MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

-ghid de practică-

« Este normal ca piața muncii să fie mai reglementată decât

oricare alta. Schimbările care se produc aici privesc un bun

care merită mai multă protecție decît o simplă marfă”

Gwartney, D.James, Stroup L. Richard, Lee.R.Dwight-Liberalismul economic, Humanitas,2008

2011

© Adriana Prodan

2

1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Activități ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite și

atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluția acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor și care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus acest management la noi provocări.

Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe dramatic, arată Rendall și colaboratorii (2010). Tehnologia,

globalizarea, demografia si alți factori vor influența structurile organizatorice și culturile companiilor. Scenariile consultanților de la PriceWaterhouseCooper sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma în mini-state si vor avea un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor colaborative;agenda de mediu va forța fundamental schimbările strategiei de afaceri.

În aceste anticipări, managementul resurselor umane va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc competențe

limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri. Pînă în 2020 schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele provocări:

• Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților;

• Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al productivității și performanței;

• Va crește importanța capitalului social și relațional ca instrumente ale succesului în afaceri.

Deși rolul actual este pasiv, uneori de ”cenușăreasă”, avînd în vedere

contextul de mîiine, managementul resurselor umane ar putea evolua astfel: © Adriana Prodan

3

• Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia de afacere, managementul resurselor umane va deveni ”inima” organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor;

• Funcția de resurse umane va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a organizației;

• Funcția va deveni externalizată în cea mai mare parte.In acest scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara organizației iar în firmă se va focaliza mai mult pe responsabilitate socială ( Rendall,PWC,2010).

În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale:

1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în

eficacitatea unei organizației, este clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele și pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte metode de atragere și instruire a resurselor umane.

2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și

diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense pentru menținerea motivării și efortului. Prin varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să crească productivitatea și calitatea rezultatelor.

3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul 2011 și celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici din managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care

utilizează numai muncă “la negru” și nu-și plătește taxele are imagine de piață negativă iar cultura proprie sufera. Strâns © Adriana Prodan

4

legate de acestea sunt și obligațiile sociale ale firmei. Responsabilitatea socială a firmei este considerată o componentă a performanței organizației. A fi un bun “cetățean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane din

orice companie. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în

organizațiile moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job și alte activități de dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu: un curs de limba engleză sau științe, dezvoltă orizontul angajaților; programele de mentorizare sunt utile în creșterea în carieră; programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii

pentru retragere; programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație, etc.

Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiștii în probleme de management al resurselor umane definesc regulile de coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și supervizorii din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de o persoana talentata in munca cu oamenii care are si competența de a

crea politicile și strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general, pentru că prin politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației.Specialiștii în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de valori și normelor culturale. De aici și rolul lor în evoluția și succesul firmei: angajații, managerii și supervizorii au

nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al specialiștilor în resurse umane.Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt analizate și schițate de Armstrong (2009).Chiar dacă se vor schimba contextul și design-ul, în principal activitățile vor rămâne aceleași.

© Adriana Prodan

5

Fig.1.1 Activități ale managementului resurselor umane

Sursa: M. Armstrong, Handbook of Human Resource Management Practice, ed. Kogan Page,2009

Strategia de resurse

umane

Mediul global de

afaceri Mediul legal

Planificarea resurselor umane

Recrutare resurselor umane

Selecţia şi plasarea

resurselor umane

Salarizare şi

beneficii

Managementul

performanţei

Stimulente

Training şi

dezvoltare Planificarea şi

dezvoltarea carierei

Managementul relaţiilor de

muncă

Managementul

mediului de muncă

Managementul diversităţii

resurselor umane

Managementul integrării noilor

angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea

obiectivelor de resurse umane

© Adriana Prodan

6

Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a activităților. Unele companii multinaționale utilizează modelul din fig.1.1 sau modelul companiei ”mamă”. Instituțiile publice și companiile de stat derulează asemănător activitățile, numai ca ele

sunt contaminate de politicile publice și numeroasele schimbări necorelate la nivel macroeconomic. Firmele mici și mijlocii sunt mai puțin receptive la organizarea activității în acest mod, plecând de la ideea că resursele umane sunt oricum un mare cost pentru organizație. În momentul de față, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supraviețuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficiența managementului resurselor umane sunt neglijate. Uneori, întâlnim dorința unei selecții îmbunătățite, o

încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor umane. Este mult prea puțin pentru ca o firmă să se asigure cu resurse umane de calitate, să le mențină ,să producă eficient și să se impună pe piață. Chiar dacă resursele umane din România sunt încă ieftine (este de fapt prețul creat din jocul cerere –oferta din piața muncii), tendința de subutilizare ale acestora arată risipa si scaderea valorii marginale a muncii.În anul 2009, conform

Eurostat, câștigul salarial lunar brut minim varia de la 123 Euro în Bulgaria la 1.642 Euro în Luxemburg. România a înregistrat câștigul salarial lunar brut minim în sumă de 153 Euro, fiind al doilea cel mai mic câștig salarial lunar brut minim în Europa, după Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic câștig salarial lunar brut minim se înregistra în Letonia în sumă de 232 Euro. Productivitatea muncii este a doua cea mai mica din Uniunea

Europeană după Bulgaria și este în descreștere. In 2011 se anticipează un salariu minim de 160 Euro/luna in Romania. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul și misiunea firmei și opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic strategia de afaceri stabilită, fiecare stadiu având anumite caracteristici.

© Adriana Prodan

7

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane

în funcție de stadiul afacerii

În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecție, integrare), strategia de

dezvoltare (performanțe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia de mentenanță (structura salariilor, beneficii, câștiguri,motivare).

De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creștere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea și selecția

agresivă a unui număr mare de oameni calificați. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe tipul de angajați ce trebuie reținuți sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaților, dacă se dorește o strategie de diferențiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanței se va orienta pe recunoașterea și recompensarea performanței ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci

investiția în training se limitează doar la domeniile de eficiență critică. Strategia salarială va urma același curs. Dacă firma urmează

Timp

Dezvoltare sau declin

Creştere

Pornire

Pierdere

lei/volum

Profit Maturitate

Implicaţii pentru

Recrutare?

Salarizare?

Training & Dezvoltare?

Relaţii de muncă?

Dezvoltare organizaţională?

© Adriana Prodan

8

o strategie de diversificare, sistemul de salarizare poate să încurajeze angajații să se adapteze noilor afaceri și să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilitățile de la o afacere la alta. Dacă afacerea nu se diversifică atunci salarizarea poate să încurajeze aprofundarea

domeniului și competențelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influențată de structura organizatorică, de cultura organizației, de tehnologie și de mutațiile din piața muncii.

Informațiile despre piața muncii sunt esențiale în luarea deciziilor de angajare.În studiul realizat și publicat de www.oecd.org situația angajărilor în funcție de nivelul de educație realizat este de 85% pentru persoanele cu învățământ superior, din grupa de vârstă 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii

medii sau mai puțin.Decalajul este mare pentru țările din estul Europei. Bărbații sunt mult mai probabil să fie angajați decât femeile, dar diferența este mult mai mare în rândul persoanelor cu un nivel scăzut de educație. Având în vedere importanța ocupării resurselor umane și consolidarea competențelor chiar dacă cheltuielile publice sunt sub presiune acum, țările OECD optează pentru menținerea investiției în educație. În ceea ce privește

învățămîntul universitar, investiția se recuperează mai tîrziu din taxele percepute viitorului angajat și din creșterea productivității forței de muncă:costul pentru obținerea unei diplome din domeniul terțiar de educație (facultate/master/doctorat) este în medie de 33.000 dolari pe student în țările OECD iar suma totală a beneficiilor obținute de stat de pe urma lui este de 86.000 dolari.

Implementarea strategiei de resurse umane, ca de altfel a tuturor strategiilor, nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui

individ în parte (atitudini, motivații, contract psihologic, stres), a organizației (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) și interacțiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare).

1.2. Politicile de resurse umane

Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. Specialiștii în resurse umane din firmă vor fi eficienți când patronatul și top-managerii îi vor încuraja, când organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, când legislația existentă este coerentă și aplicabilă și

când managerii de resurse umane au puterea de a influența actul decizional.Implementarea strategiei de resurse umane se realizează © Adriana Prodan

9

prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau reglementări interne ale firmei și planuri operaționale.

A concepe o politică (de resurse umane, de producție, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizație. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a pașilor pe care intenționează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-și atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor și culturii manageriale și ne arată ce intenționează să facă firma pentru a-și atinge obiectivele. O politică

de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajații săi. De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iași cuprinde:

Fiecare post vacant va fi anunțat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă.

Firma va încuraja angajații să utilizeze oportunitățile de instruire și educație, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizației.

Nivelurile salariilor vor fi stabilite și menținute astfel încât să fie în competiție cu cele mai bune din ramură.

Firma va recunoaște organizațiile sindicale și va negocia în condiții etice cu reprezentanții acestora.

Firma va respecta întotdeauna legea privind angajații săi și va descuraja acele activități care cauzează ilegalități.

Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce privește disciplina muncii.

În România, managementul resurselor umane se desfășoară utilizând întreaga legislație a muncii, avînd în vedere Codul muncii și alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecția socială a șomerilor și reintegrarea lor profesională).Un site util pentru informare și pentru

conturarea politicii în acest domeniu este www.legislatimuncii.ro. În acord cu acestea, firma poate să-și conceapă propria politică în domeniul resurselor umane și propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc.

Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă și intrate în tradiția firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanță © Adriana Prodan

10

cu ele. Condiția esențială este ca acestea să fie respectate in primul rind de catre manageri.Intre țările europene exista o corelare legislativă dar apar și diferențe semnificative pentru protejarea propriilor resurse umane și a investiției în educație.

Planuri operaționale

Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi întocmite planuri sau programe operaționale anuale pentru realizarea

obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot avea teme diverse: stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea resurselor

umane;

planificarea recrutării; administrarea salariilor;

încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea condițiilor cu sindicatele;

stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă;

stabilirea relațiilor de consultanță; planificarea instruirii;

alcătuirea programelor de dezvoltare managerială; stabilirea condițiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanță disponibilizarile si reorientarea in cariera.

Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele conțin referințe cantitative, calitative, de timp și de cost, identificând și cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe întrebări, probleme și acțiuni.

Plan de recrutare pentru 2012-conceput după Cole (1993)

Întrebare Problema Acțiune Costuri

1. Ce posturi

libere apar în anul viitor?

2. Care sunt previziunile privind fluctuația resurselor

Locuri vacante

Pierderea vechilor angajați Categorii de resurse umane

Colectarea

cererii departamentelor din firmă Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt

Bugetul

posturilor vacante

Costul riscurilor determinate de

plecari

Costul cu recrutarea © Adriana Prodan

11

umane?

3. Care sunt categoriile de talente/angajați de care avem nevoie?

4. Câți angajați din firmă pot fi promovați?

5. Care este situația pieței de muncă la nivel local și național?

6. Cât putem cheltui cu

recrutarea în acest an?

7. Câți specialiști din

compartimentul de managementul resurselor umane vor fi antrenați în acest proces?

necesare

Disponibil în propria firmă Disponibil pentru noi angajați

Mărimea bugetului de recrutare Eficiență – credibilitate

concediați;

Colectarea listelor cu estimările de la departamente; Evaluări și liste de instruire; Contactarea oficiilor de

plasare și a agențiilor Calculul bugetului

Bugetul departamentului de managementul

resurselor umane

Costul cu

instruirea

Costul de comunicare

Cost cu angajatii

din RU

Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizare sau pentru externalizarea unor activități de resurse umane.

Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie

realizate de o firmă specializată.

Dacă managementul resurselor umane din firmă dv ar fi

externalizat, ce costuri ar fi implicate?

Care sunt avantajele și dezavantajele externalizării?

© Adriana Prodan

12

1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al

resurselor umane

Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe care le antrenează evoluția tehnicilor de management în general și a managementului de resurse umane în special, face astăzi ca existența compartimentului de resurse umane să fie importantă. Spre

deosebire de alte departamente funcționale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc, conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcție separată a fost supusă multor controverse. Câteva etape din evoluția acestui compartiment/funcție sunt:

1. La începutul secolului funcția de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupă de plata acestora. Numai câteva mari afacereinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuințe pentru angajați, altfel spus,

embrionul serviciilor sociale. 2. Între cele două războaie mondiale au început să apară

servicii de managementul resurselor umane în marile afacereinderi, specializate în stabilirea raporturilor sindicat- patronat, în gestionarea noilor drepturi ale angajaților, în adaptarea salariaților la evoluțiile tehnologiilor și noilor modele de producție, în aplicarea noilor tehnici de organizare științifică a muncii, în probleme de calificare, de salarizare și în unele cazuri, în comunicarea internă.

3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate

afacereinderile, pe de o parte și apariția asociațiilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de altă parte. În același timp dreptul muncii cunoaște o deosebită extindere. În această perioadă, prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relații cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizării permite ușurarea calculului și plăților cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificări și responsabilități conduc la o specializare strictă a

meseriilor, ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane.

4. Perioda 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care tehnologia a determinat dezvoltarea © Adriana Prodan

13

piețelor globale. MRU a cunoscut transformări majore și au început să apară diferențe de abordare a segmentelor de specialiști, a capitalului uman în general.

5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: externalizare, creșterea productivității, descentralizarea,

delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor umane.

Externalizarea (outsourcing) este transferul unor activități de management al resurselor umane către o altă firmă sau către o firmă specializată. Avantajele cum ar fi reducerea costurilor, externalizarea riscurilor, flexibilitatea organizațională, rapiditatea adaptării la operațiile afacerii, permite ca firma să se concentreze pe afacere:clienți și noi piețe, produse la cost mic, profit mare. Este o

metodă necesară când reducem angajările permanente, când joburile de rutină și marginale trebuie eliminate. Putem ajusta costurile fară să sufere angajații permanenți,managerii folosindu-și abilitățile pentru probleme strategice.Uneori aceste servicii au un cost mai mic decât dacă le-am realiza“în casă”. Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs iar managementul carierei devine mai dificil, joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii la costuri mai

mici, nu putem pregăti din timp înlocuitori, activitatea externalizată nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firmă, angajații rămași se vor simți amenințați și nu vor mai avea încredere în firma lor, strategia captivității este dificil de integrat.Externalizarea are aplicații în multe industrii:auto, farmaceutică, confecții, construcții.

Practicile cotidiene în managementul resurselor umane constituie expresia preocupărilor teoretice ale căror evoluție este surprinsă în tabelul 1.2.

Aceste etape au constituit părți importante în definirea și aplicarea

unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc și au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcției de managementul resurselor umane a firmei.

© Adriana Prodan

14

Evoluții în domeniul managementului resurselor umane după

Martory, Crozet (1993) Tabel nr.1.2

Doctrina

managerială

Structuri și

repartiția puterii

Legături de

comunicare

Politica de

managementul

resurselor

umane, motivații

Relații

umane, formare

Şcoala

clasică

(1900) Taylor –Fayol

Unitate de comandă,;

Centralizare excesivă

- principiul

raporturilor oficiale;

- centralizarea informațiilor

- sistemul

onstrângerilor; - motivarea

bănească

- securitate,

- stabilitate,

- principiul obiectivitătii

Şcoala

neoclasică

(1955)

P.Drucker D.Gélinier M.Dubreuil

Descentralizare; Aria de decizie din ce în ce mai lărgită

- canale de informare scurte pentru

a evita pierderile către utilizator

- interesul financiar

- delegarea de

autoritate; - competiția; - promovarea în

funcție de rezultate

- echilibru delicat între motivarea

pozitivă și negativă;

- importanța formării profesionale

Şcoala

relațiilor

umane

(1930- 1960) E.Mayo R.Likert

D.Mc.Gregor F.Herzberg

Conducere participativă Principiul " de

jos în sus"

- superiorul este agentul comunicării

inter și intra-grup

- instaurarea unui climat favorabil;

- plăcere, confort, prietenie

- grupul mai important decât individul

© Adriana Prodan

15

Şcoala

sistemelor

social

(1950)

E.Jaques F.E.Emery E.Trist

Unitate de

comandă limitată, în caz de conflict; Principiul

"aerului" de influență

- luarea în

considerare a comunicării informale și a schimbărilor de mediu

- modele de

rezolvare a conflictelor interne

Şcoala

cercetării

operațional

e

(1945) J.W.Forrester

- informațiile

cantitative sunt preponderente

- gestiunea carierelor

- programe de

perfecționare

Modelul

sistemelor

(1965) M.Crozier H.Simon

Fiecare post

este un tot unitar, apoi este analizat ca un subsistem

Toate

legăturile sunt considerate sub formă de flux unic

© Adriana Prodan

16

Școala de

leadership (1980)

Peter

Drucker,

Charles Handy

Managementul

incertitudinilor și complexității

Flexibilizarea structurilor

Comunicarea

ca instrument esențial în MRU și componentă

culturală

Motivarea

talentelor și a performanțelor de vârf

Împuternicirea

Delegarea

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajați în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajați ai firmei. O anchetă realizată în 470 de firme, membre ale Societății Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane

din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajați. Procentul variază în funcție de talia firmelor de la 1,8% pentru micile afacereinderi și 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajați și în funcție de nivelul de tehnologie utilizat. Începând cu această criză economică, tot mai multe firme consideră externalizarea o bună strategie. Se observă că tendința de a folosi servicii externalizate se concentrează pe activitățile de risc/cost

crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane.

1. Ce activități desfășoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucrați?Care din activități ar putea fi externalizate?

2. Care este influența misiunii organizației și a echipei top

manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. Explicați cum influențează structura organizatorică, cultura și © Adriana Prodan

17

tehnologia, managementul resurselor umane. 4. Pe care treaptă a evoluției, plasați compartimentul de

managementul resurselor umane din organizația dumneavoastră? 5. Mutațiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi

pentru desfășurarea actuvităților de resurse umane.Care sunt aceste contexte si prin ce se caracterizeaza?

© Adriana Prodan

18

Capitolul 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE

RECRUTARE

Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a

managerului de resurse umane. Numai cu un număr suficient de oameni atent aleși, firma își poate atinge obiectivele. În viața fiecărei organizații se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor umane este un exercițiu rațional, de evaluare a cererii și ofertei de resurse umane și de stabilire a acțiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei .Planificarea presupune o strategie de achiziție, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen mediu/lung.Anticiparea și previziunea au roluri cheie în

această activitate.

În forma sa simplificată, planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizației și asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrări,..), nivelul cererii pentru bunurile și serviciile organizației, oferta de muncă de pe piață, timpul implicat (cel puțin

6 luni),etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație se poate determina prin mai multe metode: analiză managerială, metode ergonomice, tehnici statistice și planuri de succesiune.Evaluările cererii se bazează pe întrebări de tipul: Ar trebui să pregătim

propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie?Ar trebui să aducem oameni experimentați din afara instituției/țării? Cât timp ar lua aceste procese? Cât ar costa?.Cel mai important aspect luat în considerare este strategia de afaceri. Ea poate fi de dezvoltare, stabilitate sau descreștere. Pot fi utilizate metodele statistice ca și în cazul ofertei. Însă se va ține cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piața muncii cum ar fi, reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalității cu

ceva ani în urmă. Sau tendința de evoluție a joburilor care arată că vânzătorul, de exemplu, este foarte căutat și acum și în viitor, în © Adriana Prodan

19

timp ce alte posturi ca cel de croitor, măcelar sau zidar vor începe să dispară.

O creștere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical, manager de hotel și restaurant sau web designeri. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata managerilor în aria lor de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele statistice. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top manageri primesc un chestionar anonim, în care sunt solicitați să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experților iar

chestionarul este refăcut și retrimis. Faza se repetă până când experții ajung la același rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implică utilizarea unor indicatori: rata productivității sau valoarea produsă pe angajat;

rata fluctuației = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situații această rata oferă informații de preț. Are însă și dezavantaje:

- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare, - nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă; - nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la

un an la altul. De aceea calculul acestei rate va fi completat cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unități/domenii din firmă sunt afectate de fluctuație înaltă? Cât de mult timp au lucrat cei care pleacă organizația? Sunt angajări obișnuite în acest an sau au avut loc

descreșteri/creșteri majore? Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje . Avantajele sunt: - dovedește tentația de a angaja resurse umane “proaspete”

- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își planifică înlocuirea (ex: pensionarea);

- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei;

- introduce elementul de auto-selecție ai noilor angajați, care poate salva concedierile de mai târziu

Dezavantajele fluctuației sunt:

- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați © Adriana Prodan

20

- întreruperi în producția de bunuri sau servicii datorită plecării;

- costuri de instruire și adaptare - irosirea de resurse în oameni

- dificultăți în atragerea noilor resurse umane. Rata mică a fluctuației este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menționate, mai ales când organizația este în declin. Pentru multe organizații, exagerarea plecărilor și angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ]

rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilității = număr de plecări ale angajaților cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente

ale firmei. rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect

productive;

curba de învățare este un model modern de previzionare care ia în considerare creșterea productivității muncii prin câștigarea experienței și prin învățare; ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creșterii productivității. De exemplu, o firmă care nu așteaptă o creștere însemnată a cererii

pentru produsele sale poate anticipa o creștere a productivității, cu mai puțini angajați.

regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alți indicatori (vânzări, profit, inflație, rata

șomajului, investiția de capital, etc) pentru determinarea cererii de resurse umane.

Dacă organizația se grăbește sau nu are buget de instruire atunci ea își va angaja resurse umane instruite din afara ei.. Odată trecut acest stadiu ea își va putea permite să-și “crească” singură viitoarele

resurse umane. Aceasta presupune mai mult timp și este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Modificări majore ale cererii de resurse umane apar atunci când firma își organizează operațiunile în alte zone geografice.

Acuratețea cu care organizația își stabilește nevoia de

resurse umane depinde de poziția sa pe piața de bunuri și servicii. Daca firma are o piață relativ stabilă, cu o cerere consistentă și o © Adriana Prodan

21

producție eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluției sale și nu întâmpină mari dificultăți. Este cazul serviciilor educaționale și producției de confecții. Daca piața este turbulentă, cu

o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale tehnologiei și cu o concurență susținută, atunci planificarea este dificilă de făcut.

Într-o organizație de muncă singurul element esențial în

previziunea resurselor umane este judecata managerială. Managerii, pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizație, de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane și de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un

instrument de control foarte util, cu implicații mari în situația financiară și în obiectivele firmei. In unele cazuri prin acest buget se poate controla activitatea în sectoare publice, fie prin limitarea angajărilor sau prin concedieri masive. În ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informațiilor despre acestea poate menține bazele de date și poate oferi detalii privind angajările, descrierile de posturi, educație, performanțe, recompense,

instruire, competențe și aptitudini. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane.

2.2. Oferta de resurse umane

Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, există două domenii ce trebuie cunoscute: piața internă (resurse existente) și piața externă (oferta potențială). Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări vor contura

aspectele privind cerințele și utilizarea resurselor umane. O analiză tipică a ofertei urmărește: pentru resursele umane

existente - număr, categorii, calificări, performanțe, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane potențiale- localizare, categorii,

calificări, posibilități de instruire, atitudini, concurența; pentru cei care pleacă - retrageri (cauze), fluctuație, pensionări, concedieri. © Adriana Prodan

22

În primul rând sunt analizate resursele umane existente. Întrebările tipice pe care și le pun managerii în acest caz sunt prezentate de Cole (1993):

Categoriile de posturi

- Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri, muncitori etc.)

Număr - Ce număr din fiecare există?

Calificări - Ce număr din fiecare există?

Performanța - Care sunt performanțele pe care le obțin aceste categorii?

Flexibilitate - Cât de ușor este de a transfera angajații între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru?

Promovarea - Câți angajați pot fi promovați în posturile

determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condițiile rezonabile de promovare?

Profilul vârstelor - Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate și

neexperimentate?

Distribuția pe sexe

- Avem o balanță corespunzătoare a sexelor, potrivită afacerii noastre?

Plecările - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuației? Câți oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informații?

Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situației de resurse umane din organizație. Informațiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situații:

1. oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei;

2. oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;

3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. © Adriana Prodan

23

Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepția firmelor foarte mici sau în cazul forței de muncă foarte stabile. A doua situație este întâlnită în domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic României, în acest moment) iar cea de-a

treia, aplicabilă în cele mai multe organizații raționale, care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, îngust calificate pentru afacerile lor.

Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizației de a atrage noi recruți și de a-i reține ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. Ca și planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forțe proaspete și creative organizația. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-și piardă forțele pe care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu

este posibil să se mențină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operațiilor în firmă.

Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiți,

motivați și competenți să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizației este o problemă fundamentală pentru această etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuației resurselor umane, să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane, să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potențial concurent ar putea să-și deschidă operațiuni în zonă, pentru a putea să-și creeze o imagine cât

mai realistă despre ce acțiuni va avea de afacereins. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat și nici acțiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecție. Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul în care managerul poate evalua și alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaților existenți, angajarea temporară, leasing-ul de angajați și angajații în timp parțial.

Dacă domeniul de activitate este competitiv și profesioniștii sunt foarte căutați pe piața muncii, atunci organizația va fi mult mai atentă la plecările din firmă.

2.3. Piața externă a muncii

© Adriana Prodan

24

Cele mai multe organizații iau contact cu piața externă a muncii la intervale regulate, pentru a urmări fluctuațiile acesteia. Ce este piața muncii? În forma simplă, înseamnă un grup potențial de angajați locali, regionali sau naționali, care își oferă cunoștințele și abilitățile

unei organizații la un moment dat. Mărimea și natura acestei piețe la un moment dat depinde de varietatea de factori economici și sociali.

De exemplu, dacă există o prăbușire a activității economice asociată cu un nivel ridicat al șomajului, atunci din punct de vedere al angajatorilor piața muncii este simplă. Invers, dacă economia este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piața ca fiind complexă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieței de muncă. Din acest motiv, școala ar putea

oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor, beneficiilor și legislației și pot realiza cadrul de flexibilizare a acestei legături.

Piața muncii cunoaște modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilități deosebite și de multe ori există lipsă de indivizi calificați pentru multe posturi. Piața muncii este astăzi dominată de

cumpărător spre deosebire de anii ‟70 când dominant era vânzătorul . Chiar dacă nivelul șomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajați cu anumite abilități. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare și creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ți pregătești oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câțiva ani buni. De aceea ei trebuie ”cumpărați” gata pregătiți.

O provocare a pieții muncii din România este deprofesionalizarea accentuată a unor posturi și incapacitatea de creștere a productivității muncii. De exemplu, utilizarea în vânzări a absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică sau angajarea pe posturi de agenți bancari a absolvenților de filologie demonstrează o subutilizare a capitalului uman și risipă la nivel de competențe și resurse. Studiul recent realizat pe absolvenții din ultimele trei promoții, arată că doar 51% dintre aceștia lucrează pe

posturi pentru care s-au pregătit. O altă constrângere de care se va ține seama în planificare este mobilitatea accentuată a resurselor © Adriana Prodan

25

umane. Migrația poate produce deficit de resurse umane/competențe în anumite domenii (ex, domeniul medical și cel de creație).

Când piața este competitivă firmele sunt foarte pretențioase cu recrutarea și selecția, își refac politicile de salarizare și se

concentrează pe metodele de menținere a resurselor umane calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea de utilizare este în creștere si pretul resursei creste.

Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia, arată DeNisi&Griffin (2001). Folosirea pe scară largă a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiția în tehnologie produce deasemenea modificări în natura

cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilități. În cele mai multe situații o nouă investiție nu conduce la reducerea posturilor ci la creșterea productivității.

Modificările care apar în evoluția populației, tendințele ocupaționale date de școală și facultate, noile oportunități în instruire sunt factori care trebuie considerați. Este un motiv pentru care activitățile de recrutare ale concurenței pot fi ținute sub

observație. În Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea

sindicatelor. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziție nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge.

În concluzie, organizațiile care adoptă o abordare rațională a planificării vor fi mai bine pregătite față de competitori să mențină și

să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități potrivite și resurse umane adaptabile schimbărilor, stabilitatea resurselor umane de bază, reducerea nevoii de recrutare externă, îmbunătățirea moralului și relațiilor dintre angajați, îmbunătățirea calității produselor/serviciilor, productivitate înaltă.

Tema 3.

Realizați o analiză a pieții muncii din județul dv.

Comentați dezechilibrele din această piață.

Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dv.Care este impactul migrației asupra pieței muncii?

Ce probleme ați întâmpinat în documentarea pentru tema 3?

© Adriana Prodan

26

2.4.Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informații în

planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbările în cererea de forță de muncă pe piață, îmbunătățirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunăm și organizăm informații despre posturile variate ale organizației astfel încât managerii să înțeleagă cum pot funcționa cât mai bine ca întreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activități din managementul resurselor umane.

