Administración de Proyectos de TI - hospitalitaliano.org.ar · Problemas en proyectos Causa...

Administración de Proyectos de TI

Lic. Gustavo Sobota

Oficina de Proyectos

Departamento de Informática en Salud

Hospital Italiano de Buenos Aires - Argentina

[email protected]

VI Jornadas Universitarias de

Sistemas de Información en

Salud

Argentina - Octubre 2011

id22154109 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

mailto:[email protected]

AGENDA

Inicio de un proyecto

Planificación de un proyecto

Ejecución del proyecto

Seguimiento y control del proyecto

Cierre del proyecto

Mapa de Procesos

Inicio Planificación Ejecución Control CierreIntegraciónAlcanceTiempoCostosCalidadEquipo (RRHH)ComunicaciónRiesgosAdquisiciones

Inicio de un proyecto

Mapa de procesos


Procesos de Inicio del PMBOK

Problemas en proyectos

Causa Efectos

Proyecto no alineado No alineado con los objetivos del negocio o la organización

Proyecto no alineado con otros proyectosFalta de soporte gerencial Fondos insuficientes

Recursos insuficientesConflictos no resueltosCriterio de éxito gerencial diferente que el del proyecto

Los stakeholders no "Compran" el proyecto Propósito poco claro

DesconfianzaComunicación inadecuada

Expectativas que no coincidenFalta involucrar Stakeholders

Sponsor Inadecuado Inactivo, no comprometidoPoco liderazgoTemas eticosNo apoya o conoce la metodología de administraciòn de proyectos

No maneja los temas organizacionalesDemasiados Sponsors Objetivos en conflicto

Falta de "Dueño"

Batallas politicas

Propósito de la Fase de Inicio

Asegurar que el proyecto se encuentra alineado

con los objetivos de la organización

Evaluar alternativas

Entender y homogeneizar las expectativas

Obtener recursos necesarios. apoyo de los

Stakeholders Clave, principalmente el Sponsor.

Definir el Líder de proyecto

Amortiguar Cambios

Definición del Proyecto

Entender el ProblemaSeleccionar soluciónDesarrollar soluciòn y Plan preliminarAprobaciòn y reuniòn de lanzamiento

Detección del proyecto Potencial

Entender el entorno politico y homogeneizar

expectativas

Fuentes de proyectos

potenciales en HI

Jefe de Dto. (Directivas, Planificación Estratégica)

Usuarios (Problemas, Cambios, Oportunidades,

requerimientos legales) a través de requerimientos

formales.

Personas del Depto. (Problemas, Cambios,

Oportunidades)

Otros (Recomendaciones de Auditoría Externa,

Consultoría en Seguridad, Mesa de Ayuda, Mejoras

de Proceso, etc.)

Ejemplos?




expectativas

Requerimientos al Dto. de

Informática en Salud

Software (Biomédicos, Administrativos y Plan de Salud)

Implementaciones (software nuestro o paquetes)

Elaboración de Políticas

Información de gestión (Tableros)

Equipamiento (PCs, Impresoras, Escaners, etc.)

Otros?




expectativas

Entender el

problema/oportunidad

Propósito (la verdadera necesidad, Identificar la causa�)

� En que consiste el problema/oportunidad?

� Cual es el efecto?

� Quien es afectado?

� Que pasa si no hacemos nada?

� Que beneficio se espera? (Criterio de éxito)

� Como impacta sobre los objetivos de la organización?

� Como se compatibiliza esto con los estándares de la

organización?

