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A GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM

CLIENTES SOB AS PERSPECTIVAS DO CRM, BSC E BPM

Carlos Jose Gomes (CYMO )

[email protected]

Este artigo tem por objetivo apresentar uma visão geral e integrada da gestão do relacionamento com os clientes sob as perspectivas do Customer Relationship Management (CRM), do Balanced Scorecard (BSC) e do Business Process Management (BPM), buscando demonstrar a interrelação entre eles. Verificou-se que há uma complementaridade entre as características dos modelos analisados. Portanto, todas as ações devem ser integradas e voltadas para a geração de valor para o cliente, que são os maiores ativos de uma organização. Palavras-chaves: Customer Relationship Management (CRM), Balanced Scorecard (BSC), Business Process Management (BPM)

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. Introdução

No contexto dos negócios é fundamental considerar a importância da variável estratégia como

forma de garantir maior chance de sucesso de uma organização frente ao mercado

competitivo. Verifica-se que o relacionamento com clientes tem que ser o foco dos processos

de gestão focados no mercado.

Os clientes estão cada vez mais informados, exigentes e cientes de seus direitos e com um

número cada vez maior de opções de compra é necessário um novo padrão de relacionamento.

São clientes que participam ativamente das decisões, indicando as tendências, manifestando

suas expectativas, satisfações e insatisfações antes, durante e após a compra.

É necessário ter a consciência de que o cliente deve ocupar as prioridades nos negócios, pois

sua satisfação é fator chave para o sucesso de toda a organização. Produtos e serviços

customizados tornam-se grandes candidatos à preferência e fidelidade dos clientes e oferecer

condições organizacionais para atingir a excelência no relacionamento com o cliente pode ser

uma diferença crítica no sucesso de uma empresa que, diante da forte concorrência, não tem

outra opção a não ser mudar. Ou deixará de ser competitiva.

O Customer Relationship Management (CRM), ou Gestão do Relacionamento com Clientes,

trouxe uma nova perspectiva para as empresas como uma forma de melhorar seus resultados.

Entretanto, muitas delas ainda não conseguem enxergar de maneira objetiva os benefícios de

possuir uma iniciativa formal de CRM organizada por meio de um grupo de trabalho ou área

dedicada. Em grande parte as iniciativas são implementadas isoladamente sem que estejam

diretamente relacionadas a um projeto institucional de CRM (PEPPERS; ROGERS, 2004b).

Segundo Peppers e Rogers (2004b), os projetos com maior sucesso dedicam especial atenção

à estratégia, ao conhecimento dos clientes, às pessoas e aos processos que dão suporte efetivo

ao desenvolvimento da estratégia.

De acordo com os autores, ter uma visão e uma estratégia de clientes claramente definidas é o

primeiro passo para uma organização construir uma sólida iniciativa orientada a clientes. Os

objetivos devem estar alinhados com a estratégia corporativa.

Neste contexto, destaca-se o Balanced Scorecard (BSC). Criado por Kaplan e Norton, é um

modelo de gestão estratégica que traduz a visão e a estratégia da organização num conjunto

coerente de medidas de desempenho. É organizado segundo quatro perspectivas diferentes:



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financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A consistência

da estratégia é garantida pelas relações de causa e efeito.

Peppers e Rogers (2004b) orientam que os projetos de CRM não pertencem a uma única área,

nem a sua implementação pode estar isolada em apenas um ponto da corporação. São

iniciativas que permeiam toda a empresa sendo que as áreas de maior contato com o cliente

são mais afetadas. Porém, áreas de suporte também são, pois os processos e as pessoas

passam a trabalhar de acordo com a nova orientação. Ainda, segundo os autores, em qualquer

projeto de relacionamento com clientes, devem ser definidas regras claras a respeito dos

processos orientados aos clientes para implementar estratégias e táticas personalizadas que

atendam às suas necessidades.