Fig. 2.1 Implicații ale analizei postului

Sursa: De Nisi și Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizează pe cunoștințe, competențe și

aptitudini (CCA) cerute de posturi, Unele dintre ele pot fi

asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare.

Instruire şi dezvoltare

Recompensare

Managementul de linie

Analiza postului

Planificarea resurselor

umane

Selecţie

Evaluarea

performanţelor

© Adriana Prodan

27

Acele posturi care cer cunoștințe, competențe și aptitudini similare pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci când se impune. Ele pot fi utile în planificarea carierelor sau în

rotația pe posturi. Posturile din aceeași familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizației pot constitui “drum” sigur pentru angajați. De asemenea familia de posturi, poate fi utilă în decizia de selecție. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post și să utilizeze și cerințele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie stabilite la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi, trei ani angajatul ar putea lucra în diferite

grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaților la nivel de manager de vânzări, ținând cont și de comprimarea carierei în acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu, chestionar, autobiografia, observație.

Rezultatul analizei postului este fișa de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la angajare, conform Codului Muncii din România. Pentru a realiza o descriere de post folositoare, următoarele întrebări sunt propuse de Armstrong (2005):

- care este rațiunea existenței acestui post? ce rezultate sunt așteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul?

- autoritatea de a utiliza resursele financiare

- autoritatea de a recruta resurse

- autoritatea de a concedia angajați

- care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei, număr de resurse umane, echipament/ spațiu /clădire/vehicule?

- ce calificări formale și ce experiență sunt cerute pentru a face postul performant și satisfăcător? (aceste informații pot fi

extrase într-un document separat denumit Cerințele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2.2

Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secțiuni sunt obiectivele postului și responsabilitățile principale. Alte

dificultăți sunt legate de experiența autorului fișei de post de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele și © Adriana Prodan

28

de a prelua din interviul sau chestionarul de analiză a postului, sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificultăți este util să descriem principalele responsabilități înainte de a scrie obiectivul postului.

Pentru a scrie principalele responsabilități se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achizițiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot fi utilizate verbe

ca: stabilește, menține, asigură, planifică, arată, aplică, revede (ex: stabilește și menține standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizează, propune, interpretează, consultă, pregătește, recomandă, dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienți noi și existenți); pentru posturi de execuție: verifică, este disponibil, răspunde, operează, dovedește, prezintă, (exemplu: produce conform calității și ritmicității cerute de manageri).

Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată,pentru că așa cum apreciază Roff &Watson (1961) analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului și de etapele parcurse:

Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare

Prezentarea unui plan managerului superior și câștigarea încrederii lui

Discutarea planului cu managerii inferiori și specialiștii în vederea modificării lui

Cooperarea cu reprezentanții angajaților

Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenți

Selectarea și pregătirea analistului postului

Stabilirea resurselor umane implicate

Stadiul de aplicare

Revederea rezultatelor, discutarea problemelor

Stabilirea unui plan final

Revederea rezultatelor

Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu reprezentanții sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul

de implementare a programului. Pentru că analiștii postului conduc interviuri și fac descrierile de post în funcție de notațiile înregistrate © Adriana Prodan

29

este important să fim atenți la alegerea acestora. Acuratețea, claritatea și concizia nu sunt ușor de realizat. Sunt necesare abilități de intervievare, de judecată, de reținere a esențialului și mai ales de scriere.

Fișele de post sunt realizate de persoane din departamentul de management al resurselor umane și asumate de ambele părți dupăo evaluare atentă. Având în vedere că sunt componente ale relației juridice în procesul de angajare și evaluare , este de așteptat ca

această activitate să fie corectă inclusiv în contractul psihologic de muncă.

Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de managementul resurselor umane a organizației) cu prioritate salariaților din companie. Aceasta este adevărat în particular și pentru posturile de manageri. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă și cea

internă. Pe de altă parte, recrutarea externă nu este posibilă decât în absența posibilităților de recrutare internă.

Activităţi practice Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care

aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla.Comparaţi-o cu cea pe

care aţi primit-o de la departamentul de resurse umane al firmei dv.Care sunt deosebirile?

Care este utilitatea unei fişe de post? Accentul pus pe potențial mai curînd decît pe fișa de post,

accentul pe talent mai mult decît pe pregătire și supremația emoțiilor în obținerea implicării și profitului, sunt strategii deloc noi dar reactivate în condiții de criză economică pot

oferi noi perspective. O abordare interesantă privind activitățile din managementul resurselor umane este prezentată în studiul Gallup realizat de Coffman și Gonzales (2002).

© Adriana Prodan

30

Fig. nr.2.2. Fișa postului

Capitolul 3

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate și interesate să lucreze pentru organizație și din care organizația îi alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar acești angajați capabili sunt și ei în “recrutare” de oportunități potrivite

așteptărilor lor. Prin urmare, și oamenii și firmele au obiective de recrutare. Cea mai bună angajare, are loc când obiectivele celor două părți sunt convergente.

3.1. Recrutarea internă Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de

managementul resurselor umane a organizației) cu prioritate

NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER

DEP.:SALES&DISTRIBUTION

LOCALITATEA:IASI

SUBORDONARE: KEY ACCOUNT MANAGER

COD: 231459

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în

magazine, în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei.

DIMENSIUNI: Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă

permanent creşterea acestui spatiu.

Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în concordanţă cu politica de

vânzări a companiei.

Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare

sau de la furnizori .

Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de reclamă.

Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în

limba româna.

Strânge date referitoare la concurenţă : produse, preţuri, promotii.

Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate,

neprafuite) , în caz contrar înlocuindu-le.

Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.

Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare.

LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft .

Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin.

Poate creşte spaţiul alocat

CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): Studii : liceul

Engleza : nivel minim

Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj.

Persoana echilibrată, calmă

Fire energică

Bun negociator

Simţ artistic, bun gust

Elaborat de:

Data:

© Adriana Prodan

31

3.1.Recrutarea internă

Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deși un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii și uneori, trece aceleași teste ca și candidații externi. Prospectarea internă presupune existența următoarelor condiții:

- existența unui sistem de informare privind posturile: afișaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate împreună sau separat.

- exploatarea directă a fișierelor existente: trierea, plecând de la informațiile disponibile și de la criteriile de selecție, agenților potențiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte

restrânse. - existența planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post

vacant, indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră și să îndeplinească condițiile pentru acel post.

Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanțele bune accelerează cariera până la nivel de incompetență (conform legii lui Peter), fie că ”debarasarea” de un colaborator mediocru îl determină pe

responsabilul ierarhic să-l promoveze. În recrutarea internă, un rol important îl are evaluarea performanțelor.

3.2.Evaluarea performanțelor: utilitate și forme de exprimare.

Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanței în special. Acest feedback servește mai multor obiective și arată contribuțiile semnificative ale companiei și ale angajaților. Această evaluare este pentru companie așa cum este sistemul de navigație pentru un vapor. Fără acest sistem, căpitanul navei nu știe unde este nava, de

unde vine, și încotro se îndreaptă. Asemănător, fără un management al performanței nu putem ști spre ce se îndreaptă compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine și unde trebuie făcute îmbunătățiri.

Evaluarea performanței este parte din sistemul de

management al performanței, și se referă la evaluarea formală și specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care © Adriana Prodan

32

fiecare angajat este performant în postul său. Procesul se numește și evaluarea angajaților sau evaluarea anuală sau revederea performanței.

Spre deosebire de companiile multinaționale firmele românești promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii și decizii eronate. Realizarea unui sistem rațional de

evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizații. Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicați oameni subiectivi în proces, managerii consideră că joacă un rol important în evoluția unei organizații.

Evaluarea este importantă pentru a marca poziția organizației în comparație cu altele din punct de vedere a recrutării și selecției resurselor umane. Ea ne arată cât de bine au fost aleși oamenii în firmă. Evaluarea performanțelor scoate în evidență ce nevoi de instruire și dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la

care au participat angajații noștri. Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaților. În practică, organizația face diferențieri între angajații cu performanță înaltă și cei cu performanță slabă. Managerii au nevoie să știe cui acordă recompense și pentru ce performanțe.Evaluarea își pierde din credibilitate și utilitate dacă deciziile de recrutare sau promovare se iau pe bază de prietenie sau simpatii politice.

Evaluarea are și o importanță legală; poate că aici unele organizații românești sunt evoluate. Ele trebuie să demonstreze pe

ce bază au făcut anumite promovări, transferuri, retrogradări și au alocat premii și salarii de merit, fără a crea discriminări. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri.

Evaluarea performanțelor joacă un rol important în motivarea și dezvoltarea angajaților. Mulți oameni vor să știe cât de bine fac lucrurile, astfel încât să-și corecteze greșelile, să capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația. Numai prin evaluare se pot obține toate acestea. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar

a patra lasă de dorit, el își va concentra atenția și efortul spre aceasta din urmă. © Adriana Prodan

33

Evaluarea oferă informații prețioase în procesul de planificare a resurselor umane conform autorului Nica (2011). Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la calitatea și calificările resurselor existente și nevoile de viitor ale

firmei. În acest proces, evaluarea oferă managerilor informații utile.

Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și formarea resurselor umane, este lipsită de semnificație putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Performanța individuală se poate

aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice.

Productivitatea exprimată în unități fizice, definită ca

raport între rezultate și timpul consacrat obținerii lor, este denumită și randament. Acest mod de determinare a performanței are două neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de producție și nu surprinde influența variației lor; ignoră costurile și prețurile, neputând exprima eficiența totală. În cazul productivității exprimată în unități valorice, deși nu sunt înlăturate deficiențele de mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui singur

factor. Pe de altă parte, modificarea prețurilor poate duce la deformarea rezultatelor.

Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul influențează productivitatea.

Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calității produselor și serviciilor. Multe firme românești se confruntă cu existența noncalității și, în final cu posibilitatea stopării activității. Productivitatea în afara calității, duce la creșterea costurilor. Pe lângă productivitate, mai există

două forme de exprimare a performanței individuale și anume: inovarea și loialitatea.Organizațiile trebuie să acorde importanță © Adriana Prodan

34

egală acestor trei forme, dacă obiectivul lor principal este progresul.

Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse și servicii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane, prin limitele ce pot apare, în primul rând, tendința

de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conține un element real de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova.

Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană loială este un câștig pentru organizație. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea resurselor umane. Mulți manageri doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației, iar cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort

minim, sabotaj, furt și absenteism.

În industriile cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra companiei. De multe ori loialitatea dintr-o relație de muncă pare piesă de schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea

organizației și în schimb, așteaptă loialitate și recompense de la aceasta. Concedierile și restructurările au demonstrat însă angajaților că, de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a resurselor umane. Ele ar trebui să se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. Pentru îmbunătățirea loialității ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicării tip "față în față"; acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate © Adriana Prodan

35

excelente; instruirea și perfecționarea resurselor umane; promovarea în organizație; respectarea evoluției carierei; reducerea diferențelor de rang. Organizațiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a

stabilității și capacității de progres.Exemple de companii care au progresat astfel sunt nenumărate. 3.3. Recrutarea externă

Căutarea externă a candidaților sau recrutarea din afara organizației are în vedere: dorința de a compara candidații interni cu cei externi în scopul

îmbunătățirii calității procesului de recrutare dar și de informare în legătură cu piața internă și externă a muncii;

îmbogățirea potențialului intern prin aportul de "creier proaspăt" în organizație. În unele firme raportul pentru posturile care implică experiență este de două promovări pentru o recrutare externă;

găsirea unui specialist care nu există în organizație. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate și creație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot favoriza recrutările externe.

Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona locală: școli profesionale; licee; alte afacereinderi; oficiile de muncă și protecție socială; universități (dacă există); propria afacere; orice altă sursă care asigură candidatului competența necesară.

În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală; job fairs (târguri de forță de muncă); programele de recrutare a resurselor umane din unități de învățământ superior; asociații profesionale; firme specializate în recrutarea resurselor umane; resursele umane care și-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată; asociații ale

persoanelor cu dizabilități Calitatea persoanelor recrutate este influențată și de metoda de recrutare folosită. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt descrise în ordinea frecvenței utilizării lor.

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat; © Adriana Prodan

36

să atragă atenția tuturor cititorilor; să rețină atenția tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct; să enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite; să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu

asigură o recrutare corespunzătoare. Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunțul trebuie să fie bine conceput, informativ, precis și politicos, să fie creator și atrăgător. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor umane nu gândește astfel, apelând la anunțuri de angajare, a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat.

Utilizarea presei arată deseori preferința de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori însă, anunțul de angajare are și alte obiective: atragerea atenției asupra firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunțului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui în pagină și calitatea

conținutului. Patru elemente trebuie să fie menționate, neapărat, în anunț:

- firma: sector, mărime, loc, obiective - postul: denumirea, obiective, evoluții posibile

- profilul căutat: formare, experiență - avantaje: salariul, instruire, alte avantaje

Costul, desigur, este ridicat, prin pașii de selecție ce urmează, dar asigură o recrutare foarte bună. Marile firme, care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar, cu excepția momentelor când doresc să evite alertarea concurenței ce ar putea umbri recrutarea externă. Pentru aceste motive, sau altele, unele

firme preferă să nu-și descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunțuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenții de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.Canalul de comunicare (ziar, internet, panou) va fi ales în funcție de grupul țintă dorit.

Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, rasă, handicap la angajare" este interzisă. Prevederea nu este întotdeauna respectată, nici la oferta de angajare și nici la selecția efectivă. Finalitatea unui anunț este de a obține un număr suficient de

candidaturi bune pentru a efectua o selecție reală. De aceea, anunțul trebuie să țintească patru obiective: © Adriana Prodan

37

1. Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizați. Fiecare suport publicat este analizat cu atenție de o anumită categorie de cititori și într-o anumită zonă geografică. Referitor la costul anunțului, această informație permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potențial. Cel mai bun raport calitate/preț ajută la alegerea între presa specializată, presa națională și presa cotidiană regională.

2. Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca și cum ar

fi în concurență cu zeci de anunțuri de același tip. Această concurență determină forma de prezentare, un anumit spațiu, o anume compoziție, dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc.Ce scrii și cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" și cum pentru a atrage atenția? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element

reprezentativ.De asemenea, sunt determinante așezarea în pagină, alegerea mărimii literelor, spațiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului și negrului.

3. Să fie ÎNŢELES - Anunțul trebuie să fie onest și informativ pe

de o parte și atractiv pe de altă parte. Informația să vizeze firma, postul și profilul de candidat căutat și să fie clară, fără ambiguități și suficient de completă pentru a furniza toate

elementele de care un candidat are nevoie pentru a-și depune oferta.A se evita promisiunile false, aluziile și exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat!

4. Să fie INCITANT - Candidatul a văzut și citit anunțul. El l-a

înțeles și s-a informat. El este în situația de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivare față de această propunere sau are rețineri față de unele elemente.

Redactarea anunțului trebuie făcută astfel încât întrebarea

"dacă aș fi candidat, ce m-ar incita să răspund la acest anunț?". De aceea, anunțul trebuie să se evidențieze față de alte anunțuri, oferind © Adriana Prodan

38

un "plus" candidaților, un "plus" prezent sau viitor. În concluzie, având în vedere aspectul tehnic al anunțului, el constituie o piesă esențială în procedura de recrutare. La întâlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piața resurselor umane. Ca

element în strategia de comunicare a firmelor, anunțul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.

SUPER COMPANY IASI

Lucrezi în publicitate?...în vânzări?... Ce zici de.....

Key Account Manager

Responsabilitățile

postului:

Cerințe:

Oferta:

- stabilirea și dezvoltarea de relații profesionale excelente cu agenții

de publicitate și clienți direcți pentru asigurarea volumelor de

vânzări stabilite

- înțelegerea necesităților clienților, identificarea și

exploatarea de noi oportunități de vânzare prin promovarea

portofoliului de produse

- experiență de 2 ani în

vânzarea de publicitate (către agenții de

publicitate și/sau clienți

direcți).

- studii de marketing sau echivalente

- angajament și creativitate în atingerea

obiectivelor stabilite.

- abilități de comunicare și negociere

- bune cunoștințe PC,

limbă engleză,permis conducere cat. B.

- salariu 500-

800 Euro - alte

beneficii

- dezvoltarea carierei

Candidații sunt rugați sa transmită, până la data de 26 decembrie 2010

scrisoare de motivare însoțită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidențialitate.

© Adriana Prodan

39

Fig. nr.3.1.Mesaj de recrutare

Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare și utilizează în

momentul de față cel mai direct canal:fereastra ”Cariere” din pagina de web a companiei. Ele sunt foarte numeroase mai ales la companiile care au o imagine bună și o politică de responsabilitate socială foarte dezvoltată. Abundența de candidaturi spontane este și o măsură a imaginii publice. Legăturile cu școlile și universitățile, oferta de internship-uri, participarea la acțiunile acestora sunt posibilități de atragere a celor mai buni candidați. Pentru a dispune de resurse adaptate cerințelor, firmele folosesc politicile de

comunicare. De exemplu, Newsletterul de la Dacia Renault explică: "Ce nevoie mai importantă, poate pune o firmă ca Renault decât aceea de a stabil atâtea legături cu învățământul superior în acest an?

De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 30 de doctoranzi, de preferință cei mai buni, de a se angaja la Renault și informarea profesorilor lor despre mutațiile tehnologice în curs sau de viitor." Această valoare a determinat ca în acest an Ambasada Franței și firma Renault să cofinanțeze burse doctorale în inginerie.

La fel, la Citröen, la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort, studenții fiind puțin atrași de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatură erau foarte rare. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate și cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregătit către Citröen?

Odată cu revenirea mașinii pe piață, a noilor modele care au relansat de fapt marca, nevoile privind angajările s-au făcut simțite. Începând cu 1983, Citröen a reluat contactele cu școlile și universitățile participând la întâlniri în cadrul acestora.Ar avea de învățat ceva din astfel de abordări și firmele românești?

Pentru a crește numărul și calitatea resurselor umane, marile firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhône-Poulenc, mare concern industrial francez, precizează în inscripția de la intrare: "Motivarea internă și imaginea externă fac de acum

înainte parte din capitalul afacerii. Deși par că sunt incompatibile, ele participă în fapt la valoarea firmei, în măsura în care ele © Adriana Prodan

40

condiționează din ce în ce mai mult reușita și dezvoltarea sa. În 1987, compania a inițiat un vast program pentru creșterea notorietății și identității internaționale. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie, la televiziune și în presa franceză și în mai multe

reviste europene. Aceasta a permis cunoașterea prestigiului de care ne bucurăm în toate țările unde firma are filiale." În România, o astfel de metodă o aplică firma Antibiotice Iași.

Rețeaua cunoștințelor

Foarte utilizată în România din cauza costului mic, metoda constă în a întreba pe colegi, asociați, cunoscuți, dacă știu un om competent în domeniul care interesează. Are un mare dezavantaj însă: aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca și riscul. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajații actuali.De exemplu, firmele de

asigurări sau din sistemul multilevel-marketing își încurajează proprii angajați să identifice potențiali candidați printre cunoscuți, care să muncească și să lucreze temporar pentru ei. Folosirea consilierilor sau firmelor de recrutare

Metoda se practică în multe țări mai ales pentru posturi „prețioase„, unde resursa umană calificată este rară. Dacă consilierii sunt bine pregătiți, ei vor atrage un număr mare de candidați competitivi.

Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obișnuită în țările din vestul Europei și tinde să înlocuiască sau să completeze metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile strategice. În prezent, agențiile de recrutare cunoscute în România sunt dense acolo unde există firme care abordează o astfel de căutare. Dintre

acestea, unele sunt agenții internaționale altele sunt mixte sau românești. Piața posturilor ca diversitate a devenit mai complexă, concurența a devenit severă iar mijloacele de atragere încep să fie

din ce în ce mai originale. Ca și aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreție. De aceea, metodele angajatorilor pentru a găsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt întotdeauna etice. Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă și

mai scumpă. Se recomandă pentru funcții de management și posturi care necesită un grad mare de specializare sau talent. © Adriana Prodan

41

Studiu de caz

Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvente pe piața muncii sunt situațiile în care firmele caută specialiști cu experiență, “oameni care nu se mai

pricep la toate”, cu alte cuvinte caută profesioniști. Încet, încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele românești vor vrea să-și angajeze oameni pregătiți într-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivității ridicate, este baza prosperității în economiile concurențiale. În afara sistemului educațional, care sper să ia în considerare

acest aspect al evoluției pieței muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant și durabil asupra performanței în muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivarea în

muncă s-au schimbat și este posibilă descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

Jocul motivării și banii

Examinarea relației existente între salariu și mobilitatea angajaților poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens.

O firmă care acceptă să plătească un preț superior pieței forței de muncă determină o creștere a nivelului prețului pentru acel post și în celelalte firme. Aceasta este o practică curentă, în special în perioada de penurie de forță de munca pentru o anumită calificare. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică. Dacă firma încearcă să stabilească o protecție bănească pentru angajații «vânați» - cei cu calificări

atrăgătoare pentru concurență - aplicarea principiului echității riscă să provoace o creștere generală a salariilor greu de © Adriana Prodan

42

suportat de către firmă. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: prețul pe care concurența îl plătește poate crește până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă.

De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferențele care există între cele două firme. El știe că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacții și insatisfacții; firma B îi poate oferi ceva asemănător. Ceea ce este important este faptul că el nu știe ce situație va găsi în B. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparația este în favoarea lui B. Dacă combinația satisfacție-

insatisfacție oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. Dacă individul nu este mulțumit de situația actuală, în urma comparației făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ rațional, desigur. Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroși din alte firme. Numai

combinația satisfacție- insatisfacție oferită de firmă angajaților săi poate constitui fie o «pradă» ușoară, fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaților. În cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puțin atrăgătoare. Un manager experimentat spunea, că “într-o piață elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de

satisfacție generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puținul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaților vânați‟‟[1]. Într-o situație în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creșterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepția sa, între satisfacția și

insatisfacția oferită de patronul actual și cel care-i oferă un nou loc de muncă. Este important a nota, că de fapt este vorba de o creștere aparentă, existând suficiente cazuri de indivizi care nu știu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este

© Adriana Prodan

43

conștient în general de ignorarea acestui aspect, de felul în care valoarea sau importanța acestei incertitudini va influența nivelul său actual de satisfacție. Dacă situația din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o

ofertă puțin atractivă va crea un efect de respingere. Dacă diferențele dintre cele două firme depășesc un nivel denumit critic, incitația externă tinde să ia forma acțiunii și astfel diferențele devin factori motivatori. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva, influența comportamentul

decât atunci când venitul așteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de creștere anuală a salariilor, primele de la sfârșitul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele și alte premii, nu oferă creșteri suficiente pentru a motiva angajații să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică rămânerea în firmă.

Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creșteri ale veniturilor substanțiale celor oferite în mod obișnuit. Ofertele bănești practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creștere notabilă a nivelului performanței - este o deducție și nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creșteri importante ale veniturilor, în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate și trebuie

testată. Principalul raționament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creșteri a veniturilor este acela că managerii afacereinderilor sunt prinși între exercițiul bugetar și presiunile exercitate de angajați pentru un venit fix și sigur, și faptul că orice câștig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Este clar, că sumele disponibile în

bugetul de cheltuieli cu resursele umane, după ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creșteri substanțiale suplimentare.

Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul

© Adriana Prodan

44

satisfacerii angajaților și reținerii lor în afacereindere. Sumele disponibile după această distribuție și care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acțiune motivațională eficace. Aceasta explică de ce banii au o acțiune

motivatoare redusă. Se poate astfel presupune că creșterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. De fapt, trebuie mai mulți bani decât în mod obișnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari.

Problema principală este deci a raportului cost - eficiență, adică costul productivității suplimentare care permite obținerea banilor în caz că sunt utilizați ca motivare. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiți până în prezent într-un mod care să influențeze puternic motivarea. De aceea, unele firme și-au îndreptat atenția asupra condițiilor de muncă, asupra sistemului

de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage și păstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completează și nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent.

Târgul de posturi(TP)

Importate din Statele Unite, apărute în Franța în 1987 și la noi o dată

cu disponibilizarea unui mare număr de angajați, târgul de posturi reunește zeci de firme, mii de candidați în același loc. Este un mod de recrutare recunoscut și eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiști. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru debutanți și firme. Candidații fac cunoștință cu mai multe firme în același timp, din diferite domenii de activitate.

Bazate pe informare rapidă și comparativă, are loc o alegere multiplă, imediată între firmele participante. După aceasta candidații se întâlnesc direct cu un responsabil sau manager de resurse umane. Unul din avantajele târgurilor constă în rapiditatea răspunsului:

posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop.Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai © Adriana Prodan

45

dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". Ele beneficiază în același timp de imagine, prin faptul că sunt prezentate. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în fața candidaților.

Realizarea unui tîrg de posturi este imitația unui teatru clasic: unitate de timp, de loc și de acțiune. Unitate de timp pentru că firmele și candidații se reunesc într-o zi sau într-o seară. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în același spațiu și de acțiune pentru

că ele decid imediat. Târgurile pot fi tematice (de ex.pentru construcții) și oferă firmelor oportunitatea de a revedea maniera de comunicare, de

dezvoltare a relațiilor publice, de a-și pune întrebări despre cultura lor. Ele mobilizează cu această ocazie, echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le măresc coeziunea.

Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea

ministerului muncii care oferă servicii de consultanță, recrutare și selecție gratuite sau la costuri minime, cetățenilor cu anumite competențe sau probleme sociale (minorități, persoane cu dizabilități, categorii protejate, etc). Firmele apelează la aceste agenții pentru angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari, necalificați sau semicalificați. Aceste agenții ar putea colabora în atingerea obiectivelor cu firme private de recrutare și ar trebui să aibă campanii atractive de colectare a ofertelor de lucru din țară sau

strainatate. O variantă interesantă pentru absolvenții de facultate este oficiul de plasament al Universităților (exemplu, CIPO la Universitatea din Iași, Alexandru Ioan Cuza).

Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe

internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de căutare sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Deși aduc anumite beneficii, aceste modalități de căutare nu oferă posibilitatea conversării. Profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuție față în față “spune” mai mult despre potențialul angajat. Oricum, internetul este un instrument

interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire a celor două părți și chiar de angajare. © Adriana Prodan

46

3.4. Alternative la recrutare

Există situații în viața unei organizații arată De Nisi&Griffin (2001), cînd aceasta nu-și permite să angajeze resurse umane pe termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de angajat dorit la un moment dat, pe piața muncii.În această situație, managerul de resurse umane poate aborda metode alternative de recrutare, în conformitate cu dispoziițiile legale din Romania.

Munca peste program sau suplimentară. Cu plata obligatorie a extra-orelor , aceasta este o strategie utilizată pentru realizarea la timp a proiectelor organizației.Această metodă are două avantaje:

firma oferă oportunitatea unui cîștig suplimentar iar persoanele implicate știu ce au de făcut. Sunt eliminate costuri de training și adaptare. Dezavantajul este că aceste ore suplimentare pot avea tarif ridicat și cresc costurile salariale. Un alt dezavantaj este acela că produce inechități în organizație pentru că unii angajați pot fi mai utilizați decît alții iar dacă metoda este folosită pe termen mediu-lung, poate determina stres și oboseală la locul de muncă.Cu

toate acestea metoda este utilizată mai ales în firmele mici și mijlocii.

Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă, angajarea temporară este foarte bine primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse organizații. Un avantaj al firmelor este acela că pot plăti salarii minime și nu oferă pachete de beneficii suplimentare ca angajaților permanenți.Dezavantajul este acela ca angajații temporari nu sunt

la fel de productivi și adaptați cultural, ca angajații permanenți.

Munca închiriată(leasing)

Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane, extinsă și în alte domenii ale gestionării resurselor, leasing-ul este o alternativă la angajările permanente. Astfel, organizația plătește firmei de leasing pentru ca aceasta să ofere un grup sau un echipaj

care să lucreze într-un domeniu special. De exemplu, pentru menținerea curățeniei, într-o firmă poate fi închiriat un grup de © Adriana Prodan

47

persoane care să presteze activitatea, dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. În România firmele europene au fost atrase de avantajele externalizării: firma de leasing preia recrutarea, angajarea, instruirea, salarizarea și evaluarea.Firme care

oferă resurse umane la ”cheie” sunt:Adecco, Manpower, Lugera & Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de personal a devenit o forma de utilizare a resurselor umane tot mai des utilizată datorită activităților fluctuante, care au nevoie de personal, pentru a acoperi perioadele aglomerate (vara în construcții și turism, perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun în vînzări și promovare). In afara țării, unde închirierea de personal există de zeci de ani (în SUA, de exemplu, a aparut in anii 1940), există

tendința ca angajații temporari să fie reținuți în compania-client. Dezavantajul este că oamenii nu se simt atașați față de firma utilizatoare iar costurile pot fi,uneori, mult mai mari decât angajarea directă la firmă. Angajarea pe timp parțial de muncă

Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai

puțin de 40 de ore de muncă și este preferată pentru muncile rutiniere. Avantajul organizației este acela că are costuri mici cu diverse beneficii și oferă organizației destulă flexibilitate pentru perioade în care cererea de muncă este redusă.Astfel de angajări se practică în industria hotelieră, restaurante, industria divertismentului, transporturi, etc. Ajutori de bucătari, animatori, ospătari, șoferi sunt munci pe care le prestează persoanele cu

nevoie de flexibilitate a programului și care doresc să cîștige bani pentru mici cheltuieli.În acest sistem sunt deseori angajați studenți, pensionari tineri, șomeri. Întrebări

1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare?