� Que cosas podrían influir en el resultado?(Riesgos)

Actividades

� Relevamientos

� Entrevistas

� Análisis

� Reuniones

� Llamados

� Correos




expectativas

Idear una solución

Generar alternativas

� Hacerlo en un ambiente de Equipo (Consenso, propiedad)

� Incluir expertos y Stakeholders que sea necesario

� Usar técnicas de brainstorming

� No perder mucho tiempo analizando alternativas inviables

Comparar alternativas

� Aspectos Financieros (Net present value, Internal rate of

return, Payback period, Cash hole) Análisis costo beneficio

� Aspectos No financieros (Temas técnicos, Riesgos, grado de

alineación con objetivos estratégicos) Matriz de decisión

Chequear contra la realidad (Pilotos, prototipos,

simulaciones, etc.)Entender el ProblemaSeleccionar soluciónDesarrollar soluciòn y Plan preliminarAprobaciòn y reuniòn de lanzamiento



expectativas

Donde estamos?




expectativas


Project Chárter

Se conoce por distintos nombres

Project Charter, Documento de Definición de Proyecto,

Resumen del Proyecto, Acta de constitución del proyecto

Es el principal entregable de la fase

Vincula al proyecto con los objetivos estratégicos

Su redacción integra las 9 áreas de conocimiento.

Es responsabilidad del Sponsor, pero normalmente

lo redacta el PM.

Se recomienda fuertemente redactar en

colaboración con los Stakeholders.

Es una oportunidad para mitigar muchos de los

riesgos y problemas mas comunes los proyectos.Entender el ProblemaSeleccionar soluciónDesarrollar soluciòn y Plan preliminarAprobaciòn y reuniòn de lanzamiento



expectativas

Aprobación del Charter

Decisión Pasa /no pasa (No confundir con Criterio

de Aprobación del Proyecto)

Su firma da la aprobación formal al proyecto y

establece una relación entre el ejecutor y el

solicitante

Comunicación Formal (Correo)

Inclusión el en Portfolio




expectativas

Agenda del la reunión de

lanzamiento




expectativas

Registro de Stakeholders




expectativas


Registro de Stakeholders

Entender el Entorno político

� Identificar y analizar a los stakeholders (necesidades, intereses,

expectativas, tolerancia a riesgo, etc.)

� Detectar intereses contrapuestos, opiniones diferentes sobre los

mismos temas, (Riesgo)

� Alguien se beneficia con el fracaso

� Identificar las relaciones informales (mas allá del organigrama)

� Diferentes culturas organizacionales(Administrativo / Médico /

Servicio)

Modificar expectativas

� Buscar apoyo y aprobación

� Generar consenso

� Buscar la propiedad compartida

� Generar relaciones Ganar-Ganar

Aprovechar al Sponsor

� Recursos, control del alcance, conflictos�




expectativas

Implementación en DIS

Plantilla de Project Chárter

Plantilla de Idea de Proyecto

Relación con proceso de requerimientos

Sitio de la PMO. Control de calidad.

Planificación del Proyecto

Mapa de proecesos


Procesos de Planificación PMI

Por que se planifica?

Robert K. Wysocki. Effective Project Management, Fifth Edition

Porque se produce este efecto?

Reduce la incertidumbre

� Aunque no se desarrollen las cosas como se planeo

permite definir los resultados probables e identificar

desvíos para tomar medidas.

Incrementa la comprensión del proyecto

� Aunque no se respete el plan, el solo hecho de

planificar hace que surjan preguntas y se decidan

cosas que mejoran la ejecución del proyecto

Mejora la eficiencia

� Tener una comprensión de todo el trabajo que debe

hacerse permite tomar decisiones para hacerlo mas

eficientemente

Pregunta

Porque la planificación no se percibe

como trabajo real?

� Ansiedad del equipo por empezar a trabajar?

� Los interesados presionan para ver resultados?

� Faltan herramientas y procesos para hacer un

buen plan?

� Después no se cumple?

� Planificar es �pesado�

La planificación es Iterativa

Chárter Aprobado

Tiempo (Cronograma)

Presupuesto (Costo)

Calidad

Equipo (RRHH)

Comunicaciones

Riesgos

Compras (Adquisiciones)

Plan de Proyecto

Líneas Base

Alcance (Req.-> EDT)

Documentos

Adicionales

Plan de Proyecto

Documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta, monitorea y controla un proyecto.

