Equipo Editorial. Año 1, Edición 2, Abril 2011http://issuu.com/revista.programacion/docs/acmagazine2

Dirección: Ing. Teresa Rodríguez

Edición: Ing. Carmen Jerez

Diagramación: Ing. José Suriel

Facilitador: Arq. Derby González

Impresión: krealex@gmail.com

- Administración de la Construcción -

Arq. Derby González Facilitador

Ing. Carmen Jerez 05-0098

Ing. Teresa Rodríguez 82-0766

Ing. José Miguel Suriel03-1298

CON

TEN

IDO

¿Quién es Eliyahu Goldratt?......................................................................Pág. 6

Teoría de las Restricciones (TOC)............................................................Pág. 9

Origen de la Teoría de las Restricciones (TOC)................................Pág. 10

Acerca de la Teoría de Restricciones...................................................Pág. 15

Restricciones del TOC...............................................................................Pág. 16

Enfoque sistemático del TOC.................................................................Pág. 17

Los recursos para Goldratt en el TOC..................................................Pág. 20

Aplicaciones robustas y probadas de TOC........................................Pág. 22

Nuevas filosofías de gestión empresarial que apoyan el TOC.. Pág. 24

Teoría de las restricciones: De la teoría a la práctica.....................Pág. 26

Artículo 1: Aspecto humano en la Cadena Crítica.........................Pág. 30

¿Qué es la Cadena Crítica?.....................................................................Pág. 34

Artículo 2: Implementación de la Cadena Crítica..........................Pág. 38

Buffers del proyecto..................................................................................Pág. 41

Beneficios en la implementación de la Cadena Crítica................Pág. 42

Método de Cadena Crítica VS método de Camino Crítico..........Pág. 45

Leyes y síndromes a considerar............................................................Pág. 50

Multitarea o “Multitasking”....................................................................Pág. 52

Entrevista Eliyahu M. Goldratt...............................................................Pág. 56

La Meta, Publicación de Eliyahu M. Goldratt ...................................Pág. 58

Glosario..........................................................................................................Pág. 63

Frases Célebres de Eliyahu M. Goldratt..............................................Pág. 64

Frases Célebres...........................................................................................Pág. 65

Bibliografía...................................................................................................Pág. 66

Internetgrafía..............................................................................................Pág. 67

Imagengrafía...............................................................................................Pág. 68

Códigos de barras | Informaciones generales.................................Pág. 70

phot

o©m

arce

l ang

eles

cu

En un mundo en continuo cambio donde surgen un sin número de nuevos competidores, las empresas se ven en la necesidad de aumentar la eficiencia de sus procesos para mantener y elevar su posición en el mercado. Es por lo que todo administrador de cualquier tipo de empresa debe mantenerse alerta y auxiliarse de métodos que le permitan lograr las metas establecidas y a la vez controlarlas en el tiempo.

La segunda edición de nuestra revista tratará del Método del Camino Crítico, aportando temas que facilitarán la comprensión y aplicación del tema.

Nos basaremos en el Método de la Cadena Crítica que se fundamenta en la teoría de las Restricciones (TOC), la cual fue desarrollada por Eliyahu Goldratt, autor que ha roto los récords de venta con sus libros: La Meta y Cadena Crítica.

La teoría de las restricciones busca el punto crítico en la producción de la empresa, los llamados cuello de botella, un atraso en éste, genera un atraso en el sistema completo.

El método de la cadena crítica podríamos aplicarlo en todo en nuestra vida, si supiéramos que es lo que nos atrasa en nuestro camino diario, nuestro punto débil, le podríamos prestar más atención y sabríamos cual sería nuestra limitación. Limitaciones que una vez descubiertas y prestada la debida atención, resolverían los atrasos que tenemos en nuestro caminar por la vida.

Carmen Emilia Jerez DíazEditora

Mensaje de la Editora

“La Realidad parece compleja. Sin embargo, en el fondo, funciona en base a reglas muy simples que pueden descubrirse a través de la investigación adecuada. Todo puede reducirse a sencillas relaciones

de causa y efecto”. ELIYAHU GOLDRATT

6

?¿Quién es

Eliyahu Goldratt

7

Nació en Israel el 15 de agosto del año 1948, Licenciado en Física en la Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de Bar-llan. Es un educador, escritor, filósofo, científico y líder de negocios. Además de su trabajo de vanguardia en la administración de negocios y educación, cuenta con patentes en diversas áreas de la ciencia. Pero ante todo y sobre todo es un pensador, que insita a que otros piensen.

El Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt es el creador de TOC, la Teoría de las Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua. Comenzó su viaje construyendo un software de programación para entornos de producción llamado OPT -Optimized Production Technology. Este software estaba basado en una solución de ruptura que había desarrollado para su Tesis Doctoral. Construyó una empresa para promover este software, inicialmente en Israel y luego en los Estados Unidos y Europa.

Creó el instituto Abraham Goldratt, y el Goldratt Marketing Group, donde ha aplicado sus teorías para empresas.

El interés por encontrar el proceso de mejora continua llevó al Doctor Goldratt a retar cada uno de los pasos en el desarrollo de su empresa, y a retar la habilidad de sus ideas para llevar a las personas para que adoptaran ese proceso. El resultado del análisis continuo lo llevó a embarcarse en nuevas áreas, nuevas iniciativas y a cruzar aguas inexploradas.

A pesar de que la empresa de software informático fue nombrada en 1982 como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU. durante su estadía como presidente y máximo accionista se encontraba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc.), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.

Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos.

Entre sus libros tenemos: • LaMeta,unprocesodecontinuamejora.• Necesarioperonosuficiente.• Noescuestióndesuerte.• CadenaCrítica,unanovelaempresarialsobre

la gestión de proyectos.

El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultarías, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre.

El Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt es el creador de TOC, La Teoría de las Restricciones.

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuellos de botella”.

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

En toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “Programa de Optimización de la Producción”.

El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa “ OPT “ que deriva en “La Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de

la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas.

La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y

permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

E. Goldratt de La META utiliza ingeniosamente un símil tomado de una excursión campestre del hijo del protagonista, en la cual la fila india se alarga o acorta según la capacidad del niño que oficia de guía. Quizá, amarrando (rope o cuerda) a los tobillos de los caminantes e imponiendo un ritmo de tambor (drum) se pueda lograr un desfile controlado. Esto es lo que precisa una planta industrial o un proyecto.

9

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

ORIGEN

DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

(TOC)

11

Existen diferentes teorías que tratan de establecer el origen de esta teoría, la más conocida se le atribuye al Dr, Eliyahu Goldratt y se basa en la creación de un algoritmo de programación en los años 70.