2. Căutaţi în publicaţii, anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist.

3. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale acestor anunţuri.

4. Studiați 10 anunțuri din Mica publicitate și analizați nivelul competențelor și talentelor căutate. Cât de clare și mai ales

cât de sincere sunt?

© Adriana Prodan

48

Capitolul 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confruntă adesea

cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanța, cu măsurarea și evaluarea acestor criterii. În loc să-și asume un astfel de proces de selecție, chiar și imperfect unii angajatori preferă să-l realizeze după “feeling”. Chiar și imperfect, procesul de selecție poate fi util în alegerea celor mai buni candidați dacă etapele sunt bine puse la punct.Altfel etapa feeling-ului apune și răsar zorii profesionismului, chiar și în micile firme.

Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și

atragere a indivizilor calificați și interesați de un anumit post. Premisa este că organizația să poată selecta dintre candidați, indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în funcție de post și de bugetul consacrat acestei activități. Succesul selecției este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate, târguri, firme specializate, cunoștințe etc. 4.1. Pași în selecție. Selecția este de fapt procesul de identificare a

celui mai bun candidat sau candidați pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit, după schema care urmează.

Fig.4.1.Etape în selecția resurselor umane

Control medical (fizic şi psihic)

Testarea

Interviul iniţial de selecţie

Interviul de profunzime

35’ – 45’

Trierea dosarelor de candidatură

Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat

Decizia de angajare şi integrare

© Adriana Prodan

49

Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre acestea prezintă aspecte comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecției noilor angajați.

În procesul de selecție există trei mari pași:

1. Obținerea informațiilor despre candidații interesați

2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat

3. Luarea deciziilor în oferta de angajare

Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot fi obținute printr-un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație și

experiență constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și referințelor. Alte informații cum ar fi atitudinea față de muncă și impresia altor manageri despre candidați sunt perceptuale și subiective. Informațiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influențate de subiectivism și interpretare. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă.

Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor

fiecărui candidat din baza de recrutare. Acest proces de evaluare

cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele și scorurile personale.

Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de 5 ani experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplinește

standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplinește standardul.

Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei

privitoare la oferirea postului. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele postului © Adriana Prodan

50

și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor postului.

Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să-l angajeze pe primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru

un post, adică avem de unde alege.

4.2. Responsabilitatea pentru selecție

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri, răspunsul este că responsabilitățile pentru selecție sunt ale managerului de resurse umane și managerului direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea etapelor de selecție și pentru

culegerea informațiilor preliminare despre candidați, cum ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul candidaților. Angajații din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel departaentul de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de selecție.

Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe organizații astăzi, acești manageri

conduc interesele selecției și iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște cel mai bine cultura grupurilor. Această operațiune aruncă și mai mult subiectivism asupra selecției.

În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în procesul de selecție, în special în organizații în care echipa este importantă. Pentru că acești colegi vor lucra cu persoana respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva informații cu privire la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei, agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informații despre cum interacționează

managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puțin angajați “în parohia lui”. © Adriana Prodan

51

În organizații mici care nu-și permit un manager de resurse umane, responsabilitatea selecției cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizației. Această persoană poate organiza recrutarea, interviul și poate decide în procesul de

selecție.

Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este responsabil.

Criterii de bază în selecția resurselor umane

Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator arată Constantin T și Constantin A. (2002). Cu toate acestea sunt câteva

criterii comune:

educația - se referă la școala formală urmată, publică sau privată, colegiu, universitate sau școală tehnică. Educația poate

da informații despre competențe trecute, dar angajatorii sunt tot mai atenți la competențele actuale.

experiența - reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă

sau într-un anume domeniu de interes. Uneori experiența este importantă, alteori nu. De exemplu, firmele care au culturi puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume mod, preferă candidații fără experiență.

competențe specifice postului

Poate candidatul să răspundă cerințelor postului? Şi vrea să se implice? Sunt două întrebări grele în procesul de selecție.

Informații interesante în acest demers le obținem uneori de la referenți. De regulă, comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Desigur, dacă și contextul oferă această șansă. Un manager de resurse umane spunea „

domnilor, aveți grijă cum închideți ușa șefului pentru că prima impresie este importantă, dar ultima e beton”.

caracteristici personale

În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaților. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un important factor de succes în unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate

să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite, plăcute. © Adriana Prodan

52

Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față diverselor contexte. În contrast, o persoană care este, introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă

poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post. Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea caracteristici personale, organizația trebuie să fie precaută în alegerea lor.De exemplu, dacă managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una

timidă și introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. Într-adevăr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și validat. În ultimii ani, există o adevărată mutație în dezvoltarea instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. O mare atenție s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci

dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoționale. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanța postului decât alte caracteristici tradiționale de personalitate. Cele cinci dimensiuni de personalitate considerate frecvent

în selecție sunt: 1. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai

curând decât bună-dispoziție și încredere în sine)

2. extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial) 3. deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și

curios intelectual)

4. agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ) 5. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent

și atent la detalii)

O controversă serioasă există astăzi în practica selecției, între alegerea candidatului pe baza competențelor sale și/sau angajarea pe baza potrivirii cu organizația (caracteristici personale, valori, atitudini).

4.3. Interviul de selecție

Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile de resurse umane se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversații față © Adriana Prodan

53

în față între candidații pentru un post și reprezentanții organizației. Pentru desfășurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi să cunoască cerințele postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta poate descoperi care persoană deține abilitățile, competențele cele

mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. Se soldează deseori cu eșec interviurile care încearcă să analizeze personalitățile solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.

Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel și singular. După tehnica utilizată,

interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip situație problemă.

Una din cele mai interesante modalități de intervievare utilizează conferința-video, în care cel ce face selecția poate lua interviuri în afara localității. Cele două părți se pot vedea și auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent. Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric și Boeing în 25 de universități americane pentru

recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaților pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidați nu este posibilă. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism, date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.

Pentru ca interviul să fie eficient rețineți următoarele aspecte:

- cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fișa postului și dosarul de înscriere depus de fiecare candidat;

- interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat destins și echilibrat;

- candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanță, fiind primit la timp pentru interviu și felicitându-l pentru alegere;

- întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale,

evitând reluarea informațiilor din curriculum vitae; © Adriana Prodan

54

- întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante, evidente, de tip DA sau NU, preferând răspunsuri ample din care să vă extrageți informațiile utile;

- răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenție urmărind

în același timp ți gestica candidatului, iar eventualele notații să se facă discret fără a întrerupe discuția;

- încheiați interviul zâmbind și transmițând candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecție;

- cei care nu au fost admiși pe post trebuie informați în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitați și

invitați la o recepție.

În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat și nestructurat.

În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări fiecărui candidat

astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare intervievator. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-și desface întrebarea pe secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea punctajelor finale.

Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind

întrebările. Acest tip de interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un set comun de întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă se dorește. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaților, în high-tech sau în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.

Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile. Caracteristic pentru firmele românești, intervievatorul are o idee vagă despre post și întrebările sunt croite “la plesneală”, deseori

improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că © Adriana Prodan

55

într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informații. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. Acest comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei de angajare, fără a avea nevoie de interviul structurat. Practica însă,

demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanța ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacționa într-o anume situație (interviu situațional) pot prevedea mai bine performanța viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competențele inter-personale și “fit”-ul persoanei cu organizația. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un

minim de aport informațional legat de valoarea reală a candidatului.

Practica ciudată a angajatorului: Vopsirea gardului

Organizaţii din lumea bună a afacerilor au învăţat că prezentarea realistă a postului reprezintă jumătate de selecţie bine făcută. Am participat la selecţii în care patronii români prezentau un post monoton, rutinier, plictisitor ca fiind foarte provocator, plin de iniţiativă şi creativitate şi cu multe avantaje oferite. Pentru că

aşteptările erau înalte iar realitatea era mult diferită, angajaţii au devenit teribil de nesatisfăcuţi şi au încercat cu prima ocazie să saboteze afacerea sau să plece la concurenţă cu piaţă cu tot. Aceste neajunsuri pot fi rezolvate printr-o prezentare realistă, poate mai dură, a postului şi condiţiilor oferite de firmă. La un alt interviu cu un angajator german, surpriza a fost exact aceasta. Prezentarea postului a avut parte de realism total, astfel încît chiar din interviu

mulţi candidaţi s-au retras din cursă. Angajatorul şi-a atins obiectivul pentru că a ales un om pe care a putut conta în plin sezon de producţie. O metodă practicată de a evita un efect nedorit este invitarea candidaţilor finali în firmă pentru a vedea oamenii în firmă şi condiţiile de muncă sau realizarea unei casete video cu imagini din firmă sau pur şi simplu prezerntarea foarte reală a postului. Aceasta îi va face pe unii candidaţi să renunţe la candidatură; însă cei care vor rămâne în selecţie vor avea succes în

munca lor.Cercetările arată că angajaţii care au primit informaţii reale despre posturile lor au o rată ridicată de stabilitate, un nivel © Adriana Prodan

56

bun al satisfacţiei şi un realism în aşteptări faţă de cei care au fost minţiţi.

Semnalizarea unor aspecte importante ale organizaţiei sau ale postului reprezintă de fapt o bună recrutare. Decizia de acceptare a

postului poate fi influenţată dacă acesta este prezentat cu realism. Modul în care un recrutor este îmbrăcat sau poartă o discuţie pot fi semnale despre organizaţie;şi asta poate cîntări mult în decizia de

angajare.

Greșeli frecvente în interviul de selecție

Recunoaștem că în utilizarea interviului se fac greșeli, uneori foarte scumpe pentru firmă. De exemplu, o greșeală este prima impresie.

Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. De exemplu un candidat întârzie un minut, două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit, chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună.

Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se

raportează la criteriile postului ci compară candidații unii cu alții. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată . Astfel, dacă primul candidat este foarte bun și al doilea este de nivel mediu, cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Similar, dacă un candidat este slab, cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu.

Eroarea similarității în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeași școală, fie că sunt din aceeași localitate, fie că au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanție a deciziei.

O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanța. În multe cazuri, intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post, cum ar fi: îmbrăcămintea, aspectul fizic sau atitudinea din

interviu. Deseori, ele sunt înșelătoare. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuți prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori © Adriana Prodan

57

care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susțină contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care nu vrea să lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durată și va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul

respectiv.

Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu

cunoaște bine sau chiar deloc postul pentru care face selecția. Astfel că el intuiește doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat, fără o

cunoaștere completă a postului și legăturilor lui.

Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puțin în toate interviurile. Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Experiența nu înlocuiește trainingul! Iar trainingul

ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecționerii să știe ce să facă și să spună. Mai mult, intervievatorii ar trebui să învețe ce comportamente din timpul interviului trebuie înlocuite și cu ce, pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. Impresia lăsată candidaților într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei.

Etapele unui interviu de succes

1. Pregătire

Profilul postului – trebuie să fie definit de managerul de linie împreună cu departamentul de resurse umane. Managerul de linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele umane pentru profilul personal.

Analiza CV-urilor – găsirea lipsurilor care vor fi clarificate pe parcursul desfăşurării interviului, elemente care vor fi confirmate, prelucrate şi explicate.

Scenariul – împreună cu managerul de linie se va stabili locul interviului, temporizarea, durata. Se va pregăti planul de acţiune.

Evaluarea - se definesc competenţele pe care se va concentra interviul şi se stabileşte modul în care vor fi evaluaţi candidaţii (se construieşte “formularul de evaluare a interviului”)

2.Observare © Adriana Prodan

58

Comportamentul candidatului în timpul interviului este la fel de important ca şi răspunsurile pe care le dă. Comportamentul și controlul emoțiilor vor fi în concordanță cu conţinutul răspunsurilor date.

3.Implicarea managerilor de linie

În mod obişnuit managerul de linie este cea mai potrivită persoană

care poate evalua experienţa şi abilităţile profesionale ale candidatului.Managerul de linie poate răspunde unor întrebări profesionale adresate de candidat.Managerul de linie este o “a doua persoană care poate să-şi exprime opinia”.

4.Rolul departamentului de resurse umane

Departamentul de resurse umane trebuie să coordoneze interviul – să realizeze o introducere a candidatului, să menţină structura interviului, să adreseze întrebările finale (perioada avizului, aşteptările privind salariul, explicarea paşilor următori).

5.Clarificarea lacunelor din C.V.

Este necesar ca C.V.-urile trebuie analizate înainte de realizarea interviului şi în timpul acestuia trebuie adresate întrebări deschise. 6.Întrebări deschise relevante pentru a verifica competenţele

În funcţie de competenţele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie să descrie situaţii reale care au avut loc în trecut, soluţii pe care el le-a găsit şi rezultatele. Este important să se evite situaţiile ipotetice.

7.Evaluare

Evaluarea candidatului se realizează de către managerul de linie împreună cu departamentul de resurse umane imediat după terminarea interviului. Ei trebuie să-şi împărtăşească opiniile şi să

convină asupra faptului dacă respectivul candidat va participa la următorii paşi ai procesului de recrutare.Decizia finală – cine este cea mai potrivită persoană, trebuie luată imediat după terminarea tuturor interviurilor.

8.Programare © Adriana Prodan

59

Toate interviurile trebuie programate în cea mai scurtă perioadă de timp (maximum două săptămâni de la finalizarea recrutării) şi durata interviului trebuie să fie corespunzătoare cu scopul lui.

3.2 Regizarea interviului profesionist

Înainte de toate se creează o atmosferă confortabilă şi liniștită.Închiderea telefonului este un exercițiu de mare politețe.

1. Introducerea:

Intervievatorul se va prezenta tuturor participanţilor la interviu (nume, funcţie,...) și oferă un mic “cuprins” despre structura interviului

2. Prezentarea personală a candidatului:

Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului

Intervievatorul pune întrebări legate de CV (caută “câmpurile negre” din CV)

3. Explicarea poziţiei:

Managerul direct postului oferă o scurtă descriere a postului, explică principalele cerinţe şi informaţii despre echipă, colegi şi posibilele probleme ale postului (ex: nevoia de a călători)

4. Întrebări ale intervievatorului:

Întrebări care vizează competenţele sunt cuprinse în figura 4.2.

5. Mini-studiu de caz:

Dacă se potriveşte ( ex. pentru posturile de marketing, relaţii cu publicul, vînzări) se va utiliza un caz real din afara portofoliului de care se leagă postul.Informaţii detaliate despre caz pot fi oferite la

cerere.

6. Întrebări puse de candidat:

Managerul de linie ar trebui să răspundă la toate întrebările despre profilul postului şi mai ales la cerinţele sale, cu sinceritate © Adriana Prodan

60

Managerul de resurse umane ar trebui să răspundă la întrebări generale, de exemplu legate de instruire şi dezvoltare, de cultură, de ore de muncă, de beneficii, etc.

7. Itemi administrativi:

Importante pentru clarificare sunt : data posibilă de începere, salariul (minim de la care se pleacă), dacă va fi necesară mutarea în altă localitate, etc.

8. Proceduri viitoare:

Se pot oferi detalii despre viitoarele proceduri de recrutare, informaţii concrete despre termene şi despre riscurile promisiunilor.

9. Test:

Numai dacă testarea este metodă standard de recrutare în firmă se pot aplica teste de abilităţi, teste psihologice sau practice (scriere unei scrisori la computer). Această parte a interviului poate fi separată, dacă este mai potrivit.

Fig.4.2.Întrebări posibile pentru explorarea competenţelor

*realizate în colaborare cu Gaspar M. (Psitest Iași)

Competenţe: poziţii non-manageriale (executanţi)

1. Muncă în echipă, cooperare

Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?

Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?

Doriţi să munciţi singur sau într-o echipă? Puteţi descrie cel mai bun

rezultat al ultimei echipe din care aţi făcut parte?

2. Orientare spre clienţi

Cum puteţi fi folositor companiei noastre?

Cum aţi descrie calea dumneavoastră de a descoperi principalele

nevoi ale clienţilor?

Ce veţi afacereinde dacă clientul dumneavoastră principal vă critică

maniera de rezolvare a problemelor?

3. Flexibilitate

Pentru care stil de şef sunteţi dispus să munciţi eficient?

Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte sau fără acestea?

Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard

sau o situaţie în care a existat şansa de a rezolva problema în alt fel?

4. Orientare spre rezultate © Adriana Prodan

61

În ultimul post aţi definit obiective? Ce performanţe aţi avut în îndeplinirea lor?

Ce aţi făcut pentru realizarea obiectivelor planificate în termenul

limită?

Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?

5. Auto-dezvoltare

Ce aţi afacereins pentru educaţia dumneavoastră în ultimul timp?

Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastră în mod pozitiv

pentru ultimul patron (angajator)?

În ce specializare doriţi să vă dezvoltaţi abilităţile şi îndemânările?

6. Iniţiativă

Spuneţi-mi despre o situaţie de muncă în care aţi schimbat sau

îmbunătăţit ceva din proprie iniţiativă?

În ultima dumneavoastră slujbă, cât de des aţi fost mustrat de

pasivitate de către şef?

Ce veţi face dacă veţi primi acest post?

7. Gândire pozitivă

Ce credeţi că este mai important pentru oameni pentru a avea

performanţe în postul lor?

Puteţi să vă descrieţi punctele tari?

Aveţi un pahar cu apă. Acesta conţine apă pe jumătate. Consideraţi

că este pe jumătate plin sau pe jumătate gol?

8. Auto-organizare

Ce consideraţi cel mai atractiv / respingător în munca dvs.?

Obişnuiţi să definiţi sarcinile cele mai importante de muncă pentru o

zi, săptămână…?

Doriţi să creaţi un sistem în munca dumneavoastră sau munciţi fără

nevoia de sistem?

9. Controlul stress-ului

Cum vă descurcaţi în situaţiile de stress? Daţi exemple

Competenţe: poziţii manageriale de mijloc

10. Orientare spre rezultate/ţintă

Ce obiective aţi fixat personal în munca dumneavoastră?

Ce faceţi pentru realizarea obiectivelor planificate într-un termen

dat?

Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?

Spuneţi-mi când a trebuit să atingeţi un obiectiv ambiţios şi au

intervenit unele dificultăţi.

11.Organizare şi conducere a echipelor

Puteţi identifica diferenţele individuale ale forţei de muncă? © Adriana Prodan

62

Aţi identificat stilurile de muncă ale angajaţilor dumneavoastră?

Cât de importante sunt abilităţile interpersonale pentru performanţa

echipei sau managerială?

12.Dezvoltarea altora, îndrumare

Ce aţi face pentru ca oamenii să se identifice cu obiectivele firmei?

Cum încurajaţi oamenii din echipa dumneavoastră pentru a atinge şi

depăşi standardele definite de performanţă?

Aţi introdus şi pregătit noi angajaţi pentru post şi pentru sarcini?

13.Muncă în echipă, cooperare

Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?

Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?

Doriţi să munciţi în cadrul unei firme singur sau într-o echipă?

Puteţi descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care aţi fost

membru?

14.Luare de decizii

De obicei luaţi deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a

şefului?

Cât de mare este partea de improvizaţie pe care o toleraţi în luarea

deciziilor manageriale?

Credeţi că oamenii sunt raţionali atunci când iau decizii?

Credeţi că luarea deciziilor este dependentă de personalitatea

managerilor şi situaţiile concrete sau nu? Daţi exemple.

15.Asumarea responsabilităţii

În ultimul post ocupat aţi preferat reguli clare de muncă?

Preferaţi să elaboraţi proceduri şi procedee?

Credeţi că managerii au interesul de a avea o vedere globală asupra

rezultatelor firmei?

16.Rezolvarea problemelor

Ce înseamnă pentru un manager atunci când situaţia actuală şi cea

dorită diferă?

Preferaţi să rezolvaţi problemele de unul singur sau în grup? De ce?

În care situaţii veţi rezolva problema individual şi în care veţi cere

participarea experţilor, a şefului sau a unui grup?

17.Flexibilitate

Pentru care stil de manager munciţi eficient?

Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte ?

Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard

sau a existat şansa de a rezolva problema în alt fel?

Spuneţi-mi când şi cum v-aţi descurcat cu diferiţi oameni (cu diferite

culturi, personalităţi, stiluri de muncă) cu interese diferite.

Menţionaţi o situaţie în care un plan s-a modificat pe neaşteptate? © Adriana Prodan

63

18.Auto-dezvoltare

Ce aţi făcut pentru educaţia dumneavoastră viitoare în ultimul timp?

Aţi fixat o ţintă concretă de auto-dezvoltare în ultimul post?

Aţi simţit rezultatele auto-dezvoltării dvs. în ultima post?

Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau îndemânări nou dobândite.

19.Abilităţi de negociere

Pentru ce fel de discuţii aveţi nevoie de o pregătire scrisă?

Puteţi să descrieţi situaţii în care v-aţi pregătit pentru negociere şi aţi

definit o strategie pentru negociere?

Aveţi unele obiceiuri legate de negociere?

Competenţe: poziţii manageriale de vârf

20. Gândire strategică, conceptuală

Cum aţi fost implicat în crearea strategiei companiei în ultimul post

ocupat?

Vă puteţi exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele

acestui domeniu de afaceri?

Aveţi o privire generală asupra posibililor competitori în acest

domeniu de afaceri?

Descrieţi o situaţie în care aţi rezolvat o problemă într-un mod

creativ.

21. Dezvoltarea relaţiilor

Aţi identificat stilurile de muncă preferate ale echipelor şi al

companiei?

Puteţi descrie competitorii în domeniul nostru de afaceri?

Cu cine putem colabora în sectorul nostru? Puteţi defini şi descrie

partenerii potenţiali?

22.Agent efectiv al schimbării

Aţi muncit vreodată într-o organizaţie în care forţele interne au creat

o schimbare?

Aţi întâlnit vreodată oamenii care rezistă schimbărilor într-o

companie?

Care credeţi că este cea mai frecventă sursă de rezistenţă la

schimbare?

Credeţi că este bine să existe o strategie pentru a învinge rezistenţa

la schimbare în firmă?

23.Competenţe de conducere

Cum aţi caracteriza stilul dvs. de lider?

Sunteţi interesat în a-i conduce pe alţii?

Dacă da, puteţi identifica sursa acestei dorinţe? © Adriana Prodan

64

Au existat situaţii în care comportamentul dvs. a fost pus pe seama unei motivaţii false?

24.Orientare spre risc

Aţi fost atras de a fi pe poziţia jucătorului de jocuri de noroc?

Care a fost cea mai dificilă decizie în viaţa dvs. şi în postul ocupat?

Puteţi să-mi spuneţi, ce faceţi pentru a vă atinge scopurile personale?

25.Orientare spre realizări

Sunteţi un mare realizator? Ce puteţi să-mi spuneţi despre aceasta?

Ce va ajuta sau stânjeni calea spre top management?

Puteţi să-mi spuneţi care va fi contribuţia dvs. la rezultatele echipei?

26.Auto-dezvoltare

Ce aţi întreprins pentru dezvoltarea personală în ultimii doi ani?

În ultima dvs. slujbă aţi fixat obiective concrete de auto-dezvoltare?

Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau

îndemânări nou dobândite.

27.Creativitate

Câte noi soluţii sau modalităţi aţi adus pentru ultimul angajator în

aria sau sectorul dvs.?

Sprijiniţi impulsurile, sugestiile din partea oamenilor din echipă?

Puteţi menţiona o situaţie în care aţi abordat o situaţie diferit de alţii?

28.Dezvoltarea altora

Aveţi vreo analiză a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa,

divizia sau organizaţia dvs.?

Aţi dezvoltat proiecte în ultimul post ocupat? Cum aţi implicat echipa în aceste proiecte?

Cât de des şi în ce fel aţi oferit feedback şi îndrumare oamenilor din

echipa dvs.?

Aveaţi un plan minuţios pentru dezvoltarea echipei, departamentelor

şi organizaţiei în ultimul loc de muncă?

29.Auto-motivare

Cât de personal afectează motivatorii dvs. satisfacţia postului şi

performanţa?

Aveţi vreo experienţă în care satisfacţia postului a condus direct la o

performanţă mai bună a postului?

Obiectivele joacă un rol important în viaţa dumneavoastră?

Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru

dumneavoastră?

30.Influenţarea altora

Cum vă descurcaţi în înţelegerea intereselor altor persoane?

Preferaţi negocierea sau impunerea acordurilor? © Adriana Prodan

65

Care a fost practica dvs. în construirea respectului mutual şi al încrederii în echipa dvs.?

Aveţi exemple când aţi avut un succes special în a comunica ceva?

Precizaţi o situaţie în care trebuit să câştigaţi spijinul altor oameni

pentru o idee proprie.

În selecție sunt evaluate multe competențe și abilități. Unele sunt cerute din faza de anunț.Pentru a le înțelege mai bine ,

considerăm că ele pot fi definite înainte de începerea interviului.

Abilităţi de negociere:

Abilităţi care fac posibilă o pregătire şi o dirijare efectivă a unei discuţii

spre un rezultat particular obţinut de două sau mai multe părţi; aceasta

implică, în acelaşi timp, orientare spre rezultate şi flexibilitate.

Agent efectiv al schimbării:

Abilitatea de a iniţia şi a lua măsuri de o importanţă reală în activitatea care

influenţează progresul bazat pe o evaluare activă şi independentă a situaţiei

anterioare.

Asumarea responsabilităţii:

vezi luare de decizii

Auto-dezvoltare:

Demonstrează învăţarea continuă pentru a îmbunătăţi abilităţile şi a

dobândi noi cunoştinţe şi competenţe. Acceptă feedback-ul şi îşi modifică

comportamentul, învaţă din greşeli şi tratează constructiv eşecurile. Doreşte să fie inovativ.

Auto-motivare:

Abilitatea de a găsi şi utiliza aspecte pentru a menţine sau îmbunătăţi realizările sau atitudinile pe termen lung, independent de existenţa sau de

inexistenţa motivaţiei externe.

Aceasta poate fi demonstrată fie prin depăşirea obiectivelor standard fără

factori motivaţionali specifici, fie prin menţinerea / creşterea realizărilor

în perioade de lipsă totală sau slabă motivare externă. © Adriana Prodan

66

Auto-organizare:

Abilitatea de a fixa obiective, priorităţi, mijloace şi măsuri potrivite, pe

termen scurt şi lung, pentru a atinge în timp scopuri personale şi

profesionale şi a depune efortul adecvat pe o bază flexibilă.

Competenţe de conducere:

A fi conştient de statutul de lider şi a se comporta ca atare. Aceasta include

atitudinea faţă de muncă, abilităţile cognitive şi sociale ale unui manager.

Atitudinea faţă de muncă este determinată de performanţa înaltă şi iniţiativă

precum şi de evidenţa, flexibilitatea şi abilitatea de a face faţă sarcinilor. Pe

lângă abilitatea cognitivă, care reprezintă o combinaţie a percepţiei analitice

cu creativitate şi imaginaţie, abilităţile sociale sunt de asemenea la fel de

importante. Aceasta include o atitudine de genul “orientat spre oameni”,

precum organizarea echipei, dezvoltarea altora, cooperare şi delegare.

Conducere a echipelor (team leadership):

Intenţia de a lua un rol de lider al unei echipe sau a unui grup. Implică

dorinţa de a-i conduce pe alţii. Termenul este general şi uneori denumeşte

uneori o poziţie de autoritate formală. “Echipă” trebuie înţeles ca orice grup

în care persoana îşi asumă un rol de lider.

Controlul stresului:

Abilitatea de a se obişnui cu factorii de stress de natură fiziologică şi

psihologică (de exemplu aflux de informaţii, presiunea timpului). Aici sunt

implicate diverse elemente, de la trăsăturile primare ale sistemului nervos al

individului, clasificarea factorilor de stress şi tactici de control al stress-ului ca relaxarea intenţionată.

Creativitate:

Abilitatea persoanei de a crea noi valori materiale şi mentale, aceasta

însemnând un produs nou, original şi unic. Abilitatea este bazată pe

abilităţile persoanei, motivaţie, cunoştinţe şi îndemânări.

