Administraci_n General de Empresas

8/3/2019 Administraci_n General de Empresas

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YNEGOCIOS

REAA

DMINISTRACI

N

YNEGOCIOS

Especialista Tcnico

Alexander Lescot J.

Edicin N1

Lugar de EdicinINACAP Capacitacin

Revisin N0

Fecha de RevisinMayo 2001

Nmero de SerieMAT-0300-00-001


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CAPTULO 1 MANICURA

CAPTULO I LA EMPRESA 5

DEFINICIONES DE EMPRESA 5TIPOLOGAS DE EMPRESAS 7 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL ORIGEN DE SU CAPITAL 7 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES QUE OCUPA 8 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA MATERIA PRIMA QUE UTILIZAN 9 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA TECNOLOGA QUE UTILIZAN 10 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO QUE ENTREGAN 11

ESTRUCTURA LEGAL DE LAS EMPRESAS 12 ACTUAR COMO PERSONA JURDICA INDIVIDUAL 12 ACTUAR COMO PERSONA JURDICA COLECTIVA 13

CAPTULO II LA ESENCIA DE LAADMINISTRACIN 15

DEFINICIN 15ADMINISTRACIN CIENCIA, TNICA O ARTE? 16ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD 17 AMBIENTE EXTERNO ECONMICO 18 AMBIENTE EXTERNO TECNOLGICO 19

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS 20 ADMINISTRACIN CIENTFICA 20 ADMINISTRACIN MODERNA 21 CIENCIAS DE LA CONDUCTA 23 ENFOQUE SOCIOLGICO 24 LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE 24 TEORA DE LOS SISTEMAS SOCIALES 25 ENFOQUE OPERACIONAL O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 25

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS 26 CARACTERSTICAS DE LA APO 26

N D I C ECONTENIDOS PGINA


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FIJACIN DE OBJETIVOS 27

JERARQUA DE OBJETIVOS 29 PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO 30 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO 33

TEORA DE SISTEMAS 33 QU ES UN SISTEMA? 36 CONCEPTO DE GESTALT O SINERGIA 37 SUBSISTEMA 39 NIVELES DE ORGANIZACIN 41 LAS FRONTERAS DEL SISTEMA 44 SISTEMAS ABIERTOS Y SISTEMAS CERRADOS 46 ELEMENTOS DE UN SISTEMA 49 LAS CORRIENTES DE ENTRADA 49 PROCESO DE CONVERSIN 53 CORRIENTE DE SALIDA 55 LA COMUNICACIN DE RETROALIMENTACIN 58 EL ENFOQUE CORRIENTE DE ENTRADA Y SALIDA 62

CAPTULO III LA PLANIFICACIN 64PRINCIPIOS BSICOS DE LA PLANIFICACIN 65 TIPOS DE PLANES 66 OBJETIVOS O METAS 66 ESTRATEGIAS 67 POLTICAS 68 PROCEDIMIENTOS 69 REGLAS 70 PROGRAMAS 70 PRESUPUESTOS 71

MODELO DE PLANIFICACIN 72 TOMA DE DECISIONES 76 BSQUEDA DE ALTERNATIVAS 77 EVALUACIN DE ALTERNATIVAS 77 FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS 77 ANLISIS MARGINAL 78

CONTENIDOS PGINA


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ANLISIS COSTO-BENEFICIO 78

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA 79 EXPERIENCIA 80 EXPERIMENTACIN 80 INVESTIGACIN Y ANLISIS 81

CREATIVIDAD E INNOVACIN 84

CAPTULO IV LA ORGANIZACIN 87

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL 89ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 90 DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS SIMPLES 91 DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPOS 92 DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES DE LA EMPRESA 93 DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O GEOGRFICA 94 DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES 94 DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO O EQUIPO 95 DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO 95

AUTORIDAD YPODER 97

CAPTULO V LA DIRECCIN 100

DEFINICIN 100FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN 101LIDERAZGO 103MOTIVACIN Y MOTIVADORES 109COMUNICACIN 113

CAPTULO VI EL CONTROL 118

DEFINICIN 118PROCESO BSICO DE CONTROL 119PUNTOS CRTICOS DE CONTROL Y ESTNDARES 121EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIN 124

CONTENIDOS PGINA


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PRINCIPIO MS IMPORTANTE DEL CONTROL 125


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TCNICAS DE CONTROL 126 EL PRESUPUESTO 126 INFORMACIN ESTADSTICA 128 INFORMES Y ANLISIS ESPECIALES 129 OBSERVACIN PERSONAL 129 ANLISIS DE LA RED DE TIEMPOS-EVENTOS 129 GRFICA DE GANTT 130 PRESUPUESTOS CON PUNTOS DE REFERENCIA 130 TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN DE PROGRAMAS (PERT) 130 PLANEACIN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS 132 NORMAS PARA LOGRAR PROCEDIMIENTOS EFICACES 133 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN 134

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT) 135

CONTENIDOS PGINA


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CAPTULO I / LA EMPRESA

A medida que el ser humano va desarrollandoorganizaciones para la satisfaccin de susnecesidades, el nivel de complejidad que vanalcanzado stas es cada vez mayor, por locual, y para las pretensiones de este texto, sehace necesario limitar el campo de estudio deellas.

El ser humano ha llegado al convencimiento deque la mejor modalidad que puede permitirle lasatisfaccin de sus carencias, es hacerlo juntocon otros, por lo cual, crea organizacionessociales. Es as como genera entre ellas a lasociedad bsica que es la familia, hasta llegar ala sociedad mayor que es el Estado, y entreellas una serie de sociedades denominadas intermedias.

De las sociedades intermedias, nuestro mbito de estudio se centrar en la Empresa, que como institucin

cuenta con una serie de caractersticas particulares, que la hacen merecedora de un desarrollo en especfico.

DEFINICIONES DE EMPRESA

El autor de nacionalidad mexicana Lic. Sergio Hernndez y Rodrguez, en su obra Introduccin a laAdministracin, reconoce varias acepciones del concepto de Empresa, siendo algunas de ellas:

Accin encaminada a un fin, que importa poner en juego actividad, valor, energa u otras cualidades

parecidas. Esta definicin o concepcin de la empresa corresponde a una interpretacin que apunta adescribir las acciones o funciones que realizan estas instituciones, pero que en la prctica puede seraplicada a cualquier actividad o institucin emprendida por el ser humano.

Organizacin industrial o comercial que se hace funcionar para alcanzar metas propias de las mismas.Esta opcin explicativa, nos seala una visin restrictiva de lo que son las empresas, reservndola slo almbito Industrial o Comercial descartando toda otra opcin de accin u organizacin del hombre.


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Para efectos de nuestro estudio, si bien las anteriores opciones son vlidas, utilizaremos una definicinoperativa de Empresa sealando que " Empresa es la unidad econmica bsica, destinada a transformar losrecursos en bienes y/o servicios para la satisfaccin de una necesidad ".

Como en esta definicin surgen una serie de elementos nuevos, se hace necesario aclararlos de tal forma delograr una cabal comprensin.

En primer lugar se seala que la empresa es una unidad econmica bsica, lo que viene a indicar que supreocupacin se centra en la resolucin del problema econmico, esto es que el ser humano tiene muchasnecesidades que las puede jerarquizar y para su satisfaccin cuenta con recursos escasos y de uso mltiple,por lo cual la preocupacin de ellas se centra en determinar cual es el uso que se le va a dar a los recursos,

vale decir, decide por las personas que necesidades se van a privilegiar.Luego se indica que su accionar se centra en transformar (vale decir modificar, mutar o cambiar de forma), esdecir, darle un valor agregado a los recursos (elementos que estn presentes en la naturaleza a disposicindel ser humano) para generar bienes (es decir, un resultado tangible de la transformacin) y/o servicios(resultado no tangible de la transformacin, pero s perceptible en cuanto a un mejoramiento de la calidad delproducto); esta transformacin se lleva a cabo para cumplir con una finalidad especial, cual es la de satisfaceruna necesidad, dicho de otro modo contribuir a aumentar el bienestar colectivo de la sociedad, lo anterior nosseala que si una empresa deja de satisfacer una necesidad su existencia no tiene justificacin.

Para ejemplificar lo anterior, basta recurrir a los ltimos fenmenos que se han presentado en el sector de la

Minera del Carbn, con el cierre del mineral de Lota, cuya problemtica se origin a partir de la disminucinen la demanda del producto por sus bajas propiedades calricas y sus altos costos de explotacin, es decir,un producto no til para los requerimientos de los usuarios.