No contexto dos processos, o Business Process Management (BPM) surge como alternativa

para o gerenciamento. De acordo com a ABPMP (2013), BPM é uma disciplina gerencial e

um conjunto de tecnologias que provê suporte ao gerenciamento de processos. Há benefícios

potenciais e vantagens para diferentes partes interessadas. São levados em consideração

quatro grupos que podem se beneficiar direta ou indiretamente de BPM: (i) organização; (ii)

cliente; (iii) gerência; (iv) ator de processo. Em relação aos benefícios para os clientes,

destaca-se que a transformação dos processos impacta-os positivamente, pois melhora a

qualidade, cria a possibilidade de redução de preços e aumento de produtividade. Além disso,

a cultura de transformação inspira e alimenta a criação de processos inovadores que podem

causar mudanças de paradigma e alavancar resultados. Sendo assim, colaboradores atendem

melhor às expectativas das partes interessadas e os compromissos com os clientes são mais

bem controlados (ABPMP, 2013).

Nota-se que há uma complementaridade entre as características dos modelos apresentados.

Assim, este estudo tem por objetivo apresentar uma visão geral e integrada da gestão do

relacionamento com os clientes sob as perspectivas do CRM, do BSC e do BPM.

2. Customer Relationship Managment (CRM)

O CRM pode ser definido como uma aplicação prática da filosofia e das estratégias do

marketing de relacionamento, com ênfase no relacionamento com os clientes (GUMMESSON

apud SCHWEITZER, 2004). São muitas as definições de CRM encontradas na literatura,

porém, a grande maioria dos autores apresenta a mesma abordagem de Gummesson, onde

CRM é a infra-estrutura e um conjunto de estratégias fundamentadas no marketing de



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relacionamento, aplicadas nas organizações, com o suporte das tecnologias de informação e

comunicação (GARTNER GROUP apud PEPPERS; ROGERS, 2004a).

O CRM não é apenas um software, trata-se de uma ferramenta administrativa que visa

transformar processos de negócios para conservar e conseguir mais clientes. É um método

para selecionar e administrar clientes, aumentando o valor em longo prazo. Requer uma

filosofia e cultura empresariais centradas no cliente.

Peppers e Rogers (2004a) descrevem quatro passos para o processo de implementação de um

programa de CRM: (1) identificar os clientes; (2) diferenciar os clientes; (3) interagir com os

clientes e (4) personalizar.

Finalmente, destacam que o CRM visa integrar pessoas, processos e tecnologias, com o

objetivo de otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos. Os sistemas de CRM

devem, portanto, estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. O conhecimento da

visão e direção da empresa é fundamental e deve ser utilizado para orientar cada etapa da

implantação.

3. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) é um mecanismo para implementação da estratégia, traduzindo

a missão e visão das empresas num conjunto de objetivos, medidas e metas específicas que

servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica. São quatro perspectivas para

o modelo do BSC: (i) perspectiva financeira, (ii) perspectiva do cliente, (iii) perspectiva

interna (processos internos) e (iv) perspectiva do aprendizado e crescimento. (KAPLAN;

NORTON, 1997)

Segundo os autores, o BSC materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um

mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho. Os objetivos devem interligar-se em

relações de causa efeito, descritos em um diagrama chamado de mapa estratégico. O mapa

estratégico só será eficaz se ficar claro as relações de causa e efeito entre os objetivos, que

devem ser distribuídos entre as perspectivas. Os autores recomendam que sejam estabelecidas

metas ambiciosas para indicadores que sejam entendidos e aceitos por todos os funcionários.

A gestão estratégica com BSC possibilita uma visão sistêmica da estratégia, melhora a

comunicação, traduz a estratégia para os níveis operacionais e garante a consistência por meio

das relações de causa e efeito.



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4. Business Process Management (BPM)

Segundo a ABPMP (2013):

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é

uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com

expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a

ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais,

papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar,

gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

(ABPMP, 2013, p. 40).

De acordo com Nogueira e Prúcoli (2012) processo é um conjunto de recursos e atividades

interrelacionadas ou interativas, estabelecidas em uma sequencia lógica que transformam

insumos (entradas) em produtos / serviços (saídas).

Figura 1 – Processo e Recursos

Fonte: Nogueira e Prúcoli (2012)

Segundo a ABPMP (2013) há três tipos de processos:

- Processos primários: entregam valor diretamente aos clientes. São frequentemente

referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois representam as

atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão.