Dezvoltare a altora, îndrumare:

Implică o intenţie naturală pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen

lung prin învăţare, cu un nivel corespunzător al analizei nevoilor şi alte idei

sau eforturi. Se concentrează pe intenţia de dezvoltare şi efecte şi mai puţin

pe rolul formal al trainingului. © Adriana Prodan

67

Dezvoltarea relaţiilor:

Construieşte sau menţine relaţii sau reţele de contacte prietenoase, mutuale

şi calde cu oamenii.

Flexibilitate:

Abilitatea de a se adapta şi de a munci efectiv în cadrul unor situaţii variate şi în grupuri variate de indivizi. Flexibilitatea reclamă înţelegerea şi

aprecierea perspectivelor diferite şi chiar opuse asupra unei situaţii,

adaptarea abordării individuale la cerinţele unei situaţii care se modifică şi

schimbarea sau acceptarea schimbărilor din organizaţia proprie sau

cerinţele postului.

Gândire pozitivă:

Abilitatea de a trata frustrarea şi situaţiile nesatisfăcătoare, eşecurile; a nu fi

descurajat dacă unele lucruri nu ating aşteptările şi a căuta întotdeauna o

soluţie în loc de a renunţa.

Gândire strategică, conceptuală:

Abilitatea de a identifica modele sau conexiuni între situaţii care nu sunt

legate în mod evident şi a identifica probleme cheie sau care stau la baza

unor situaţii complexe. Include utilizarea raţionamentului creativ,

conceptual şi inductiv.

Influenţarea altora:

Implică o decizie de a-i convinge, influenţa sau impresiona pe alţii pentru

orienta sau obţine sprijinul pentru unele activităţi programate. Se bazează

pe dorinţa e a avea un impact sau efect asupra altora atunci când persoana

are un program propriu de activităţi, a crea o impresie specifică sau a

determina un curs de acţiune pe care ceilalţi să-l adopte.

Iniţiativă:

Se referă la: 1) identificarea unei probleme, obstacol sau oportunitate şi 2) a

acţiona în lumina a ceea ce priveşte problemele sau oportunităţile curente

sau viitoare. De asemenea, iniţiativa poate fi văzută în contextul realizării

unor lucruri proactiv şi nu în acela al unei simple gândiri asupra acţiunilor

viitoare. Cadrul temporal se mută de la completarea proiectelor trecute sau

curente spre acţiunea asupra oportunităţilor sau problemelor viitoare.

Planificarea strategică formală NU este inclusă în această competenţă. © Adriana Prodan

68

Luare de decizii

Abilitatea de a lua decizii independent şi cu responsabilitate şi a aplica

aceste decizii consecvent în practică. Această competenţă este cel mai bine

demonstrată în situaţii complexe, unde este inclusă bineînţeles şi un anumit

grad de risc. Luarea de decizii reprezintă abilitatea de a-şi asuma

responsabilitatea pentru o decizie particulară şi de a acţiona rapid şi la timp.

Muncă în echipă, cooperare: Implică intenţia de a muncii cooperativ cu alţii, de a fi parte a unei echipe, a

munci împreună, ca opus al muncii separate sau concurente. pentru ca

această competenţă să fie eficientă intenţia trebuie să fie naturală. Munca în

echipă şi cooperarea pot fi luate în considerare atunci când subiectul este

membru al unui grup care funcţionează ca o echipă. Termenul “echipă” este

definit larg ca orice sarcină sau proces orientat spre un grup de indivizi.

Organizare a echipelor:

Abilitatea unei persoane de a sprijini şi facilita cele mai eficiente conexiuni

interpersonale şi profesionale cu un grup de persoane, astfel încât acest

grup este legat nu numai prin obiective comune ci şi prin roluri specifice,

dinamică, cooperare şi reguli proprii de comportament. A transforma un

grup într-o echipă înseamnă a crea o nouă calitate a comunicării eficiente,

cooperare, orientare spre ţinta finală şi motivare.

Orientare spre clienţi:

Implică o dorinţă de a ajuta sau servi clienţii, a le satisface nevoile.

Înseamnă concentrarea eforturilor pe descoperirea şi întâmpinarea nevoilor

clientului sau clientului potenţial. Clientul poate fi definit în sens larg,

incluzând clienţii finali, distribuitori sau “clienţi” interni.

Orientare spre realizări

Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depăşi un standard de

excelenţă.Standardul poate fi unul legat de performanţa trecută a

individului (tendinţă spre îmbunătăţire); de o măsură obiectivă (orientare

spre rezultate); de depăşirea altora (concurenţă); poate fi dat de obiective

fixate de cineva sau chiar ceva ce nimeni nu a mai realizat (inovare).

Orientare spre rezultate/ţintă: A reuşi în mod consecvent finalizarea unor acţiuni în termenele fixate şi a

da rezultate într-un timp fixat; a aloca efectiv timpul, a trata cereri multiple

şi priorităţi concurente; a urmări obiectivele şi a munci din greu pentru a le

atinge. © Adriana Prodan

69

Orientare spre risc:

Abilitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilităţi în situaţii în care

rezultatul final poate avea consecinţe negative (materiale, sociale etc.)

aceste situaţii implică riscuri care provin din mediul extern (economie,

dezvoltarea pieţei, alţi oameni, alte circumstanţe care nu pot fi influenţate),

dar şi din partea propriei persoane (performanţă pe termen lung sub

presiunea timpului, etc.)

Rezolvarea problemelor:

Abilitatea de a adopta strategia corectă a alegerilor şi respectarea

regulilor atunci când apare o situaţie problemă.

**realizate în colaborare cu Gaspar M. (Psitest Iași)

4.4. Testarea candidaților

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele.

Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de cultură generală și de specialitate, teste de aptitudine și abilitate, teste de inteligență, teste de personalitate, teste de efort fizic și teste privind interesul candidatului de a lucra în organizație. În recrutarea resurselor umane de execuție cele mai indicate teste sunt cele de

abilități, în timp ce pentru selecția managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate și inteligență.

Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de

interviuri, discuții în grup, simulări.

Testările

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele

urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele.

Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.Dintre cele mai practicate sunt:

testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate și testele situaționale. © Adriana Prodan

70

Testul de aptitudini poate fi definit ca o “probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice” arată Heery și Noon (2004). Studiile

demonstrează că acestea împreună cu testele situaționale sunt cele mai precise instrumente de predicție a performanțelor profesionale. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară inteligența generală definită ca “o aptitudine care contribuie la formarea capacităților și la adaptarea cognitivă la situații noi”.

Importanța ei în asigurarea performanței profesionale sporește odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple, rutiniere, adăugând altele noi, mai complexe și obligând angajații să învețe continuu.

Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reușită în toate sarcinile care implică o activitate mintală. Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste, acestea au o validitate constantă în interiorul aceleași familii de ocupații. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a

validității pentru activități de birou, militare, tehnice, informatice.

În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raționament verbal, aptitudine numerică și raționament abstract.

Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziția de competențe necesare acestei activități.

Testele situaționale

Ideea de bază a testelor situaționale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care conține elementele cheie ale unui post”[9]. Această corespondență directă între caracteristicile sarcinilor și cele ale postului conferă testelor situaționale cel puțin două avantaje: capacitate de predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună adaptare a candidaților la firmă.

Testele situaționale prezintă însă și o serie de dezavantaje, care le reduc aria de aplicabilitate. În primul rând la construcția lor trebuie © Adriana Prodan

71

să se țină cont de specificitatea postului și contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validității unui test situațional. Din acest motiv un test situațional va fi folosit numai

când acesta poate fi aplicat pe o populație numeroasă de același tip (ex.: militari, funcționari guvernamentali, s.a.). O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja candidații care nu sunt familiarizați cu contextul postului. De asemenea, specificitatea situațiilor testului nu permite evaluarea polivalenței candidaților, caracteristică importantă astăzi. Cu toate acestea, testele situaționale sunt utilizate din ce în ce mai mult, în special în centrele de evaluare.

Testele situaționale pot fi clasificate în funcție de natura lor astfel:

- teste “in-basket”

- teste de grup

- jocuri de rol

- prezentări orale

- prezentări scrise

Testele “in-basket”

Se adresează în special pozițiilor de management în care “munca scrisă” constituie o componentă importantă a rolului.

Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape:

ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv, alegerea și elaborarea elementelor

testului (rapoarte de ședință, scrisori, note telefonice).

elaborarea principiilor și sistemului de notare în funcție de competențele vizate (ex.: comunicare scrisă, capacitate de

organizare, inițiativa spiritul de decizie, delegare, flexibilitate).

Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management, însă este foarte costisitor. Situația test nu este

reproductibilă, se poate aplica individual, iar construcția testului cât și evaluarea rezultatelor durează mult timp. © Adriana Prodan

72

Testele de grup

Se adresează în principal competenței sociale a individului (savoir-ętre). Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea

candidatului de a lucra în grup, în acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza și o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. Observațiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formați care utilizează metode de notare prestabilite.

Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea

comportamentelor individuale în condiții de modificare a compoziției grupului.

O problemă este legată de constituirea grupului de candidați. Ei trebuie să aibă același nivel de instrucție, funcții omogene și să nu se cunoască între ei. În situații de selecție aceste condiții nu pot fi îndeplinite frecvent.

Jocurile de rol

Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație de interacțiune socială asemănătoare celei care caracterizează postul vizat. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulțumit”. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice” instruit în prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigențele postului și să se definească clar obiectivele jocului de rol și dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de

probleme, comunicarea orală și relațiile interpersonale.

Prezentările orale

Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. Principalele

dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea și stabilitatea emoțională. © Adriana Prodan

73

Prezentările scrise

Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său.

Testele situaționale, în special cele care se adresează abilităților sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecție pentru evaluarea capacității de a stabili și dezvolta relații umane.Costul utilizării acestor procedee este de multe ori foarte mare.

PANASONIC

Chestionarele de personalitate

Chestionarele sau inventarele de personalitate, deși similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcție se deosebesc de acestea într-un punct esențial. Răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații verificabile din exterior de unde și principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecția resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor.

Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecție și-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizează în procesul de selecție doar “ipoteze de comportament”.

Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului de selecție și, eventual, a culegerii de referințe privind comportamentul candidaților.

4.5. Centrele de evaluare

Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea unor exerciții, discuții de grup, prelegeri, teste, lucrări de creație, simulări de situații. Se pot determina astfel calitățile de care dispun solicitanții postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii, inițiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potențial. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecție.

Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea. Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și procedeele de selecție utilizate pentru a se asigura că resursele

umane ale firmei deține calificarea corespunzătoare postului, că au fost selectați cei mai buni candidați și că aceștia sunt motivați. În caz © Adriana Prodan

74

contrar, greșelile selecției sunt descoperite numai după ce angajații încep lucrul determinând astfel o creștere substanțială a costurilor. Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem să-l definim mai degrabă ca un

program de evaluare a comportamentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini și inventare de personalitate, interviuri structurate și teste situaționale.

Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competențelor actuale cât și a potențialului de evoluție a candidaților arată Hitt și Mathis (1989). Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt vizate în special posturilor de manager.Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un grup omogen de 6 – 8

candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee și pe o durată de minim două zile.

Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate. Lista competențelor cuprinde de obicei între 7 și 20 de dimensiuni. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală, toleranța la stres, spiritul de inițiativă și decizie, abilitatea socială.De exemplu, setul competențelor căutate pentru manageri sunt în ordine: eficacitatea personală, comunicarea scrisă,

aptitudinile analitice, rezistența la stres, planificarea și organizarea, discernământul în afaceri.Un principiu important de construcție a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee.Pentru eficacitatea personală dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar, lucid și cu entuziasm;capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și sentimentele celorlalți;capacitatea de a-i convinge pe oameni de

propriul punct de vedere;capacitatea de a-i motiva și inspira pe oameni;capacitatea de a spune nu sub presiune dar și disponibilitatea de a face concesii cînd este necesar. Un principiu important de construcție a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee. © Adriana Prodan

75

4.6. Referințele

Utilizate în vânătoarea de capete, în selecția candidaților pentru anumite domenii, recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaționale valoroase în evaluarea unor

candidați. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchetă) dintre selecționer și ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere. Unele companii au ofițer de recrutare care se ocupă numai de investigațiile privind viața profesională și personală a candidaților

și angajaților firmei. O practică frecventă este anunțarea în CV a adreselor și telefoanelor persoanelor ce pot oferi informații despre experiențele trecute și istoria în muncă a candidatului. Referințele și

recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidații aleg să culeagă referințe de la acei oameni care au o părere bună despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referințe de la un profesor care i-a dat nota 10 și nu de la un profesor care i-a dat 7. De aceea, organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Ea ar putea să-și aleagă din recomandare numai informațiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate până

în prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, cum ar fi, performanța umană, competențele sau potențialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări. Utilizate mai ales în căutarea managerilor, recomandările au devenit

destul de familiare. Ele pot fi oferite și la telefon sau prin conversație directă. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise.

4.7. Oferirea postului și negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată acestuia. Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. De exemplu, la Microsoft, finaliștii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7

manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliști. Ultimul manager centralizează opiniile și poate face oferta de angajare. © Adriana Prodan

76

De asemenea, trebuie anunțați și ceilalți candidați care nu au luat postul. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simț, menținerea unor relații publice de calitate și tratarea oamenilor într-o manieră corectă și demnă face parte din atitudinea

profesională a companiilor. Un telefon dat candidaților care nu au fost aleși pentru post împreună cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos și nu sunt de regulă discutate.Se poate utiliza și mail-ul pentru acest feedback.

Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Loc de negociere nu există. Salariul este de regulă cuprins în planul și bugetul de salarizare .O negociere salarială ar da peste cap nivelul și altor salarii. Uneori

pentru debutanți s-ar putea negocia data de începere a lucrului sau timpul de lucru.

Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care cuprinde și alte beneficii sau acțiuni la firmă.În oricare situație de angajare relațiile de muncă sunt stabilite pe baza unui contract și intră sub incidența legislației muncii din țara respectivă.

4.8. Integrarea noilor angajați

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat și urmărit, în ideea

de a ajunge mai repede la nivelul de performanță dorit și de a avea mai puține pierderi datorate gafelor și rebuturilor din această perioadă. Stilul utilizat, de a lăsa angajatul să se descurce, este păguboasă pentru organizație.

Integrarea noilor veniți poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare și 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur arată Johns G.(1988 ). Chiar având experiență în același tip de muncă,

adaptarea la noua organizație și la cultura ei este importantă. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului © Adriana Prodan

77

sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului.

Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecției realizate. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se plânge că postul este sub așteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită și gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul selecției postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”.

Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri, supraveghetorul locului de muncă unde va fi angajat salariatul şi compartimentul de personal consideră Hitt, Mathis și Middlemist (1989). În unele firme există echipe speciale care se ocupă de integrarea noilor angajați. Responsabilităţile care revin diferiţilor

factori în procesul integrării profesionale sunt prezentate în tabelul nr. 4.1. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, şefilor şi subordonaţilor, angajatului i se va explica, din prima zi, că integrarea sa se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite

principii în relaţiile cu ceilalţi. Un comportament adecvat are importanţă nu numai în profesiile în care munca depinde de alţi oameni, ci la fiecare loc de muncă. Într-un fel sau altul, fiecare vine în contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu şefi sau cu subalterni. Tot ce întreprindem capătă importanţă numai în raport cu ceilalţi oameni. Este important să explicăm noului angajat că activitatea sa va fi apreciată de oameni şi de aceea, relaţiile în care se va afla cu aceştia au o mare importanţă.

Responsabilităţile integrării profesionale [6]

Factori de răspundere

Responsabilităţi

Compartimentul de resurse umane

- Înscrierea angajaţilor pe statul de

plată - Planificarea activităţilor de integrare © Adriana Prodan

78

- Evaluarea activităţii de integrare - Explicarea structurii organizaţiei

Şeful ierarhic - Prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi

îndatoririlor - Dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi - Controlul integrării

Supraveghetorul - Informaţii despre atribuţiile locului de muncă - Sensibilizarea echipei de lucru

pentru primirea noului angajat - Explicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor organizaţiei sau ale grupului de muncă - Aplanarea fricţiunilor şi a susceptibilităţilor pe care le pot provoca iniţiativele noului angajat.

Dacă noul angajat nu ştie să se poarte cu colegii, i se va părea că aceştia sunt nedrepţi cu el, că nu îl apreciază în mod corect şi procesul de integrare la noul loc de muncă va fi dificil.Rezultatele

cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că unul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaşterea celorlalţi. "Comportă-te aşa cum tu, la rândul tău, ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine" este un principiu general al integrării.

În strânsă corelaţie cu acest principiu mai poate fi menţionat şi faptul că în orice împrejurare, va avea succes acela care ştie să se pună în situaţia celuilalt, care ştie să-şi imagineze ce îl interesează şi îl preocupă pe cel de alături. Cel care nu are capacitatea de empatie

dezvoltată, va fi repede izolat, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.

Pentru a uşura integrarea la noul loc de muncă Weiss D. (1992) © Adriana Prodan

79

propune noului angajat să-şi analizeze principiile de comportament şi să răspundă la următoarele întrebări :"Vă plac oamenii zâmbitori sau încruntaţi ?"; "Agreaţi oamenii prietenoşi sau pe cei indiferenţi ?"; "Vă plac oamenii care manifestă interes faţă de ceilalţi sau cei

care nu manifestă un astfel de interes ?"; "Vreţi ca oamenii să vă agreeze ? Dacă da, atunci demonstraţi dumneavoastră, mai întâi, că îi agreaţi pe ei. Cum aţi proceda ?".

Analizând răspunsurile la aceste întrebări, noii angajaţi îşi pot adapta mai lesne comportamentul, îşi pot stabili acţiunile şi manifestările care să le permită integrarea în cadrul organizaţiei.Integrarea la noul loc de muncă va fi mult uşurată dacă angajatul şi echipa în care se încadrează vor respecta principiile celui mai scurt "curs de relaţii umane":

Cele mai importante şase cuvinte sunt: "trebuie să admit

că am greşit !"

Cele mai importante cinci cuvinte sunt: "ai făcut un lucru bun !"

Cele mai importante patru cuvinte sunt: "ce părere ai tu ?"

Cele mai importante trei cuvinte sunt: "vrei, te rog !"

Cele mai importante două cuvinte sunt: "îţi mulţumesc !"

Cel mai important cuvânt este: "noi".

Cei care se aşteaptă la rezultate imediate şi sigure în procesul de integrare, mai ales în planul relaţiilor umane, numai pe baza aducerii la cunoştinţa noului angajat a unor informaţii sau principii de comportament, vor fi dezamăgiţi. Cunoaşterea noilor angajaţi cere timp, iar integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează

motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în muncă sunt concluziile lui Rotaru A. și Prodan A.(2006).

Integrarea managerilor comportă o abordare diferită faţă de cea a unui executant. Fie că este vorba de promovarea unui angajat pe un post de conducere sau de angajarea unui manager din afara organizaţiei, noilor manageri trebuie să li se acorde o perioadă de adaptare, timp în care pot fi îndrumaţi de un membru al echipei manageriale.Integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când acesta este capabil să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe

care îl ocupă. În cazul activităţii de execuţie, acest lucru se realizează când el îşi îndeplineşte responsabilităţile postului. Dar © Adriana Prodan

80

integrarea profesională nu înseamnă numai ajutarea angajatului să-şi realizeze eficient obligaţiile ce-i revin. El va fi observat o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele şi aspiraţiile sale, capacitatea şi ritmul de progresare,

reacţiile la diferiţi stimulenţişi participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Dată fiind complexitatea activităţii de integrare a noilor angajaţi, am putea reflecta asupra răspunsurilor la următoarele intrebări: "Câţi dintre managerii firmelor din România acordă atenţie procesului de integrare ?; Aţi putea identifica efectele favorabile ale unei integrări profesionale după principiile de mai sus ?; Ce vă împiedecă să procedaţi în acest fel ?".

Cum poate fi grăbit procesul de integrare

Multe organizaţii îşi pun întrebarea dacă procesul de integrare poate fi grăbit. Managerii de resurse umane invocă două

argumente pentru întârzierea asumării responsabilităţilor de către noii angajaţi:

- nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei;

- complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere prealabilă.

În unele organizaţii, aceste argumente nu sunt luate în seamă şi noului angajat i se încredinţează responsabilităţi depline chiar din prima zi. Argumentul folosit este acela că salariatul a fost angajat să lucreze chiar de la început. Sunt cazuri în care unui

angajat i se cere, din prima zi, să-şi îndepli-nească norma, dacă este executant, sau să-şi prezinte programul de activitate al compartimentului pentru perioada următoare, dacă este manager.

Pentru a evita stresul şi senzaţia traumatizantă a acestei presiuni bruşte, se poate folosi un sistem de îndrumare a noului angajat de către un angajat cu experienţă dar care are aceeaşi pregătire.

Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei personalului și costuri legate de greșeli, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o

astfel de situaţie, este de preferat ca firma să armonizeze cât mai bine aspiraţiile noilor angajaţi cu necesităţile sale, asigurând pentru © Adriana Prodan

81

aceştia timpul necesar pentru o bună cunoaştere, atât a funcţiei ocupate, cât şi afacerii.

Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoţit şi prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la compartimentul personal sau la con-ducerea firmei. În cazul unor angajaţi cu funcţii mai importante, contactul cu viitorul şef se poate realiza înainte de data încadrării.Șeful direct se va pregăti pentru primirea noului angajat înainte ca acesta să sosească. Va avea în

vedere ca locul de muncă să fie îngrijit şi dotat cu tot ceea ce este necesar. Înainte de sosirea noului angajat va anunţa pe ceilalţi membri ai grupului că un nou coleg urmează să li se alăture şi va prezenta unele informaţii despre acesta. O asemenea iniţiativă îi încurajează pe colaboratori să nu-l trateze pe noul venit ca pe un străin.Șeful direct trebuie să-şi rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimistă, relaxantă şi se va abţine

de a critica sau a face aprecieri defavorabile despre noii colegi ai angajatului.Un program de primire în prima zi de muncă la firma Google arăta astfel: - oferirea noului angajat a descrierii postului sub formă scrisă şi

discutarea atribuţiilor ce îi revin;

- comunicarea orelor de sosire şi de plecare la și de la locul de muncă;

- explicarea procedurii de urgenţă şi a cazurilor speciale ;

- prezintarea pauzelor și duratelor lor; - prezentarea zonelor de recreere;

- explicarea tipului de monitorizare a activității; - comunicarea privind drepturile salariale;

- precizarea destinatarilor de comunicare și protocolul prevăzut în timpul ședințelor sau întâlnirilor.

- prezentarea politicilor firmei referitor la evaluarea performanţelor momentul şi frecvenţa acestora;

- oferirea "Ghidului angajatului" care conţine reglementări privind concediile, orele suplimentare etc;

- explicarea subiectelor confidenţiale şi cerinţele privind secretele companiei;

- prezentarea politicii în domeniul educației permanente. © Adriana Prodan

82

Un sistem eficient de integrare profesională trebuie conceput cu atenţie, din punct de vedere al atitudinii, comportării şi informaţiilor necesare noilor angajaţi.

4.9. Costul de recrutare

Recrutarea este o investiție a cărui cost direct și indirect necesită o

verificare prin calitatea rezultatelor obținute.Costul de recrutare are două componenente:costul recrutării propriuzise și costul de adaptare.

1. Costul de recrutare propriuzisă

În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv și consacră un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în considerare trei elemente:

A. Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele implicate având în vedere salariile și celelalte cheltuieli sociale.

a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante și secretari care stabilesc întâlniri și testări de probă), ai colegilor, ai viitorilor subordonați sau altor șefi din cadrul firmei.

b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul resurselor umane

- specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați, secretare, psihologi, tehnicieni)

- servicii administrative (șef de serviciu, angajați)

- servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți sociali)

- specialiști în salarizare și calificare

- specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională

c) timpi ai altor servicii funcționale- control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare, planificare, informatică

B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri, tarife-comisioane pentru cabinete de consultanță, cheltuieli de călătorie

pentru recrutori și candidați, folosirea unui birou de primire-protocol. © Adriana Prodan

83

Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile unui anunț în revista Capital, cheltuielile reprezintă 10-20% din salariul anual și tarifele pentru cabinetele de consultanță reprezintă 12-20%.

C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli, amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare. Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post,

parcurge trei etape: a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și

corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca și informarea cu privire la firmă și la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi

până la o lună, timp în care persoana joacă un rol pasiv. b) faza de înțelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să

lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Există un anumit timp până când acesta își va practica meseria fără să facă greșeli sau fără să solicite ajutor.

c) faza aportului managementul resurselor umane. Când noul angajat a căpătat experiență suficientă pentru a reflecta critic la munca sa și are inițiativă atunci se vor constata și primele rezultate efective ale activității sale.

Toate aceste faze au impact asupra costurilor și anume: - salariul afectat noului angajat - consumul mare de materii prime și erorile de inițiere.

Măsurarea acestui sub-randament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate și inteligență. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De fapt ,el intervine nu numai asupra

duratei de adaptare dar mai ales asupra creșterii eficacității în perioada de familiarizare arată Wolfe P.(1991). © Adriana Prodan

84

Aplicații pentru dezvoltarea competențelor în

managementul resurselor umane

Dezvoltați un ghid de interviu structurat pentru 20 minute

pentru un post de vânzător de magazin. Cum ați face investigațiile pentru un proaspăt absolvent?

De ce ar fi acestea informații utile pentru a lua decizia de angajare?

De ce mulți angajați preferă să utilizeze firmele specializate de selecție?

Sunteți de acord că "o bună candidatură este fundamentală pentru eficacitatea procesului de selecție". Explicați concluziile voastre.

Având în vedere Anexa 1, realizați CV-ul și scrisoarea de motivare pentru un post ales din publicația “Capital”.

Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

Intrebări 1. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă

cu resurse umane (angajări temporare, închirieri

angajaţi) pentru firma dv. ?

2. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza

mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi .

3. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai

puţin de încredere ? De ce ?

4. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de

neangajare a unei persoane ?

5. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi

calitatea evaluării pentru post ?

6. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui

post. Vizitaţi :www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro

sau…

© Adriana Prodan

85

5.Motivarea angajatilor

Managerul preocupat de prosperitatea afacerii evalueazã în permanenţã satisfacţia şi motivarea oamenilor cu care lucreazã. Este firesc sã aparã întrebãri de forma: "De ce A munceşte mai mult decât B în aceleaşi condiţii de piaţã şi de muncã?"; "De ce D îşi modificã atitudinea faţã de muncã când se modificã aceste condiţii?"; "De ce un alt angajat este nemulţumit de rezultatele muncii lui?".Studiul

motivării în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii care explică fluctuaţiile de comportament şi productivitate. De exemplu, de ce un angajat, care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi, poate avea rezultate mai mici decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un nivel de productivitate în concordanţă cu potenţialul său?

Fig. 5.1 Modelul general al motivării

Adaptat dupã :Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R.- Management,

Concepts and Effective Practice, West Publishing Company, New York, 1989.

© Adriana Prodan

86

Există numeroase definiţii ale termenului de motivare. Majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivarea este un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raportează atât

la factori interni cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor interni, în timp ce în altele asupra factorilor externi Când ne punem întrebarea, de ce un angajat munceşte mai mult decât altul în aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensã, ne gândim cã diferenţa de productivitate are la bazã diferenţa de motivare.

Interesele orienteazã atenţia, în scopul de a obţine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Pentru a spori motivarea, managerii pot angaja sau avansa lucrãtorii corespunzãtor

intereselor lor. Dacã managerul poate determina interesele atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuã a angajatului.

Atitudinile afecteazã de asemenea motivarea personalã şi sunt predispoziţii de acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, o persoanã care are o atitudine pozitivã faţã de ea însãşi, crede în forţele sale fizice şi psihice, va munci mai bine pentru cã are încredere în vederea atingerii scopurilor. O persoanã care va considera munca ce o presteazã ca fiind nedemnã va avea o motivare scãzutã, deci performanţe minime. Studiile privind forţa

atitudinii în motivare au arãtat, cã managerul poate acţiona pentru a-l face pe angajat sã-şi modifice propria imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ şi-l

determinã sã acţioneze pentru restabilirea echilibrului. Modelele cercetate în motivare graviteazã în jurul acestei noţiuni şi este pe deplin explicabil pentru cã nevoile nesatisfãcute sunt energizantele comportamentului uman.

© Adriana Prodan

87

Fig. 5.2 Influenţa nevoilor asupra comportamentului

Sursa: Amblard H., Abramovici N.B., Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1988.