Otro ejemplo de esta situacin est dado por la continua desaparicin de las reparadoras de calzado, ya queactualmente el costo de reposicin de los zapatos es cada vez ms competitivo con el de una reparacin.

Pues bien, de acuerdo a la definicin operativa que utilizaremos, nuestro reconocimiento de la realidad nospuede llevar a la conclusin que ella es replicable en cualquier organizacin creada por el ser humano, por locual se hace necesario delimitar a las empresas que van a ser nuestro mbito de desempeo. Para ellotrataremos de determinar algunas clasificaciones de empresas.


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TIPOLOGAS DE EMPRESAS

Es necesario destacar, que al buscar establecer tipologas de empresas, no es posible establecer una solacategora de ellas, ya que por la naturaleza evolutiva que la institucin posee no es factible unificarlas a partirde un criterio, ni es posible ser exhaustivos en el desarrollo de los distintos tipos de empresas, por lo cual, seha optado por aquellas ms relevantes y suficientes para nuestra actividad. Es as como las empresas sepueden clasificar en:

DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL ORIGEN DE SU CAPITALDesde esta perspectiva se busca reconocer la propiedad de las instituciones, por lo cual encontramos a lasempresas:

PRIVADAS

Donde el aporte del capital es generado por los particulares, entendindose a estos ltimos como cualquierpersona natural o jurdica distinta del Estado. Las personas naturales son todas aquellas que tienen unaexistencia fsica, real o material. En cambio las jurdicas son una abstraccin, una creacin de los sereshumanos que tienen por objetivo plasmar la intencin de actuar como uno slo.

A modo de ejemplo, podemos indicar los casos de INACAP Santiago Centro C.F.T., alguna A.F.P. o Isapre,una compaa de Seguros, etc.

PBLICAS

Donde el aporte del capital, y por consecuencia la propiedad, es del Estado. El Estado es una organizacinsocial creada por los seres humanos para el logro del Bien Comn.

Esta institucin tiene que cumplir con esta finalidad, cual es la de asegurar a sus componentes un mnimonivel de satisfaccin de necesidades, para lo cual asume un ROL SUBSIDIARIO que le obliga a crearEmpresas en los casos en que los privados no quieren realizar una actividad econmica; cuando no puedenrealizar una actividad econmica; o no deben realizar una actividad econmica.

En este caso los ejemplos ms relevantes son el caso de Codelco, Ferrocarriles del Estado, EMOS y otras.


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MIXTAS

Son aquellas en las cuales el aporte de capital es realizado conjuntamente entre el Estado y los particulares,con la salvedad que el Estado debe poseer el 51 % de la propiedad de ella, de tal forma de controlar sugestin. En el actual orden de cosas no existen empresas de esta categora, no obstante en el futuro puedanmaterializarse.

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES QUEOCUPA

Esta es una clasificacin bastante arbitraria, que tiene su gnesis antes de la revolucin industrial, donde laimportancia relativa de las empresas estaba dada por el nmero de trabajadores que contrataban. Con laincorporacin de la tecnologa, la cantidad de mano de obra no representa necesariamente la importancia dela institucin, reemplazndose la cantidad por la calidad del trabajador. Es as como las empresas seclasifican en:

MICROEMPRESAS

Cuando el nmero de trabajadores no supera 5 trabajadores, o son constituidas por un grupo familiar. Unejemplo de ellas lo reflejaran los suplementeros, un pequeo taller de reparaciones elctricas o unmodesto taller de costura.

PEQUEAS

Cuando el nmero de trabajadores vara entre 6 y 50 trabajadores. En este caso se podra considerar a unaimprenta, un lavaseco o una distribuidora de peridicos.

MEDIANAS

Cuando el nmero de trabajadores vara entre 51 y 400 trabajadores. La ejemplificacin de estacategora de empresas estara dada por INACAP Santiago-Centro, una empresa agrcola o una empresaforestal.

GRANDES

Cuando el nmero de trabajadores es superior a 400 trabajadores. En esta situacin se podranencasillar a empresas que utilizan intensivamente mano de obra, como lo sera una textil o unaelaboradora de alimentos, como es el caso de Soprole o Carozzi.


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Cabe hacer notar que esta categorizacin sigue teniendo validez para algunas instituciones pblicas, que aunla utilizan para la realizacin de sus actividades de carcter fiscalizador, como es el caso de la Inspeccin delTrabajo, Impuestos Internos y otros.

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA MATERIA PRIMA QUE UTILIZAN :

La materia prima se constituye en el elemento principal del proceso de transformacin, y es as como lasempresas se clasifican en:

PRIMARIAS

Son consideradas as cuando la materia prima la obtienen extrayndola directamente de la naturaleza.Sus productos no poseen un gran valor agregado, ya que tan slo sufren pequeas modificaciones y sonutilizados para consumo intermedio, vale decir para integrar otro proceso productivo o para consumofinal, vale decir, para su consumo directo. Es el caso de las empresas forestales, agrcolas, pesqueras,mineras u otras de similares caractersticas.

SECUNDARIAS

Se consideran en esta categora a las empresas que utilizan como materia prima a la proveniente de laempresa primaria, integrndola e introduciendo un valor agregado destacable a sus productos, que serndestinados a consumo intermedio o a consumo final. En esta situacin nos encontramos con empresas como

los molinos, curtiembres y otras.TERCIARIAS

En esta categora, se considera a las empresas que utilizan como materia prima a la proveniente de laempresa secundaria, y sus productos son destinados a consumo final.

Generalmente son empresas armadoras. El valor agregado que le introducen a sus productos consistefundamentalmente en ensamblar partes y componentes. El mejor reflejo de ellas son las empresas demaquila, que han permitido desarrollar a economas que de primarias o emergentes han pasado aindustrializadas como es el caso de Taiwn, Corea o Malasia. En el caso nacional se podra destacar a laempresa Metalpar que inici sus actividades ensamblando carroceras y chasis, y hoy slo importa loschasis produciendo totalmente las carroceras.


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DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA TECNOLOGA QUE UTILIZAN

El componente tecnolgico hoy en da se constituye en uno de los elementos gravitantes para medir el nivelde desarrollo de las empresas, y esto dice relacin con la capacidad de adquirir o generar las tecnologasnecesarias para mejorar los procesos productivos. Las empresas que poseen y generan su propiatecnologa, se independizan y desarrollan, aquellas que siguen adquiriendo la tecnologa de otras, siguensiendo dependientes y por lo tanto, en vas de desarrollo. Es as como las empresas se clasifican en:

ARTESANALES

Son aquellas en que la presencia del capital es insuficiente o mnima, por lo cual la existencia de

tecnologa es nula o muy rudimentaria, por tanto su mano de obra no es calificada o capacitada, ysus productos son de consumo restringido, es decir, son los clientes quienes se acercan a los centrosde produccin, ya que la capacidad del negocio no les permite establecer adecuados mecanismos dedistribucin. Es el caso de los orfebres, las tejedoras de La Ligua, los cesteros de Tinguiririca o losalfareros de Pomaire.

INDUSTRIALES

Son aquellas en que la presencia de capital es intensiva, lo que les permiten utilizar tecnologa suficiente,y por consiguiente su mano de obra debe ser calificada o capacitada, para una adecuada utilizacin deella. Sus productos son de consumo masivo, ya que generan adecuados canales de distribucin, lo que

les permite tener presencia territorial y llegar a toda la comunidad. Es as como encontramos a empresascomo las grandes productoras de calzado, las transnacionales japonesas y las fabricantes deautomviles.

AVANZADA TECNOLOGA

Son aquellas en que su actividad principal es la generacin de nuevas tecnologas. Para lo anteriordeben utilizar capital en niveles extraordinarios, lo que las obliga a contar con tecnologa de ltimageneracin, debiendo para ello requerir de mano de obra profesionalizada. Sus productos son deconsumo selectivo, ya que es la propia empresa quien determina a los futuros usuarios de suselaborados. En este caso se encuentran las empresas que participan de la formula uno, los laboratoriosqumicos farmacuticos y las de tecnologa aeroespacial.


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DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO QUE ENTREGAN

El producto que entregan las empresas se constituye en el satisfactor de las necesidades de la comunidad, ydesde esta perspectiva las empresas se categorizan en:

PRODUCTORAS DE BIENES

Que son las que entregan un producto tangible, es decir, al alcance de los sentidos de sus clientes.

En esta categora se encuentran a empresas tales como los aserraderos, las fbricas de muebles y lasproductoras de helados.