- Processos de suporte: Existem para prover suporte a processos primários ou a outros

processos de suporte (segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de

gerenciamento. Os processos de suporte entregam valor diretamente para outros

processos e não diretamente para os clientes, o que não significa que não sejam

importantes.



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- Processos de gerenciamento: tem o propósito de medir, monitorar, controlar

atividades e administrar o presente e o futuro dos negócios. São necessários para

assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de

desempenho.

Para o alinhamento dos processos à estratégia da organização é proposto um modelo por

Nogueira e Prúcoli (2012). Nesse modelo, que não será detalhado neste artigo, o fluxo das

atividades de gestão de processos de negócio é baseado no método PDCA (Plan, Do, Check e

Action), conforme figura abaixo:

Figura 2 – Metodologia para Gestão de Processos de Negócio

Fonte: Nogueira e Prúcoli (2012)

Uma organização deve focar em gestão de processos, pois permite a todos percebê-la como

um sistema. As características da estruturação por processos são: (i) interfuncionalidade; (ii)

visão sistêmica da organização; (iii) as ações são integradas e as pessoas entendem como o

que elas fazem se integra com o que outras pessoas fazem; (iv) clareza na relação fornecedor

x cliente interno e (v) foco no cliente e do cliente. (NOGUEIRA; PRÚCOLI, 2012)

5. A gestão de relacionamento com clientes



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De acordo com Peppers e Rogers (2004a), gerenciar o relacionamento com os clientes não é

uma atividade de marketing ou tecnologia. Representa a cultura e o objetivo da organização,

determina quais estratégias a serem utilizadas e como cada ação impacta no valor oferecido

aos seus clientes.

Conforme Wiersema (1996), muitas empresas não conseguem, por mais que tentem,

responder aos clientes de forma adequada. Ainda não aprenderam a personalizar seus projetos

de negócio de forma imaginativa e são incapazes de reorientar suas culturas.

Para Pintaud (2002), é importante as empresas se conscientizarem de que clientes satisfeitos

são geradores de lucros crescentes. Por isso, a importância de um excelente relacionamento e

a importância de retê-los de forma estratégica. O autor coloca que é fundamental atentar para

algumas soluções rápidas e eficazes como: confiabilidade; credibilidade; capacidade de

resposta; empatia; selecionar cuidadosamente os funcionários da linha de frente; oferecer

treinamento funcional suficiente; criar um sentido de participação e facilitar, de uma maneira

geral, a vida do cliente.

A literatura aponta que a adoção das estratégias de CRM, BSC e BPM exige uma mudança de

cultura organizacional. Portanto, todas as ações devem ser integradas e voltadas para a

geração de valor para o cliente.

5.1. Visão integrada nas perspectivas do CRM, BSC e BPM

Segundo Arôxa (2014), em uma entrevista concedida sobre a aplicabilidade do BPM nos

serviços públicos, ferramentas e metodologias, em si, não são suficientes para uma mudança

na cultura organizacional. É preciso saber aplicá-las de forma integrada.

É recomendável que se comece por um diagnóstico organizacional contendo os seguintes

passos: desenho da cadeia de valor da organização, análise do clima organizacional e uma

pesquisa para traçar o perfil do cliente-cidadão que faz uso dos serviços públicos. Após essa

fase preliminar, é possível ter subsídios para a análise do grau de alinhamento da estratégia

com os processos-chave de geração de valor para o cidadão. Para isso, o uso das técnicas do

BSC é fundamental, pois permitem identificar o nível de alinhamento do desempenho dos

servidores com os requisitos estabelecidos nos processos-chave de valor para os cidadãos e o

impacto do desempenho desses servidores para a execução da estratégia da organização.

Dessa forma, é possível medir o alinhamento da organização para chegar ao nível da visão de



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futuro. Na grande maioria dos casos, é constatado que os departamentos, setores e pessoas, na

maioria das vezes trabalham muito, mas não possuem efetividades nas suas ações. Muitas

organizações se comportam como um barco sem sincronia entre os remadores. (ARÔXA,

2014).