O privire istorica asupra modelelor privind motivarea in munca este realizată de Latham G. (2007) care propune urmatoarele cinci perioade de cercetare:

1900-1925: abordare biologica, comportamentala,

motivatie financiara;

1925-1950: abordare empirica: evaluare atitudini, cercetare de laborator si experimental;

1950-1975: emergența teoriilor;

1975-2000: abordare a motivarii din prisma

angajatului rational, ganditor;

Secolul XXI: individul influentat in special de nevoi si de caracteristicile de personalitate și emoționale

Walter si Marks (1981) au realizat o clasificare a modelelor existente în domeniul motivării umane si au ajuns la concluzia ca exista șapte categorii, din care cinci pot reprezenta fundamentul teoriilor motivaționale:

împlinirea: dezvoltarea potențialului uman; individul

este motivat pentru dorința de împlinire;

consistența: oamenii sunt rezultatul interacțiunii cu mediul; indivizii organizaționali sunt motivați de recompense extrinseci;

cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a

informațiilor; indivizii sunt motivați dacă sunt © Adriana Prodan

88

îndeplinite nevoi conștiente, dacă obțin un rezultat pe măsura așteptărilor;

învățarea: abordarea behavioriștilor bazată pe

modelarea comportamentelor umane; oamenii sunt motivați daca consecințele comportamentelor sunt pe masura efortului, sunt pozitive, recunoscute imediat și vor învăța sa aiba un anumit comportament în funcție de aceste consecințe.

contextuală: omul influențat si de context, de situații particulare; omul motivat de forțe interioare și exterioare (design-ul postului, stilul de leadership, cultura organziationala, climat organizational, etc)

Noile teorii ale motivării în muncă iau în considerare contextul organizațional:

Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea persoana-mediu (Kristof, 1996): dupa cum ilustrează și

denumirea, aceste modele urmăresc atât variabilele individuale, cât și pe cele contextuale subliniind faptul că caracterisiticile individuale (abilitati, nevoi) sunt relaționate de rezultatele individuale si organzaționale. Cable si Derue (2002) au descoperit că există trei tipuri de modalități de potrivire a angajatului: a) persoană – mediu; b) nevoi – oferte; c) cerințele postului – abilitățile

persoanei. Acestea s-au dovedit a avea o influență pozitivă asupra satisfacției în muncă.

Teoria ajustarii muncii (Dawis si Lofquist, 1984): conform careia doua variabile mediatoare, satisfacția postului si

performanța corelează potrivirea persoanei în postul ocupat cu longevitatea implicării pe acel post.

Modelul bazat pe atracție-selecție-uzură (Shhneider et al., 2001): organizațiile atrag și rețin persoane care seamănă cu cele care sunt deja angajate in organizație.

Teoria social cognitivă (Bandura, 2001): comportamentul uman, inclusiv cel la locul de munca este o functie integrată a interacțiunii individului, a comportamentului său, și a mediului în care individul se situează.

© Adriana Prodan

89

5.1. Influențe ale unor modele clasice de motivare asupra

activităților

Modelele clasice de motivare cunoscute de studenți, practicieni și teoreticieni în management sunt interesante din perspectiva implicațiilor în managementul resurselor umane. Noile teorii ale motivării sunt de fapt interpretări moderne ale modelelor clasice.

Modele ale motivării utilizate în practică

Tabelul nr.5.1

Categoria Caracteristici Modele Exemple

Modele de conținut

Se ocupã de factori care incitã sau inițiazã comportamentul motivat

1. Modelul ierarhiei nevoilor 2. Modelul factorilor duali 3. Modelul achiziției

succeselor 4. Modelul ERG

Motivarea prin bani, statut social și realizãri

Modele de proces

Se ocupã de factori care direcționeazã comportamentul

1. Modelul performanțelor așteptate 2. Modelul echitãții 3. Modelul obiectivelor

Motivarea prin pornirea interioarã a individului pentru

muncã, performanțã și recunoaștere

Modele de întãrire

Se ocupã de factorii care determinã repetarea unui

comportament

1. Modelul condiționãrii operante

Motivarea prin recompensarea

comportamentului

© Adriana Prodan

90

5.1.1. Cunoscutã şi sub denumirea de modelul motivaţiei-igienei, modelul lui Herzberg a avut la bazã rezultatul investigaţiei asupra

factorilor care afecteazã motivaţia. Dupã interviurile luate la 200 de ingineri şi economişti, Herzberg a ajuns la concluzia cã existã douã grupuri de factori care influenţeazã sentimentele angajatului faţã de munca sa: motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi igienici (extrinseci sau de context).Ideea centrala a acestei teorii (Steers și Porter,1975) constã în afirmarea discontinuitãţii între factorii care produc satisfacţia (responsabilitatea, promovarea, munca pentru

sine, recunoaşterea) şi cei care produc insatisfacţia în muncã (politicile de salarizare, relaţiile dintre angajaţi, stilul managerului). Spre deosebire de concepţia tradiţionalã care considerã cã fiecare factor al activitãţii profesionale poate determina atât satisfacţii cât şi insatisfacţii, modelul bifactorialã susţine cã satisfacţia în muncã este determinatã numai de un anumit tip de factori (de motivatori) iar insatisfacţia este produsã de un alt tip de factori ( de igienici).

Fig. 5.1 . Modelul factorilor duali

Adaptat dupã : F.Herzberg - Le travail et la nature de l’homme,

L‟Entreprise moderne d‟édition, Paris, 1972. © Adriana Prodan

91

Aceste douã categorii de factori pot fi explicate prin existenţa a douã categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi produs de condiţiile de mediu şi nevoi generate de tendinţa omului de a se autorealiza, de a se dezvolta. Implicaţiile acestui model sînt clare: motivarea poate

creşte prin schimbãri în natura postului. Deşi modelul lui Herzberg are anumite limite, el a avut rol important în dezvoltarea unor metode şi programe manageriale de redefinire a posturilor, pe care le vom explora în continuare.

Cercetãrile întreprinse de Hackman şi Oldham (1976) au evidenţiat câteva aspecte de ordin psihologic direct implicate în motivarea muncii şi în îmbunãtãţirea ei: misiunea este pe deplin înţeleasã sau mãsura în care munca este perceputã ca fiind importantã, valoroasã şi generatoare de satisfacţii; experienţa responsabilitãţii sau mãsura în care angajaţii se simt responsabili

pentru realizarea obiectivului şi performanţei; cunoaşterea rezultatelor sau mãsura în care angajaţii recepţioneazã feedbackul despre calitatea muncii lor.

La rândul lor, aceste aspecte sunt afectate de alte caracteristici ale sarcinilor angajaţilor. În fig.2.5. este prezentat modelul motivării prin caracteristicile postului.

© Adriana Prodan

92

Fig.5.2 Modelul motivării prin design-ul postului

Adaptat dupã: Steers, R., Porter, L.- Motivation and Work Behavior,

Mc.Graw-Hill, New York,1975

Varietatea calificãrii reprezintã mãsura în care un post cere lucrãtorilor sã foloseascã mai multe calificãri şi talente în realizarea obiectivelor.Identitatea sarcinii reprezintãacele activitãţi care determinãsarcina ca pe o parte dintr-un întreg şi a cãror realizare duce la un rezultat vizibil.Semnificaţia sarcinii reprezintã mãsura în care postul are un important impact în viaţa şi munca oamenilor din organizaţie sau din mediul extern.Autonomia este gradul de libertate, independenţã şi discreţie în programarea fiecãrei activitãţi şi în

determinarea procedeelor de muncã.

Controlul în retur aratã mãsura în care activitãţile au dus la rezultatele dorite creând satisfacţie; în permanenţã este necesarã informarea lucrãtorilor despre situaţia performanţelor lor. Dupã cum se observã în figura 5.2 existã cîteva realizãri care sunt afectate de nivelul de automotivare.Un interes special este acordat motivării interne. Aceastã variabilã abordeazã direct contingenţa dintre performanţa efectivã şi recompensa afectivã autoadministratã. Un chestionar care mãsoarã motivarea internã include întrebãrile: “ Am un sentiment de satisfacţie personalã atunci cînd fac aceastã muncã

bine”; “Mã simt supãrat şi nefericit cînd descopãr cã am o performanţã slabã în post”; “ Propriile sentimente nu sînt afectate © Adriana Prodan

93

de ceva sau altcineva atunci cînd fac munca bine”. În urma prelucrării rezultatelor, modelul caracteristicilor postului sugereazã:

1. Oamenii care au pe post un scor înalt a caracteristicilor sunt mai motivaţi, satisfãcuţi şi mai productivi decît cei care au un scor mai redus. Acelaşi lucru este adevãrat pentru absenteism deşi de intensitate mai redusã.

2. Rãspunsurile pe posturi cu obiective mai înalte sunt pozitive pentru oamenii care au nevoia de creştere mai accentuatã decât cei ale cãror astfel de nevoie este mai redusã.

3. Caracteristicile pe post opereazã prin stadiile psihologice în

influenţarea realizãrilor dorite.

Adoptarea programului de îmbunãtãţire a muncii presupune ca managerii sã investigheze nevoia de împlinire a angajaţilor şi sã examineze predispoziţia acestora spre cele cinci caracteristici ale postului.

În firme au fost adoptate cîteva practici moderne care conţin şi sugestii derivate din modelul lui Herzberg: îmbogãţirea postului, lãrgirea postului, rotaţia pe post şi grupurile autonome.

Îmbogãțirea și lãrgirea postului

Una din modalitãțile cheie de îmbunãtãțire a satisfacției și

performanței este sporirea factorilor motivatori ai postului. Termenul de “îmbogãțirea postului “ a fost ales de Herzberg (1968) pentru a defini lãrgirea verticalã a postului prin adãugarea de responsabilitãți și oportunitãți care sã-l ajute pe angajat sã se dezvolte. Este o noțiune diferitã de “lãrgirea postului” care implicã o extindere pe orizontalã a postului sau “mai mult dar același lucru”.

Herzberg face urmãtoarea comparație: “îmbogãțirea oferã oportunitatea de creștere psihologicã, în timp ce lãrgirea face postul structural mai mare”. Îmbogãțirea postului care se ia în considerare la redescrierea postului acționeazã asupra satisfacției individului și mai puțin asupra creșterii eficienței. Douã concepte au avut influențã majorã asupra îmbogãțirii postului: modelul motivare- igienã a lui

Herzberg și modelul așteptãrii, aplicatã la definirea postului de Lawler. © Adriana Prodan

94

Herzberg (1972) aratã cã existã șapte modalitãți de îmbogãțire a postului: renunțarea la unele controale menținând evidențele, justificãrile; creșterea posibilitãții de ținere a evidențelor de cãtre angajații înșiși; acordarea responsabilitãții complete pentru ceea ce

este de fãcut; sporirea autoritãții angajatului; oferirea unor rapoarte de realizãri angajaților mai mult decât supraveghetorilor (feedback); introducerea unor sarcini noi și mai dificile; descrierea sarcinilor individuale care sã-i determine pe angajați sã devinã experți. Multe dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care fac definiri ale posturilor. Pentru a îmbogãți postul trebuie respectate cîteva principii :

Formarea naturalã a postului . Un pas important în definirea

oricãrui post este decizia de distribuire a muncii între oameni. Condițiile numeroase care afecteazã decizia (tehnologia, nivelul de experiențã al angajatului, echitatea încãrcãrii) fac ca distribuirea sarcinilor sã se facã în mod logic și rațional. Problema este cã aceastã distribuție nu include nevoile angajaților pentru înțelegerea muncii.Crearea naturalã a postului crește relația cu munca și îmbunãtãțește șansele ca angajații sã vadã în munca lor

importanța și împlinirea prin ea. In crearea naturalã a postului trebuie identificați termenii cheie. De exemplu, în loc sã specificãm cã secretara trebuie sã scrie un raport pe sãptãmînã, vom spune cã va trebui sã-și facã munca în mod profesionist pentru ca activitatea de comunicare să fie foarte bună.Acest principiu cere ca sarcinile care sînt alocate sã fie percepute ca fãcînd parte dintr-un întreg și avînd un sens.

Combinarea sarcinilor .Principiul este bazat pe presupunerea cã

astfel costurile pot fi reduse prin fracționarea sarcinilor și recombinarea lor în forme noi. Combinînd sarcinile se poate crește identitatea sarcinii și pot fi utilizate o varietate de abilitãți pentru performanța postului. Dispare rutina plictisitoare și sunt create noi conexiuni ale sarcinilor.

Stabilirea relațiilor cu clienții. Definirea postului în stil tradițional nu punea accent pe legatura cu ultimul utilizator al produsului sau serviciului. Prin urmare angajații nu prea se implicau si nu erau

motivați de munca bine facutã. Prin stabilirea legãturii cu clienții, posturile pot fi îmbunãtãțite prin: feedbackul crește, varietatea © Adriana Prodan

95

sarcinii poate crește deoarece crește nevoia de a dezvolta abilitãți interpersonale pentru a pãstra legãtura cu clienții. Autonomia va crește gradul în care indivizii vor decide cum sã îmbunãtãțeascã rezultatele muncii lor.

Încãrcarea verticalã. Incãrcarea verticalã are intenția de a acoperi prãpastia dintre “a face” și “a controla” în ceea ce privește aspectele muncii.Câteva din modalitãțile realizãrii acestui principiu au fost deja expuse.

Deschiderea canalelor de feedback.De regulã toate posturile pot

avea mai multe canale de feedback cãtre angajați, care sã-i ajute sã facã munca mai bine și care sã le tragã un semnal de alarmã în caz de disfuncții. Deși existã o mare varietate de surse de informare care pot da indicii despre performanțã este mai avantajos pentru angajat sã afle despre aceastã performanțã în momentul efectuãrii muncii (relația cu clienții, controlul de

calitate, computere și alte mașini automate, etc). Programul a fost experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu: IBM, U.S.Air Force și American Telphone & Telegraph, Procter & Gamble. In ultimii ani, redefinirea postului a fost utilizatã ca parte importantã în îmbunãtãțirea vieții la locul de muncã și ameliorarea productivitãții.

O altã influențã asupra îmbogãțirii postului a avut-o modelul

așteptãrii. Aceasta aratã cã, dacã un angajat vede legãtura dintre eforturile sale și performanțã, și dintre performanțã și recompense, și dacã recompensele sînt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat sã depunã efortul cerut. Aplicația acestei teorii la definirea postului a fost consideratã de Porter și Lawler (1968) astfel: “….. dacã modificãrile din definirea postului au menirea sã afecteze motivarea individualã atunci ele trebuie fie sã modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct, sau sã afecteze

percepția individului despre dependența veniturilor de efort”. Lawler, de fapt, utilizeazã ierarhia lui Maslow pentru a arãta cã recompensele extrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile inferioare, în timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile superioare. În ceea ce privește factorii de definire a postului Lawler (2006) a stabilit cã:

postul sã permitã un feedback semnificativ, înțeles; © Adriana Prodan

96

postul sã testeze abilitãțile individului;

postul sã permitã autocontrolul.

5.1.2 Implicații ale modelului performanțelor așteptate

asupra în managementul resurselor umane

Denumitã şi modelul lui Victor Vroom (2006) aceastã teorie combinã factorii individuali cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei .Spre exemplu, factorii igienici din modelul lui Herzberg pot satisface nevoile de bazã din modelul Maslow, în timp ce factorii motivatori îi pot satisface nevoile individuale de ordin superior.

Ideea care dominã modelul este aceea cã motivarea unei persoane de a exercita un efort la un nivel al performanţei este datã de perceperea asociaţiei dintre acţiuni şi realizãri. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectatã de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense,

performanţe, etc.). Relaţia comportament-performanţã este caracterizatã de existenţa a trei mãrimi: raportul efort - performanţã (aşteptarea); raportul performanţã- recompensã (instrumentalitate); valenţa (fig. 2.6.).

Fig. 5.6 Modelul performanţelor aşteptate (Vroom, 2006) © Adriana Prodan

97

Aşteptarea (A) sau expectanţa se referã la evaluarea de cãtre angajat a şansei de a atinge performanţa prin munca depusã. Mãrimea maximã a expectanţei este datã de certitudinea subiectivã a urmãrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identificã cu

probabilitatea subiectivã şi se exprimã prin relaţia act- rezultat. Este influenţatã, dupã cum am arãtat de factori individuali şi organizaţionali. Factorii individuali intervin atunci când angajaţii simt cã succesul este determinat de abilitatea doveditã în prestarea muncii, oricât efort ar cere aceasta. Factorii organizaţionali sunt importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje sufuciente, materiale, condiţii pentru realizarea muncii. Performanţa este astfel greu de realizat.

Valenţa (V) sau " orientarea afectivã spre un anumit rezultat" (preferinţe) este valoarea pozitivã sau negativã atribuitã de angajat diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mândria de a reuşi, interesul de a

îndeplini o misiune, valoarea eului datã de asumarea responsabilitãţii). În cazul în care clasa de preferinţe are o valenţã pozitivã, ne aflãm în faţa unui motiv pozitiv, de atracţie, iar atunci când clasa de preferinţe este negativã, avem în faţã motive negative (de evitare).

Instrumentalitatea (I) sau încrederea, aratã cã individul aşteaptã ca performanţã înaltã sã ducã la recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat- rezultat. Dacã individul nu este recompensat în funcţie de performanţa atinsã poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilitãţi. Unele realizãri au valenţã pentru cã au valoare directã şi atrãgãtoare. Altele, duc indirect la alte realizãri. Într-o muncã plãtitã cu ora, performanţa

are o instrumentalitate nulã raportatã la salar dar raportatã la recunoaștere sau promovare poate avea o altã valoare.

În virtutea acestei teorii, forţa motivaţiei poate fi definitã ca o funcţie de cele trei mãrimi:

F = S ( A· I ) · V

Modelul lui Vroom considerã forţa motivaţionalã ca fiind o rezultantã complexã care apare din combinarea celor trei factori.

© Adriana Prodan

98

Primul set de implicații este legat de managerul care lucreazã cu grupul și care se gândește cum sã motiveze performanța. Comportamentul fiind un rezultat al forțelor atât din individ cât și din mediu, managerul trebuie sã observe și sã diagnosticheze aceste

forțe prin (Vroom,2006):

Cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim

pas, este important sã determine ce fel de recompense au valențã pentru angajați. Aceasta se poate afla prin metode structurate de culegerea informațiilor (chestionarul), observarea reacțiilor angajaților la diferite recompense aplicate sau prin întrebarea simplã “ce-și dorește?”. Este important de știut cã, este o greșealã încercarea de a le schimba nevoile.

Determinarea tipului de comportament pe care-l așteptãm. Managerii vorbesc frecvent despre “performanța bunã” fãrã sã defineascã ce este. De aceea, este motivant sã definim ce tip de performanțã așteptãm și cum este mãsuratã (cantitate, calitate,

etc). Performanța trebuie definitã în termeni specifici care sã exprime foarte clar ce se așteaptã de la angajați (de exemplu: “produce zece piese la standardul de calitate cerut” în loc de “sã producem cât mai mult”).

Asigurarea cã nivelele de performanțã cerute sunt îndeplinite. Modelul motivațional aratã cã motivarea este datã nu numai de raportul performanțã - rezultat așteptat, dar și de efort-performanțã așteptatã. Implicația este cã nivelul de performanțã, stabilit ca punctul în care indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie

sã poatã fi atins de aceștia. Dacã angajații simt cã nivelul de performanțã cerut pentru o recompensã este mai mare decît pot ei realiza, atunci motivarea de a face munca bine este scãzutã.

Legãtura dintre realizãrile și performanțele dorite. Urmãtorul pas

este de a explicita direct, clar legãtura dintre recompensele dorite de angajați și performanțele obținute de manageri. Dacã angajații pun accent pe recompensele externe, atunci se are în vedere promovarea și salarizarea. Pentru ca motivarea sã fie conștientizatã trebuie ca sistemul de recompensare sã fie aplicat într-un timp scurt și sã fie însoțit de acte prin care sã dovedeascã

acest lucru. Dacã angajații au valori de recompensã internã, atunci trebuie fãcute modificãri în natura postului, pentru cã ei vor © Adriana Prodan

99

rãspunde favorabil la creșterea autonomiei, controlului și competiției. Cel mai bun mod de a cãuta un bun sistem de recompense interne sau externe este de a întreba oamenii despre percepțiile situației. Percepțiile determinã motivarea și nu

realitatea. Mulți manageri se înșealã asupra comportamentului angajaților pentru cã ei pun accent numai pe propriile percepții asupra situației și uitã sã afle ceea ce percep angajații. Singura modalitate de a afla este prin întrebarea. Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate.

Analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte.

Cunoscând așteptãrile angajaților va trebui apreciatã întreaga situație prin ceilalți factori (grupuri informale, alți manageri, sistemul de platã) pentru a ști ce conflicte pot apare. Discutând cu angajații, se poate afla despre conflictele majore care pot fi corectate, prin structura recompenselor sau a pedepselor.

Asigurarea cã modificãrile în sistemul de recompense sînt destul

de consistente. În examinarea sistemului motivațional este important sã ne asigurãm cã modificãrile efectuate asupra recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele neînsemnate vor duce la creșteri neînsemnate ale efortului și performanței.

Cãutarea unui sistem etic. Modelul se bazeazã pe ideea cã

indivizii sînt diferiți și de aceea, recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de altã parte, pentru a funcționa un sistem motivațional trebuie sã fie corect, echitabil. Nu egal. Performanțele bune sã ducã la recompensele dorite iar cele rele sã ducã la penalizãri. Echitatea nu se confundã cu egalitatea care presupune aceeași recompensã pentru orice performanțã. Egalitatea produce întotdeauna demotivare.

Modelul așteptãrii are câteva implicații și la nivelul întregii organizații. Câteva dintre acestea sunt (Steers și Porter,1975):

Definirea sistemului de platã și de recompense. Organizațiile oferã de regulã ceea ce câștigã și nu ceea ce doresc. Deseori, organizațiile plãtesc oamenii pentru loialitatea lor (sistemul de

platã dupã vechime) și nu dupã performanțã. Chiar dacã organizațiile plãtesc dupã performanțã ca politicã motivaționalã, © Adriana Prodan

100

ele neagã frecvent valoarea motivaționalã a sistemului, ținând plata secretã. Implicația ar fi cã organizațiile ar putea acorda mai multã atenție recompensãrii oamenilor (platã, promovare, etc) dupã performanțele obținute și de a ține aceste recompense

secrete ca modalitate de autoapãrare. În plus, utilizarea în formularele de evaluare a cuvintelor care definesc clar comportamentele ce au dus la performanțã, și nu a celor generale (onestitate, curat și altele frecvent utilizate) poate avea un efect în acest sens.

Definirea sarcinilor, posturilor și rolurilor. O sursã de realizãri este munca însãși. Modelul așteptãrii susține mult îmbogãțirea

postului, prin ideea cã definirea posturilor dã posibilitatea oamenilor sã-și atingã propriile nevoi, organizațiile atingând astfel, un înalt nivel al motivării. Modelul așteptãrii acceptã cã oamenii au nevoi diferite iar unii oameni nu doresc îmbogãțirea postului.

Importanța structurii grupurilor. Grupurile fie cã sunt formale, fie cã sunt informale au putere sã ofere rezultatele dorite de indivizi.

Grupurile pot sã accepte sau sã refuze afecțiunea, perfecționarea sarcinilor, informația, asistența,etc. Ele au destulã forțã în mediul motivațional individual. Câteva implicații decurg de aici. În primul rând, organizațiile ar trebui sã considere structurarea recompenselor focalizate pe performanța de grup și nu pe cea individualã. Aceasta are o importanțã aparte în grupurile unde membrii coopereazã pentru realizarea unui bun sau serviciu, și unde contribuția individualã este mai greu de determinat. În al

doilea rând, nevoia de perfecționare a managerilor, prin care sã afle despre mecanismele grupului în influențarea comportamentului individual și sã știe la ce se pot aștepta din partea grupurilor informale și conflictele dintre ele.

Rolul managerului direct. Managerul direct are un rol important în crearea, monitorizarea și menținerea așteptãrilor și structurilor de recompensare care sã conducã la o bunã performanțã.

Rolul managerului direct în procesul de motivare devine

unul de apãrare a obiectivelor, de stabilire clarã a recompenselor și dovedirea drepturilor de recompensã pentru oamenii din firmã. © Adriana Prodan

101

Astfel, organizațiile trebuie sã acorde managerilor încrederea și instrumentele necesare pentru a crea o motivare pozitivã.

Mãsurarea motivării. Dacã elemente ca așteptarea, natura postului, controlul realizãrilor, satisfacția sunt importante în înțelegerea modului de motivare, atunci organizațiile au nevoie sã monitorizeze percepțiile angajaților despre aceste elemente. O

metodã ieftinã și de încredere este metoda chestionarelor standardizate aplicate angajaților. Unele organizații o aplicã o datãpe lunã sau mai rar. Unele informații pot ajuta atât managerul direct cât și pe cel din top, în stabilirea situației resurselor umane și eficacitãții sistemelor motivaționale.

Individualizarea organizației. Modelul așteptãrii conduce la dezvoltarea viitoare a configurației organizaționale. Pentru cã oamenii au nevoi și valențe diferite, motivarea efectivã trebuie sã

accepte cã angajații nu sunt la fel și cã organizația trebuie sã fie flexibilã pentru a satisface diferențele individuale prin sistemele de recompensã, beneficii marginale, sarcinile posturilor.Modelul așteptãrii se dovedește a fi un model care promite cel mai mult în ceea ce privește motivarea efectivã a indivizilor. Implicã totuși nevoia diagnozelor care-i determinã pe manageri sã utilizeze forțele individuale relevante și pe cele de mediu, ale cãror combinare pot oferi variante comportamentale optime.

5.1.3 Implicații ale modelul echitãții

Multe teorii motivaționale susțin cã un comportament este amorsat, dirijat și menținut de efortul furnizat de un individ pentru stabilirea sau conservarea uni echilibru psihologic sigur. Astfel, un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre care-l

determinã sã intre în acțiune pentru a le reduce. Aceastã viziune a motivării provine din teoriile de echilibru care au fost elaborate plecând de la modelul disonanței cognitive (Festinger,1957). Modelul lui este simplu: stipuleazã cã atât timp cât individul se aflã dominat de idei contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile care-l determinã sã reducã tendința de a aborda un comportament particular. Disonanțele cognitive constituie forțele care incitã individul la acțiune; ele sunt cele care motiveazã

individul în abordarea unui comportament particular (Adams,1965). © Adriana Prodan

102

Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit în management este modelul echitãții, propusã de Adams. Cercetãtorul afirmã cã individul preferã în general o condiție de echitate, adicã, sã aibã sentimentul cã este tratat corect și imparțial

fațã de ceilalți în relația lor de schimb cu organizația (fig 5.2).

Fig.5.2.Componentele teoriei echitãții

Adaptat dupã: Hellriegel D., J.Slocum, Management,

Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Ceea ce un angajat primește corespunde contribuției pe care o oferã organizației. Astfel cã, un individ angajat într-o relație de

schimb cu alte persoane sau cu alte organizații evalueazã echitatea câștigurilor primite, prin compararea raportului sãu de eforturi-rezultate cu cel al colegilor de muncã sau ale altor persoane cu care este posibilã și logicã comparația.

Ţinând cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalitãți de a ține sub control echitatea:

comparația poate fi fãcutã cu mai multã exactitate de fiecare

subordonat dacã recompensele sunt vizibil alocate: platã, promovare, responsabilitate; © Adriana Prodan

103

comunicarea atentã a metodei de evaluare a performanței, ce a stat la baza recompensei sau promovãrii pentru fiecare angajat;

efectuarea raportului privind echitatea sã se bazeze în principal pe

nivelul de platã ca efect și performanțã ca efort.

5.1.4.Modelul obiectivelor în managementul resurselor umane

În cursul experimentelor sale, Edwin Locke (2001) a demonstrat cã randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de

obiectivele pe care le fixeazã. Astfel, experiențele sale au demonstrat clar cã indivizii care-și fixeazã obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decît indivizii care preferã sã adopte obiective ușor de atins.

Aceasta este modelul obiectivelor. Ea pune în evidențã capacitatea omului de a alege obiective pe care dorește sã le atingã, și stipuleazã cã obiectivele adoptate influențeazã puternic

comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient sã încurajãm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau sã acceptãm obiectivele pe care și le-a fixat. De cele mai multe ori, pentru a atinge aceste obiective, individul va trebui sã depunã efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).

Locke își fundamenteazã modelul pe douã principii: un individ care-și fixeazã obiectivul atinge un randament mai bun iar

rezultatele sunt mai bune decât, dacã nu și-ar fi stabilit obiectivul. Locke și-a îmbogãțit modelul sa adãugând elemente ca: specificitate, dificultate și acceptarea obiectivelor. Noțiunea de specificitate înseamnã referirea clarã și precisã despre obiective. Dupã modelul lui Locke, cu cât obiectivele sunt mai clare și precise, cu atât șansa de a le atinge este mai mare.