PRODUCTORAS DE SERVICIOS

Son aquellas cuyo resultado o producto es intangible, pero que permiten mejorar la calidad de vida de lasociedad, por que sus resultados son percibidos por las personas. Es el caso de las compaas de seguros,los hospitales y las Administradoras de Fondos Previsionales.

PRODUCTORAS DE BIENES Y SERVICIOS

Son aquellas que entregan indistintamente productos tangibles e intangibles. Es el caso de las empresassanitarias, los restaurantes o los servicentro.


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ESTRUCTURA LEGAL DE LAS EMPRESAS

Las empresas de acuerdo a la realidad legal en Chile pueden adquirir dos modalidades de existencia, estasse encuentran reconocidas en el Cdigo Civil Chileno, y ha saber son:

Actuar como persona jurdica individual

En este caso se elige actuar como ser humano en cuanto a las

manifestaciones de conducta externa prevista en las normas jurdicas, que generan determinadas consecuencias. Para ello,se debe considerar que la personalidad jurdica del hombre y dela mujer comienza con su nacimiento, que tiene lugar cuando elfeto se separa completamente del claustro materno y de signosevidentes de vida, y que adems, el sujeto nazca en condicionesde seguir viviendo por s mismo.

Pero este hecho, no es suficiente para que pueda actuar comopersona, sino adems es necesario que se adquiera la plenacapacidad de actuar en la sociedad, lo que ocurre cuando el

individuo se encuentra en posesin de plenas facultades dediscernimiento, lo que se materializa cuando se adquierela mayora de edad ( actualmente a los 18 aos de edad).

Todas las personas jurdicas individuales poseen un conjunto de atributos, que estn constituidos porcualidades, propiedades o prerrogativas que le pertenecen por el slo hecho de serlo, siendo:

CAPACIDAD DE GOCE : QUE ES LA APTITUD PARA SER TITULAR DE DERECHOS YOBLIGACIONES.

NACIONALIDAD : SIENDO EL VNCULO JURDICO QUE UNE A UN SUJETO CONUN ESTADO DETERMINADO.

NOMBRE : QUE ESTA COMPUESTO POR EL NOMBRE PROPIO Y ELNOMBRE DE FAMILIA, PATRONMICO O APELLIDO.

DOMICILIO : ES SEGN EL CDIGO CIVIL CHILENO LA RESIDENCIAACOMPAADA, REAL O PRESUNTAMENTE, DEL NIMO DE PERMANECER EN ELLA,SIENDO NICO, FIJO Y OBLIGATORIO.


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ESTADO CIVIL : ESTE ES UN ESTADO SOCIAL, QUE REFLEJA LA POSICINPERMANENTE QUE LOS SERES HUMANOS OCUPAN EN LA SOCIEDAD, EN ORDEN A SUSRELACIONES FAMILIARES, Y LE CONFIERE O IMPONE DETERMINADOS DERECHOS YOBLIGACIONES CIVILES.

PATRIMONIO : QUE ES EL CONJUNTO DE DERECHOS Y OBLIGACIONESPERTENECIENTES A LOS HOMBRES Y QUE SON EVALUABLES EN DINERO.

Actuar como persona jurdica colectiva

En este caso la eleccin se basa en el entendido que al serhumano se le dificulta actuar por s slo y busca congregarse conotros para el logro de un fin determinado. Para la materializacinde ello, los hombres que concurren a la formacin de estaspersonas jurdicas, deben contener elementos comunes, siendoestos:

UNA PLURALIDAD DE SUJETOS QUE DEBAN SERCONSIDERADOS COMO UNA PERSONA.

UN FIN POR EL CUAL TRABAJAN LOS ASOCIADOS.

UN PATRIMONIO ACTUAL O POTENCIAL.

INTENCIN O NIMO DE LOS MIEMBROS DE LAORGANIZACIN DE CONSTITUIR UNA SOLAPERSONA.

RECONOCIMIENTO POR PARTE DEL ESTADOAl igual que las personas jurdicas individuales, las colectivas poseen atributos propios, siendo los siguientes:

CAPACIDAD DE GOCE : EN LA MISMA CONDICIN QUE LAS INDIVIDUALES

NACIONALIDAD : EL CDIGO DE DERECHO INTERNACIONAL PRIVADO ESTABLECEQUE LA NACIONALIDAD DE ORIGEN DE LAS CORPORACIONES Y FUNDACIONES SEDETERMINAR POR LA LEY DEL ESTADO QUE LAS AUTORICE O APRUEBE, DE LO QUE SEDESPRENDE QUE EL ORIGEN DE LA NACIONALIDAD DE ESTAS PERSONAS ES VARIABLEDE ACUERDO A CADA REALIDAD NORMATIVA.


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NOMBRE : EN ESTE CASO EL NOMBRE RECIBE LA DENOMINACIN DERAZN SOCIAL, PUDIENDO ACTUAR CON OTRAS DENOMINACIONES CONOCIDAS COMONOMBRE DE FANTASA.

DOMICILIO : EN ESTE SENTIDO A ESTAS PERSONAS LA LEGISLACINCHILENA, LOS RECONOCE COMO EL LUGAR DONDE TENGA SU ASIENTO LA RESPECTIVACORPORACIN O FUNDACIN, O DONDE EXISTA EL ESTABLECIMIENTO, COMISIN UOFICINA QUE CELEBRA UN CONTRATO

PATRIMONIO: ES PROPIO E INDEPENDIENTE DEL DE SUS MIEMBROS.

Las personas jurdicas colectivas se pueden clasificar desde la perspectiva del lucro, siendo as como nosencontramos con:

Personas jurdicas colectivas con fines de lucro: Como es el caso de las sociedades Annimas,Sociedades de Responsabilidad Limitada, Sociedades Encomanditas por acciones y otras.

Personas jurdicas colectivas sin fines de lucro: Siendo el caso de las Fundaciones, Corporaciones,Cooperativas, entre otras.


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CAPTULO II / LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN

Una de las actividades humanas msimportantes es la Administracin.Desde que los seres humanoscomenzaron a formar grupos paralograr metas que no podan alcanzarindividualmente, la administracin hasido esencial para asegurar lacoordinacin de los esfuerzosindividuales. A medida que lasociedad ha confiado cada vez masen el esfuerzo grupal y que muchosgrupos organizados han crecido, latarea de los administradores cobracada vez mas importancia.

DEFINICIN

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas,trabajando en grupos, alcancen con eficiencia logros previamente determinados. Adems se debeconsiderar que:

Todos los administradores realizan las mismas actividades ya que planifican, organizan, dirigen ycontrolan, estas actividades se conocen como las funciones administrativas.La administracin es aplicable a toda organizacin social, y dentro de ellas en cualquier nivel

organizacional.La finalidad de todos los administradores es la misma: Generar beneficios.La administracin se ocupa de la productividad; Esto es lograr eficiencia y eficacia.

La administracin tiene como responsabilidad la de realizar acciones que permitan que las personashagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Por lo tanto, la administracin se aplica aorganizaciones pequeas y grandes, con o sin fines de lucro, productoras o de servicios.


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ADMINISTRACIN CIENCIA, TCNICA O ARTE?

La administracin, al igual que otras actividades o disciplinas del conocimiento humano, es un arte. Setrata de conocimientos prcticos, consistentes en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de unasituacin, agregndole el administrador suplus o feeling personal a la solucin de los problemas.

Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado sobre laadministracin. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia. La ciencia es un conocimiento

organizado, aplicndole el mtodo cientfico al desarrollo de este. Por consiguiente, una ciencia incluyeconceptos claros, teora y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir de hiptesis(suposiciones de que algo es cierto), experimentacin y anlisis.

Este enfoque cientfico, requiere primero de conceptos claros: imgenes mentales de cualquier fenmenoque se forman por generalizaciones a partir de aspectos particulares. Estas palabras y trminos debenser exactos, pertinentes a lo que se est analizando e informativos, tanto para el cientfico como para elprofesional. A partir de esta base, el mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos a travs de laobservacin. Despus de clasificarlos y analizarlos, los cientficos buscan relaciones causales. Cuandose comprueba la exactitud de estas generalizaciones o hiptesis y parecen verdaderas, es decir, reflejano explican la realidad, se les denominan principios. Tienen valor para predecir lo que ocurrir en

circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero seconsideran que son lo suficientemente validos para realizar predicciones.

La teora es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que proporcionanuna estructura, o vinculan un arrea importante del conocimiento. Los datos dispersos no son informacina menos que el observador conozca la teora que explique las relaciones.