Otros autores afirman que el TOC por sus siglas en inglés Theory of constraints, nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo, señalando como evidencia algunas características de esta teoría que no fueron desarrolladas por el Dr. Goldratt.

Entre ellas citan: la teoría de colas, costeo directo, la simulación, y el término througtput (diferencia entre las ventas y la materia prima, o como la contribución marginal cuando la materia prima es el único costo variable), el cual se utilizaba en los años 50.

Lo que sí se puede afirmar es que la aplicación incorrecta de herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y el Dr. Goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método, permitiendo a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas, con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados.

Para algunos estudiosos de la administración de las empresas, la empobrecida posición de competencia internacional, se debe a las viejas prácticas administrativas y procedimientos deficientes, por lo que se ha emprendido la búsqueda de nuevos métodos para superar esta situación, la teoría de las restricciones ofrece un medio no solo de mejorar la producción, sino de mejorar continuamente mientras se trabaja.

El físico israelí Eliyahu M. Goldratt en su libro presentado en forma de novela “La Meta: un proceso de mejora continua” fue el primero en abordar esta limitación del método clásico y presentar su propuesta sobre “la teoría de las restricciones”.

(TOC – Theory of Constraints).

“SI NO SABES A DONDE VAS, CUALQUIER CAMINO TE CONDUCE ALLI”

Proverbio del Corán

15

Enfóquese en los pocos elementos que gobiernan el desempeño de la organización como un todo.

La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin importar que tan complejo parezca, está gobernado por muy pocos elemen-tos. Identificar las restricciones del sistema y administrarlas adecuadamente produce resultados a un ritmo rápido y fomenta la armonía a través de todo el sistema.

La Teoría de Restricciones (TOC) ha evolucionado a través de sus aplicaciones medulares para el área de negocios. El Dr. Eliyahu Goldratt introdujo TOC por primera vez en La Meta. 25 años después La Meta es considerada un clásico, un manual con sentido común de lectura obligada en el área de operaciones a todos los niveles en todo el mundo. Los libros subsiguientes del Dr. Goldratt marcan las mayores fases de la evolu-ción de TOC, expandiendo su alcance y su aplicabilidad.

“Si miramos a fondo lo suficiente, encontraremos que hay muy pocos elementos en la base, causas raíces, que a través de conexiones causa-efecto están gobernando a todo el sistema. El resultado de aplicar sistemáticamente la pregunta ‘¿Por qué?’ no es una enorme complejidad, sino una maravillosa simplicidad.”

Dr. Eliyahu M. Goldratt, La Decisión

Acerca de la Teoria de las RESTRICCIONES

16

RESTRICCIONES DEL TOC.-

Podemos decir que una restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.

Se identifican 2 tipos de restricción:

1. Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.

2. Las restricciones de política que normal-mente se encuentran atrás de las físicas. Por ejem-plo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice.

La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema o empresa sin violar las condi-ciones necesarias. Para lograr la meta más rápida-mente es necesario romper con varios paradigmas. Los más comunes son:

Operar el sistema como si se formara de “eslab-ones” independientes, en lugar de una cadena.

Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (océanos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes.

Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metod-ologías de relaciones lógicas de “efecto-causa-efec-to”.

La continuidad en la búsqueda de la mejora re-quiere de un sistema de medición y de un método que involucre y fomente la participación del per-sonal. Para definir el sistema de medición se requiere definir el set de indicadores de meta.

En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los indicadores;

Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO).

El método recomendado por TOC es el socráti-co, el cual fomenta la participación del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de la utilización de consultores externos.

Alejandro Maldonado 2006

17

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:

Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL

SISTEMA: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)

d) ELEVAR LAS RESTRIC-CIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. Tercerizar.

e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): Para trabajar en forma permanente con las nuevas

restricciones que se manifiesten.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:

1. ¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema? ¿cuál es la restricción? – se hace el Análisis)

2. ¿Hacia qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar? ¿cuál es la solución? – cuál será la Estrategia)

3. ¿Cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? – cuál es la Táctica a utilizar).

ENFOQUE SISTEMATICO DEL TOC

“Cuando bailas, tu objetivo no es ir a un lugar determinado de la pista. Es disfrutar cada paso del camino”.Wayne Dyer

20

LOS RECURSOS PARA GOLDRATT EN EL TOC

21

Para Goldratt en el TOC existen dos tipos de recursos:

Recurso de Cuello de Botella, que es aquel en la que su capacidad productiva, es menor o igual a la demanda de nuestro producto servido y Recurso No Cuello de Botella, posee una gran capacidad productiva mas sin embargo la demanda es escasa.

Cabe señalar que estos recursos, no son necesariamente negativos o positivos, sino que deben ser tomados en consideración para el análisis de nuestras restricciones y están presentes en nuestras labores diarias.

E. Goldratt explicó que lo que establece la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. Es importante para un buen programa de producción equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo del cuello de botella.

Goldratt dice: “Los cuellos de botella no deben trabajar primero en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios, sino que deben trabajar en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput”.

Explicó como al elevar los inventarios, se eleva los gastos de operación y permanece constantemente el

throughput, contrario a lo que se definió como meta (producción de dinero), lo que se entiende es que lo ideal sería tener una planta balanceada, donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella

(restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile).

De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

El “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de ofrecer intrínseca e individualmente y no en función de lo que aporta al sistema en su conjunto. Se basa en la suposición irreal de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo. En tanto que el “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino la utilización plena del recurso de menor capacidad o recursos restringido.

22

Aplicaciones Robustas y Probadas de

TOC

23

Cambie de ver el todo como silos separados, a identificar y maximizar el flujo intrínseco del sistema. Cada aplicación de TOC demuestra la magnitud de los resultados que pueden alcanzarse al hacer el cambio hacia maximizar el flujo del sistema. En el ambiente de producción, TOC reduce el tiempo de respuesta y el trabajo en proceso a la mitad o más, revela capaci-dad oculta significativa, y lleva consistentemente el desempeño del tiempo de entrega a más del 95%.

Cuando se aplica a proyectos, TOC hace po-sible alcanzar los tres compromisos fundamentales de tiempo, presupuesto, y alcance en un ambiente de multi-proyectos, mientras acelera la tasa de culmi-nación de proyectos.

Cuando TOC guía cadenas de suministro o dis-tribución, los inventarios se reducen dramáticamente, mientras la disponibilidad se encuentra consistente-mente cerca de ó al 100%.

Para asegurar que las mejoras internas siem-pre se traducen en mayores ventas y utilidades,

herramientas de análisis de TOC muy poderosas y estrategias genéricas de mercadeo se utilizan para diseñar y capitalizar sobre una ventaja competitiva decisiva.