Noțiunea de dificultate, explicã faptul cã o dificultate mai ridicatã determinã un randament mai bun. Noțiunea de acceptare

este de fapt integrarea obiectivelor fixate; de fapt, singurele obiective acceptate și realiste motiveazã individul sã furnizeze un randament ridicat. Dacã individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaționalã necesarã pentru a le atinge. Principiile teoriei obiectivelor pot fi formúlate astfel:

un individ care își fixeazã sau adoptã obiective are un

randament mai ridicat decît cel care nu urmãrește nici un obiectiv; © Adriana Prodan

104

un individ care se fixeazã sau adoptã obiective clare și precise are un randament mai ridicat decât cel care are obiective

slab definite;

un individ care fixeazã și adoptã obiective dificile are un randament mai ridicat decît cel care-și fixeazã obiective ușor de

atins;

obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un

nivel de dificultate realist astfel încât eforturile sã permitã atingerea lor;

obiectivele dificile și realiste conduc la un randament ridicat cu condiția ca ele sã fie acceptate și adoptate de

individ.

5.1.6.Modelul condiționãrii operante în managementul

resurselor umane

Aceastã teorie, utilizatã mai ales pentru a explica fenomenul de învãțare poate servi deasemenea la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este cã comportamentul este funcție de consecințele sale. Totuși, înainte de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale și raționale, îl vom aborda prin prisma comportamentelor de

manipulare a consecințelor acestora. Modelul pune accent pe motivele extrinseci care explicã cum, și nu de ce, un comportament la locul de muncă este adoptat și repetat.

Altfel spus, un stimul, o consecințã, un eveniment particular (C) apare, se menține sau dispare dacã rãspunsul sau

comportamentul particular este emis. Aceasta este relația între rãspuns (R ) și consecința (C) care determinã probabilitatea de apariție a unui comportament particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care servește la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin întãrire pozitivã, fie negativã, pedeapsã sau suprimarea comportamentului (fig.5.9)

© Adriana Prodan

105

Fig.5.9. Tipuri de rãspunsuri, consecințe și efecte

Adaptat dupã :Hellriegel D., J.Slocum-Management,

Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Întãrirea pozitivã. De câte ori adoptã un comportament, omul așteaptã ca el sã conducã la unele consecințe. Printre acestea, unele sunt dorite de individ, altele nu. Întãrirea pozitivã se explicã prin consecințele fericite pe care le obține cineva abordând un comportament particular. Managerii din firmã, care adoptã metoda de întãrire pozitivã favorizeazã apariția unui comportament asemãnãtor celui prealabil, întrucât a condus la consecințe dorite.

De exemplu, felicitarea unui angajat sau creșterea de salariu pentru obținerea unei performanțe reprezintã o întãrire pozitivã. © Adriana Prodan

106

Astfel, mai multe afaceri utilizeazã programul de întãrire pozitivã cu scopul de a încuraja și recompensa angajații care au un randament bun. Interesant este cã întreg învãțãmîntul anglo-saxon își dezvoltã strategiile educaționale pe acest tip de întãrire.

Încurajarea, uneori exageratã,a copilului, aplauzele la seminariile studenților, aprecierea efortului de orice naturã, oferã un suport motivațional special în dezvoltarea încrederii între generații. Pentru management, acest proces este deosebit de important. Grija principalã a managerilor va trebui sã fie aceea de a încuraja comportamentele pozitive din organizații.

În cultura organizațională din zona noastră, existã o frecvențã mult prea ridicatã a raporturilor bazate pe constatarea "a

ceea ce nu merge" în timp ce, ceea ce decurge bine este considerat normal farã a se face o apreciere clarã. Aceastã atitudine poate duce la degradarea relațiilor de muncã și la diminuarea performanței sociale

Pedeapsa este o metodã utilã pentru a corija sau suprima comportamentele deviante ale angajaților. Se poate utiliza o disciplinã formalã, avertismente verbale și scrise, suspendarea și

concedierea. Pentru a fi eficace, aplicarea unei pedepse trebuie sã respecte niște reguli. Severitatea și apropierea fațã de momentul comportamentului sunt douã elemente determinante ale pedepsei. Labig și Greer (1988) adaugã cã pedeapsa va fi mai eficientã dacã angajatului i se cere un comportament înlocuitor și dacã i se explicã motivele pedepsei. Managerii care utilizeazã pedeapsa ca tehnicã de modificare a comportamentului vizeazã eliminarea sau

modificarea comportamentului angajaților care sunt dominați de maniere contrare regulamentelor, politicilor sau normelor întreprinderii. Aceastã tehnicã poate fi definitã prin retragerea unei consecințe pozitive sau prin aplicarea unei consecințe negative (un avertisment verbal sau scris, o suspendare sau concediere) rezultatului unui comportament de același tip. Modelul condiționãrii operante, în ciuda criticilor, este importantã pentru proiectarea sistemului de salarii. Companiile pot sã-și

plãteascã angajații pe baza performanțelor pentru a nu descuraja motivarea intrinsecã. Mãrirea compensației sau salariilor un implică neapărat creșterea motivării angajaților. Si nici a productivității.

Întrebări:

V-ați gîndit care sunt factorii motivatori de la locul dv de muncă?

Balanța motivațională personală o discutați în mod frecvent

cu șeful dv. direct?Dar cu un alt coleg?Ce constatări aveți?

Dacă aveți/ați avea afacerea dv. ce motivatori utilizați/ați utiliza în activitatea dv?

Cum arată o persoană demotivată?Care sunt atitudinile la

locul de muncă ce pot oferi informații despre starea de

motivare?

© Adriana Prodan

107

5.2.Sistemele de plată ca strategii motivaționale

5.2.1.Opțiuni strategice privind salarizarea

Pentru o mare parte din angajați satisfacția în muncă vine și din

recompensa obținută de la loculde muncă.Chiar dacă uneori munca înseamnă și ”fun” totuși sunt puțini oameni care muncesc doar pentru amuzament.De aceea, pachetul de recompense trebuie prezentat cu maxim de sinceritate.Un astfel de pachet conține două capitole de recompense:extrinseci și intrinseci.

Recompensele extrinseci sunt: financiare (salariul, plata suplimentară pe oră, bacșișuri, comisioane, bonusuri, parte din profit, plata pentru plecare,plată pentru asigurarea de sănătate, plăți pentru momente speciale, beneficii suplimentare, plăți stabilite prin lege) și nonfinanciare (spațiul de lucru, computer sau alte instrumente, masa, parcare,vestimentație obligatorie, decontul

călătoriilor, diurnei, carduri de afaceri, servicii secretariat,etc). Recompensele intrinseci sunt: implicarea în design-ul postului, participarea la luarea deciziilor, libertatea în realizarea activităților, munca să fie interesantă, oportunități de dezvoltare, împuternicire,

siguranța postului).Studiile arată că persoanele cu studii superioare sunt atrase mai ales de categoria a doua de recompense în măsura în care prima categorie de recompense este suficientă. Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat în managementul resurselor umane (DeNisi și Griffin):

1. Baza de plată. Sunt firme care plătesc angajații după performanța în post. Recent au apărut variante de plată după competențe sau după numărul de softwear cunoscute.

2. Dezvoltarea diferențelor de plată pentru un același post. Având la bază vechime (senioritatea) într-un post, unele organizații realizează această diferențiere de la un an la altul pentru angajat. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învățare și implicit va primi un salariu mai mic. În același timp, un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei și are nevoie de puțină formare. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizație. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Alte

organizații realizează diferențierile pe baza performanței și nu a timpului petrecut în organizație. Pentru a aplica salarizarea după © Adriana Prodan

108

performanțe e necesar ca organizația să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. În companii există segmentul managerial plătit după performanțe.

3. Raportarea la prețul pieței, poate determina trei opțiuni strategice: sub prețulpieței, la fel sau peste prețul pieței pentru același gen de posturi.

O firmă care preferă să plătească angajații sau o categorie peste prețul pieței face din salarizare un argument competitiv: sunt atrași

și selectați cei mai buni oameni în posturi. Atragerea oamenilor de calitate prin super - plată are și alte avantaje: reducerea fluctuației, cultură elitistă, superioritate în competiție. De exemplu, lanțul de magazine Wal - Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la prețul pieței pentru că în domeniile lor fluctuația și mobilitatea este foarte mare, și ar pierde angajații valoroși. Această strategie, pe de altă parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dacă se

merge pe această strategie. Mai mult, dacă strategia se aplică întregului personal, acesta va considera că este salariul corect și practic este imposibil să schimbi strategia. • O altă opțiune este plata sub prețul pieței. O organizație care adoptă o astfel de strategie își va plăti aceeași categorie de angajați sub nivelul altor firme de același tip. Atrage riscul de a lucra cu angajați de slabă calitate. Își poate permite această strategie, firmele care activează în domenii cu rata șomajului ridicată (peste medie). Dacă sunt mai

mulți căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. Pe de altă parte sunt și alte efecte negative. Moralul și satisfacția nu vor fi la nivelul dorit de firmă, angajații vor gândi că sunt plătiți slab și vor fi dominați de resentimente împotriva firmei. Fluctuația va fi crescută, angajații căutând alt post mai bine plătit. De fapt problema veșnică va fi: cei mai buni angajați pleacă, cei mai slabi

vor prefera să rămână.

• Altă opțiune strategică este plata la nivelul pieței. Firmele care adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub prețul pieței și pot atrage și angajați bine pregătiți. Avantajele și dezavantajele strategiei se pot evidenția prin compararea cu cele două strategii.

Astfel, organizația va avea o fluctuație mai mare decât o firmă care plătește peste prețul pieței și mai scăzută decât una care oferă © Adriana Prodan

109

salarii sub prețul pieței. Organizația care poate practica o astfel de strategie poate oferi și alte avantaje intangibile, subiective, dar care adunate să însemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguranță a locului de muncă. Sistemul de salarizare din

administrația publică se bazează pe astfel de efecte. Unii angajați percep că pentru o anume siguranță a postului pot accepta chiar și salarii mici. Universitățile din Europa agreează o astfel de strategie ca și Microsoft în SUA. Salariile la nivelul pieței sunt combinate cu munca interesantă și condițiile de muncă excelente.

Salarii prea mici în România

În căutarea de soluții pentru acoperirea deficitului de forță de muncă, se discută tot mai des despre readucerea în țară a emigranților români. O soluție ar fi și imigranții străini, dar se pare că, în ambele cazuri, este nevoie de o creștere substanțială a salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea în ce măsură

actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători, trebuie să recurgem la comparații internaționale. Aceste comparații vizează îndeosebi statele membre ale UE care, la rândul lor, se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forță de muncă. În acest sens, o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos.1 Aceasta prezintă situația salariilor minime din cele 20 de țări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel național

precum și din Turcia (țară candidată) și SUA (pentru comparație). Într-o primă variantă, salariul minim legal a fost exprimat în euro, folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naționale. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă, deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la țară la țară: ea este mai ridicată în țările mai sărace decât în cele bogate. Din acest motiv, s-a recurs la exprimarea în funcție de paritatea puterii de cumpărare, aceasta însemnând convertirea sumelor

respective, ținând cont de diferențele puterii de cumpărare, din euro într-o monedă convențională numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC).

Salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în țările UE. În 2010, de exemplu, raportul între Romania (140 euro) și

© Adriana Prodan

110

Luxemburg (1670 euro) este, din acest punct de vedere, de 1 : 12.

Pot fi deosebite 3 mari grupe de țări ale UE: - țări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în

care se încadrează Bulgaria, România, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria adică țări care fac efortul reconstrucției economiei concurențiale;

- țări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 300 și 700 euro) - Portugalia, Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia;

- țări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franța,

Belgia, Olanda, Marea Britanie, Irlanda și Luxemburg. Având în vedere paritatea puterii de cumpărare, ecartul între

statele membre UE în privința salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul între țara cu cel mai redus salariu minim (România) și țara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7, fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. Pe de altă parte, salariul mediu brut în România este unul foarte redus.

Cu excepția Bulgariei, toate celelalte țări au un nivel al salariului lunar mai mare decât țara noastră, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda, Irlanda și alte țări asigură lucrătorilor din industrie și servicii un câștig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România. În aceste condiții, este evident că, pe măsura creșterii productivității muncii, pentru a stimula reîntoarcerea emigranților români în țară și, în general, pentru a soluționa problema

deficitului de resurse umane, este necesară o creștere substanțiala a salariilor oferite de angajatori. Sursă informare :http://www.fedee.com/minwage.html

Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiți factori:

• Relația strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de plată. O firmă care crește dorește să atragă oameni valoroși poate utiliza o plată peste media pieței. O firmă care stagnează poate plăti salarii la prețul pieței, oferind stabilitate operațiunilor sale. În timp ce, o firmă ce se află în descreștere sau declin poate decide să ofere salarii sub prețul pieței,

plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajați. © Adriana Prodan

111

• Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieței, în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub prețul pieței.

• Capacitatea firmei de a atrage și reține oamenii. Prin amplasamentul locației, prin amenajările interioare, prin siguranța

locului de muncă, prin condițiile de muncă putem substitui parte din recompense. Dacă firma nu oferă condiții atrăgătoare, este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri.

• Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor în instituțiile publice, prin ajutorul de șomaj acordat.

• Influențele sindicatelor. Dacă firma acționează într-un domeniu

cu sindicate puternice, atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime.

• Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizației și constă în studiul salariilor oferite de alți angajatori dintr-o anumită zonă geografică, industrie sau grup ocupațional. Prospectarea oferă informații care să permită realizarea echității externe. Unele explorări sunt realizate de

asociații profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. În România, puține astfel de organizații oferă informații. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări, mai cu seamă pentru posturile din instituțiile de stat. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizații despre plata

practicată pentru anumite posturi. De exemplu, firmele de confecții “discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanți sau pentru tehnicieni. Însă realizarea prin rotație a unui studiu și informarea celorlalți membrii din consorțiu ar fi o metodă mai potrivită. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă același sistem de referință. De aceea în țările europene

astfel de studii sunt realizate de firme de consultanță. Toți managerii ar trebui să înțeleagă importanța recompenselor în © Adriana Prodan

112

organizație. Mai ales managerii de resurse umane, ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. După ce s-a stabilit strategia de plată, managerii pot dezvolta structura salarială a organizației. Un punct de plecare este evaluarea

posturilor.

5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizație astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea performanțelor. O structură corectă a salarizării oferă o relație echilibrată între nivelurile salariilor posturilor și contribuie la minimizarea nemulțumirilor salariaților. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de

structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze și să păstreze lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerări corespunzătoare față de munca depusă.

Pentru elaborarea și aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape (Armstrong, 2002):

1. Întocmirea descrierilor atribuțiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înțelegere corectă a atribuțiilor fiecărui post.

2. Alegerea criteriilor și pregătirea planului de evaluare a posturilor și întocmirea instrucțiunilor aferente. Constă în

selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanți ai activității pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori și întocmirea unor instrucțiuni scrise în vederea evaluării lor.

3. Evaluarea și clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare și stabilirii ierarhiei de salarizare.

4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.

5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-și poate menține

valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuții, sarcini, responsabilități aferente diverselor posturi.Dintre metodele cele

mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor, comparații ale factorilor, sistemul punctelor, regresia. © Adriana Prodan

113

Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puțini angajați și constă în aranjarea posturilor în ordinea importanței lor relative (Armstrong, Murlis, 2007). Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme cu posturi prea diferite. Fiind o metodă subiectivă,

nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale.

Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade. Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea

importanței. Importanța, în schimb este dată de dificultatea, complexitatea, competențele și abilitățile necesare pentru acoperirea postului. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. Acest număr este de 8-10, deși sunt firme care utilizează și 4 grade. Odată stabilite gradele, evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. Această descriere va fi standardul față de care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu și repede. Este simplu de înțeles

și de comunicat angajaților, poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi , atunci când apar. Pe de altă parte, sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Premisa este relația constantă și inflexibilă care există între factorii postului și valoarea lor față de organizație. Un astfel de sistem este întâlnit în administrația publică.

Sistemul punctajelor este o metodă obișnuită dar mult mai sofisticată decât primele două metode. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice

aspect al postului pentru care firma plătește.El diferențiază un post de altul și poate fi:

- capacitatea solicitată (potențialul, competența)

- efortul pe care-l solicită (fizic, mental, etc)

- responsabilitățile și autoritatea ce-i revin

- condițiile de lucru

Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor,având unul sau mai multe posturi cheie după față de care se face evaluarea. Sistemul comparării factorilor este mai detaliat și mai riguros dar dificil de aplicat. Consumă timp

și este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în companiile client și se bazează pe evaluarea următorilor factori: © Adriana Prodan

114

1.scopul și impactul postului în termeni de mărime și resurse controlate (oameni, bani) și impactul asupra rezultatelor finale; nivelul de discreție cerut; nivelul și tipul de contacte realizate.

2.complexitatea postului în termen de număr și varietatea sarcinilor de realizat, tipul abilităților utilizate și dificultatea problemelor de rezolvat.

3. nivelul cunoștințelor și abilităților cerute în termeni de afaceri, tehnici,cunoștințe profesionale, abilități manageriale, de supervizare, de comunicare sau manuale, de dexteritate.

Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice și dezvoltă o ecuație care stabilește relația dintre diferitele dimensiuni ale postului și valoarea bănească. Plata salariilor reprezintă pentru firmă un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de bază a venitului. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relațiile de muncă din firmă au influență puternică asupra evoluției

activității: afectează echilibrul financiar pe termen lung, echilibrul social ca și motivarea individuală. Salariatul este, în realitate un competitor pe piața muncii care nu

întreține legături de dependență cu firma. El se poate mișca în voie pentru a găsi condițiile de angajare și de muncă cele mai favorabile, adică pentru a-și vinde sau închiria forța sa de muncă în cele mai bune condiții. Un sistem de plată bun este acela care face să funcționeze bine o firmă și nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevărat că se poate învăța din experiența altora însă adaptarea la propriile obiective și condiții este esențială.

Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat- patronat și nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. Introducerea lui înseamnă și o preocupare constantă de revizuire și adaptare a lui în funcție de modificarea cerințelor de performanță. În negocierile salariale, productivitatea are rolul esențial deoarece o creștere a productivității duce la o creștere a câștigului, iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a prețurilor, deci la creșterea competitivității produselor.

5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică

Instrument principal în menținerea resurselor umane dintr-o firmă,

recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească, stimulează obținerea performanței la locul de muncă. Puțini angajați ar fi © Adriana Prodan

115

performanți în sarcinile lor, dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta. Pentru mulți oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plățile este echitatea (vezi modelul echității). Studiile efectuate au arătat că satisfacția în muncă determinată de plată este puternic

influențată de sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil în comparație cu alțiangajați, din interiorul sau exteriorul organizației. De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane și performanța, dar și costul determinat de muncă. Un sistem de salarizare bun pune în balanță constrângerile organizaționale, costurile, bugetele, încasările, profitul și nevoile, așteptările și cererile angajaților.

Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform, contractului de angajare) și câștiguri suplimentare, dependente de

numărul orelor lucrate peste program.

Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărțirea profitului

sau alte stimulente materiale dependente de performanțele obținute. Recompensa poate fi afectată de câțiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanței; compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoștințe și îndemânări și-ar trebui plătite la fel.

Plata pentru performanță. Situația ca plata să se facă integral pentru performanță este mai rar întâlnită; deseori performanța constituie baza câștigului suplimentar: salariu de merit, stimulente,

bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii în muncă fiind ușor de administrat este de multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea că plata și creșterea salariului după merit, după performanțele obținute sunt modalități de motivare a angajaților. Sistemul de plată bazat pe performanță solicită existența unor metode de măsurare sistematică și cât mai exactă a performanței. De multe ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanța firmei. Pentru ca o recompensă să poată motiva

eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiții esențiale (Cole, 1993):

• persoana în cauză să-și dorească recompensa, altfel aceasta cu siguranță nu devine factor motivațional; © Adriana Prodan

116

• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla;

• persoana să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat recompensa dorită.

Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiții și , firesc, ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns.și nepriceperii de a fi clari în ceea ce privește așteptările. Poate confuzia să fie preferată.Legătura dintre efortul suplimentar, atingerea unei performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară, directă și puternică(sau măcar să fie percepută astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg

cei mai mulți oameni la muncă dar nu este singura recompensă așteptată de oameni în urma activității lor. Mulți manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar dar abia când își pierd postul realizează că sunt și alte motivații ale muncii.

5.2.4.Variante de sisteme de plată(Armstrong, Murlis, 2007)

Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în

rândurile ce urmează. Descrierile sunt simplificate și nu vor fi detaliate multiplele variații existente în practică pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem avantaje și dezavantaje. Cu toate acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind, pur și simplu niște dezavantaje ci mai degrabă ca indicația de a acorda mai multă grijă aplicării și menținerii sistemelor respective în anumite domenii.

Plata în regie

Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră, săptămână sau a unui salariu anual. În primele două cazuri, achitarea se face săptămânal, iar în cazul al treilea lunar. Adesea, salariații sunt plătiți parțial în regie, parțial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata în regie este păstrată ca rezervă minimală, ca de exemplu când un angajat nu reușește să își atingă un minimum de performanță. Argumentele

în favoarea aplicării sistemului de plată în regie sunt: relativ simplu de aplicat, comportă cheltuieli administrative reduse și permite © Adriana Prodan

117

managerilor să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare; este simplu de înțeles de către angajați și apar puține dificultăți în anticiparea și verificarea câștigului; spre deosebire de anumite scheme de premiere, plata în regie provoacă relativ puține dispute

(deși valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru, utilizată în acest sistem, poate duce, desigur, la dispute). Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătățirea eficienței sau productivității.

Există puține tipuri de activități în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat, dar se recomandă în special în următoarele circumstanțe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; când fluxul activității nu este constant; când volumul și / sau ritmul activității nu pot fi controlate

da angajați; când domină alte considerente și nu producția ridicată . Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ și managerial, în cadrul proceselor industriale complexe, în activitățile de service și de intervenții, deși în unele cazuri, este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii.

Plata în acord individual

Cu excepția sistemului de plată în regie, cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanței

sale.Această performanță este determinată, de regulă, de nivelul producției realizatede persoana în cauză, pe parcursul

unei perioade stabilite, de exemplu, o săptămână.Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producției decât pe cantitatea acesteia. Se consideră, în general, că sistemul AI este mai adecvat activităților productive decât altor tipuri, dar există și activități neproductive în care se poate aplica. De exemplu, comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI.

Plata «la bucată», în care angajatului i se plătește un preț specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă), reprezintă cea

mai simplă formă de AI, funcționând de mai multe sute de ani. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plății pe © Adriana Prodan

118

bucată, dar, în loc de a se achita un preț unitar, se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acțiuni cerute. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. Totuși în unele scheme, sau în anumite circumstanțe speciale,dacă

salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării, el poate fi plătit în regie, sau într-o altă formă salarială. Intențiile urmărite de un sistem în acord sunt : • cu cât salariatul muncește mai eficient, cu atât va putea executa

mai multe lucrări, câștigând mai mult; • din punctul de vedere al patronului, cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de timp dată, folosind același echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs.

În acest sistem, studiile ergonomice și normarea muncii au rol important. Dintre acestea:

• Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme • Studiul proceselor de producție

• Sistemele de timp pe mișcări normative Stabilirea standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mișcări normative sau sintetice. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acțiuni

elementare care au fost deja cronometrate. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. Această tehnică este analoagă construcției unui model din mai multe elemente. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariați și reprezentanții acestora. În consecință, orice schimbare a produsului, materialelor, specificațiilor, utilajelor sau metodelor

implică un proces de negociere. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente, cu atât sunt necesare mai multe negocieri. În organizațiile cu sistem de acord individual, este necesar să se recunoască importanța acestor aspecte în cadrul relațiilor de muncă și să se asigure existența unor aranjamente și proceduri eficace, pentru rezolvarea nemulțumirilor care pot apărea.În acest sistem, managerii de linie și analiștii de post au un rol foarte important.

Avantaje și dezavantaje ale acordului individual

- Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajații pot vedea

corelația dintre eforturile lor individuale și câștigul obținut. Dar: - schemele în acord pretind un cost ridicat de instalare și menținere © Adriana Prodan

119

din cauza necesității stabilirii standardelor pentru toate activitățile implicate și a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat; - standardele care nu cuceresc încrederea angajaților și a conducerii pot conduce la neînțelegeri consumatoare de timp între

reprezentanții lucrătorilor și supervizori, care pot culmina cu conflicte de muncă majore; - semnificația acordată performanței personale poate cauza fricțiuni între angajați, în special între cei cuprinși în sistem și cei din afara

lui. Deși de-a lungul anilor, acest tip de plată a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulți manageri și salariați îl consideră eficace în ridicarea și menținerea nivelelor de performanță și de salarizare. Cu toate acestea se

consideră în general că plata în acord este aplicabilă doar în anumite condiții, în care: - să existe posibilitatea normării muncii și atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează. Acest lucru se întâmplă

mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală, repetitivă și constă în cicluri operaționale scurte; - ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual și nu de procesul tehnologic sau de utilaje;

- conducerea trebuie să fie capabilă să mențină un flux productiv constant și să reabsoarbă fluctuațiile pe termen scurt ale cererii sau producției, utilizând un sistem eficient de control;

- activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privința metodelor, materialelor și a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula prețurile unitare sau duratele standard.

Salariul de merit este un câștig stabilit pe baza valorii relative a contribuției unui salariat la dezvoltarea organizației. În general acest salariu de merit este o creștere anuală acordată pe baza criteriilor anunțate la începutul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual și la evaluarea performanțelor.

Plata în acord global

Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, câștigurile

suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor, fie în mod egal, fie în proporții cuvenite. Acordul global se aplică în cazul © Adriana Prodan

120

proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanțelor unor persoane individuale sau în cazul dorinței de a încuraja membrii unui grup să acționeze ca o echipă. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse

decât în cazul plății în acord individual. Avantajele și dezavantajele sunt aceleași.Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creșterea productivității.

Măsurarea trebuie să fie validă, fiabilă și să reflecte nivelurile reale ale productivității. Astfel orice cost salvat este transformat în bani

și după o formulă prestabilită (25% -75%) este împărțită între angajat și angajator. Există mai multe variante de plată în acord global, unele având la bază plata bănească altele, plata în acțiuni sau alte tipuri de stimulente.

Plata managerilor este alcătuită din două părți: salariul de bază și stimulente (acțiuni, schemă de creștere salarială pe termen lung,

plan special de pensii, etc). De exemplu, în Germania aceste stimulente ajung la 18 % din salariul unui manager general ,în Franța 21% iar în USA chiar 28% .Plata managerilor , desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. Şi este normal atât timp cât managerii competenți sunt greu de “vânat” și mai ales greu de găsit.

Întrebări:

Este posibil ca actuala criză economică să schimbe

strategiile salariale?În ce sens?

Ce influențe au avantajele salariale în alegerea

companiei?Dar în acceptarea mobilității resurselor

umane?

Evaluați mobilitatea resurselor umane în

țară/regiune/UE în ultimii 4 ani.Ce constatări aveți?

© Adriana Prodan

121

6. Dezvoltarea resurselor umane

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu

evoluția carierei

Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în

contradicție cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalității în seama factorilor interpersonali și sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian și a identificat existența a opt stadii de dezvoltare umană, punctate de crizele psihosociale ale vieții, care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve și care sunt susținute mai puțin de biologicul nostru și mai mult de atitudinea psihosocială. Aceste elemente de psihologie

le-am introdus pentru a vedea cum funcționarea psihică ne permite înțelegerea devenirii profesionale a fiecăruia și capacitatea interrelațională în organizația din care facem parte. Fiecare individ, când vine într-o organizație, vine cu toată personalitatea sa, cu exigențele nevoile, conflictele și interesele sale. În același timp, organizația îl întâmpină cu propriile exigențe și contradicții, cerândui să se adapteze și să le rezolve.

A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că nucleul personalității este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice și sociologice.

Bineînțeles, după Erikson, această identitate se construiește progresiv în timpul dezvoltării individului și, în realitate, nu este niciodată fixată definitiv.

Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcție de evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care intră în contact. În plus identitatea este constant amenințată de anturajul social și compromisul pentru condiția materială a existenței.

Un grup de cercetători a studiat relația care există între satisfacția în muncă a angajatului, satisfacția dată de organizație și diferitele etape ale ciclului de viață. În fapt emoțiile, sentimentele, nevoile, exigențele modifică etapele ciclului de viață și modifică și condițiile de satisfacție în muncă și în firmă. O altă abordare pentru

aceeași problemă este analiza evoluției carierei individului în funcție personalitate și vârstă. Cariera este determinată de © Adriana Prodan

122

totalitatea pozițiilor, strategiilor, tranzițiilor urmate de o persoană în viața sa. Progresul de la copil la adult urmărește un șablon deși nu este întru totul identic pentru toți, există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Femeia spre exemplu

poate avea o viață și o carieră dependentă de familie.În ultimii ani se pune accent pe balanța viață de familie-carieră ca fiind aducătoare de viață lungă și succes profesional.