Puede ser resumido o detallado y estar compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros documentos de planificación.

También conocido como

� Plan para la Administración del Proyecto

� Plan de Gerencia del Proyecto

� Plan de Gerenciamiento de Proyectos

� Plan de la Gestión del Proyecto

El PMP es dinámico

Es un documento de intención no un hecho

Se espera que cambie. (A diferencia del Charter)

La administración apropiada de los cambios al

PMP son fundamentales para el éxito del proyecto.

Establece, al menos:

� El trabajo que debe hacerse

� Porque es necesario

� Quien debe hacer cada cosa y cuando

� Cual es el criterio para determinar que el

proyecto terminó exitosamente

Componentes

Extender y actualizar el Project Chárter

Salidas de la Fase de Planificación

Adaptación de los procesos de Ejecución y

monitoreo

Aprobación

Normalmente debería haber feedback y

algunas revisiones antes de ser aprobado.

Amenazas para la aprobación

� La relación costo-beneficio no dá

� El riesgo de falla muy alto

� El costo total excede el presupuesto

� Hay otros proyectos mas prioritarios

Nota: Pensar que pasa cuando esto se detecta

durante la ejecución del proyecto.

Recomendaciones finales

Acordado con Equipo de Proyecto

Incertidumbre razonable (No tratar de prever

todo)

Hacerlo aprobar!


Plantilla de PMP

Sitio del proyecto

Gantt borrador/publico

Permisos

Cada área trabaja en las buenas practicas para

definir y documentar los requerimientos, diseños,

controles de calidad y todo lo relacionado con el

dominio de aplicación.

Ejecución del Proyecto

Mapa de Procesos


Procesos de Ejecución

Cual es el propósito de la

ejecución

Realizar las actividades planeadas?

Crear los entregables de acuerdo a lo

especificado?

Alcanzar los objetivos medibles?

Satisfacer la necesidad que originó el proyecto?

Tareas principales

Reunir, capacitar y coordinar el equipo

Obtener los recursos necesarios

Implementar los controles de calidad

Administrar los canales de información (comunicar)

Generar datos para Seguimiento y Control

Administrar cambios e implementar cambios

aprobados

Administrar riesgos y problemas

Administrar proveedores

Capturar lecciones aprendidas

Que produce la ejecución

Los entregables!

Información de Avance

Solicitudes de cambios (cuando se detectan

problemas/riesgos en la ejecución)

Actualizaciones al PMP y otros documentos del

proyecto


Plantilla de entrega para documentar las entregas

y los cierres de cada fases y del proyecto.

Relación con proceso de requerimientos

Sitio del proyecto para comunicación y trabajo

colaborativo

Cada área trabaja la incorporación de buenas

practicas de ejecución relacionadas con el

dominio de aplicación

Seguimiento y Control del

Proyecto

Mapa de procesos


Procesos de Seguimiento y

Control

Seguimiento y control del

trabajo

Seguimiento del trabajo:

� Obtener información sobre el estado del proyecto e identificar áreas

que requieren atención especial. (Riesgos, Problemas,

oportunidades, etc.)

� Actividades: Recopilar, medir y distribuir la información relativa al

desempeño. Evaluar las mediciones y las tendencias que van a

permitir efectuar mejoras al proceso.

Control del trabajo:

� Analizar las áreas de atención, tomar decisiones, implementarlas y

hacerles el seguimiento correspondiente.

� Tipos de decisiones:

Solicitar cambios (Correctivas, preventivas o reparación de defectos)

Actualizar el PMP (Líneas base, Plan de calidad, costos o cronograma)

Actualizar otros documentos (Proyecciones, información de desempeño,

registro de incidentes)

Seguimiento y control del

trabajo

Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al

proyecto.

Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una

acción y para recomendar aquéllas que se consideran

pertinentes.

Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los

riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se

identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se

implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos,

Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de

información precisa y oportuna relativa al producto o a los

productos del proyecto y su documentación relacionada.

Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe

de estado, la medición del avance y las proyecciones.

Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la

información relativa al costo y al cronograma actuales

Monitorear la implementación de los cambios aprobados

cuando éstos se produzcan.

Control integrado de cambios

Por que un control de cambios integrado?

� Los cambios que se proponen desde el proceso de

monitoreo son solicitados por el equipo del proyecto y,

generalmente, están asociados con riesgos y problemas.

� Los interesados que no son parte del equipo también

pueden solicitar cambios por cualquier motivo.

� Los que evalúan las solicitudes y deciden los cambios son los

interesados mas importantes, entre los que hay gente que

pertenece al equipo y gente que no.

Solicitud de cambio

Quienes pueden solicitar cambios?

Como? Cuando?

� Cualquier Interesado y en cualquier momento

del proyecto

Que se puede solicitar cambiar?

� Entregables del proyecto

� Activos de la organización (Normas,

procedimientos, etc.)

� Documentos del proyecto

� PMP

Evaluación del Cambio

Concentrarse en el cambio:� ¿Cuál es el verdadero motivo del cambio?

� ¿Cómo afecta los parámetros del proyecto?

(Tiempo, Costo, Calidad, Riesgos).

� Revisar el plan, el cronograma y los costos.

Trabajar proactivamente para prever

futuros cambios.

No adoptar actitudes negativas ni

congelar las especificaciones.

El dilema del triple apremio

Como se aprueban los cambios?

Como se implementan los cambios?

Que pasa con los cambios rechazados?

Recomendaciones

Que pasa cuando introducen cambios �por

afuera� del control integrado?

Que pasa si el control de cambios no es ágil? (los

cambios llegan tarde)

Que pasa si no se analiza bien el impacto del

cambio?

Que pasa si no se implementan bien los cambios

aprobados?

Que pasa si no se documenta?

Que hacemos con las líneas base? Sistema de

control de la configuración.

Proceso de Control Integrado de Cambios

�Formal�


Reunión semanal de seguimiento:

� la preparación de la reunión es fundamental y el �pasillo� también

� La minuta resulta muy útil para documentar y comunicar avances,

problemas, cambio y decisiones.

� El proceso formal de control integrado de cambios se realiza durante

la reunión semanal de seguimiento.

Presentación en reuniones de Depto.

Auditorias de calidad de la PMO

� Tratamos de hacerlas al menos antes de cada presentación

Cierre del Proyecto

Mapa de Procesos


Procesos de Cierre

Propósito del Cierre

Asegurarse que todo el trabajo esta completo,

detectando y completando cualquier trabajo que haya

quedado pendiente.

Asegurarse de haber cumplido los objetivos (haciendo

una verificación)

En proyectos cancelados, se documenta los motivos de

la cancelación.

Transferencia de productos a producción/operaciones

Evaluar el éxito/fracaso, capturar lecciones aprendidas y

archivar información del proyecto para uso futuro.

6 Pasos para cerrar un proyecto

1. Obtener aceptación de los entregables por parte del

Sponsor.

2. Implementar los entregables

3. Asegurarse que la documentación este completa

4. Obtener la firma del Sponsor

5. Hacer la auditoría �postmortem�

6. Celebrar el éxito!


Presentaciones ante sponsors y reuniones de

Depto.

Base de datos histórica (en curso):

� Líneas base de proyectos

� Documentos del proyecto

� Evaluación final del proyecto

� Lecciones aprendidas

Relación con la documentación del producto (en

curso)

Muchas

Gracias !!!

Lic. Gustavo SobotaOficina de Proyectos.

Departamento de Informática en Salud

Hospital Italiano de Buenos Aires - Argentina

[email protected]

VI Jornadas Universitarias de

Sistemas de Información en Salud

mailto:[email protected]

Administración de Proyectos de TI - hospitalitaliano.org.ar · Problemas en proyectos Causa...

Documents

Transcript of Administración de Proyectos de TI - hospitalitaliano.org.ar · Problemas en proyectos Causa...