Algunas de las pautas de la teoría de las restricciones se ha aplicado con éxito en diferentes ámbitos de la empresa: operaciones, distribución, abastecimiento, ventas, marketing, estrategia, toma de decisiones, ingeniería, recursos humanos, etc. No obstante nuestro interés está en su utilización en Gerencia de Proyectos y específicamente en la gestión de tiempo y recursos.

24

NUEVAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL QUE APOYAN EL

TOC

Calidad total:

Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo.

Justo a tiempo (JIT):

Es una filosofía de trabajo para lograr una significativa reducción de todo lo que es desperdicio de recursos en el proceso total del negocio.

Planificación de los recursos de la empresa (ERP):

Es un sistema de gestión que permite integrar mediante la información los diferentes sectores de las empresas, abastecimiento, desarrollo de producto, administración, comercialización, mantenimiento y distribución.

Reingeniería:

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento tales como costos, calidad, servicios y respuesta al cliente.

25

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES:

DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

La teoría de las restricciones aplica la lógica científica al mundo de los negocios, por lo tanto la definición de teoría que debe utilizarse es la que usan los científicos: hipótesis que ha sido probada en la realidad. El TOC es una teoría que ha sido aplicada en miles de empresas en todo el mundo logrando resultados sobresalientes en la práctica.

TOC es útil para cualquier tipo de organización o de persona y se ha implementado en pequeñas empresas familiares y multinacionales.

Entre las empresas internacionales que utilizan el TOC como herramienta, están:

General MotorsAT&T

Ford ElectronicIntel International

Delta Airlines

“En los negocios no importa lo bueno que seas sino en qué situación te estás comparando con la competencia. Si eresmejor que el otro, sobrevives”

Eliyahu M. Goldratt

30

ASPECTO HUMANO E N L A C A D E N A CRÍTICAPor Teresa B. Rodríguez Español

La cadena crítica te garantiza trabajar en la secuencia más conveniente en la obtención de la meta de la empresa. Luego de las dificultades que se presentan en el proceso de determinar nuestra cadena crítica, la cual es un proceso dinámico, donde hay que tomar en consideración múltiples factores en cada uno de los eslabones, existe todavía otro aspec-to muy importante a considerar, el factor humano.

Y esto es así visto desde dos vertientes: una es la selección idónea del personal que ocupará los pues-tos y realizará las funciones de nuestra cadena crítica; el otro aspecto, tal vez no suficientemente impor-tantizado, es la realidad sicológica emocional de es-tos actores de manera individual y en su integración recíproca.

En el libro “La Meta”, del autor E. Goldratt, vemos como el gerente tiene además de todas las dificulta-des de la empresa para ponerla productiva y alcanzar la meta, tiene una crisis personal, en este caso con su esposa. Si se hubiesen preocupado en darle ayuda si-cológica a su gerente, conociendo ellos el problema, podría haberse obtenido con mayor rapidez los ajust-es necesarios para llegar a la meta, permitiéndole re-accionar de una manera más eficiente ante los retos que se le presentaron.

Si una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, asegurémonos de tener los mejores eslabones, sin menospreciar aquellos que tirarán, engrasarán y dirigirán el funcionamiento de ella.

31

“Los planes no son nada, planificar es todo”.

Eisenhower

34

“5 Cadena Crítica” es otra obra novelada de Eliyahu M. Goldratt, en donde hace referencia específicamente a la Teoría de las Restricciones aplicada a la Administración o Gerencia de Proyectos.

Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el “Camino Crítico” o “Critical Path” han estado vigentes por más de treinta años. Recién en el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque real-mente nuevo en administración de proyectos cuando publicó su best seller “Critical Chain”.

La genialidad del enfoque de Goldratt re-side en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado hu-mano, como el de la metodología algorítmica de la administración de proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administración de proyectos por “Cadena Crítica” permite comple-tar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradiciona-les de administración de proyec-

tos por camino crítico.

La administración de proyec-tos por “Cadena Crítica” es tam-bién de utilización más simple y requiere menos trabajo para el team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior. El Dr. Goldratt en su metodología de “Cadena Crítica” se basa muy

profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuan-do la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado.

La mayoría de nosotros ha escuchado acerca de la Ley de

Parkinson y la ha visto en acción en los proyectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar 10 días, la misma normalmente no va insumir menos tiempo.

Nunca termina-

ciones tempranas ¿Ha notado que las

tareas normalmente termi-nan en la fecha prevista, o más tarde, pero rara vez en forma anticipada? Hay un factor que incide en esto. Nuestros métodos de ad-ministración de proyectos

que incluyen recompensas y pe-nalidades, rara vez recompensan las terminaciones anticipadas. En los hechos penalizan las termina-ciones tempranas. Si uno termina una tarea anticipadamente a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantarse en el programa, se le acusará de hab-erse cubierto con una estimación demasiado holgada. Esto lo hará

preocuparse pensando que le van a recortar las estimaciones futuras y, en consecuencia, de-saprovechará el tiempo sobrante, finalizando en

la fecha estimada y posiblemente recibirá congratulaciones por este resultado. Además, si finalizara anticipadamente y anunciara este resultado, podría encontrarse con otro problema. La tarea que depende de que usted termine, puede no estar preparada para comenzar más temprano, porque los recursos requeridos están dedicados a alguna otra tarea. Cuando se integran los proble-mas enunciados, se obtiene el si-guiente resultado: Los métodos tradicionales de administración de proyectos pierden los efectos de las terminaciones tempranas y sólo propagan terminaciones tar-días en el programa. En otras pa-labras, lo mejor que pueden hacer es terminar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto suceda es muy baja. Para obtener un resultado diferente, para obten-er una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la “Cadena Crítica” de Goldratt.

¿Qué es la Cadena Crítica?

35

El método

Discutiremos CCPM (Criti-cal Chain Project Management) de la forma en que se aplica a las dos fases conocidas por los ger-entes de proyectos, la fase de pla-neamiento y la fase de seguimien-to del proyecto. El método de Cadena Crítica opera en forma diferente en estas dos fases.

Modo Planeamiento

- Programando “Hacia Atrás”

En el modo de Planeamiento de la Cadena Crítica, se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo, tomando como arranque la fe-cha objetivo de terminación del proyecto. Este enfoque, teniendo en cuenta la fecha de terminación es natural. Cuando a uno le asig-nan un nuevo proyecto, normal-mente le dicen para cuándo se necesitan los resultados, lo que es opuesto a la fecha de comienzo. Es el problema de uno establecer cuándo se debe comenzar, para lograr la fecha de terminación prevista.