Începând cu sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenți și să se auto stăpânească. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare și printr-un proces de educare. Evenimentele din școală sau liceu, socializarea și testele "realității" sunt părți importante ale acestei etape.

Explorare(25-35 ani) Ca persoană ce dorește să-și stabilească autonomia, interesul principal este de a dovedi competența. Către sfârșitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie.

Întrebarea "Ce este viața, de fapt?" domină perioada, iar cariera este în creștere. Instalare și progres (35-45 ani) Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. Este vremea neliniștilor și frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieții" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenței și carierei.

Maturitatea (35-55 ani) Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Individul este integrat confortabil în carieră, banii nu mai

au importanța de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. Viața tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară. Cariera poate urma trei direcții dependente de persoană și de situație: poate crește, se poate menține sau apare dezangajarea.

Sfârșitul carierei (55-65ani). În timpul acestei perioade atenția persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate și pasiuni. Managerii trebuie să-și îndrepte atenția spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial, voluntariat.

Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caută să-și demonstreze competența și să- și satisfacă multiplele

nevoi psihologice în funcție de evoluția diverselor elemente ale personalității sale. Relațiile cu ceilalți - colegi, superiori sau © Adriana Prodan

123

subordonați - sunt nenumărate și sunt surse constante de diferențiere, de coerență, de valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni esențiale de identitate personală. In ultimul timp, cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Indivizii schimbă

cariera dacă mediul o cere și dacă oportunitățile apar. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educațional are nevoie de profunde transformări în acest sens. Preocuparea pentru a găsi un loc de muncă a devenit din ce în ce mai

frecventă iar obstacolele care ne întâmpină sunt dintre cele mai variate. În plus, pentru a ne prezenta este necesar să elaborăm un Curriculum vitae. Ce trebuie să scriem în acest curriculum vitae, cum trebuie să ne caracterizăm nu este tocmai ușor. Pentru a putea depăși aceste obstacole sugerăm parcurgerea următoarelor etape:

1. Cunoaşte-te pe tine însuţi Înainte de a vorbi altora despre tine, despre aptitudinile, cunoştinţele şi calificarea ta trebuie să te ţtii ţi să te înţelegi bine pe

tine însuţi. Aşadar, înainte de a-ţi scrie curriculum vitae, trebuie să- ţi identifici punctele tari, care te avantajează, comparativ cu ceilalţi oameni. Practic, există patru domenii principale pe care ar trebui să le explorezi: aptitudinile pe care le posezi; activităţile ce te

interesează; caracteristicile personale; activităţile anterioare şi rezultatele obţinute. Aptitudinile. În definirea aptitudinilor ar trebui să porneţti prin crearea unei liste cu activităţile pe care eşti sigur că le poţi face

bine. Scrie doar elementele fundamentale şi nu evita aspectele evidente. După întocmirea listei, mergi înapoi ţi bifează acele aptitudini pe care doreţti să le utilizezi în activitatea profesională.

Alege 10 - 12 dintre acestea ţi defineţte-le mai în detaliu. Descrie modul în care le-ai utilizat sau le-ai putea aplica în activităţile profesionale sau extra-profesionale. În final alege-le pe cele mai valoroase pentru tine, trece-le pe o listă separată ţi pune lista deoparte.

Preocupările. Ce-ţi place să faci ? Ce ţi-ar place să faci dacă ai avea posibilitatea ? Ce fel de oameni îţi plac ? Acestea nu trebuie © Adriana Prodan

124

neapărat să aibă legătură cu activitatea profesională întrucât lista are menirea de a identifica activităţile pe care le faci cu plăcere. Fii cinstit ţi nu include aspecte doar pentru a face lista să arate bine. În final alege 10 - 12 preocupări pe care ţi-ar place să le dezvolţi în

munca viitoare şi pune lista alături de cea a aptitudinilor. Caracteristicile. "Eu sunt . . . . . . . . . . . . . . . . . .", ţi completează spaţiul liber. Acesta este modul în care-ţi identifici caracteristicile. Nu uita că încerci să afli cine eţti ţi nu ce cred

oamenii despre tine sau ce vrei ca ei să creadă despre tine. "EU"-l ce trebuie identificat este aşa cum te vezi pe tine însuţi. Eşti harnic ? temperamental ? creativ ? energic ? onest ? ruşinos? Crezi că eţti inteligent ? Trece pe listă. Fii atent să nu treci etichetări puse de alţii, dacă nu crezi că sunt adevărate. În final redu lista la 5 caracteristici, cele mai puternice ţi pozitive.

Rezultatele. Ce realizări deosebite ai avut ? Ce lucruri ai făcut ţi de care eţti mândru? Ai lucrat undeva în vacanţa de vară ? Ai prezentat referate? Ai organizat sau condus proiecte? Dacă există astfel de rezultate, trece-le pe o listă. Nu evita nici un domeniu: ţcoală, muncă, serviciu militar, servicii sociale, hobby-uri. Ar trebui

să identifici cel puţin 10 realizări relevante pentru tipul de muncă pe care vrei să o desfăţori. Prin compunerea acestor patru liste ţi-ai creat temelia pentru "curriculum vitae", dar trebuie să mai faci ceva: informează-te asupra slujbei pe care vrei să o obţii.

2. Studiază-l pe cel ce te angajează

În momentul de faţă ai o imagine clară asupra a ceea ce vrei să faci, dar mai trebuie să afli ţi ce-ţi va cere cel ce te va angaja. Cea mai bună cale de a afla este să întrebi. Contactează

firme care angajează persoane în domenii sau posturi unde ţi-ar place să lucrezi. Vorbeţte cu diferite persoane, inclusiv indivizi ce lucrează în aceste domenii. Nu ar trebui să- ţi eviţi profesorii în această misiune. Fă un efort deosebit ţi află ce fel de sarcini se aţteaptă să îndeplineţti ţi ce responsabilităţi vei avea. Culege cât mai multe informaţii şi compară-le cu listele pe le-ai pregătit anterior. Poziţiile care se potrivesc trebuie neapărat să intre în "curriculum

vitae" .

3. Curriculum vitae © Adriana Prodan

125

Pregătirea curriculum vitae-lui te pune în miţcare către un viitor loc de muncă. Este o prezentare sumară a realizărilor academice, experienţei profesionale şi aşteptărilor asupra viitorului loc de muncă. Este o primă imagine pe care, cel ce angajează, ţi-o

face despre tine. Întrucât acesta nu are timp să parcurgă relatări ample despre tine ţi experienţa ta, încearcă ca în curriculum vitae să prezinţi simplu şi precis, ce contribuţii ai putea aduce în activităţile sale. În pregătirea unui curriculum vitae există câteva reguli ce trebuie respectate:

1. mesajul să fie concis; majoritatea experţilor recomandă o pagină sau cel mult două.

2. numele, adresa ţi numărul de telefon să fie tipărite la 3,5 cm sub

marginea de sus, centrat pe pagină. 3. materialul să fie tipărit cu o maţină de scris de calitate sau la

imprimantă cu jet de cerneală sau laser.

4. FĂRĂ GREŞELI! Roagă 2 - 3 persoane să te verifice. 5. în redactare să fie utilizate verbe ce sugerează acţiune. "Am

condus cercul de management" arată ţi sună mult mai bine decât "Am fost însărcinat să coordonez activitatea cercului de management".

6. curriculum vitae-ul trebuie să fie simplu ţi aerisit. Dacă este simplu iar frazele sunt separate prin spaţii largi are ţanse mai mari să fie citit în mod serios.

7. nu se includ date personale. Descrierea persoanei, orice referire

cu privire la vârstă, sex, naţionalitate, religie nu-şi au locul în curiculum vitae.

8. referinţele se prezintă la cerere. Ar trebui să ai o listă separată cu referinţe pe care să o poţi prezenta ulterior.

Curriculum vitae poate fi compus în diverse forme: cronologic, funcţional, orientat, alternativ sau creativ. Alegerea formatului de prezentare depinde de situaţia specifică. În general, pentru proaspeţii absolvenţi de facultate este recomandabil un curriculum cronologic, de felul celui exemplificat mai jos.

Vasile M. ALBINA

str.Ţicău nr. 2005, Iaşi - 6600, tel. 98 - 100000 © Adriana Prodan

126

Obiectivul: Analist resurse umane firma STUP S.R.L.

Educaţia: Universitatea "Al. I. Cuza", Facultatea de ştiinţe

economice. Licenţiat în economie, septembrie 2000. Specializarea management, media 9,84. Studii master “Managementul resurselor umane",Universitatea "Alexandru Ioan Cuza"Iaşi

Curs de inspector resurse umane

Experienţa: Practica anilor III şi IV , o lună pe an, în serviciul MRU, din BRD

Oct. 2000 - Oct. 2003 Economist la serviciul personal din Primăria Iaşi

Alte activităţi: Responsabil al proiectului "Practica ta" organizat de AIESEC Iaşi

Referinţe: Disponibile la cerere.

Elaboraţi propriul dumneavoastră curriculum vitae.

Exemplu de scrisoare de intenţie (motivare)

Virgil Lupu Paşcani, st. Lotus, nr.3A

11 Noiembrie 2003

Doamnă Ioana Balan

Responsabil recrutare Firma « Ghepardul » S.R.L.

str. Vijeliei, nr. 42 Iaşi, cod 6600 © Adriana Prodan

127

Stimată doamnă Ioana Balan, alăturat veţi găsi un rezumat privind activitatea mea. Aş dori să-mi luaţi în considerare candidatura pentru potul vacant de analist resurse umane, anunţat în cotidianul « Ziarul de

Iaşi». Următoarele argument pot fi luate în considerare pentru a evalua calificarea mea pentru acest post. În primul rînd, am trei ani de experienţă în serviciul de resurse umane. În al doile rînd mi-am continuat specializarea pe resurse umane şi sunt actualizat cu noutăţi în domeniu. Nu în ultimul rînd, consider că sunt adaptabil şi pot realiza şi alte activităţi din domeniu. Mi-am planificat să vizitez Iaşul în perioada 10-20 Decembrie aş dori să-mi oferiţi şansa de a

vă întîlni personal. Pot fi găsit zilnic după ora 15 şi în wekend la telefonul anunţat. Cu stimă,

Virgil Lupu.

În scrierea unei scrisori de intenţie există cîteva reguli:

Formula de salut :trebuie căutat numele responsabilului de recrutare printr-un telefon la firmă. Dacă nu reuşim evităm formula nepoliticoasă Stimate domn-doamnă şi o înlocuim cu “Domnule manager de resurse umane”.

Paragrafele. În primul paragraf sunt prezentate trei informaţii: faptul că în acelaşi plic sau alături există un CV, denumirea postului pentru care aplicăm candidatura şi cum aţi aflat despre post.

Aş doilea paragraf arată că sunteţi calificat pentru post şi aduceţi trei argumente. Acest paragraf poate avea 4-5 rînduri şi nu repetă detalii din CV. Al treilea paragraf explică de ce sunteţi interesat de

această firmă. Ultimul paragraf încheie scrisoarea prin a specifica cum puteţi fi contactat şi mai ales cînd. Nu omiteţi că unii angajatori declanşează interviul prin telefon şi nu veţi putea vorbi de la actualul loc de muncă.

La semnătură punem un simplu cu stimă, salutări cordiale sunt mai agreate decît cu mulţumiri alese sau al dumneavoastră.

Un renumit manager de resurse umane, aprecia că în astfel de scrisori trebuie evitate:

disperarea de a obţine postul (vă rog din suflet....). © Adriana Prodan

128

greşelile gramaticale şi de vocabular. Candidatura dv este considerată produsul dv. cel mai bun. Erorile din scrisoare pot pune sub semnul întrebării calitatea muncii dv.

cuvinte şi propoziţii bombastice, care ar putea fi interpretate greşit de cititor.

circumstanţele personale ca şi argumente “caut acest post pentru că sunt divorţat::”

utilizarea aceleaşi scrisori pentru mai multe posturi. De fiecare dată trebuie refăcute atît CV-ul cît şi scrisoarea de motivare.

utilizarea materialelor (hîrtie cu antet) de la actualul loc de

muncă.

Având în vedere că scrisorile electronce sunt foarte utilizate în vor fi avute în vedere rigorile de scriere pe internet și ”tonul” scrierii.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competențelor prin: planificarea carierei, cunoașterea, prezentarea personală, empatia, performanța pe post, servicii oferite clienților, decizii etice. Multe sunt activitățile pe care le desfășurăm zi de zi. Puține lucruri le facem însă cu profesionalism.

Planificarea și dezvoltarea carierei

Cercetările arată că angajații nesatisfăcuți absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară și considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post, competențe personale și organizație.

Dezvoltarea carierei este un proces de înțelegere a preferințelor de carieră și se întinde pe toată durata vieții; înseamnă identificarea, obținerea și dezvoltarea celor mai potrivite competențe și strategii de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferințelor de carieră și a competențelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În trecut cariera unui angajat era și grija companiei. În

vremurile permanent schimbătoare puține organizații își mai pot permite acest „lux”. În România, mai găsim aceste practici în © Adriana Prodan

129

Universități, companii de utilități, administrație publică. De aceea, multe organizații consideră că angajații sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesională și obținerea unui post.

Există trei stadii în planificarea și dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea obiectivelor – planificarea.

Stadiul 1. Evaluarea

Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:

• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viață. Chiar și pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. În țările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaționale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de

interes. De exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. Arată că vocația lui este munca în aer liber, munca manuală sau ambientală. Cercetările au demonstrat o corelație puternică între aceste interese, alegerea carierei și satisfacția în muncă.

• Ce tip de educație, instruire și competențe voi avea nevoie pentru a face față unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare, căutați sfatul Comparați un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. V-ați realizat responsabilitățile bine în postul care nu v-a plăcut? Ați avut competențele și cunoștințele potrivite pentru acest post? Ați absentat mai mult la postul care v-a plăcut

sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competențe și educație dețin în momentul de față? În acest moment, trebuie evaluată educația și determinată discrepanța față de minimum cerut de cariera aleasă. Apoi, evaluăm competențele și instruirile deținute și nevoile pentru postul de debut în carieră.

Stadiul 2. Explorarea

Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Explorarea înseamnă trei pași. Primul înseamnă

identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranță interesele personale importante în carieră. ( munca în aer curat, interacțiunea cu oamenii, munca individuală versus cea de grup, etc).

© Adriana Prodan

130

Chiar dacă visul dv este să deveniți Angelina Jolie sau Smiley, ar fi de preferat să rămână vis. În fapt, vă interesează posturi ”teatrale”. Dacă aveți talent dar nu unul de excepție va trebui să fiți

realist.Veți putea urma management sau resurse umane. Una din responsabilitățile dv ar fi chiar instruirea angajaților sau ridicarea moralului acestora. Dacă le realizați apelând la talentele dv. cultivate prin teatru, veți reuși instruiri captivante, amuzante iar

angajații vor avea un moral bun.

Al doilea pas este determinarea realismului și obiectivității alegerii. Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei.

Aflând cât mai multe informații despre cariera aleasă, de la părinți, profesori, prieteni, internet, asociații profesionale etc., se poate cunoaște mai bine realitatea. Urmărind tendințele, se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piața muncii, la momentul dorit. În România, de exemplu, există tendința ca în 2011 carierele birocratice să fie mai puțin accesate, în timp ce asistența medicală să cunoască o creștere puternică prin europenizarea pieței muncii.

Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor. Descoperirea intereselor de carieră, descoperirea nevoii de educație

și abilități este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:

• Cum și unde găsim educația și instruirea necesară?

• Pe ce baze financiare pot obține această educație?

• Cât timp îmi ia educația și instruirea?

• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la țărmul mării, pe vîrf de munte, în altă

țară sau în orașul apropiat).

• Ce tip de salariu, promovare , creștere, ne interesează?

• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?

Plan de dezvoltare personală (PDP)

1.Evaluarea situaţiei actuale (analiza SWOT pentru cariera ta)

2.Strategii de dezvoltare personală

2.1.Obiective de carieră (3-5 ani). © Adriana Prodan

131

Unde intenţionezi să ajungi în 3 ani (post, firmă, locaţie) şi de ce? Dar în 5 ani? Ce schimbări în carieră ai de gând să realizezi? Trebuie să te gândeşti singur la planificarea carierei, nimeni nu

poate s-o facă pentru tine.

2.2. Identificarea nevoilor de dezvoltare.

Ce abilităţi, cunoştinţe şi competenţe trebuie dezvoltate pentru a ajunge unde ţi-ai propus?

2.3.Transformaţi nevoile de dezvoltare în obiective de învăţare.

Fiţi atenţi ca obiectivele să se supună SMART-ului (Specific, Măsurabil, Tangibil, Realist şi la Termen); amintiţi-vă că efectele sunt mai importante decât eforturile.

2.4.Identificaţi opţiunile de învăţare.

Există mai multe modalităţi de a achiziţiona abilităţi, cunoştinţe şi competenţe (computerul, cititul, ascultarea de casete, vorbitul cu alţii, reţeaua de cunoştinţe, delegarea, rotaţia pe post, cercetarea, mentorizarea, cursuri, seminarii on the job sau out of the job, etc.). Faceţi referiri şi la resursele disponibile.

3.Activităţi pe termen lung

3.1.Monitorizarea progresului.Înregistraţi dezvoltarea achiziţiilor. Înregistraţi experienţele pozitive şi negative; gândiţi critic pentru că e singura cale să vă evaluaţi achiziţiile. Orice realizare trebuie înregistrată în CV.

3.2. Revizuirea şi actualizarea planului.Acest pas se realizează pe parcurs pentru că dezvoltarea este continuă. Nu uitaţi că lumea este în permanentă schimbare.

*utilizați și ajutorul altor persoane (colegi, familie, manageri) în

realizarea PDP-ului.

Cunoașterea. Pentru a fi un profesionist, cunoașterea postului, a organizației în care vom lucra, modul de interacțiune a oamenilor

sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori cer și cunoștințe minime de afaceri și comunicare.

Cunoașterea produselor și serviciilor oferite, detaliilor de compoziție și a furnizorilor, a industriei și poziționării în piață cresc valoarea profesională.

Inteligența emoțională se referă la abilitatea de interacțiune cu ceilalți și la competențe în următoarele domenii [13]: © Adriana Prodan

132

• Recunoașterea propriilor sentimente și a sentimentelor celorlalți. De exemplu, realizați când cei din jur sunt supărați sau veseli?

• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât așteptarea ca angajatorul să aplice anumiți motivatori.

• Managementul emoțiilor în loc să lăsăm emoțiile să conducă. Aceasta înseamnă autocontrol, stăpânirea furiei, frustrărilor și dezamăgirilor.

Cercetările lui Goleman (1995) arată că inteligența emoțională este la fel de importantă ca și competențele cerute de un post. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competențe emoționale. De exemplu, angajații unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidența despre clienți, în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simțul umorului. Aceste competențe emoționale sunt mai greu de învățat, pentru că cere o schimbare profundă a persoanei.

Cunoștințe de bază. Angajații din sistemul de educație cunosc faptul că există câteva cunoștințe fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatică, matematică, gândire analitică,

utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru în echipă și leadership. Unele competențe sunt dezvoltate de școala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi și dezvoltate prin efort propriu. Obținerea acestor multiple competențe înseamnă o creștere a valorii în piața muncii.

Cunoașterea competențelor. De obicei, într-un post avem anumite competențe. Le-am obținut la școală. Totuși este absolut necesară o instruire suplimentară după ce ați primit un post. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-și ridica nivelul competențelor, pe resurse personale sau ale firmei.

Cunoașterea organizației. Cât de bine cunoașteți organizația (produse, piață, misiune)? Este dovada credibilității și profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale,

de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Internetul este o sursă prin care puteți studia firma (dacă are site!), produsele și serviciile oferite. Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să știm să

ne îmbrăcăm și să ne aranjăm pentru un anumit post, utilizând eticheta de afaceri și atitudinile practicate în firmă. © Adriana Prodan

133

Ținuta la locul de muncă

Îmbrăcămintea și aspectul exterior pot comunica multe despre dv. Hainele, parfumul, pantofii sau machiajul pot face diferența în modul în care sunteți tratat de ceilalți. Chiar dacă sunteți cel mai bun în domeniu, cei mai mulți oameni se iau și după aparențe. Înșelător sau nu, asta spun studiile.

Un management profesionist include și acest tip de standarde în companie. Unele organizații subscriu la îmbrăcămintea tradițională de afaceri în culori simple (alb și bleumarin, gri și galben).Alte organizații nu permit angaților tatuajele la vedere, inele în nas, multe bijuterii la gât sau păr lung la bărbați (Disney, Heinz).Chiar excesul de parfum poate fi ”dăunător”!Situațiile sociale diverse

sunt oportunități pentru a găsi un post sau pentru a crea imagine. De aceea acceptați regulile de comunicare și conduită socială:răspundeți la invitație din timp, nu întârziați,mențineți contactul vizual cu cei cu care discutați, trimiteți mesaje de mulțumire, puneți întrebări complete și logice.

Empatia înseamnă capacitatea de a ne simți în locul altuia, psihologic și emoțional. Empatia înseamnă grijă pentru alții, și este o competență foarte importantă pentru lideri și profesioniști. Este parte a inteligenței emoționale și este de regulă, înnăscută. Uneori se poate și învăța.

Performanța pe post. Orice organizație are dreptul să ceară performanță de la angajați. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire și materiale pentru a realiza calitate.

Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităților ci mai ales îmbunătățirea realizărilor pentru firmă și colegi.

Servirea profesionistă a clienților

Oferirea de servicii de calitate clienților este esențială pentru câștigarea pieței. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea, altfel producem pe stoc. Clienții tratați neprofesionist pot să-și găsească alți furnizori. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înțeles, de a fi binevenit, de a fi important, a se simți

confortabil.Tratarea profesionistă a clienților adaugă valoare produselor și serviciiloroferite și face diferența de comncurență. © Adriana Prodan

134

Deciziile etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizații sau ale individului. Dilemele etice sunt situații care cer deseori judecata personală despre ce-i bun și rău, mai ales pentru acelea, în care nu există reguli în

organizație, politici sau legi. De exemplu, sunt oameni care consideră minciuna și furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situații de afaceri. Dilemele etice sunt de două feluri:

dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, în firmele de cercetare avansată, există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaților), și

tip B, numite și dileme raționalizate, care au la bază auto-

justificări diverse ale individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci când știm că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac și alții la fel, ne determină să fim neetici cu motiv. Mai sunt și alți factori care sunt implicați în decizii și comportamente neetice: factori care țin de individ (dezvoltare morală, maturitate și stabilitate mentală, ignoranța, responsabilitatea personală); factori care țin de anumite situații (economice, presiunea

timpului); factori organizaționali (relații între colegi, cultura organizațională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră (Prodan,2000)

Nu mai este un secret că afacerile internaționale sunt într-o creștere

fără precedent. Renault ca și alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. Oportunitățile includ noi piețe, unde produsele și serviciile pot fi vândute ; noi ateliere și fabrici unde produsele și serviciile pot fi create la un preț mai scăzut ; zone noi de informare, finanțare sau de obținere a resurselor. Expansiunea internaționala eficace necesită manageri și angajați capabili și experimentați să abordeze piețe diverse și să înțeleagă situația economica internaționala (costul forței de munca,

ratele de schimb).

Una dintre cele mai rapide și importante modificări în

managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaționali. Provocare pentru educația de pretutindeni, © Adriana Prodan

135

managerul internațional este o provocare pentru învățământul de afaceri

din România. Cu atât mai mult cu cât, sunt firme care au descoperit în țara noastră specialiști valoroși, mai puțin pretențioși care pot face fața cu brio unei cariere de manager expatriat.

Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă țară fie în țara sa de origine sau o alta care interesează firma. Deși cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă,

managerul român ar trebui pregătit și pentru o astfel de carieră. Firmele acordă o deosebită atenție selecției, formării și recompenselor managerilor expatriați. În general, firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajați pentru a lucra “afară”: competențe manageriale, abilitați de comunicare și capabilitate de adaptare la situații noi. Organizația trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor, deoarece costul unui eșec este foarte ridicat. Eșecul

expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Experții arată că eșecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250.000$, în afara salariilor “pierdute”. Această sumă include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare și pierderi din scăderea productivității. Eșecul expatriaților este destul de ridicat, companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze și europene doar de 10-15%, ceea ce demonstrează o mai bună selecție. Sunt mulți factori

ce contribuie la acest eșec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obișnui cu un nou loc. De aceea firmele acordă mare atenție ajutorului pentru adaptarea soției și copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. Este considerată și motivarea pentru a lucra în

străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant, alții sunt fascinați de perspectiva carierei. Fără motivare, managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate, devin deziluzionați în scurt timp de la semnarea contractului.

Formarea acestor manageri ridică destule probleme și costă mult.

Numai un program de formare poate dura câteva luni, dacă nu chiar ani și se focalizează pe îmbunătățirea competențelor de luare © Adriana Prodan

136

a deciziilor, de motivare a subordonaților și de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de a evalua diferența între ce fac managerii acum și ce vor avea de făcut. De exemplu, dacă firma își pregătește primele operațiuni în România, are nevoie de manageri

care să cunoască limba română. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri și familiile lor, privind cultura și civilizația poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. În anul 2006 au fost selectați pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev.Cariere).O bună prietenă de origine germană, care a lucrat în Iași pentru o firmă germană având multiple experiențe internaționale, îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat,

fanatismul unui misionar, și cunoașterea limbii la nivel de translator ONU”.

Recompensele expatriaților includ salariul și alte elemente nesalariale determinate de cererea și oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din țara respectiva, de statutul profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager acceptă un contract internațional, el dorește să aibă același standard de viață ca și cum ar fi rămas în țară. De aceea, firma trebuie să facă un efort dacă-și trimite managerul în țări cu un cost ridicat al

vieții. De asemenea, pentru a accepta posturi în țari subdezvoltate, firmele oferă sporuri speciale.

De regulă, managerii expatriați trăiesc paradoxul « dublei loialități », având de ales între ceea ce dorește firma pentru care lucrează și situațiile locale care dictează altceva.O organizație care este atentă la filiala ei din altă țară ar trebui să ia în considerare toți factorii culturali care au impact asupra activității sale. De aceea, există o gamă de factori care trebuie examinați în context –limbă, religie, educație și sistem social-și despre care managerul expatriat trebuie

să cunoască amănunte utile integrării.De exemplu, un om de afaceri din țările nordice nu s-a putut adapta conextului mult prea schimbător al legislației și fiscalității din România, a cultului pentru ”lasă pe mâine.....” și a închis o afacere din zonă.

6.4 Comunicarea ca strategie de dezvoltare a resurselor umane

Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca, a bea, atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în © Adriana Prodan

137

a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare într-o firmă constă, înainte de toate, în a pune la punct o practică eficientă de circulație a informațiilor. Mintzberg [6] a pus în evidență în 1973

faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din întreprindere și din afară.

Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a demonstrat că succesul, de care se bucură acestea, are la bază nu numai o motivare puternică, fie ea pecuniară sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă. În firma românească, care se confruntă cu un vid comunicațional evident, managerii ignoră total acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceștia nu verifică existența canalelor de scurgere a

informațiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile când angajații nu știu ce au de făcut sau cei care știu ce au de făcut, nu sunt capabili să facă.

"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbațiile care apar, poate parazita comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naștere la erori de înțelegere. Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni .

Între firme ca și între oameni s-a constatat existența a trei categorii de bariere comunicaționale (Prutianu,2004):

1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile și valorile receptantului ,nevoile și așteptările receptantului.

2. Bariere de înțelegere: probleme legate de limba utilizată, abilitatea receptantului de a asculta și de a recepționa cu atenție, acele mesaje care nu sunt în concordanță cu concepția sa; distanța de comunicare ;efecte legate de situații.

3. Bariere de acceptare : prejudecăți; conflicte personale între emitent și receptant. Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă, orală este cel mai des utilizată. Specialiștii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficiența finală este dată de conținutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază

comunicarea non verbală. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feței, privirea, gesturile, tonul și volumul vocii etc. © Adriana Prodan

138

În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncții de amplitudin diferite, sub forma: conflicte interpersonalee și de grup; reducerea performanțelor individuale și organizaționale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune și

alta se face"; posibilități reduse de antrenare și stimulare a angajaților; managerul poate pierde încrederea angajaților; diminuarea eficienței și posibilitatea de a da faliment.