Por lo tanto, en el campo de la administracin, el papel de la teora consiste en proporcionar un mediopara clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Por ejemplo, en l arrea dedisear una estructura de organizacin eficiente existe cierto numero de principios que estninterrelacionados y que tienen un valor de prediccin para los administradores. Algunos principiosproporcionan normas para delegar autoridad; estos incluyen el principio de delegacin por los resultadosesperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad, y el principio de unidad de mando.

En la administracin, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en undeterminado momento) que explican las relaciones entre dos o ms grupos de variables, por lo generaluna variable independiente y una dependiente. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos, perono prescriptivos. Es decir, describen, como se relaciona una variable con otra, que ocurrir cuando estasvariables interacten. No prescriben lo que debe hacerse.


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Al igual que los ingenieros que aplican principios fsicos al diseo de un instrumento, los gerentes queaplican la teora a la administracin por lo general tienen que armonizar principios con realidades.

Por ultimo la administracin tambin se considera como tcnica, ya que seala formas de hacer lascosas, mtodos para lograr determinados resultados. Son importantes en todos los campos de actividad.En la realidad de la administracin son muy pocas las tcnicas administrativas importantes que se hanideado. Entre ellas se cuentan:

Elaboracin de presupuestos.Plantacin de redes.

Tcnicas de control como:

Tcnica de evaluacin y revisin de programas ( PERT).Mtodo de la ruta critica ( CPM).Tasa de rendimiento sobre la inversin.Dispositivos de desarrollo organizacional.

ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD

Un administrador eficiente, junto con lapreocupacin de las interacciones internas,tambin tiene que hacer frente al medio externo.Cada vez que los administradores planificantienen que tomar en cuenta las necesidades ylos deseos de los miembros de la sociedadexterna de la organizacin, as como losrequerimientos de recursos materiales yhumanos, tecnologa y otras necesidades queprovienen del ambiente que les rodea.

Todos los administradores, tanto si actan en una empresa comercial, en un servicio publico, una iglesia,una fundacin de ayuda comunitaria o una universidad, tiene que considerar, en diversos grados, loselementos y las fuerzas de su ambiente externo. Aunque quizs no puedan hacer mucho para cambiaresas fuerzas, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante lasfuerzas ajenas a la empresa que quizs afecten sus operaciones.


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Ambiente externo econmico

Cada institucin que acta en la sociedad requiere de Capital para su accionar, expresado en susdiversas formas: Maquinarias, edificios, instalaciones, inventarios de bienes, equipos de oficinas,herramientas y efectivo, entre otros. Parte de esto lo genera la propia institucin, a travs de su gestin,por ejemplo de las ventas en una empresa comercial o de un bingo preparado por una comunidadreligiosa o de las mensualidades que cobra un colegio a sus alumnos.

Sin embargo, las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades con diversosproveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la institucinpara operar.

Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerzalaboral, es decir el factor Trabajo. En algunas sociedades se cuenta con mas trabajadores carentes decapacitacin o calificacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. Quizs en algnmomento pocos ingenieros estn disponibles y muchos en otro. El precio de la mano de obra tambin esun factor econmico importante para una empresa, aunque la automatizacin disminuye sus altos costos.

Los Niveles de Precios influencian claramente a las empresas. Si estos suben suficientemente rpido,como ocurri en la mayor parte del mundo en la dcada de 1970 y a principios de la de 1980, lostrastornos en el medio econmico, tanto de insumos como en la produccin, pueden ser graves. Lainflacin no solo desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de organizaciones

por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos.Las Polticas fiscales y tributarias son otro factor importante para la empresa. Aunque en un sentidoestricto, estos son aspectos del medio poltico, tienen una tremenda repercusin econmica sobre lasempresas, las restricciones legales y las polticas tributarias afectan a cada segmento de la sociedad.

Uno de los factores ms importantes para el xito de las empresas son sus Clientes. Sin ellos el negociono puede existir. Sin embargo, para atraerlos, el negocio debe determinar que es lo que necesitan laspersonas y que compraran. Toda organizacin tiene clientes, ya sean los usuarios de un serviciopublico, los alumnos de un C.F.T., o las victimas de un asalto para la polica. Es evidente que lasexpectativas y las demandas de los diversos pblicos a quienes atienden las empresas reciben lainfluencia de factores econmicos y no econmicos. Los principales son las actitudes, los deseos y lasexpectativas de las personas, muchas de las cuales son producto de patrones culturales del ambientesocial. A pesar de todo los factores econmicos desempean un papel vital. Otro factor en el mercado esla aparicin de sustitutos, que afecta las decisiones de consumo de los clientes. Cualquier empresa debeatender las diferentes y cambiantes necesidades de los clientes. Hacerlo de otra manera es encaminar suempresa al fracaso.


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Ambiente externo tecnolgico

Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona elconocimiento y la tecnologa lo usa. Este concepto se refiere a la suma total del conocimiento que setiene de las formas de hacer las cosas. Incluye las invenciones, las tcnicas y el amplio deposito deconocimiento organizado sobre todas las cosas, desde la aerodinmica hasta la zoologa. Sin embargo,su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, como se disean, producen, distribuyen yvenden los bienes y servicios.

a repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas maquinarias, nuevasherramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son:

MAYOR PRODUCTIVIDAD.ESTNDARES MS ALTOS DE VIDA.MS TIEMPO DE DESCANSO.MAYOR VARIEDAD DE PRODUCTOS, ENTRE OTROS.

Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas que conllevan estosavances, tales como el congestionamiento vehicular, la contaminacin del aire y el agua, la escasez deenerga y la perdida de privacidad debido a la aplicacin de la tecnologa de computacin. Se requiere unenfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales.

En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influyen sobre un administrador, es enextremo difcil separar los medios sociales, polticos y ticos. Sin embargo, esto es posible desde unpunto de vista conceptual. El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados deinteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados.El ambiente poltico-legal es principalmente, el grupo de leyes, regulaciones y organismosgubernamentales y sus acciones, las cuales afectan a toda clase de empresas en grados variables. Elconcepto de responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de susacciones sobre la sociedad. El ambiente tico que se puede incluir como un elemento del ambiente social,incluye grupos de estndares de conducta personal generalmente aceptados y practicados.


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ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

A pesar de la inexactitud y de la relativa imperfeccin de la teora y de la ciencia de la administracin, eldesarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la poca en que las personas intentaron porprimera vez lograr metas mediante el trabajo en grupos. Aunque la teora moderna de la administracinoperacional data principalmente del inicio del siglo XX, desde muchos aos antes se haban realizadoavances importantes en el pensamiento y en la teora sobre la administracin.

ADMINISTRACIN CIENTFICAFrederick Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador ymaquinista en 1875. Con esta ultima categora ingreso, en 1878, a la Midvale Steel Company, deFiladelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado en ingenieraasistiendo a clases nocturnas. Invento herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor partede su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como el padrede la administracin cientfica. Sus experiencias laborales, le dieron una amplia oportunidad paraconocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandesposibilidades para mejorar la calidad de la administracin.

La preocupacin primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la eficiencia en laproduccin, no solo para disminuir costos y aumentar las utilidades, sino tambin para hacer posible unaremuneracin ms alta para los trabajadores por su mayor productividad.

Taylor concluyo sobre la base de su experiencia, que el problema de la productividad era una cuestin deignorancia tanto por parte de la administracin como de los trabajadores. Parte de esta ignorancia seproduca porque ni una ni otros saban lo que constitua el trabajo justo de una jornada y unaremuneracin diaria justa. Mas aun, pensaba que tanto los administradores como los trabajadores sepreocupaban demasiado por saber como dividir el supervit que originaba la productividad y no losuficiente por aumentarlo para que tanto los propietarios como los trabajadores pudieran obtenercompensaciones mayores. En resumen, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseotanto para remuneraciones ms altas como para mayores utilidades. Crea que la aplicacin de mtodoscientficos, en lugar de la costumbre y los mtodos prcticos, podra dar como resultado la productividadsin gastar mas energa o esfuerzo humano.


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En su obra Principles of Scientific Management, publicada en 1911, y en una exposicin ante un comitde la Cmara de Representantes de los Estados Unidos, expone los principios fundamentales sobre losque se basa el enfoque cientfico de la administracin, siendo ellos:

1.- Sustituir las reglas practicas por la ciencia (conocimiento organizado).2.- Obtener armona en lugar de discordia en la accin del grupo.3.- Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en lugar de una produccin restringida.4.- Trabajar en busca de la produccin mxima, en lugar de la produccin restringida.5.- Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado mas alto posible para su beneficio y la mayor

prosperidad de la empresa.