Esto no quiere decir que ust-ed tenga que pensar “hacia atrás”. Significa que cuando haya defini-do su proyecto con tareas, dura-ciones y dependencias, se pro-graman las tareas hacia atrás en el tiempo, tomando como origen la fecha que se ha definido para fi-nalizar el proyecto. Una vez elabo-rado el plan, la fecha de comienzo calculada para el proyecto le in-

dicará cuál es la fecha más tardía para comenzar, para poder lograr la fecha objetivo de terminación.

En la programación por Camino Crítico tradicional, las tar-eas son programadas tan tempra-no como sea posible (ASAP - As Soon As Possible) desde la fecha de comienzo del proyecto. Esta programación coloca al trabajo tan cerca como sea posible del inicio del programa.

En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible (ALAP - As Late As Pos-sible) tomando como base la fe-cha objetivo de terminación. Esta programación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Hay muchos beneficios en demorar el proyecto lo más tarde posible, y sólo un factor en contra. Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre en costos anticipados.

Pero utilizando la termi-nología del Camino Crítico tradi-cional, esto significa que, cuando

se está en la etapa de seguimien-to, todas las tareas son críticas. Un aumento en la duración de cualquier tarea empujará la fecha de terminación del proyecto, en función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Gol-dratt tiene una solución simple y elegante a este problema.

En el planeamiento por Cadena Crítica se insertan “buf-fers” en puntos clave del plan del proyecto que actúan como absor-bentes de “shocks”, para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoque se obtienen los ben-eficios de la programación “tan tarde como sea posible”, con una adecuada protección respecto de la incertidumbre. Con este nuevo enfoque, se agrupan las estima-ciones individuales de seguridad que habíamos mencionado an-tes, pasando a ser un recurso del proyecto, en lugar de un recurso oculto a nivel de tarea.

36

Hay dos enfoques para la es-timación. Uno involucra el desar-rollo de una única duración esti-mada para cada tarea.

El segundo requiere el de-sarrollo de dos estimaciones de duración para cada tarea. Sin em-bargo, Goldratt propuso original-mente el método de una sola du-ración.

Identificación de laCadena Crítica

Según Goldratt, la Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las de-pendencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico, que se define como la cadena más larga de tar-eas basada sólo en las dependen-cias de las tareas. La Cadena Críti-ca reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tan-to como una demora en las tareas dependientes.

Insertar “Buffers”

Los “buffers” son amortigua-dores de tiempo que se contraen automáticamente cuando son em-pujados por tareas que demandan más tiempo del previsto, y absor-ben estas demoras no afectando la Fecha Objetivo de Terminación. Cuando se insertan “buffers” se debe determinar el tamaño de los mismos.

Existen distintos tipos de “buffers”: El “Buffer del Proyecto”, que nos protege de los desvíos en la Cadena Crítica, los “Buffers de

Alimentación”, que protegen de los desvíos en las “Cadenas de Ali-mentación” de la Cadena Crítica.

Normalmente, luego de la etapa de inserción de “buffers”, se puede apreciar que con el mé-todo de Cadena Crítica se acorta la duración total del proyecto en un 25% respecto del método de Camino Crítico.

Seguimiento al proyecto

Recuerde que en el pla-neamiento, hemos desarrollado la programación del proyecto de ad-elante hacia atrás, tomando como arranque la Fecha Objetivo de Terminación. Ahora, en el Modo Seguimiento, se estará realizando el seguimiento del proyecto ha-cia adelante en el tiempo, con el propósito de lograr el cumplim-iento de la Fecha Objetivo de Ter-minación del proyecto.

La fecha de terminación del proyecto no cambia hasta que el Buffer del Proyecto haya sido totalmente absorbido por los ex-cesos de tiempo de las tareas. Es tarea del Gerente de un Proyecto de Cadena Crítica, administrar el trabajo protegiendo los buffers, de manera tal de poder terminar antes de la Fecha Objetivo de Ter-minación.

Administración de los “Buffers”

La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la administración de proyectos por Cadena Crítica.

Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la pen-etración de los buffers debido a los cambios en la programación de las tareas.

Existen una cantidad de otros aspectos que deben consider-arse en la administración de un proyecto por Cadena Crítica. En-tre ellos podemos mencionar las facilidades para actualización del programa, para tomar decisiones de reasignación de recursos, para el manejo de proyectos múltiples y para la elaboración de presu-puestos.

Al utilizar el método de Cade-na Crítica, el objetivo ya no es ter-minar en tiempo, sino terminar en forma anticipada a la Fecha Obje-tivo prevista.

IMPLEMENTACION DE LA CADENA CRÍTICAPOR JOSE MIGUEL SURIEL

Múltiples son las variables a considerar en la implementación de la cadena crítica. Determinados los objetivos, identificado cada uno de los recursos, evaluado los resultados y encontrando los puntos dé-biles; existe una secuencia lógica en el Método de la Cadena Crítica, las cuales si son bien implementadas es casi seguro que se logren los objetivos deseados.

Cuál sería entonces el primer paso a fin de imple-mentar una cadena crítica en cualquier actividad em-prendida? Sin lugar a duda lo primero sería conocer y aceptar el método de la cadena crítica como una her-ramienta poderosa y capaz de solucionar la mayoría de los problemas que confrontan las empresas en su proceso de fabricación.

La cadena crítica es un método completo y artic-ulado, en donde la secuencia de lo que ha de hacerse está bien determinado y respetar esta exigencia es la condición principal para que funcione.

La cadena crítica no es un método de parches ni de ajustes aislados, es más bien un método que trata de tomar en cuenta todas las variables del pro-ceso completo, a fin de proponer un sistema integral donde todos los eslabones están interrelacionados en una secuencia fija predeterminada con el objetivo de que el trabajo se realice de una forma fluida.

38

“Toda mejora implica un cambio…pero no todo cambio implicanecesariamente una mejora.” Eliyahu M. Goldratt

41

BUFFERS DEL PROYECTOLos buffers son amortiguadores de tiempo que

cuando son trasladados a las tareas que requieren más del tiempo estipulado se contraen automáticamente, atrayendo de este modo las demoras ocasionadas por las tareas para no afectar la fecha de culminación del proyecto.

Usando los buffers se obtiene la ventaja de que permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson, así se puede enfocar en la gestión de los recursos y aportar un enfoque global al proyec-to, aumentando las eficiencias y disminuyendo el ti-empo total del proyecto.

Al quitar todos los colchones que teníamos en cada una de las tareas que componen la ruta crítica: nos vamos a asegurar de que estas tareas no se van a retrasar. Además -por quitar esos colchones-

podemos construir otro colchón al final del proyecto.

Este colchón se llama buffer de proyecto (BP).

El tiempo del buffer recomendado es igual a la mitad del tiempo total resultante de sumar los colchones eliminados.

