hintergrund dieser Studie war es, die Anwendung agiler Methoden und Prinzipien in der Automobilindustrie (embedded system/ soVware development) näher zu untersuchen.

• Welche Methoden/Prak=ken/Tools weren in welchem Kontext genutzt? • Welche Erfahrungen wurden bei deren Anwendung gemacht? • Welches sind die Hindernisse einer erfolgreichen Umsetzung? • Welches sind die Vorbehalte gegenüber Agile in Automo=ve? • Wie Anwendbar sind agile Prinzipien in der automobilen Umgebung? •  Sind agiles Vorgehen und Entwicklungsstandards (Automo=ve SPICE®, ISO 26262) miteinander vereinbar oder nicht?

Motivation für diese Studie


Über diese Studie •  Die Interviews wurden im November und Dezember 2013 durchgeführt •  19 Interviews wurden analysiert. Unter anderem waren Unternehmen wie BMW, Bosch, Con=nental, Daimler, Gentex, Hella, … beteiligt.

•  An der Studie beteiligt waren hauptsächlich führende Automobilfirmen (sowohl OEMs als auch Tier 1 Supplier) aus Deutschland und den USA mit verteilten Teams in Romänien, Bulgarien, Polen und Indien beteiligt.

•  Unsere Interviewpartner waren Manager und Leiter der System-‐ und SoVwareentwicklung, Projektleiter und Projektmanager, Teamleiter, Qualitäsmanager und einige Scrum Master und Entwickler


Agilität kommt in allen Bereichen zur Anwendung

ECU /Applica=on Types: Mul%media Applica%ons:

-‐  Loca=on-‐based Services Applica=ons

-‐  Telema=cs -‐  Radio Naviga=on Body Electronics:

-‐  Body Controller -‐  Sensors (Light, Basery, …) -‐  Instrument Cluster Powertrain and Chassis Control:

-‐  Braking Systems -‐  Engine Management Integrated Systems/Services:

-‐  Intelligent Mirror System -‐  Ac=ve Safety -‐  Driving Assistance /

Automa=c Driving

Domain classification: According to the HIS working group assessment ECU classification


Note: the sum is greater than 100% as some companies use

Agile in more then just one lifecycle phase

Agilität überwiegend in der Anwendung von Serienprojekten


Verteilte Teams sind in agilen Projekten Normalität


2/3 der Agilen Teams sind größer als 10 Personen

Die Teamgröße variiert von 4 bis 15 Pers. Ausnahme “Kanban Teams” 30 bis 40 Pers. Das größte Projekt nannte ca. 100 Entwickler in 8 Teams. Die Umfangreichste Umsetzung agiler Methoden war ein Bereich mit 200 Entwicklern.


1/3 der Befragten hatte die Einführung agiler Prinzipien bereits abgeschlossen

Bei Tier 1 Supplier, variiert der Umsetzungsstatus von einer ersten Pilo=erung bis zu einer komplesen Einführung agiler Vorgehensweise. Die meisten der Tier 2 “pure” SoVware Supplier nutzen agile Methoden bereits seit Jahren. Pilotprojekte decken vor allem die frühen Entwicklungs-‐phasen (A, B) ab.

Which phase of the Agile transformation program are you currently in?


„Agile in Automotive“ zur Überwindung von Dynaxity

low medium high complexity

sta=

c dynamic

turbulen

t

dynamics

chao=c

Zone I

Zone II

Zone III

Der aktuelle Entwicklungs-‐ansatz ist nicht mehr passend um den folgenden Trends zu begegnen: Hohe Steigerung der Komplexität / steigende Geschwindigkeit von Änderungen / Verkürzung der Time to Market Die Mo=va=on ist die Op=mierung der Entwicklung von komplexen und verteilten Projekten. Wir scheitern, wenn wir versuchen die Komplexität und Abhängigkeiten in der Planung mit herkömmlichen Tools wie MS-‐Projekt unter Kontrolle zu bekommen.


“Custom SCRUM” ist die beliebteste agile Methode

Which Agile methods have been chosen /used to tackle challenges /problem areas?


Which Agile Practices have been used?

Daily Standup und Retrospektiven sind die beliebtesten Praktiken


Der optimale Zeitrahmen für einen Sprint liegt bei 2-4 Wochen

Der Zeitrahmen für einen Zyklus/Sprint variiert von 1 bis 6 Wochen. Die meisten Interviewten gaben 2-‐4 Wochen als Op=mal an.


Product Owner und Scrum Master sind am häufigsten anzutreffen

Normalerweise sind Product Owner /Scrum Master Vollzeitaufgaben, einige Rollenvertreter waren aber sogar für mehr als ein Projekt verantwortlich


Agile Methoden sind kompatibel zu Automotive SPICE®

Die Mehrheit der Befragten berichtete keine Gegensätze zwischen Agile und Automotive SPICE® .

ASPICE = Common sense. No influence. Agile Process is NOT in contradic=on with ASPICE

Mapping exists; should be ASPICE compliant Small adapta=on = Review process overhead. Since we do a lot of itera=on, we cannot allow to do reviews thoroughly each =me

ASPICE requirements are also considered, Capability level 2 needs to be fulfilled (either as addi=onal tasks or covered by defini=on of done) Tasks from the ASPICE process are included in the backlog and planned accordingly.

Kanban verbesserte die Umsetzung einiger Automotive SPICE® Prozess-‐bereiche (SUP.9, SUP.10) SCRUM unterstützt hauptsächlich MAN.3, teilweise ENG.4 und ENG.6 (Defini=on of Done)

It's always a challenge depending on individual customers and assessors to be assessed as ASPICE compliant while using an Agile approach

Internal assessments show no contradic=ons between the two "worlds". This is because no “pure” agile development is carried out, but agile aspects were included in the standard processes.


Es ist komplex Funktionale Sicherheit und Agilität zu vereinen

Die Func=onal Safety Anforderungen (ISO 26262) werden deutlich unabhängiger als die von ASPICE wargenommen.

Part of the Agile Manifesto is not “compa=ble” with Func=onal Safety requirements

FS process is not really itera=ve. Key challenge is to bring together itera=ve development and some non itera=ve ac=vi=es

FS is planned in the project as a separate =meline


Die meisten agilen Projekte sind erfolgreich umgesetzt, die agile Denkweise ist ein wichtiger Faktor

In allen Fällen wurden mehrere Pilotzyklen benö=gt um die jeweils rich=ge Umsetzung zu finden.

We can back up the success with significant quality and =me to market improvements

It is unthinkable to go back to our old way of doing things

Agile does work under certain condi=ons and for certain type of projects

Agile projects clearly have succeeded by achieving beser quality, predictability and team sa=sfac=on

Process discipline is a key success factor

We have not achieved the op=mum due to inadequate social skills from key individual


Der Weg zur Agilität braucht die gleichen Vorausetzungen wie jede andere organisatorische Veränderung

Right communica=on about Agile, what it is, to raise realis=c expecta=ons

Manager with vision and asser=veness

Excellent, open minded development team, empowered to define their methods

The necessary move away from the weak matrix (dominated by line organiza=on) and thus of the temporarily created teams consis=ng of part-‐=me workers. Flat hierarchy

High maturity in the development process must be already established (at least Level 2)

Ability to show agile project progress in a tradi=onal form (e.g., milestone assessment) to achieve understanding at all levels of management


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Agile In Automotive - State of the Practice 2014

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