Comunicarea stă la baza relațiilor dintre oamenii din firmă și în societate, deasemenea. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieși din tine însuți, fără a face abstracție de informațiile ce există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credințe, de gânduri, de imagini și de senzații pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situații, ce senzații ne încearcă, ce

comportamente aplicăm. De cele mai multe ori în procesul de comunicare suntem prea

absorbiți de gândurile și credințele noastre sau de forța emoțiilor noastre influențând gradul de receptare a mesajelor. Cu cât simțurile și gândurile noastre vor fi în coerență cu demersul ce intenționăm să-l începem, cu atât crește eficiența comunicației noastre. Când există contradicție, eșecul va triumfa!

Spre exemplu, dacă un angajat dorește să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă și fără credința că va obține aceasta - "știu că au mai încercat și alții și nu au obținut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră care

va duce la perceperea greșită a mesajului. Ajungând la un eșec, consecința va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine, sub forma "știam eu că nu va fi de acord!". Eșecul a demonstrat că avut dreptate și că în viitor voi ști cum să renunț din timp. Este o risipă de energie. Experiența noastră ne-a determinat să constatăm că în relațiile ierarhice există o frecvență mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, în timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singură atitudine poate

duce rapid la degradarea relațiilor de muncă și diminuare a performanței individuale.

Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei ușurințe apreciabile în relațiile lor. Ele vor ști © Adriana Prodan

139

să ia inițiativa în relațiile cu oamenii, să dea informații despre ele însele, să exprime clar poziția lor, căutând să înțeleagă puncte de vedere diferite. Ele acceptă criticile argumentate și caută să rețină câte ceva din fiecare situație.

Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înțeleagă semnificația unui mesaj. Deși ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea implică și atitudinea activă a persoanei. De multe ori auzim fără să ascultăm. Dacă cineva ni se adresează, trebuie să încercăm să înțelegem precis sensul intervenției sale și nu putem face asta decât

ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înțeles și această certitudine se obține ascultând în retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispuși să ameliorăm capacitatea de ascultare.

Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se

vorbește: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbește; capacitatea empatică: forța de a te pune în locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbește: atenție activă la cuvintele, ideile și sentimentele exprimate; privirea atentă la persoana de alături: fața, ochii și gesturile vor facilita înțelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesați de mesajul transmis); eliminarea judecății imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; neîntreruperea

interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuției; eliminarea provizorie a emoțiilor personale: grijile, preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul; reacția la ideile exprimate și nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puțin simpatizată; reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte

ceea ce s-a înțeles. Deși o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării.

Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacții la

primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale și afective față de partener vom defini propria noastră poziție, punctul de vedere care © Adriana Prodan

140

ne domină în acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării și implicarea profundă a părților.

Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură și încredere în persoana de contact. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori. Proprietățile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează și în nici un caz să nu fie "un atac la persoană"; să fie specific, adică să fie purtat asupra unui punct precis, net localizat și identificabil de

către interlocutor; să fie obiectiv și să nu comporte criterii de judecată asupra altuia.

Recepționarea feedback-ului permite o mai bună înțelegere a modului în care alții ne pot percepe, o realizare a faptului că există

mai multe modalități prin care putem aborda o situație și în ce caz, aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situație de comunicare.

Politici de comunicare în organizație (Prodan,1999)

În organizație, comunicarea stă la baza relațiilor dintre oameni. Ea poate fi formală sau informală. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizație de tip descendent, ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală

se pot contura strategii pentru creșterea eficacității relațiilor interumane în situații profesionale.

Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajați denumită și "cuvântul șefului" poate fi îmbunătățită prin:

• prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se înțeleagă precis ce se așteaptă de la el.

• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât persoana să înțeleagă sensul efortului său.

• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea

atingerii obiectivului.

• multiplicarea canalelor de comunicație în vederea creșterii probabilității de recepție a mesajului.

• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. © Adriana Prodan

141

Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acțiuni, contribuții personale, răspunsuri de la angajați spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată prin:

• existența unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare. • apariția unor disfuncții sunt mai repede resimțite de colaboratori

iar managerul trebuie să cunoască acest lucru. • diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite nivele ale afacereinderii favorizează exprimarea spontană a angajaților.

• luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic, poate urma strategiile:

•dezvoltarea relațiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizației. • organizația are menirea să faciliteze cooperarea și să elimine cât

mai mult posibil situațiile în care reușita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eșec al alteia. • dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informații între diferite departamente.

• de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă

reguli stricte care să permită funcționarea neîntreruptă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des; este semn că politica companiei și procedurile organizaționale aplicate nu funcționează corespunzător și că relațiile dintre oameni suferă. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice și se formează în virtutea existenței unor relații determinate de muncă

sau de afectivitate. Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informații. Deși mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon, voi cunoaște reacția în

aceeași zi. Dacă trimit un memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Când canalele formale se blochează, cele © Adriana Prodan

142

informale sunt foarte utile.Comunicarea este deseori influențată de tipul de cultură organizațională existentă(:rețea, piramidă, cerc sau constelație) sau de distanța față de putere.

În fond comunicarea are aceleași principii de bază, aceleași rigori chiar daca ”fața”tehnologică este în continuă schimbare.Sunt prezentate două practici de comunicare internă utilizate în companii:

• ziarul firmei, pe hârtie sau electronic(newsletter), este un prieten nedespărțit în firme ca Peugeot, Citroën, Renault. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariați citesc cu regularitate ziarul propriei firme(Amblard, abramovici,1992). Rolul ziarului este de a informa, dar și de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajații

firmei pot publica articole cu aprecieri la viața și munca lor. Managerii sunt astfel puși în legătură cu dorințele angajaților și pot afla de existența unor disfuncții la cel mai mic nivel. Intranetul sau forumul de discuții este foarte util în organizațiile care au dotări tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimină emoțiile și pare rece și distantă dar lasă și urme.Discuțiile deschise și destinse pot completa formalitatea unor astfel de abordări.

Interesantă este și opțiunea unei cutii pentru scrisori la care managerul era singurul ce poate avea acces. Salariații puteau lăsa mesaje în deplină confidențialitate. În condițiile actualelor tehnologii devine interesantă

abordarea prin condițiile de anonimat presupuse.Scopul acestei practici nu era de a substitui relațiile directe dintre salariați și superiori, ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simt ignorați și lipsiți de importanță. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson un manager din compania Ohio Metals a constatat că a primit un număr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atinsă:

angajații au înțeles că există o linie de comunicare directă cu marele șef. Este evident faptul că modul de comunicare influențează comportamentul managerial și am putea clasifica stilul în funcție de gradul de comunicare astfel:

Stilul direcțional este potrivit în situațiile în care sarcinile

angajaților sunt complexe și când aceștia nu sunt experimentați sau motivați să le îndeplinească; sau când sunt sub presiunea timpului. © Adriana Prodan

143

Vor trebui explicații despre ce au de făcut și cum. Explicațiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajați și au o bună experiență. Numai atunci sunt necesare

detaliile profesionale șI se alocă timp stabilirii de relații prietenoase cu ei. Stilul susținător funcționează numai când oamenii sunt familiarizați cu tehnicile implicate și sunt interesați în dezvoltarea relațiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu

ei și pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaște sugestiile vizând creșterea performanței. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajații au dovedit eficiență în performanța postului și pot fi lăsați să se organizeze

singuri. Totuși, menținerea unui control asupra performanțelor angajaților este necesară pentru a asigura menținerea la standardelor cerute. Percepția, învățarea și comunicarea au influență deosebită asupra motivării și comportamentului. Managementul modern pune accent

pe dezvoltarea la manageri a abilităților de acest tip pentru a putea să-și mobilizeze, antreneze și coordoneze echipa. Deși controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează.

6.5. Programe de formare continuă

Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei și al

indivizilor. Angajații se adaptează la nou dacă se fac investiții în instruirea și dezvoltarea capacității lor. Organizația trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoștințelor pentru a menține

performanța la înalte cote. Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoștințelor

și abilităților specifice și imediate, este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră și mai puțin pe post, formează potențialul de perspectivă și adaptare a lui.Metodele utilizate în instruire și dezvoltare sunt numeroase,

fiecare având avantajele și dezavantajele ei. Metodele includ perfecționarea pe post, programe de perfecționare în instituțiile de © Adriana Prodan

144

învățământ, cursuri de educație, conferințe video etc. Noile abilități, comportamente, atitudini ce dau eficiență organizației sunt câteva din rezultatele acestui proces.

Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și inteligența individului. În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin și cel anglo-saxon de instruire și educație. Există două categorii de programe pentru instruire și dezvoltare managerială:programe de instruire pe post și programe de instruire

în afara postului. În prima categorie se pot include: - antrenarea neformală când managerul și subordonatul discută despre tehnicile manageriale și problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;

- antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri și angajați pentru a discuta despre situațiile existente și eventuala lor rezolvare; - rotația pe post și transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilități în diferite sectoare de activitate;

- fixarea cunoștințelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experiență și unul fără experiență; - instruirea prin mentori utilizând consilieri și profesori.

A doua categorie de metode este mult mai vastă și include activități pe care managerul sau angajatul le pot desfășura în afara locului de muncă.

- lecturarea, seminarizarea și instruirea prin modele simulate pe computer, în special în domeniul afacerilor; - studiile de caz utilizează calculatorul și video în descrierea situațiilor de luare a deciziilor;

- grupul T sau sesiuni organizate în ața fel, încât să permită fiecăruia să se aprecieze, să se vadă singur prin prisma comportării celorlalți; - jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relațiilor

interumane; - analiza tranzacțională se bazează pe interacțiunile dintre individ și grupuri trecând prin ipostazele de copil, adult, părinte; - modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă

despre modul cum trebuie să ne comportăm în situații critice ce pot apare în firmă sau în afară; © Adriana Prodan

145

- instruirea prin utilizarea unui coș panel cu diferite scrisori, memorii și alte

exerciții care cer decizii rapide; - managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanța poziției în carieră ți modalități de a străbate drumul spre cea mai bună poziție.

În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor, comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor manageriale și profesionale necesare pentru posturile prezente și

viitoare. Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe sau indirecte. Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe lucruri noi și

să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea productivității și calității serviciilor. În procesul de instruire o importanță deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învățare și perfecționare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanților la dezbateri,

strategia didactică asimilată condițiilor de desfășurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reușitei programului. Reguli utile în procesul de instruire

1. Clarificați, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă în aparență subiectul este mare, el se poate descompune în elemente simple, ușor abordabile care să antreneze ți clasa în discuții.

2. Insistați asupra problemelor practice. Informația pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului. 3. Porniți cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe. Pe cât posibil noțiunile

complexe să fie împărțite în probleme simple. De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu pați mici în descoperirea lucrurilor mari. 4. Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri. Este imposibil pentru cei mai mulți din instructori să poată răspunde la orice întrebare.

Clasa trebuie să știe că și dv. Sunteți acolo pentru a învăța împreună cu ea. De aceea din când în când puteți întreba" Este © Adriana Prodan

146

cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneți-ne și nouă." Acest mod va determina pe fiecare să învețe de la fiecare și puteți dobândi și dv. multe informații.

5. Dați posibilitate cursanților să arate ce au învățat. Feedback-ul celor învățate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ți modifice stilul de învățare. Dacălecturarea este insuficientă puteți încerca un exercițiu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o piesă de teatru.

6. Creați o atmosferă relaxată. Cursanții doresc să învețe lucruri noi, să obțină informații despre evenimentele ce le afectează viața. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată, amuzantă chiar,

decât una crispată și greu suportabilă. Sunteți suportat ca instructor numai în măsura în care aduceți în clasă și perspectiva subiectului despre care ați vorbit. Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noțiunii, reprezintă

orice activitate desfășurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-și perfecționa cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii.

Pe plan internațional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în special în Uniunea Europeană, unde prin actele comunitare adoptate statele membre și-au asumat obligația de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiții concrete pentru formarea profesională a salariaților, pentru consiliere și orie tare profesională, pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire, pentru recunoașterea reciprocă a pregătirii profesionale a

salariaților, pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale. Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin Constituție (articolul 32), dar și o obligație a acestora, a cărei

neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaților este într-o oarecare măsură și o obligație a angajatorilor.Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogățită a formării profesionale, în același spirit european al creșterii importanței formării profesionale a salariaților, cel puțin la nivel de principiu.

6.6. Managementul stresului în organizație © Adriana Prodan

147

Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor și gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situației. Aceștia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din orașe, a cincea ceașcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu acceptă un

refuz sau un șef furios.Sursele stresului sunt variate și au fost prezentate în cursul de comportament organizațional. Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei,

lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfuncții ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scăderea imunității la boli, dependență de somnifere, țigări, alcool, tendințe suicidale .

Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur, și își trăiesc viața în conformitate cu prioritățile celorlalți și nu cu ale lor. Aceste persoane de multe ori nu reușesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine, suferința în tăcere, lucruri care adaugă și mai mult stres unei vieți

și așa stresante. Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații de muncă care pot genera stres (Armstrong, 2009):

• Comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale în anumite situații date, la ceea ce simte, ce gândește, la principiile sale, se simte neajutorată, neliniștită, dezamăgită de sine însăși, când încearcă să-i mulțumească pe alții, simțindu-se manipulată

întotdeauna. • Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i forțeze pe ceilalți să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv, vrând să-și atingă

scopul chiar cu prețul fericirii sale și a celorlalți. • Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin, își exprimă gândurile și sentimentele direct, fără să

afecteze drepturile celorlalți. După aceea se va simți mult mai bine și încrederea în sine crește. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să știe să spună “NU”. O altă sursă importantă de stres în

organizație este critica. De exemplu: când șeful îți spune că munca ta este nesatisfăcătoare, un coleg te acuză că nu ești punctual, un © Adriana Prodan

148

client îți reproșează că nu răspunzi la telefon, etc. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm și să asculți ce are de spus. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice, critica poate fi utilă, poți cere chiar sugestii sau alternative. Încearcă să vorbești

calm, rar și încet. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor, gradul până la care ei sunt consultați în probleme care afectează organizația și implicarea lor

în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacția muncii și poate declanșa stresul. Sentimentul că joci un rol important într-o organizație este benefic în reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea necorespunzătoare, conflictul de autoritate.

Identificați la locul dv. de muncă sursele de stres și căile de reducere ale acestora. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică și emoțională. Simptomele sunt:

• Diminuarea umorului și imposibilitatea de a râde în situații, despre și la locul de muncă; • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz

• Munca peste program și lipsa vacanțelor • Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac

• Retragerea din activități sociale • Performanțe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate și eficiență scăzute

• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante. • Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în sine, depresii, frustrări.

Intervențiile pentru diminuarea stresului profesional și a consecințelor sale negative pot fi: modificări ale situațiilor de viață, ale percepțiilor sau evaluării acestor situații, ale reacțiilor emoționale.

Dacă nu vă place postul pe care-l ocupați și vă provoacă fie o stare de rău, fie un comportament care este în detrimentul carierei © Adriana Prodan

149

voastre și sau al vieții de familie, puteți să părăsiți acel post înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puțin radicale constau în schimbarea responsabilităților sau în schimbarea într-un post mai puțin stresant în aceeași organizație. Învățați să spuneți “nu” când

vi se cere să acceptați mai multe responsabilități și organizați-vă mai bine timpul.

Câteva reguli pentru a reduce stresul:nu luați de lucru acasă; faceți o pauză de o oră la prânz;

• Nu discutați afaceri în timpul prânzului

• Discutați despre sentimentele voastre de stres profesional cu

oricine este în preajmă, oricând este necesar.

Ştiind că și percepția asupra stresului la locul de muncã este importantă ca și evenimentele reale care induc acest stres, va trebui sã interveniți în aceste percepții. Strategii pentru reducerea

efectelor stresului:

• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii, etc)

• Transformarea nevoii în dorință (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aș dori sã realizez aceastã sarcinã)

• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reușiți să îndepliniți o sarcină, nu înseamnă că sunteți un ratat.)

• Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită.

• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport.

• Delegarea responsabilităților.

Noile politici de ”wellness” aduc în atenția managementului

noi provocări determinate de schimbare și dorința de viață

mai bună la locul demuncă.

Activități practice:

Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. și organizația dv.

Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ?

Realizați exerciții pentru creșterea asertivității comportamentale

© Adriana Prodan

150

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

(Capacitatea de mobilizare, încurajare și antrenare )

Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni- a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar fi ca toți managerii să fie

și lideri buni, însă acest lucru nu se întîmplă. Managerii pot face ceea ce-și propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-o anumită manieră. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili sã împlinescã cele trei activitãți îi numim lideri. Leadership-ul joacã rolul principal în

managementul de linie. Practicienii în management sunt de acord cã în afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-și exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale, echipei pe care o conduce. Un leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit.

Creatorul unei firme este și un lider pentru cã el pornește afacerea cu o echipã formatã din indivizi care-i prețuiesc talentele de antrenare și coordonare și cred cã-și vor atinge obiectivele lor urmându-l. De aceea, se poate spune cã un lider poate deveni un manager bun, în timp ce un manager bun, nu poate fi întotdeauna un lider bun.

Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã un lider de succes pentru orice situație, se pot evidenția câteva trãsãturi de personalitate, general valabile pentru acesta: sunt mai

inteligenți decât cei conduși, determinând dificultãți de comunicare; sunt mai adaptabili cu tendințã de dominare, extrovertire și cu o mare capacitate de a înțelege oamenii.

Este interesant faptul cã aceste caracteristici sunt uneori latente și apar la suprafațã doar atunci când indivizii sunt puși în poziție de lider. “Unii sunt nãscuți mari, alții achiziționeazã mãreție iar ceilalți își croiesc drum printre aceștia”(Kotter,2009).

© Adriana Prodan

151

Fig.6.5. Calitãțile esențiale ale liderului

Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,

Addison Wesley Publishing, New York,1993

Așa cum se observã și în figura 6.5. abilitãțile care fac un

lider eficient sunt: împuternicirea (empowerment), intuiția, autoânțelegerea, viziunea și congruența valorilor.

Împuternicirea înseamnã împãrțirea influenței și controlului celor

care îl urmeazã pe lider. Fãcând astfel, liderul implicã membrii echipei în atingerea scopurilor organizației, oferindu-le șansa implicãrii și auto-controlul. Împuternicirea satisface nevoia de apartenențã, stimã și apreciere a potențialului. Când angajații au sentimente pozitive legate de munca lor, munca devine stimulatoare și interesantã, iar liderul își realizeazã obiectvele.

Intuiția. Abilitãțile de a evalua o situație, de a anticipa schimbãrile, de a asuma riscuri și de a „‟clãdi‟‟încredere sunt dimensiuni ale intuiției. Liderii buni au un intuitiv simț al schimbãrilor ce-ar putea avea loc. Ei își modificã rapid sistemul de servire, gãsesc avantaje competitive noi, și exploateazã

punctele tari ale companiei. Când a ajuns președinte la Wal- Mart, Sam Walton și-a urmat intuiția cã la acea vreme, în Statele Unite, © Adriana Prodan

152

era nevoie de cost redus la detailist și un sistem puternic de distribuție.

Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște punctele proprii tari și cele slabe compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri- Johnson&Johnson, 3M,

Hewlett- Packard, General Electric - au ca prioritate crearea de oportunitãți competiționale pentru tinerii manageri. Aceste oportunitãți oferã angajaților șansa de a dezvolta abilitãți de buni lideri.„‟Liderii se dezvoltã în competiție‟‟ aratã James Burke, președinte la Johnson&Johnson (Kotter,2009).La General Electric, evaluarea performanțelor determinã feedback-ul în domenii ca delegarea autoritãții și stabilirea clarã a prioritãților.

Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferitã

și bunã ca și modalitãțile de a o realiza. Jan Carlzon, președinte la Scandinavian Airline Systems (SAS) are viziune. El își imagineazã SAS ca cea mai bunã companie de zbor din lume pentru cei mai grãbiți oameni de afaceri. Pentru ca angajații sã fie implicați în realizarea ei, el îi invitã pe aceștia sã aducã orice îmbunãtãțire serviciilor. A avea viziune nu înseamnã neapãrat a imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evidentã în

strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Ray Kroc, fondator al companiei McDonald‟s a încorporat viziunea sa în motto-ul firmei „‟calitate, servire, curãțenie și valoare‟‟. A repetat acest motto angajaților firmei care s-au identificat și au implementat viziunea sa.

Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile dupã care se ghideazã firma și valorile angajaților și de a le combina.

Copeland Corporation din Ohio, fabricã compresoare frigorifice, a cunoscut un moment critic când au apãrut neînțelegeri între angajați și manageri. Valorile organizației și angajaților erau diferite. Managementul era autocratic iar angajații doreau sã ia decizii în grup. Dupã stabilirea unei înțelegeri între sindicat și manageri compania a fost salvatã. Acum luarea deciziilor se face prin înțelegerea dintre supervizori, tehnicieni și sindicate. Într-un studiu efectuat de C.J. Cox și G.L. Cooper (1986) pe 45 de

președinți ai unor companii britanice, cu peste 100 de angajați, au remarcat câteva caracteristici de lideri la aceștia: realizare și © Adriana Prodan

153

ambiție; abilitatea de a învãța de la adversar;dedicare totalã muncii; abilitãți analitice și de rezolvare a problemelor; implicarea angajaților și un nivel ridicat al inovãrii.

Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler, Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe

rãmânând de referințã în literatura managerialã. Ele vor fi analizate într-un subcapitol separat. Cei mai mulți lideri sunt o combinație de tipologii, mixul depinde de modul de acțiune și de condițiile în care acționeazã.În mediul organizațional actual din țară se simte nevoia dezvoltării liderilor și influenței lor. Educația are rolul său foarte important;formarea liderilor este pentru multe țări avansate un obiectiv real în programele educaționale.Deasemenea în

programele de training și team-building pot fi descoperite și dezvoltate calitățile de lider, organizația valorizîndu-le în diferite proiecte.

7.Cercetarea în managementul resurselor umane

Cercetarea în managementul resurselor umane pe baza bunului simţ este desori înşelătoare. Uneori merge alteori, nu. Aceasta pentru că nu luăm în considerare managementul resurselor umane real ci anumite opinii despreacest tip de management. Aceste opinii sunt deseori influenţate de suprageneralizare, practici organizaţionale, medii de informare, judecăţi de valoare.

Cercetarea în managementul resurselor umane organizaţional are

obiective precise: anticiparea tendințelor în management, explicarea şi influențelor lui asupra resurselor umane și performanțelor .

Acum citiţi următoarele ipoteze de cercetat:

Cu cît oamenii vor percepe salariul lor ca fiind incorect, cu atât mai probabil vor demisiona din posturile lor

Dacă oamenii vor fi satisfăcuţi de munca lor atunci vor fi mai

productivi decât cei mai puţin satisfăcuţi.

Ipoteza este o relaţie formală între două variabile. Unele variabile sunt cantitative (salariul,bonusul, productivitatea muncii,..) altele © Adriana Prodan

154

sunt calitative(satisfacția, climatul ..).Măsurătorile au două caracteristici: Încredere (consecvenţa răspunsurilor în timp) şi Valabilitate (se măsoară exact ce s-a propus). Cercetătorii din managementul resurselor umane utilizează acele măsurători care au

un precedent în încredere şi valabilitate (Johns,1998). Determinarea cauzalității relaționale este foarte importantă în

derularea unei analize sau cercetări. Când se implementează un nou plan de salarizare pentru a reduce fluctuația și chiar se întâmplă acest lucru, suntem tentați să credem că noul plan a avut urmările dorite.Dar este bine să vedem și alte relaționări. De exemplu, rata mare a șomajului din industrie, îi poate determina pe angajați să nu părăsească locul de muncă. Scăderea fluctuației nu are așadar cauza scontată.Pentru a verifica dacă x influențează y,

vom crea un experiment prin care variabila ”planul de plăți” să fie aplicat într-un grup A iar în grupul B să nu fie aplicat.Cele două grupuri trebuie să lucreze în aceleași condiții de satisfacție.Astfel de experimente se fac mai greu în organizații dar unele corelații sunt uneori ușor de identificat, pentru persoane cu experiență.Stabilirea eșantionului pe care se face analiza relaționării este deasemenea importantă;dacă realizăm analiza pe un anume grup putem extinde concluziile la toate grupurile care au

aceleași caracteristici, nu mai mult. De exemplu, dacă performanța în vânzări corelează cu empatia nu putem concluziona că empatia este importantă și în selecția analiștilor de vânzări.Măsurarea variabilelor este o altă provocare. Dacă nu avem ”instrumentele„ potrivite putem măsura orice altceva. De exemplu, dacă dorim să măsurăm relația dintre conștiinciozitate și performanță și aplicăm teste de competețe analitice, putem măsura greșit.Exact ca atunci

când măsori greutatea cu termometru! Din punct de vedere statistic corelațiile parametrice și de tip t-test

sunt utilizate în analizele din MRU pentru a realiza o bună interpretare a ipotezelor.

Metode de cercetare

1. Observarea examinează activităţile naturale ale oamenilor în mediul organizaţional ascultând ceea ce spun şi privind ceea ce fac.

Observare prin participare activă, când cercetătorul devine membru activ al grupului cercetat. În observarea directă cercetătorul © Adriana Prodan

155

observă comportamentul organizaţional fără să participe la activitatea studiată.

Limite: analiza unui număr redus de situaţii determină ca acele comportamente observate să poată fi generalizate numai în mod limitat la alte cazuri. Observarea poate fi utilă pentru o examinare iniţială a unui eveniment organizaţional despre care avem puţine informaţii, urmând să găsim idei pentru investigaţii viitoare prin tehnici mai rafinate.

2. Cercetarea corelaţiei măsoară precis variabilele şi examinează relaţiile dintre aceste variabile fără să introducă nici o schimbare în câmpul de cercetare. Studiul prin corelaţie implică interviuri şi

chestionare, dar şi date existente (productivitate, absenţe, vîrstă,etc). Variabile des măsurate prin chestionare sunt: percepţia subordonaţilor despre comportamentul şefilor, gradul de satisfacţie în muncă, gradul de autonomie pe care-l au angajaţii.

Chestionarului de satisfacţie i se verifică încrederea prin aplicarea

repetată asupra unui grup de muncitori la un anumit interval de timp. Dacă răspunsurile individuale rămân în linii mari stabile este de încredere. Valabilitatea lui vine din abilitatea de a preciza care lucrători vor părăsi organizaţia pentru a lucra în altă parte.

Corelaţia nu implică cauzalitatea. De exemplu, muncitorii care au manageri prietenoşi sunt mai productivi; dar nu putem spune că singura cauză a productivităţii este relația managerilor. Putem afla multe despre factorii care determină o anumită performanță umană și prin experiment.

3. Cercetarea experimentală este acea cercetare care manipulează o variabilă în condiţii controlate şi examinează consecinţele acestei

manipulări asupra unei alte variabile.

De exemplu în ipoteza introducerea muzicii la locul de muncă afectează productivitatea, variabila independentă este cea manipulată (muzica) iar variabila dependentă este productivitatea. În experimentare este util pentru comparare, păstrarea unui grup de

control, format din subiecţi care nu sunt expuşi tratamentului experimental. © Adriana Prodan

156

În cercetarea experimentală eşantionul de subiecţi trebuie să fie cît mai reprezentativ.

Metoda utilizată în cercetare pentru a investiga managementul resurselor umane este dictată de natura problemei care ne interesează. Orice metodă ne aduce informaţii mai credibile decât bunul simţ sau opinia. Combinarea metodelor este preferată chiar

dacă este mai scumpă.

Diverse cauze pot conduce la opinii incorecte: suprageneralizare, practica organizaţională iraţională, atenţia mediilor de informare, sistemul nostru de valori. Părerile despre practica organizaţională influenţează practica managerială. Această practică ar trebui să se

bazeze pe opinia informată şi studiu sistematic.

Exerciții:Următoarele afirmaţii sunt adevărate sau false?

1. Muncitorii care sunt satisfăcuţi de slujbele lor tind să fie mai

productivi decât cei mai puţin satisfăcuţi.

2. Liderii organizaţionali eficace tind să aibă trăsături de personalitate identice.

3. Aproape toţi muncitorii preferă posturi stimulatoare, interesante.

4. Managerii au o idee foarte precisă despre cît de bine sunt plătiţi şi egalii şi superiorii lor.

După ce aţi răspuns la întrebări, mergem mai departe. Presupuneţi că răspunsul corect este opus celui pe care l-aţi dat. Adică, dacă aţi răspuns adevărat la una din întrebări, presupuneţi că ea este de fapt falsă şi vice-versa. Acum daţi o motivaţie pentru care răspunsul opus

poate să fie şi el adevărat.

Acest exerciţiu are menirea să ne arate că este important să verificăm afirmaţiile înainte de a le generaliza şi să vedem de ce sunt

adevărate sau false.

© Adriana Prodan