El buffer del proyecto es uno de los tres tipos de buffers que tomamos en consideración. Como hemos dicho antes, es importante asegurarse de que las tar-

eas que están en la ruta crítica van a salir bien. Sin embargo, es igual de importante tener en cuenta que en muchas ocasiones ocurren hechos inesperados fu-era de ella y, a veces, dichos hechos tienen un calado más grave de lo que cabría esperar y hace que se pro-duzcan retrasos en nuestra ruta crítica.

Lo que intentamos rehuir a toda costa. Aquí en-tra en acción el segundo tipo de buffer: el buffer de alimentación (BA) (feeding buffer en inglés). Éste se inserta en cada punto de intersección de una tarea (o grupo de tareas) con la ruta crítica. Es cómo el buffer de proyectos pero para los ramales que desembocan en la ruta crítica.

Si no tuviéramos en cuenta las dependencias entre tareas basadas en el uso del recurso limitado, podría darse el caso de que todos los buffers de ali-mentación se desbordaran. Existe la posibilidad de utilizar los buffers de recursos (BR, que son unos buf-fers que se anteponen a las tareas realizadas por los recursos limitados. Así nos garantizamos que estos recursos estarán disponibles cuando necesitemos usarlos. Se utilizan en las tareas de la cadena crítica, porque, como ya hemos mencionado, cuando a un recurso le llega el momento de hacer una tarea de la cadena crítica, ha de dejarlo todo y ponerse con eso.

En definitiva, ¿cómo se solucionan los proble-mas originados por los recursos limitados? De una doble manera: con una planificación adecuada y con los buffers de recurso.

42

BENEFICIOS EN LA IMPLEMENTACION

CADENA CRÍTICA

DE LA

43

La dirección y gestión de proyectos por Cadena Crítica brinda los siguientes beneficios principales a la organización:

• Los proyectos secompletan más rápido.

•Mejoralamoralylaefectividad del personal involucrado en el proyec-to ya que se estará ope-rando en un ambiente que se encuentra cómo-do con la incertidumbre y donde se evita la “micro gestión” individual.

•Losgerentesdeproyectos,losgerentesdere-cursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar

decisiones de recursos mediante la administración de los “buffers”.

• Los ejecutivos tendránunaherramienta efec-tiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basa-

dos en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyec-tos.

Para lograr los beneficios men-cionados, se necesita establecer un ambiente de proyectos total, que in-tegre tanto los elementos de compor-

tamiento humano, como los métodos, en una unidad operativa efectiva.

Organizaciones que han apropiado una “cultura de proyectos” y logrado cierto grado de “madurez” y tienen en su estructura una “oficina de proyectos”, son las que requieren mayor refinamiento en los procesos de programación y control en la asignación de recursos hacia múltiples proyectos que se ejecutan en forma simultánea.

“Identificar una limitación equivale a hallar la causa raíz delproblema.”

Eliyahu M. Goldratt

45

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA VS. MÉTODO DE CAMINO CRÍTICOEs común que confundan los métodos de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical Chain Project Management), pero su enfoque para la gestión de proyectos es muy diferente. El primero se basa en la gestión tradicional de los proyectos y el segundo considera los aspectos humanos inherentes al planificar, programar y ejecutar los proyectos.

La diferencia entre ambos puede apreciarse al comparar los siguientes aspectos a considerar en la gestión de proyectos: Duración de las tareas, el margen de tiempo de seguridad de las tareas, enfoque de todo el esfuerzo del proyecto al objetivo principal, gestión de los recursos críticos, gestión del “Multitasking”, gestión de la incertidumbre considerando el factor humano y su comportamiento, adaptabilidad ante cambios de condición. Esta comparación es mostrada en la tabla 1.

46

CPM CCPM Beneficios obtenidos de CCPM

Las duraciones de las tareas están programadas considerando el peorescenario.

Las duraciones de las tareas son progra-madas considerando el promedio de sutiempo de ejecución.

Las duraciones de las tareas no contem-plan el margen de seguridad de forma individual; ya que este será agregado al final del camino crítico; es decir, al final del proyecto.

Riesgo, estrés y esfuerzo son compartidos equitativamente sobre todos los recursos y tareas. La duración de los proyectos es minimizada y las personas pueden ejecu-tar las tareas de forma más rápida y con menos estrés. Las jerarquías inefectivas entran en desuso.

A cada tarea se le asigna un margen de tiempo de seguridad.

Se protege la culminación del proyecto definiendo buffers (el tiempo es un recurso más)

El margen de seguridad no se le asigna de forma individual ni a tareas, ni a per-sonas. Sino que a través de los buffers, este tiempo puede ser compartido por todos. El margen de seguridad es con-servado y usado de forma más racional en todo el proyecto.Esto es enfocado a la satisfacción del cliente; ya que los proyectos se ejecu-tarían a tiempo

Énfasis en el progreso de las tareas. Énfasis en el progreso del proyecto. La Micro gestión y administración es evitada. Todos están enfocados en el objetivo principal del proyecto.

La programación de las tareas es definida como ASAP (As Soon AsPosible)

La programación de las tareas es definida de acuerdo a su necesidad decomenzar.

Los recursos críticos y limitados no es-tán conectados a las tareas no críticas, lo cual bloquea y retrasa la ejecución o avance de las actividades realmente críticas. Los recursos “cuello de botella” son usados basados en la prioridad, no en “first come, first serve”

47

Multitasking Minimizar el Multitasking definiendo prioridades.

Se minimiza el terrible coste que genera el Multitasking. Solo con esto se puede lograr que el periodo del proyecto se minimice hasta un 40%.

El comienzo y final de las tareas son pro-gramadas por intervalos de tiempo(horas/días).

El inicio de las tareas se ejecuta tan pronto su predecesor ha finalizado. Por lo cual las tareas se deben finalizar tanrápido como se pueda.

El proyecto es gestionado y dirigido como una carrera de relevo. Las perso-nas se concentran más en conseguir los objetivos y los proyectos se ejecutan más rápido y con menos coste s.

CPM CCPM Beneficios obtenidos de CCPM

Tendencia a Retener los recursos.

Resuelve los problemas de conflictos derecursos.

Los recursos que son cuellos de botel-las son identificados y se trabaja sobre la debida programación de ellos para prevenir conflictos.

Se ejecutan cambios en las prioridades y se realiza una nueva programacióncomo respuesta a la incertidumbre.

Se administra la incertidumbre moni-toreando el impacto de los eventos a través del consumo del buffer del proyecto.

El itinerario del proyecto y sus priori-dades no se modifican. La gente no se confunde ni se pierde, sino que se siente preparada, la moral aumenta y las personas se encuentran involucra-das y comprometidas en el proyecto. El impacto de un proyecto sobre todos los demás es mínimo. La organización en su totalidad se estabiliza en unentorno productivo en lugar de un ambiente de caos.