Ainda de acordo com Arôxa (2014) deve-se realizar um mapeamento e uma análise dos

processos ponta a ponta com o objetivo de entregar valor para os clientes-cidadãos e

identificar os respectivos suportes e gerenciamentos que são necessários para o correto

funcionamento desses processos. Feito isso, pode-se estruturar um sistema balanceado no qual

são identificadas as prioridades e garantias de investimentos, para que os servidores,

auxiliados pela tecnologia e a nova cultura de gestão possam desempenhar o papel necessário.

Para a medição de resultados, Arôxa (2014), orienta a construir uma matriz de indicadores ao

longo da estratégia e dos processos internos para medir a eficiência, a eficácia e a efetividade

dos processos e do impacto da sua execução.

A entrevista concedida trata-se de órgãos públicos, mas os princípios podem ser aplicados a

qualquer tipo de organização.

Segundo Peppers e Rogers (2004b), as organizações que obtiveram sucesso em seus projetos

de CRM são aquelas que compreenderam, desde o início, que a gestão de clientes envolve

muito mais que tecnologia e que é preciso dedicar atenção especial à estratégia, ao

conhecimento dos clientes, às pessoas e aos processos que dão suporte ao efetivo

desenvolvimento da estratégia. Há vários aspectos que efetivamente trazem resultado de

negócio e, principalmente, devem ser acompanhados e monitorados desde o início de uma

iniciativa orientada a clientes, garantindo que os resultados da mudança sejam medidos,

analisados e o retorno sobre o investimento comprovado.

5.1.1. Visão e estratégia

Ter uma estratégia claramente definida é o primeiro passo para uma organização construir

uma sólida iniciativa orientada a clientes (PEPPERS; ROGERS, 2004b). É importante que

essa definição seja considerada na etapa de formulação estratégica, que é definida, segundo

Nogueira e Paiva (2012), como o processo no qual a organização se mobiliza para avaliar sua

identidade organizacional, analisar seu ambiente interno e externo, atual e futuro e estabelecer

estratégias orientadas para o mercado. Dentro da gestão estratégica a etapa posterior à



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formulação estratégica, segundo os autores, é o planejamento estratégico, que contempla: (i)

definição de indicadores para as estratégias estabelecidas; (ii) definição de metas para os

indicadores definidos e (iii) elaboração de planos de ação e projetos para alcançar as metas

definidas.

Kaplan e Norton (1997) defendem que o que não é medido não é gerenciado. Orientam que

um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora das

empresas. Se quiserem sobreviver e prosperar as empresas devem utilizar sistemas de gestão e

medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. Os autores argumentam

que muitas organizações medem o desempenho apenas com medidas financeiras e justificam

que o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros, mas incorpora um conjunto de

medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,

processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.

A garantia da consistência da estratégia é obtida por meio das relações de causa e efeito do

BSC. De acordo com Kaplan e Norton (1997), as diversas medidas que compõem o BSC

devem conter uma série articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforçam

mutuamente. Ainda, segundo os autores, o sistema de medição deve tornar explícitas as

relações entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e

validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um BSC.

Para exemplificar essa relação, os autores citam um exemplo onde foi considerado o retorno

sobre o capital empregado (ROCE) como uma medida da perspectiva financeira e o vetor

dessa medida a repetição e ampliação das vendas aos clientes existentes, resultado de um alto

grau de lealdade. A lealdade dos clientes está inclusa na perspectiva do cliente e exerce forte

influência sobre o retorno sobre o capital. No exemplo, foi considerado que a entrega pontual

de pedidos é altamente valorizada. Portanto, tanto a lealdade do cliente quanto à entrega

pontual são incorporadas à perspectiva financeira, pois podem levar a um melhor desempenho

financeiro. Em seguida foram analisados quais processos internos a empresa deveria alcançar

a excelência. Para melhorar a pontualidade, é necessário reduzir os ciclos dos processos

operacionais e aumentar a qualidade dos processos internos e para ser possível seria

necessário treinar e melhorar a capacitação dos funcionários operacionais.