Se observara que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales delmoderno administrador. En todos los escritos de este terico, aun cuando parece estar muy preocupadopor la productividad al nivel de taller, se evidencia un fuerte tema humanstico. Crea que se debaseleccionar y capacitar con cuidado a los trabajadores, para encargarles las labores que pudieran hacermejor. Quizs tenia una nocin idealista de que los intereses de trabajadores, administradores ypropietarios podan y deban armonizarse. Mas aun Taylor insisti en la importancia de una cuidadosaplanificacin por anticipado por parte de los gerentes y de la responsabilidad de estos para disearsistemas de trabajo que ayudaran a los trabajadores a realizar su mejor esfuerzo. Pero cuando hablo dela administracin nunca paso por alto el hecho de que las relaciones entre los patrones y los hombresforman, sin duda alguna, la parte ms importante de este arte.

ADMINISTRACIN MODERNA

Quizs el verdadero padre de la teora moderna de administracin sea el industrial francs Henri Fayol.Sus agudas observaciones sobre los principios de la administracin general aparecieron por primera vezen 1916, en francs, bajo l titulo Administration Industrielle et Generale. Esta monografa, no se tradujoal ingles sino hasta 1929; Incluso entonces la imprimi el International Institute of Management, enGinebra, y solo se pusieron a la venta unos pocos ejemplares fuera de Gran Bretaa. No se publiconinguna traduccin al ingles en Estados Unidos hasta 1949.

Fayol encontr que las actividades de una empresa industrial se podan dividir en seis grupos.

Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observ que lasactividades financieras, comerciales, de seguridad, tcnicas y de contabilidad, eran bien conocidas y porconsiguiente, dedico la mayor parte de su libro al anlisis de la ultima, laadministrativa.

Al observar que los principios de la administracin son flexibles, no absolutos deben utilizarse coninterdependencia de las condiciones cambiantes y especiales, Fayol enumero catorce, con base en suexperiencia. Estos se resumen como:


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1.- Divisin del trabajo : Esta es la especializacin que los economistas consideran necesariopara lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos detrabajo, tanto administrativo como tcnico.

2.- Autoridad y responsabilidad : Fayol determina que la autoridad y la responsabilidad se relacionanentre s, y que la segunda es consecuencia de la primera. Contempla la autoridad como unacombinacin de factores oficiales, que se derivan de la posicin del administrador, y de factorespersonales, que forman un compuesto de inteligencia, experiencia, valor moral, servicio pasado, etc.

3.- Disciplina : Al considerara la disciplina como el respeto por acuerdos que sedirigen a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto, Fayolsostiene que la disciplina requiere de buenos superiores en todos los niveles.

4.- Unidad de mando : Esto significa que los empleados deben recibir ordenes de un solosuperior.5.- Unidad de direccin : Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo

debe tener un jefe y un plan. A diferencia del cuarto principio, este se relaciona con la organizacindel cuerpo corporativo y no con el personal. ( En ningn sentido Fayol quiso decir que todas lasdecisiones se deberan tomar en la cima).

6.- Subordinacin del inters individual al general: Esto se explica por s mismo; cuando hay diferenciasentre ambos, la administracin debe conciliarlos.

7.- Remuneracin : La remuneracin y los mtodos de pago deben ser justos y permitir lasatisfaccin mxima posible a los empleados y al patrn.

8.- Centralizacin : Sin utilizar l termino centralizacin de la autoridad, Fayol se refiere al

grado en que la autoridad esta concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinaranel grado que dacha el mejor rendimiento global.9.- Cadena escalar : Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde los rangos

ms altos a los ms bajos los cuales debern observarse normalmente, pero debern pasarse poralto cuando seguirlas en forma estricta resultara perjudicial.

10.- Orden : Lo divide en material y social y sigue el sencillo adagio de un lugarpara cada cosa y cada cosa en su lugar. Esencialmente este es un principio de organizacin para laubicacin de las cosas y las personas.

11.- Equidad : Se debe obtener lealtad y devocin del personal mediante unacombinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

12.- Estabilidad en el puesto : Al encontrar que la rotacin innecesaria es al mismo tiempo la causa yel efecto de la mala administracin, Fayol seala sus principios y costos.

13.- Iniciativa : Se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Puesto quees una de las ms profundas satisfacciones que pueden experimentar un hombre inteligente, Fayolexhorta a los administradores a sacrificar la vanidad personal con el fin de permitir que lossubordinados la ejerzan.

14.- Espritu de equipo : Este es el principio de que la unin hace la fuerza as como unaextensin del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y laimportancia de la comunicacin para lograrlo.


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Al concluir su descripcin de estos principios, Fayol comento que no haba intentado incluirlos todos sinosolo haba tratado de describir aquellos que haban tenido mas ocasin de usar, puesto que algunos tiposde principios parecan ser indispensables en cada empresa.

Fayol considero los elementos de la administracin como sus funciones: Planeacin, organizacin,direccin, coordinacin y control. Una gran parte de su tratado se dedica al examen de estas funciones y,en conjunto, sus observaciones todava son validas despus de mas de siete dcadas de estudio yexperiencia de otros en este campo. En todo el tratado de Fayol existe una comprensin de laaplicabilidad general de los principios. Una y otra vez seala que estos no solo se aplican a los negociossino tambin a organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas, militares y de otros tipos. Puesto que

todas las empresas requieren de la administracin, la formulacin de una teora de la administracin esnecesaria para su enseanza eficiente.

CIENCIAS DE LA CONDUCTAParalelamente, muchos acadmicos y profesionales estaban considerando, experimentando y escribiendosobre psicologa industrial y teora social, en muchos casos con l estimulo del movimiento de laadministracin cientfica. Es posible tener una idea de estos desarrollos de las ciencias conductuales alexaminar brevemente el surgimiento de la psicologa industrial, el crecimiento de la administracin depersonal, el desarrollo de un enfoque sociolgico de las relaciones humanas y de la administracin y elenfoque de sistemas sociales de Chester Barnard.

Psicologa Industrial

Hugo Munsterberg, en su obra Psychology and Industrial Efficiency, publicada en 1912, deja claro que susobjetivos eran descubrir:

1) Como encontrar personas cuyas cualidades mentales las capacitaran mejor para el trabajo quetienen que hacer.

2) En que condiciones psicolgicas se puede obtener mayores y ms satisfactorios resultados deltrabajo de cada persona, y

3) Como una empresa puede influir sobre los trabajadores para obtener de ellos los mejoresresultados posibles.


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Enfoque sociolgico

En ocasiones a este enfoque se le denomina de la administracin del hombre social. Consideradosgeneralmente como los padres de la teora de la organizacin o del enfoque de sistemas sociales de laadministracin.

Tres acadmicos notables escribieron libros y ensayos a fines del siglo XIX y durante los primeros aos elsiglo XX. Uno de estos fue el intelectual alemn Max Weber, cuyos anlisis empricos de la iglesia, elgobierno, los militares y los negocios lo llevaron a la creencia de que la jerarqua, la autoridad y laburocracia se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales. Otro gran aporte a esteenfoque fue la tesis doctoral del francs Emile Durkheim, publicada en 1893, que en escritos posteriores,

insisti en la idea de que los grupos controlan la conducta humana en cualquier organizacin social, alestablecer sus valores y normas.

El tercero fue el franco italiano Wilfredo Pareto, conocido como el padre del enfoque de sistemassociales para la organizacin y la administracin. Pareto consideraba a la sociedad como un grupointrincado de unidades o elementos interdependientes, es decir, como un sistema social con numerosossubsistemas.

Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas a buscar el equilibrio una vez que recibenalguna influencia externa o interna. Su tesis era que las actitudes o los sentimientos sociales funcionanpara hacer que el sistema busque su equilibrio cuando es perturbado por estas fuerzas. Tambin observo

que la tarea de la elite (la clase dirigente) en cualquier sociedad es proporcionar el liderazgo paramantener el sistema social.

Los estudios de Hawthorne

Los experimentos realizados en la planta Hawthorne de la compaa Western Electric entre 1927 y 1932,por Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros, les permitieron descubrir, en parte con base en elpensamiento de Pareto, tendra un profundo efecto sobre el pensamiento administrativo. En generalencontraron que el mejoramiento de la productividad se deba a factores sociales tales como la moral, lasinterrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral (un sentido de pertenencia) y laadministracin eficiente: una clase de administracin que comprendiera la conducta humana, en especial

la conducta en grupo y la mejora mediante habilidades interpersonales tales como la motivacin, laasesora, la direccin y la comunicacin. Este fenmeno, que se produce bsicamente a partir del hechode que se preste atencin a las personas, se ha conocido como el efecto Hawthorne.