Las restricciones reflejan decisioneshabituales de programación.

Las restricciones reflejan solo requerim-ientos físicos de programación.

El equipo ante una limitación no ve un problema sino un reto. Por lo cual la gente innova y se siente capaz de cambiar los métodos tradicionales que ha empleado para hacer las cosas. Las oportunidades son identificadas automáticamente. Las organizaciones bajo este enfoque aprenden y se adap-tan.

“Cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado.”

Eliyahu M. Goldratt

50

LEYES Y SINDROMES A CONSIDERARSíndrome del Estudiante

“Para qué vamos a empezar ahora, si aún queda tiempo”. El síndrome del estudiante es un término que se refiere a la psicología de postergar las cosas, algo que los estudiantes son especialmente propensos a hacer.

No es más que el fenómeno en el cual una persona comenzara a esforzarse por concluir una tarea fal-tando muy poco para el vencimiento del plazo para realizarla. Lo cual conlleva a perder ese tiempo de holgura previsto según lo estimado de la duración de la tarea. Eliyahu M. Doldratt lo menciona en su libro titulado Cadena Critica. El síndrome del estudi-ante simplemente es una forma de dilación.

Este comportamiento también ocurre en los nego-cios. En la estimación de proyectos y tareas un buffer de tiempo o recurso se aplica a una tarea para con-tener eventualidades como tiempo faltante o errores de programación. No obstante, debido al síndrome del estudiante, las tareas se comienzan lo más tarde posible dentro del cronograma, lo cual hace que el buffer asignado a esa tarea se desperdicie a su inicio, dejándola sin reservas para contingencia.

Muchos trabajadores no terminan las asignaciones temprano, sino que esperan hasta última hora para comenzar, teniendo a menudo que apurarse para entregar su asignación minutos antes del plazo.

Ley de Parkinson:“El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”.

En una burocracia, esto es motivado por dos fac-tores: Un oficial quiere multiplicar sus subordinados, no rivales y Los oficiales se crean trabajo unos a otros.

Fue enunciada por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil Bri-tánico.

Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial aumen-taba.

Parkinson también noto que el total de aquellos empleados dentro de la burocracia aumenta entre un 5 y un 7 % por año “Independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse”. Para muchos, cuanto más tiempo se tenga para hacer algo, mas divagara la mente y más problemas serán planteados.

51

Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:

1. “El trabajo se expande hasta llenar el ti-empo de que se dispone para su realización”.2. “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”.3. “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importan-cia”.

Ley de Murphy

“ La ley de Murphy está presente más de lo deseado en la ejecución de proyectos, razón por la cual los líderes de proyectos suelen perder el enfoque.”Es una forma cómica y mayoritariamente ficticia de explicar los infortunios en todo tipo de ámbitos que, a grandes rasgos, se basa en el adagio siguiente: “Si algo puede salir mal, saldrá mal”.Esta frase, que denota una actitud “pesimista”, reas-ignada y burlona a la vez ante el devenir de acon-tecimientos futuros, sería aplicable a todo tipo de situación, desde las más simples de la vida cotidiana hasta otras más trascendentes.

La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es:

• Siunrecursonotienenadaquehacer,quenohaga nada.• Sitienealgoquehacer,quelohagatanrápido como le sea posible.• Sitienemásdeunacosaquehacer,quehagasiguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanis-mo de control de las operaciones (BUFFER MANAGE-MENT) indique otra cosa.

525252

MULTITAREA O “MULTITASKING”Es la asignación de dos o más tareas comparables en tamaño o esfuerzo, las cuales se deben ejecutar en el mismo tiempo o fecha calendario.

Las multitareas producen una pérdida de tiempo, debido a que cuando un personal deja un determinado trabajo, antes de iniciar uno nuevo tiene que preparar previamente todo lo necesario.

MULTIPROYECTOS¿Qué son Multiproyectos?

Son aquellos sistemas o empresas que de manera simultánea realizan diversos proyectos que pueden estar interrelacionados directa o indirectamente.

Se puede definir también como un entorno en el que varios proyectos coinciden en el tiempo y comparten varios recursos, o sea,

existe una dependencia implícita entre ellos.

Gestión de Multiproyectos

Tales entornos requieren de una gestión diferente y más completa, ya que por ejemplo la gestión de los recursos compartidos resulta muy compleja (Lockyer 1969), y la toma de decisiones requerirá una visión global del conjunto de los proyectos al poderse llegar a dar

situaciones como el requerir la priorización de uno o varios proyectos en detrimento de otros (Tobis and Tobis 2003).

Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo, tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes. En el caso de la Cadena

Crítica la clave para la gestión de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo: el recurso más cargado (El denominado “DRUM”). Bajo las premisas del TOC, todo el sistema debe ser organizado en función de la limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos será determinada por el drum, que con el fin de realizar un óptimo uso del mismo,

constituirá además el mecanismo de secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum.

Por otro lado, la consideración de la problemática multiproyecto exige la incorporación de protecciones adicionales, otros tipos de buffer que permitan el funcionamiento

545454

conjunto de ambos enfoques:

-Buffer De Capacidad (BC): Se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyec-to y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto so-lapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generará una secuencia con inserciones de buf-fers de capacidad.

-Buffer De Alimentación Del Drum (BAD): Aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicación será inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas por otras ac-tividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por éstas.

Programación de Multiproyec-tosCon respecto a los multiproyectos, es conveniente que se programen conjuntamente, debido a que los recursos estratégicos y la Cadena Crítica influyen determinante-mente en los mismos.

Y, ¿que pasa en entornos multi-proyectos donde un recurso tiene que servir a varios proyectos a la vez? Estos recursos deben realizar su trabajo estableciendo priori-dades en el orden siguiente:

1. Fecha de terminación del proyecto.

2. Tipo de actividad que solicita el trabajo: crítica o no crítica.

3. Consumo de los buffers de proyectos.

4. Consumo de los buffers de ali-mentación.

Beneficios de la Cadena Crítica con respecto a Multiproyectos

-Aumenta el Througput total de los proyectos que conforman el porta-folio de la empresa.

-Se reduce considerablemente el cúmulo de proyectos sin proteger a los proyectos que se están reali-zando simultáneamente.

-Ayuda a que se logre la meta de la empresa usualmente.

565656

57

58

En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teoría. La desarrolla de manera lúdica en el entorno de una empresa manufac-turera sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabili-dad de la empresa y la estabilidad en su familia.E. Goldratt hace hin-capié en que la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final.