A figura abaixo ilustra a relação de causa e efeito do exemplo exposto:

Figura 3 – Relações de causa e efeito



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Fonte: Kaplan e Norton (1997)

A relação de causa e efeito demonstra a ligação e a relação entre os objetivos de cada

perspectiva e a forma que as ações estratégias devem interagir. Para verificar essa relação,

algumas perguntas podem ser feitas, tais como indicadas na figura abaixo:

Figura 4 – Perspectivas do BSC

Fonte: Kaplan e Norton (1997)



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Analisando o contexto, na relação causa e efeito nas quatro perspectivas, com destaque para

as perspectivas dos clientes e dos processos internos, nota-se a interrelação que se pode

estabelecer entre o CRM, o BSC e o BPM. O CRM como uma estratégia de negócios centrada

no entendimento e antecipação das necessidades dos clientes. Como modelo de gestão

estratégica, o BSC, que permite e mensuração do progresso das organizações rumo às metas

de longo prazo a partir da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas e projetos

estratégicos. Em complemento, o BPM, que norteia o gerenciamento dos processos de

negócio.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que as perspectivas propostas devem ser consideradas como

um modelo e não como uma regra imutável, sendo possível agregar novas perspectivas

complementares, de acordo com a necessidade de cada organização.

5.1.2. Processos focados no cliente

No contexto dos processos, entregar valor para o cliente é um dos conceitos fundamentais do

BPM. Segundo a ABPMP (2013):

Não importa se a organização tem ou não fins lucrativos, seja pública ou privada, de

micro, pequeno, médio ou grande porte, o propósito principal de uma organização é

gerar valor para o cliente por meio de seus produtos e/ou serviços. Esse é o princípio

que deveria direcionar todos os objetivos organizacionais. (ABPMP, 2013, p. 45).

De acordo com a ABPMP (2013) a afirmação: "objetivos organizacionais podem ser atingidos

por meio de um gerenciamento centrado em processos de negócio" pode parecer ousada, mas

é justificada de acordo com a seguinte lógica:

Figura 5 – BPM e a conexão com objetivos estratégicos



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Fonte: ABPMP (2013)

Analisando as perspectivas, principalmente dos clientes e dos processos internos e a relação

de causa e efeito no BSC, pode-se alinhar o entendimento ao princípio do BPM.

Em uma reestruturação de processos, Viola (2014) recomenda que cada processo na

organização seja analisado sempre de forma transversal, pois a sequência de atividades

normalmente passa por diversas áreas. Orienta, ainda, que a visão voltada ao cliente deve

nortear todo o trabalho em uma visão de fora para dentro, como se o cliente seguisse o fluxo,

não importando somente quais as atividades de cada setor, mas principalmente a

responsabilidade da empresa como um todo. Um redesenho baseado apenas em uma área,

com foco somente dentro de um departamento, certamente não levará aos melhores

resultados.

Na mesma linha, Peppers e Rogers (2004b) orienta que para obter o melhor resultado possível

em uma iniciativa de CRM é importante que a discussão das táticas e o plano de

implementação operacional sejam feitos por uma equipe multifuncional, envolvendo pessoas

dos diversos departamentos e que desde o princípio, sejam mapeados os pontos em que a

empresa vai buscar e mensurar os resultados de cada uma de suas iniciativas.

5.1.3. Gestão da mudança

A gestão do processo de mudança cultural e operacional provocado na organização pela

adoção do foco no cliente está entre os aspectos mais importantes. A gestão da mudança

envolve uma abordagem abrangente, que inclui o redesenho da organização, treinamentos,



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incentivos e novos indicadores de desempenho. Por isso, um plano de gestão de mudança

deve ser elaborado. Formas de medição devem ser criadas para apresentar o desempenho em

relação aos objetivos. (PEPPERS; ROGERS, 2004b).

De acordo com Nogueira e Paiva (2012), as funções de gerenciamento se dividem entre

manter e melhorar / inovar os resultados e em cada um dos momentos são utilizadas

ferramentas adequadas para a etapa que se deseja cumprir e em todas elas, o método científico

PDCA é utilizado. Segundo os autores gerenciar é um processo contínuo que contempla as

etapas: (i) estabelecer / atingir metas; (ii) elaborar planos de ação para alcançar as metas

estabelecidas; (iii) verificar os resultados obtidos comparando-os com as metas estabelecidas;

(iv) adotar ações corretivas quando necessário; (v) padronizar ações de sucesso.