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ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por Objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modeloadministrativo bastante difundido. Su aparicin es reciente: en 1954, Peter F. Drucker public un libro, enel cual caracteriza por primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado como creador de laAPO

CARACTERSTICAS DE LA APO

La APO es una tcnica dedireccin de esfuerzos atravs del planteamiento ycontrol administrativofundamentado en elprincipio de que, paraalcanzar resultados, laorganizacin necesita antesdefinir en que negocio estactuando y a donde

pretende llegar. Inicialmentese establecen los objetivosanuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de unaorganizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminosde objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeo endireccin a los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debeser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la Empresa; susresultados deben ser medidos por la contribucin que estos den al xito del negocio. El Administradortiene que saber y entender lo que las metas de la Empresa esperan de l en trminos de desempeo y susuperior debe saber que contribucin pueda exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con lamisma.

En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico que integra la necesidadde la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente decontribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administracin deEmpresas. En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organizacin definen en conjuntosus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin en relacincon los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacindel sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. As, la APO es un mtodo por


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el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades sonespecificadas para cada posicin en funcin de los resultados esperados, que pasan a integrar losestndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizando el resultado final, eldesempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados conlos resultados esperados.

En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.Interrelacin de objetivos departamentales.

Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el control.Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.Participacin actuante de la direccin.Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

FIJACIN DE OBJETIVOS

La Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del cual todas las gerencias deuna organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscalde preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas con lasmetas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es

un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe sercuantificado, difcil, relevante y compatible. Objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase;es un conjunto de nmeros. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientanel desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los demsresultados.

EN LA FIJACIN DE LOS OBJETIVOS, SE DEBEN CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es algo inanimada, y enconsecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan en verdadlos propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.

Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la Empresa puedenrepresentar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms ampliasrepresentando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de losclientes, o del pblico en general.


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Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Estasnecesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser declarados u ocultos.

Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y las metas de la empresa.Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerloscompatibles.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al anlisis de los objetivos.La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:

a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una finalidad comn.

b) Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocntricas delos grupos existentes en la organizacin.c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para evitar

errores debidos a la omisin.d) Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe diferir su destino

en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y para

prever su distribucin con criterio.

La Administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho nfasis en laplantacin y control. Hay caractersticas estructurales y de comportamiento en este sistema de fijacin de

objetivos.LAS CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES SON:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general eestablecidos por los dirigentes de la alta administracin.Los objetivos y metas son expresadas como resultados finales y no como tareas o actividades.Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos nivelesy reas de organizacin.

LAS CARACTERSTICAS DE COMPORTAMIENTO SON:

Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es, lossubordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan autocorreccin en el desempeo, y sies necesario, orientacin especfica del superior.


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Jerarqua de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen mas de un objetivo, surge el problema de cual o cuales sonlos objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradualde importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos, en funcin de su contribucinrelativa a la organizacin como un todo. Cada organizacin tiene, implcita o explicita, su jerarqua deobjetivos.

Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, porejemplo, generalmente son los siguientes:

Posicin competitiva en el mercado. (Participacinde mercado).Innovacin y creatividad en los productos.Productividad e ndices de eficiencia.Aplicacin rentable de recursos fsicos yfinancieros.Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital

invertido (lucro).Calidad de la administracin y desarrollo de losejecutivos.Responsabilidad publica y social de la empresa.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacinrelativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros objetivos diferentes.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cualsuperiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo dtiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones(metas).

Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a lascorrecciones necesarias.


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Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los objetivos pueda sereficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de laempresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con talesaspiraciones.Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una porcin delesfuerzo general.Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativaeficiencia y costos de cada una de ellas.Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la

respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente deacuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin, debido a los beneficios quepueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a seralcanzados, el siguiente paso es saber como alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial aser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuales son las tcticas quemejor implementan la estrategia adoptada.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala contra algnenemigo. En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la movilizacin de todos losrecursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Tctica es unesquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, unamovilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plano gerencial, elpresupuesto anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largoplazo. Una guerra requiere una o ms estrategias; cada estrategia requiere una proliferacin de accioneso de medidas tcticas. El planteamiento para 5 aos de la empresa requiere una estrategia, a la cual se

ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo.


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LA DIFERENCIA BSICA ENTRE ESTRATEGIA Y TCTICA RESIDE EN LOS SIGUIENTESASPECTOS:

La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca alcanzar objetivosorganizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes(departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica se refiere aobjetivos situados en el mediano y largo plazo.Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que se sucedenordenadamente en el tiempo.La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas entre s.

La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es responsabilidad de lagerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planeacin. La planeacin es labase de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y en losplanes tcticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica se refiere a la manera a travs de la cual una empresa pretende aplicar unadeterminada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y

a largo plazo.

La elaboracin del planeamiento estratgico exige 4 fases bien definidas:

Formulacin por objetivos o rganizacionales a ser alcanzados

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo ydefine el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.

Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la Empresa

Se trata de un anlisis organizacional, o sea, de un anlisis de las condiciones internas que permitan unaevaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles que la empresa tiene. Los puntos fuertesconstituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales,mientras que los otros puntos dbiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan oimpiden el alcance de aquellos objetivos.


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ESE ANLISIS INTERNO GENERALMENTE CONLLEVA LO SIGUIENTE:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursoshumanos, tecnologa, etc.) de que la empresa dispone o pueda disponer, para sus operacionesactuales o futuras.Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisindel trabajo entre los departamentos y unidades y como los objetivos organizacionales fuerondistribuidos en objetivos departamentales.Evaluacin del desempeo de la empresa, en trminos de resultados de utilidades, produccin,productividad, innovacin, crecimiento, desarrollo de los negocios, etc., en el momento con relacin alos aos anteriores.

Anlisis externo del medio ambiente

Se trata de un anlisis de ambiente externo, o sea, de las condiciones externas que rodean a la empresay que le imponen desafos y oportunidades. Ese anlisis externo generalmente contiene:

Mercados a los cuales la empresa llega, sus caractersticas actuales y tendencias futuras,oportunidades y perspectivas.Competencia, esto es, empresas que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos clienteso consumidores o disputndose los mismos recursos.Factores externos, la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, legales, etc.,

que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.Formulacin de las alternativas estratgicas

En esta cuarta fase del planeamiento estratgico se busca formular las diferentes alternativas posibles deestrategias o de medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionalespredeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a sualrededor. Las alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa puedaadoptar para alcanzar sus objetivos globales.

De modo genrico, el planeamiento estratgico de una empresa se refiere al producto (los bienes que laempresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus productos obienes o donde presta sus servicios).


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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo elmundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra raznes que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos seleccionados del procesoadministrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin mas realista, a continuacinnombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

Mejora la Administracin.Aclara la organizacin.Genera compromisos personales.

Ayuda a desarrollar controles efectivos.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen numero de debilidades y defectos. Algunosson inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.

Desventajas de la APO

Fallas en la enseanza de la filosofa de APO.Fallas en ofrecer orientacin a quienes se fijan las metas.

TEORA DE SISTEMAS

Introduccin

La Teora General de Sistemas como se plantea en la actualidad, se encuentra estrechamenterelacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy, bilogo alemn, especialmente a partir de lapresentacin que hizo de la Teora de los Sistemas Abiertos. Desde este punto de vista podramos decir,entonces, que la idea de la Teora General de Sistemas naci all por 1925, cuando Bertalanffy hizopblicas sus investigaciones sobre el sistema abierto.

Pero parece que este nacimiento fue prematuro, ya que el mismo autor reconoce que sus ideas notuvieron una acogida favorable en el mundo cientfico de esa poca. Slo en 1945, al trmino de laSegunda Guerra Mundial, el concepto de la Teora General de Sistemas adquiri su derecho a vivir. Apartir de entonces, este derecho se ha ido profundizando cada vez ms, y hoy da se encuentraslidamente asentado y as acogido por el mundo cientfico actual.


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Sin duda, esta aceptacin fue apoyada por los trabajos que otros cientficos realizaban y publicaban enesa poca y que se relacionaban estrechamente con los sistemas. Entre otros estn los estudios de N.Wiener que dieron origen a la Ciberntica, de Ashby sobre el mismo tema, el surgimiento de laInvestigacin de Operaciones y su exitosa aplicacin al campo administrativo de los diferentes sistemassociales, etc.

En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemtica ycientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin haciauna prctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.