De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un de-terminado centro de trabajo para conseguir un incremento de pro-

ducción que no es vendible en estos momen-tos, ello no sería “ p r o d u c t i v o ” para la empresa, al contrario de lo que tradiciona-lmente se pen-saría.

Para Goldratt, el análisis del grado de acer-camiento de una empresa a su meta debe estar basado en vari-ables financieras que denomina parámetros de gestión.

Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; el primero, como medida absoluta

del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo; la segunda, como me-dida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la “productividad” del dinero in-vertido, y la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en el factor determi-nante del éxito o del fracaso de una empresa.

Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de deci-siones en los niveles operativos de la empresa. En este punto, Goldratt propone otros tres parámetros de-nominados de explotación.

Estos parámetros, que según re-

conoce el propio Goldratt eran ya utilizados en la gestión convencio-nal, son definidos utilizando la mis-ma unidad que la meta, el dinero. • Ingreso neto (Troughput):dinero generado a través de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema. •Inventario: todo el dinero que elsistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el conjunto de dinero que, por algún motivo, es retenido en el sistema.

•Gastodeoperación:Todoeldineroque gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero que sale del sistema. En cuanto al orden de im-portancia de los parámetros de ex-plotación. Cualquier organización que pretenda desarrollar un proce-so de mejora continua debe situar como primer elemento de refer-encia los ingresos netos, ya que su incremento no está limitado por nada, el revés de lo que sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inven-tarios (limitados por el cero).

Goldratt propone situar el in-ventario en el segundo lugar en la nueva escala de valores, colo-cando en último lugar a los gastos operativos. El encuentra su punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de las organizaciones.

En primer lugar, su estructura jerárquica piramidal. En segundo lugar, la configuración organiza-cional como una sucesión de acciones en cadena. Parte del convencimiento de que el ren-dimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil.

59

Estos eslabones son denomina-dos limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta.

Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, debería seguir los pasos que comentamos segui-damente.

1. Identificar las limitaciones del sistema: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el ren-dimiento global del sistema, éstos deben ser “explota-dos” al máximo, aprovechando toda su capacidad.

2. Decidir cómo explotar las limi-taciones: Si, por ejemplo, la limi-tación se encon-trase en un deter-minado centro de trabajo, explotarla significaría ob-tener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo impro-ductivo.

3. Subordinar todo a las deci-siones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo, hay que ser con-scientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los re-cursos totales de la organización.

4. Elevar la limitación: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capaci-dad. No en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al máximo su capacidad, la limitación de-saparece. Ello aconseja no pre-cipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar.Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilización

de la limitación o de incrementar su capacidad, ésta haya desa-parecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua.

5. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso: E. Goldratt realiza una consideración especial al enunciar este paso. Las limi-taciones impactan en todas las áreas de la empresa, todo se debe subordinar a la consecución de su

máximo aprovechamiento.

Primera regla básica: “no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica”

Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.

Regla 3: La utilización y la activi-dad de un recurso no son la misma cosa: E. Goldratt explica la difer-encia entre estos dos conceptos de la siguiente forma: “Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. “Activar” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de

su trabajo. Así que, activar al máximo un centro de trabajo (CT) no cuello de botella es una estupidez total.

Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema: Los recursos cuello de botella tam-bién podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones lo-cales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el pro-grama de producción. La capaci-dad del cuello de botella,

determina la capacidad de todo el sistema. El tiempo que se pierda en él o cualquier disminución de su capacidad, hará disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema.

Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo: Si equilibramos la utilización de todos los recur-sos no cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, ello significará, obligatoriamente, que a los primeros les sobrará tiempo. Se recomienda no invertir dinero, ni energías, en aumentar la ca-pacidad o, simplemente, en ganar tiempo en un recurso que en nada aumentará la facturación de la empresa y que, por tanto, no in-crementará ingresos y beneficios.

Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la

facturación del sistema: Los CB determinan la facturación, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Por tanto, cuando el cuello de botella está localizado en algún CT de la empresa, la demanda será igual o superior a la capacidad del mismo, por lo que todo lo que se produz-ca podrá venderse.

Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso: Se distingue dos tiposbien diferenciados de lotes. Por otra parte, el lote de proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto debitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la maquinaria, suelen tener un tamaño grande,

lote de transferencia, que es el que se usa para transportar ítems entre dos centros de trabajo.

Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo: la sép-tima y octava reglas dan licencia para acortar, dividir y solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de producción a realizar.

Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limi-taciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa. El control de los recursos cuello de botella es el más importante, ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la empresa y la acumulación de inventarios.

Por ejemplo: La calidad debe ser controlada antes de que los productos hagan uso de las horas limitadas de los cuellos de botella; los ítems que ya incorporan estas horas deben ser tratados con sumo cuidado, puesto que cualquier circunstan-cias que dé lugar a la pérdida de uno de ellos por ejemplo: Un defecto en un proceso poste-rior al cuello de botella, se trans-formará automáticamente en un producto menos para la venta.

63

Glosario:Cadena crítica: es el equivalente a la ruta crítica tenien-do en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos.Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortigua-dor de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él.Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (re-cursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.Evento dependiente: condicionado a otros.Fluctuaciones estadísticas: duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad.Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput.Inventario: es todo el dinero que el sistema ha inverti-do en comprar cosas que pretende vender.Principio de Pareto: Te enfocas en resolver el 20% de los problemas importantes y cosecharás el 80% de los beneficios.Método cartesiano: o “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo.Método sistémico: o “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.

No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capaci-dad sea mayor a la demanda que hay de él.Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de pro-ducción.Restricción de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asig-nación o calidad.Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o ser-vicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).Restricción logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción.Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados con-trarios a los deseados.Ropes (cuerdas): mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de la cadena.Síndrome del estudiante: El síndrome del estudiante primero luchas por tiempo de protección y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo sufi-ciente para hacer la tarea.Síndrome de fin de mes: Al principio del mes, contro-lamos los costos. Somos miserables y tacaños con las horas extras. El tamaño de los lotes debe ser óptimo. Pero al final del mes, olvídenlo. Hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto. Aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana, es preciso embarcar a tiempo.Teoría de las restricciones (TOC: Teoría of Con-straints): Teoría de la restricciones.Throughput (rendimiento de procesamiento): es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Equivale a Precio de Venta menos Materia Prima

646464

“En los negocios no importa lo bueno que seas sino en qué situación te estás comparando con la competencia. Si eres mejor que el otro, sobrevives”

Eliyahu M. Goldratt

“Toda mejora implica un cambio…pero no todo cambio implica necesariamente una mejora.”

Eliyahu M. Goldratt

“Cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado.”

Eliyahu M. Goldratt

“Identificar una limitación equivale a hallar la causa raíz del problema.”