Outro ponto importante em um sistema de mensuração é a definição de responsabilidades de

cada um sobre os indicadores e metas que permita a avaliação de resultados por unidade de

negócio. É necessária uma documentação clara dos processos de medição, ferramentas e

responsabilidades para assegurar que os gestores entendam como utilizar as ferramentas e o

seu papel no processo. (PEPPERS; ROGERS, 2004b).

Algumas ferramentas podem ser utilizadas para o acompanhamento e análise de resultados,

conforme indicam Nogueira e Paiva (2012), tais como: gráficos de acompanhamento de

metas; painel de indicadores; planos de ação; relatório de acompanhamento de resultados;

agenda de reuniões de acompanhamento de resultados; dentre outras ferramentas e soluções.

Conforme os autores, é preciso estabelecer uma harmonia entre a estratégia da empresa e a

sua operação do dia-a-dia, assim como ocorre em uma embarcação. Novas informações do

ambiente externo podem ou não alterar a operação rotineira do navio e com isso, vai-se

corrigindo o rumo. Essa exemplificação é ilustrada de acordo com a figura abaixo:

Figura 6 – Ciclo do PDCA na prática de velejar



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Fonte: Nogueira e Paiva (2012)

Utilizando como base o método científico PDCA, podem-se propor as etapas seguintes para

implantação e monitoramento de um projeto organizacional focado no cliente:

Figura 7 – Etapas de implantação

Fonte: próprio autor

6. Conclusão



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Por meio do estudo realizado, pode-se concluir que o CRM, o BSC e o BPM são

complementares e a integração das ações levam as organizações a melhores práticas que as

conduzem à eficiência, eficácia e efetividade.

A adoção das estratégias de CRM, BSC e BPM exige uma mudança de cultura

organizacional. Todas as ações devem estar voltadas para a geração de valor para o cliente,

que são os maiores ativos de uma organização. Uma visão estratégica integrada permite que

todas as ações sejam complementares e direcionadas para o mesmo foco, o cliente. Para isso,

deve haver o apoio e o patrocínio da alta direção e a participação de todos.

Outros modelos podem ser desenvolvidos a partir deste artigo, expandindo o detalhamento

das etapas propotas.

REFERÊNCIAS

ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL. BPM

CBOK V 3.0: Guia para o gerenciamento de processos de negócio, 1ª. Edição, 2013.

ARÔXA, Deborah. Entrevista sobre o conceito de BPM e sua aplicabilidade na gestão pública. VTI

Informa, 3ª. Edição, p 12-14. Disponível em: <http://www.vti.com.br/index.php/revista-vti>. Acesso em 08 mai.

2014.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 32a. reimpressão. Rio de

Janeiro: Elsevier, 1997.

NOGUEIRA, Roberto de Assis; PAIVA, Randolfo Barreto. Gestão da eficácia operacional: manual prático.

Belo Horizonte: Editora Cymo Tecnologia em Gestão, 2012.

NOGUEIRA, Roberto de Assis; PRÚCOLI, Milena Santos. Gestão de processos de negócio: manual prático.

Belo Horizonte: Editora Cymo Tecnologia em Gestão, 2012.

PEPPERS Dom; ROGERS Martha. CRM Series - marketing 1 to 1. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 2004a.

Disponível em: <www.1to1.com.br>. Acesso em 08 mai. 2014.

PEPPERS Dom; ROGERS Martha.. CRM Series - marketing 1 to 1: aumentando o valor de seus clientes com

crm, 2004b. Disponível em: <www.1to1.com.br>. Acesso em 08 mai. 2014.

PINTAUD, Marcos de Freitas. A excelência no atendimento a clientes como diferencial competitivo: um

estudo de caso. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa

Catarina, Florianópolis.

SCHWEITZER, Alessandra. Pressupostos para o gerenciamento de soluções de CRM. 2004. Tese

(Doutorado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

VIOLA, Fátima Trindade. Os 5 passos para o redesenho de processos. Disponível em:

<http://www.1to1.com.br/view.aspx?docid=34672>. Acesso em 08 mai. 2014.

WIERSEMA, Frederick D. Intimidade com o cliente: um compromisso com os resultados de seus clientes.

Tradução: Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

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