En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde

lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto prctica, la TGSofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas yespecialidades.

Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica (Arnold & Rodrguez,1990a). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con contenidospreestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observacin, hacindola operar encontextos reconocibles.

LOS OBJETIVOS ORIGINALES DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS SON LOS SIGUIENTES:

Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las caractersticas, funcionesy comportamientos sistmicos.Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo, Promoveruna formalizacin (matemtica) de estas leyes.

La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), Para l,la TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales y seral mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de cientficos.

Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivosfueron los siguientes:

Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar lastransferencias entre aquellos.Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos.Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericosPromover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores.


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Como ha sido sealado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento einaplicabilidad de los enfoques analtico-reduccionistas y sus principios mecnico-causales (Arnold &Rodrguez, 1990b). Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es la nocin de totalidadorgnica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgnica del mundo.

A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero adems de las yasealadas, diversas tendencias, entre las que destacan la teora de la informacin (C.Shannon yW.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester).

Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenmenos humanos,sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea de los sistemas naturales (organismos) y

en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms equivalencias reconozcamos entreorganismos, mquinas, hombres y formas de organizacin social, mayores sern las posibilidades paraaplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms experimentemos los atributos quecaracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarn en evidencia susinadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales).

No obstante sus limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad slo aspectosparciales para una moderna Teora General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta interesante examinarlacon detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan las distinciones conceptuales fundantes que hanfacilitado el camino para la introduccin de su perspectiva, especialmente en los estudios ecolgicoculturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politologuitos (e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones y

empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras especialidades antropolgicas y sociolgicas.La Teora General de Sistemas a travs del anlisis de las totalidades y las interacciones internas destas y las externas con su medio, es, ya en la actualidad, una poderosa herramienta que permite laexplicacin de los fenmenos que se suceden en la realidad y tambin hace posible la prediccin de laconducta futura de esa realidad. Es pues, un enfoque que debe gustar al cientfico, ya que su papel, anuestro juicio, es, justamente, el conocimiento y la explicacin de la realidad o de una parte de ella(sistemas), con relacin al medio que la rodea, y sobre la base de esos conocimientos poder predecir elcomportamiento de esa realidad, dadas ciertas variaciones del medio o entorno en el cual se encuentrainserta.

La Teora General de Sistemas es la historia de una filosofa y un mtodo para analizar y estudiar larealidad y desarrollar modelos, a partir de los cuales puedo intentar una aproximacin paulatina a lapercepcin de una parte de esa globalidad que es el Universo, configurando un modelo de la misma noaislado del resto al que llamaremossistema.


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Todos los sistemas concebidos de esta forma por un individuo dan lugar a un modelo del Universo, unacosmovisin cuya clave es la conviccin de que cualquier parte de la Creacin, por pequea que sea, quepodamos considerar, juega un papel y no puede ser estudiada ni captada su realidad ltima en uncontexto aislado.

Su paradigma, es decir, su concrecin prctica, es la Sistmica o Ciencia de los Sistemas , y su puestaen obra es tambin un ejercicio de humildad, ya que un buen sistmico ha de partir del reconocimiento desu propia limitacin y de la necesidad de colaborar con otros hombres para llegar a captar la realidad enla forma ms adecuada para los fines propuestos.

Estos apuntes muestran la Teora General de Sistemas como una ciencia de la globalidad, en la que las

ciencias rigurosas y exactas nacidas del paradigma cartesiano no slo pueden convivir sino que sepotencian mutuamente por su relacin con las conocidas como ciencias humanas, y en la que la lgicadisyuntiva formal, que desde Aristteles hasta nuestros das, ha realizado enormes progresos y conducidoa resultados espectaculares, se da la mano con las lgicas recursivas y las borrosas.

Todo sistema, para sobrevivir, necesita realimentacin interna e intercambio de flujos de muy variadanaturaleza con su entorno a fin de evitar el crecimiento constante de su entropa, que lo llevara a sumuerte trmica.

Este intercambio de flujos debera permitir la admisin de variedad para reducir la entropa. La negativa aasumir esta incorporacin de variedad en sistemas sociales y organizaciones suele conducir tambin a

graves problemas polticos y econmicos; los fundamentalismos de todo tipo que estn surgiendo entantas partes del mundo son ejemplos paradigmticos de esta negacin de la variedad al pretenderdesarrollar al precio que sea, un modelo de la variedad al pretender desarrollar al precio que sea, unmodelo demasiado uniforme de sociedad, sea en lo cultural, lo lingstico, lo religioso, o en lo econmico,cuando no en todos ellos.

Qu es un sistema?

Siendo actualmente los sistemas un tema de moda, abundan las definiciones. El concepto de sistemasha sido utilizado por dos lneas de pensamientos diferentes. La primera es la teora de sistemasgenerales, corriente iniciada por von Bertalanffy y continuada por Boulding y otros. El esfuerzo central de

este movimiento es llegar a la integracin de las ciencias. El segundo movimiento es bastante msprctico y se conoce con el nombre de "ingeniera de sistemas" o "ciencias de sistemas" iniciada por laInvestigacin de Operaciones y seguida por la administracin cientfica (Management Sciences) yfinalmente por el Anlisis de Sistemas.


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En general, podemos sealar que, ante la palabra "sistemas", todos losque la han definido estn de acuerdo en que es un conjunto de partes

coordinadas y en interaccin para alcanzar un conjunto de objetivos.

El ser humano, por ejemplo, es un sistema (podramos aadir unsistema maravillosamente constituido y diseado) con muchas partes

diferentes que contribuyen de distinta forma a mantener su vida, sureproduccin y su accin.

Otra definicin, que agrega algunas caractersticas adicionales seala que un sistema es un grupo de

partes y objetos que interactan, y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzasen alguna relacin definida.

CONCEPTO DE GESTALT O SINERGIA

Utilizando cualquiera de estas dos definiciones, podemos imaginar de inmediato una enorme variedad deejemplos de sistemas. Un sistema puede ser el conjunto de arena en una playa, un conjunto de estrellas,un conjunto sistemtico de palabras o smbolos que pueden o no tener relaciones funcionales entre s. Lapalabra es utilizada en una forma bastante libre y general dentro de los contextos de los sistemaseconmicos, sociales, polticos, mecnicos, etc.

Un buen ejemplo de sistema lo constituye un grupo de trabajo, digamos un departamento de Investigacinde Operaciones en una empresa. Para los propietarios de esa empresa (accionistas, el gobierno o lostrabajadores) este grupo es una unidad administrativa compuesto por un nmero determinado depersonas, que se pueden dividir en jefes y subordinados, y cuyo nmero (en general) vara lentamente.El cuadro es radicalmente ms complejo e interesante para quien est lo suficientemente cerca de estedepartamento como para observar las acciones dinmicas y los cambios que tienen lugar, hora tras hora,dentro de este grupo humano. Situaciones que parecen "normales" pueden ser relativamentesuperficiales cuando, por ejemplo, un superior pide algo a un subordinado (o viceversa). Esta accinsupone cierta influencia de un personaje sobre el otro. Sin embargo, rara vez esta influencia esunidireccional, porque las reacciones del subordinado a su vez, actan o reaccionan en el superior y, engeneral, en todo el sistema.

Hall, define un sistema como un conjunto de objetos y sus relaciones, y las relaciones entre los objetos ysus atributos. Reconociendo la vaguedad de esta definicin, este autor procede a elaborar los trminosde objetos y atributos.

Los objetos son simplemente las partes o componentes de un sistema y estas partes pueden poseer unavariedad limitada. En la mayora de los sistemas, estas partes son fsicas; por ejemplo, tomos, estrellas,


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masa, alambre, huesos, neuronas, genes, msculos, gases, etc., aunque tambin se incluyen objetosabstractos tales como variables matemticas, ecuaciones, reglas y leyes, procesos, etctera.

Los atributos son las propiedades de los objetos. Por ejemplo, los objetos recin enumerados tienen,entre otros, los siguientes atributos:

tomos : El nmero de electrones planetarios, la energa atmica, el nmero de partculasatmicas en el ncleo, el peso atmico.Estrellas : Temperatura, distancia de otras estrellas, velocidad relativa.Masas : Desplazamiento, momentos de inercia, velocidad, energa cintica.Alambres : Fuerza de tensiones, resistencia elctrica, dimetro, largo.