Eliyahu M. Goldratt

Frases de Eliyahu M. Goldratt

65

La Realidad parece compleja. Sin embargo, en el fondo, funciona en base a reglas muy simples que pueden descubrirse a través de la investigación adecuada. Todo puede reducirse a sencillas relaciones de causa y efecto”.

ELIYAHU GOLDRATT

“Si no sabes adonde vas, cualquier camino te conduce allí”

Proverbio del Corán

“Cuando bailas, tu objetivo no es ir a un lugar determinado de la pista. Es disfrutar cada paso del camino”.

Wayne Dyer

“Los planes no son nada, planificar es todo”.

Eisenhower

Frases Célebres

666666

REFERENCIABIBLIOGRAFICA

-GOLDRATT, ELIYAHU, “CADENA CRITICA”, EDITORIAL GRANICA S.A., BUENOS AIRES, 2010.-

-GOLDRATT, ELIYAHU, “LA META”, EDICIONES CASTILLOS, MEXICO, 1996.-

INTERNETGRAFIA

•www.altavista.com(aplicacionesTOC)•http://www.es.goldrattconsulting.com/about-the-theory-of-constraints•www.altavista.com(CadenaCritica)•http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=chain•http://www.armell.com/docs/ccpm.pdf•http://www.buenastacas.com•www.docstac.com/resumermide-la-meta-de-goldratt-eliyahu•http://e.toc.com•http://en,wikipedia.org/wiki/criticalchainprojectmanagement•http://en.wikipedia.org/wiki/Parkinson’s_Law•http://fusero.info?p=117•www.gestiopolis.com/recursos/documents/fulldocs/gerl/fociem.htm•http://iaap.files.wordpress.com/2007/09/teoria-de-la-restricciones.thumbnail.jpg•www.lectura.com/eliyahum.gol•www.masconsulting.com.ar•http://piensalo.com/documentsphp?id_documentos=11•http://projectquip.com/project-managment-shop-and-articles/introduccion•html.ricondelvago.com/lameta•www.slideshore.net•http://www.tocico.org/•https://www.toc.goldratt.com/content/biographyofeligoldratt•www.uv.mx/ilesca/revista/documents/restricciones2002•http://ventalibre.wordpress.com/2006•http://www.cel-logistica.org/subidasArticulos/126.pdf•http://grupob-adm.galeon.com/album597511.html

686868

IMAGENGRAFIA

http://vivienstrattonart.com/

h t t p : / / w w w . p r w e b . c o m /releases/2005/04/prweb226529.htm

http://kellylowenstein.files.word-press.com

http://businesssuccessgoals.com

http://www.scdigest.com/assets/NewsViews/06-02-23-1.cfm

http://rincomamuva,blogspot.com

h t t p : / / w w w. s a l e s c o a c h i n g -h a b i t s . c o m / w p - c o n t e n t /uploads/2010/03/reduce-multi-tasking.jpg

http://genesconectados.com/wp-content/uploads/2011/02/multi-tasking.jpg

http://1.bp.blogspot.com/_lr-g r y W e P X r k / T M B P S i k 2 S q I /AAAAAAAAEhU/BZxIR2HVn-A/s400/imagen-calidad-total.jpg

http://www.lalibreriadelau.com/lu/images/506_meta_promo.jpg

http://iliveinmywonderland.blog-spot.com/2011/02/ultima-oportu-nidad.html

http://pasaron.com/cursos/visual-izacion-creativa

http:// www.todohumor.com

http://www. es.ssbb.wikia.com

http://posadascoaching.blogspot.com/2010/12/el-elefante-en-cadenado.html

http://www.sinapsistecnologias.es/images/GENTE%20EN%20NE-GRO.jpg

http://3.bp.blogspot.com/_GhSSZZ_89bg/TUreMi70OyI/AAAAAJE/37PEqSDOszA/s1600/

http://4.bp.blogspot.com/_eaHgPuLJd6o/TEN42-qnUMI/AAAAAAAAAeM/SDqhqOHEoG4/s1600/EQ5.jpg

69

http://www.doelmanagement.nl/index.php?page=alias

http://www.taringa.net/posts/ciencia-educacion/8713820/Viajes-Atraves-Del-Tiempo-teorias-_posobilidades-y-mas_.html

http://www.marketingujap.blogspot.com

http://www.uca.es/catedra/cre-acion-empresas/planificacion-comercial

http://www.dorioncorp.com/graphics/image_project_man-agement.jpg

h t t p : / / e s . 1 2 3 r f . c o m /photo_453785_ilustraci-n-de-la-filosof-a-empresarial-el-tiem-po-es-dinero.html

http://www.phillyhealthinfo.org/images/uploads/Office.jpg

http://stop2012.blogspot.es/img/CAMBIO.JPG

http://tenerpareja.com/wp-content/uploads/estres-traba-jo-afecte-relacion1.jpg

http://www.lci.ulsa.mx/arqui-tectos/upload/dip02%20copy.gif

http://www.fondosdeescrito-rio10.com/wallpapers-fondos-de-pantalla/dibujos-animados/correcaminos/55

http://www.deellas.com/dejar-lo-todo-para-manana/18-de-marzo_postergar

http://www.google.es

http://business901.com/wp-content/uploads/2009/08/ck_000008482342XSmall.jpg

h t t p : / / w w w . b - t e c h n o l -o g i e s . c o m / i m a t g e s /iStock_000007229880Small%20copia.jpg

http://bp2.blogger.com/_Ew-YBmGNlqWc/SE6mUp4MtGI/AAAAAAAABBk/2VCtIXtfzrg/s1600-h/arboldivorcio.bmp

http://wwwpasajedelasnieves.blogspot.com/2010_07_09_ar-chive.html

http://ventadirecta.wordpress.com

707070

CODIGOS DE BARRA / INFORMACIONES GENERALES

1. Gestión de Proyectos por Cadena Crítica. 6. Cadena Critica: Un nuevo sistema de Gestión basado en las Operaciones

2. Teoría de Restricciones y Cadena Critica en la Administración de Proyectos.

7. Planificación del tiempo utilizando “ Cadena Critica” y “ Buffer Management”

3. Gestión de Proyectos , Métodos de la Cadena Critica

8. La aportación de la “Cadena Critica” frente a la gestión clásica de proyectos.

5. La Cadena Critica en Proyectos de software 10. Goldratt Consulting

4. Viable Visión de Eliyahu M. Goldratt 9. Cadena Critica (Mg. Emigdio Alfaro)

AlejandroPimentelP U B L I C I S T A

Servicios Publicitarios y Diseño Gráfico, Diagramación,Estructuras, Modelado 3D, Letreros, Cajas de Luz , Imprenta, etc.

cel. 829-817-4473

krealex@gmail.com