Nuestro ejemplo del departamento de Investigacin de Operaciones posee un cierto nmero decualidades que caracterizan a los diferentes tipos de sistemas. Por ejemplo, podemos observar que, alintroducir el concepto de control, la mayora de los sistemas que tienen importancia en el mundo realposeen controles. Esto a su vez implica la presencia de un plano, un diseo o un propsito u objetivo.En otras palabras, los sistemas son diseados (por el hombre o la naturaleza) para alcanzar algo o pararealizar algo (alguna funcin). As, nuestro departamento de Investigacin de Operaciones ha sidodiseado para proveer de informacin a la gerencia para la toma de decisiones. La arena en la playa hasido colocada all para evitar o disminuir la erosin del mar en el continente, etctera.

Volviendo a nuestro problema de definicin de sistemas, para los propsitos de este trabajo, utilizaremos

la elaborada por la "General Systems Society for Research" que define a los sistemas como "un conjuntode partes y sus interrelaciones" la que, como se puede observar, no difiere sustancialmente de las dosdefiniciones indicadas al comienzo de este captulo, y que posee la ventaja de ser aceptada por un grannmero de tericos y cientistas que han centrado su inters en esta materia. Por esta razn consideroque esta definicin adquiere un carcter "legalizado".


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SUBSISTEMA

Si observamos con ms cuidado las partes de un sistema, ya sea ste el grupo de trabajo, el conjunto deestrellas, el cuerpo humano, la arena en la playa, podemos observar que cada una de ellas posee suspropias caractersticas y condiciones. As, por ejemplo, si volvemos a nuestro grupo de Investigacin de

Operaciones, podemos observar que las partes del sistema, sus miembros o participantes poseen suspropias condiciones corporales, hbitos, procesos biolgicos, esperanzas y temores, que pueden ser muydiferentes de aquellos de los otros integrantes del grupo. Lo mismo es verdad en un sistema matrimonial,en que, a pesar de que la esposa y el esposo declaran que los dos sern uno en el matrimonio,permanecen como dos individuos que comparten intereses comunes. Los astrnomos saben

perfectamente que las estrellas componentes de cierta nebulosa poseen caractersticas y cualidades quelas hacen diferentes de las estrellas de otra nebulosa.

En general, podemos sealar que cada una de las partes que encierra un sistema puede ser consideradacomo subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente yfuncionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias caractersticas. As lossubsistemas son sistemas ms pequeos dentro de sistemas mayores.

Sin embargo, el asunto no termina aqu, pues el departamento de Investigacin de Operaciones, la playade arena, el matrimonio y la nebulosa pertenece, a su vez, a un sistema mayor (la empresa, el continente,la comunidad, el universo). Es decir, ellos son a su vez, subsistemas de un sistema mayor o

supersistema.Los conceptos de subsistema, sistema y supersistema llevan implcita la idea de recursividad, por cuantolos subsistemas y los supersistemas son, adems, sistemas. En este sentido, las propiedades generalesde los tres elementos son semejantes y fcilmente se pueden encontrar o derivar analogas y homologas.Por ejemplo, los subsistemas de una empresa pueden ser sus diferentes reas funcionales y elsupersistema puede ser la comunidad o la regin en la cual desarrolla sus actividades, su entorno. Lomismo sucede con el hombre como sistema, con sus rganos como subsistemas (o las clulas) y el grupocomo supersistema.

Sin embargo, es fcil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema, porqueno todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas, si es que queremos respetar elprincipio de la recursividad. Por ejemplo, el corazn o el aparato nervioso pueden ser subsistemas delhombre, pero no la ua del dedo pulgar. En una empresa puede que una funcin no cumpla con losrequisitos para ser considerada un subsistema, por ejemplo, el chofer de un camin, o del auto delgerente. Lo mismo es aplicable a los supersistemas.


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De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertascaractersticas sistmicas. Hasta donde alcanza nuestro conocimiento, este punto es bastante discutido yno parecen existir principios generales que determinen cuando una parte es subsistema o simplemente uncomponente de un sistema.

No obstante, se pueden deducir algunos criterios. El principio de la recursividad ya nos indica algo. Loque es aplicable al sistema lo es para el super y el subsistema. S. Beer, seala que en el caso de lossistemas viables, stos estn contenidos en supersistemas viables. En otras palabras, la viabilidad es uncriterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por viabilidad la capacidad desobrevivencia y adaptacin de un sistema en un medio en cambio. Evidentemente, el medio de unsubsistema ser el sistema o gran parte de l.

Otro criterio que se puede aplicar a este problema es el de los subsistemas funcionales de Katz y Kahn.

Estos autores han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinmicos abiertos (vivos). Enefecto, ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. Ellas son:

Las funciones (o subsistemas) de produccin, cuya funcin es la transformacin de las corrientes deentrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficienciatcnica.Las funciones de apoyo, que buscan proveer, desde el medio al subsistema de produccin, conaquellos elementos necesarios para esa transformacin; luego son encargadas de la exportacin del

bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar las corrientes de entrada, y,finalmente, son las encargadas de lograr que el medio "acepte" o "legalice" la existencia misma delsistema. En concreto, su objetivo es la manipulacin del medio.Las funciones o subsistemas de mantencin, encargadas de lograr que las partes del sistemapermanezcan dentro del sistema.Los subsistemas de adaptacin, que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir enun medio en cambio y, finalmente.El sistema de direccin encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantessubsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una eleccin.

As, en el caso de una empresa podemos distinguir fcilmente cada uno de estos subsistemas;Produccin en el taller o planta; Apoyo en las adquisiciones, ventas y Relaciones Pblicas; Mantencin esla funcin de Relaciones Industriales, Adaptacin la encontramos en Estudios de Mercados, Capacitacin,Investigacin y Desarrollo, etc. y finalmente, la Direccin en la Alta Gerencia y, en general, en toda laLnea ejecutiva.


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Ahora bien, si decimos que el hombre es un subsistema de la empresa, deben darse en l las mismascinco funciones. As las funciones de produccin podran ser el metabolismo, es decir, la capacidad decombinar las corrientes de entrada para la produccin de energa. Las funciones de apoyo las ejecutanciertos rganos, como el aparato digestivo y el aparato respiratorio. Las funciones de venta se originanen el uso de nuestra energa como fuerza, inteligencia, velocidad, etc. La funcin de relaciones pblicasest en nuestra mente que consciente o inconscientemente busca el reconocimiento de nuestro yo. Lafuncin de mantencin es desarrollada por nuestra mente, especialmente, a travs del cuidado en el usodel cuerpo y de la "mantencin preventiva o reparacin" frente a enfermedades. La funcin de adaptacincorre por cuenta, en parte, de la evolucin orgnica y tambin de la evolucin cultural. Finalmente, elcentro director y de decisin se encuentra en el cerebro.

El mismo anlisis podra ser llevado a cabo para demostrar que la empresa y otros grupos humanos sonsubsistemas de un supersistema que denominamos comunidad o pas. Se puede observar (y Katz yKahn lo plantean) que en este supersistema son identificables cada una de las funciones indicadas

NIVELES DE ORGANIZACIN

Se puede pensar, sobre la base de la idea de recursividad (subsistema-sistema-supersistema) en unacadena que vaya de lo ms pequeo hasta lo ms grande. As, si comenzamos por las partculasatmicas de una microscpica parte del cuerpo humano, por ejemplo, terminaremos en el universo en sutotalidad (calculado en 1073 molculas).

Observaremos fcilmente que, a medida que avanzamos de un subsistema a un sistema y a unsupersistema (el que a su vez es un subsistema de otro sistema), vamos pasando de estados deorganizacin relativamente simples a estados de organizacin ms avanzados y complejos. En efecto,mientras en el primer sistema tenemos slo algunas partculas atmicas, ya en el tercero o cuartotenemos toda una organizacin celular y en el octavo o noveno, un miembro humano con sus tejidos, piel,vasos sanguneos, venas, arterias, msculos y nervios, etc.

Lo mismo ocurre con nuestrodepartamento deinvestigacin de operaciones,sistema que se encuentracompuesto, digamos, porocho personas. Pero ste esslo parte, o subsistema deuna unidad administrativamayor; la gerencia deoperaciones. Esta, a su vez,es una unidad administrativa(que aparte del departamento


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de investigacin de operaciones posee otros subsistemas, tales como adquisiciones, control de laproduccin, plantas de produccin, unidades de control de calidad, etc.), que forman parte de un sistemamayor: La empresa total. Pero este proceso no termina all. La empresa misma es un subsistema deuna industria (por ejemplo de una planta siderrgica). La industria es parte a su vez, del sistemaindustrial, productivo o econmico de un pas, y as sigue la ca

Administraci_n General de Empresas

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