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  anagement

Managementde l’innovationde l’innovation

De la stratégie aux projets

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ÉDITION

SANDRINE FERNEZ-WALCHFRANÇOIS ROMON

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Cet ouvrage a été  initialement publié dans la collection « Vuibert Gestion »dirigée par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni.

ISBN 978-2-311-01046-6

La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les « copies oureproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et,d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représenta-tion ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ouayants cause, est illicite » (alinéa 1er  de l’article 40).Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé  que ce soit, constituerait donc une contrefaçonsanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.Le photocopillage, c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des éditeurs.

Largement répandu dans les établissements d’enseignement, le photocopillage menace l’avenir du livre, car ilmet en danger son équilibre économique. Il prive les auteurs d’une juste rémunération. En dehors de l’usageprivé du copiste, toute reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l’accord de l’éditeur.S’adresser au Centre français d’exploitation du droit de copie :20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

# Magnard-Vuibert – septembre 2013 – 5, allée de la 2e DB, 75015 ParisSite internet : www.vuibert.fr 

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Remerciements

Nous remercions nos étudiants, élè ves ingénieurs, étudiants en gestion,doctorants qui, depuis de nombreuses années, ont été exposés à nos enseigne-ments et à notre encadrement : leur enthousiasme, la démonstration qu’ils ont

faite que les entreprises avaient besoin de cadres formés spécialement au mana-gement de l’innovation sont pour nous un encouragement à progresser encore.

Merci aussi à tous nos collègues enseignants-chercheurs qui, comme nous,ont choisi de se consacrer à   l’innovation et à   son management, sujet parti-culièrement multidisciplinaire. Ils travaillent dans des institutions variées, ils sesont investis dans un domaine de connaissances aux frontières encore incertai-nes, dans des voies professionnelles passionnantes mais difficiles à  mener en

France qui est toujours la patrie du cloisonnement académique, malgré   undiscours institutionnel encourageant et quelques bonnes volontés. Leurstravaux ont été largement utilisés dans cet ouvrage.

Mais ce sont des praticiens du management de l’innovation que nous tenons àremercier plus spécialement. Il s’agit de responsables de la R&D et de l’innovationd’entreprises françaises particulièrement dynamiques et engagées sur la scèneéconomique mondiale, qui participent depuis plus de vingt ans, avec le soutienconstant de l’Association nationale de la recherche technique (ANRT), aux réu-

nions et aux travaux du Groupe Gestion de la technologie et de l’innovation (GTI).Sans la disponibilité à notre égard de ces acteurs directs du management de

l’innovation, nous n’aurions pas su ce qui est vraiment en jeu dans les entre-prises et les résultats de nos recherches n’auraient eu qu’une portée limitée à descercles bien fermés. Leur expérience apporte la preuve qu’une approche perti-nente et rigoureuse du management de l’innovation peut être un atout décisif dans la rude bataille pour la conquête de nouveaux marchés au niveau mondialet face aux nouvelles exigences du dé veloppement durable.

Merci aussi à tous les experts avec lesquels nous avons pu échanger, notam-ment dans le cadre des travaux du Comité  de normalisation de l’Afnor sur lemanagement de l’innovation.

S ANDRINE FERNEZ-W  ALCH (IAE Toulouse)et FRANÇOIS R OMON (UTC), mai 2013.

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INTRODUCTION

Un guide pour pratiquerune activité en pleinessor : le managementde l’innovation

Section 1. Le management de l’innovation, un enjeumajeur pour le développement durable des entreprises

L’innovation existe depuis toujours : l’homme a de tout temps innové enmobilisant des acteurs (individus et organisations) et des savoir-faire multiples(technologies, gestion, etc.). Au cours des siècles, il a édifié et fait é voluer lessystèmes productifs : système artisanal du Moyen A ˆ ge fondé sur la force motriceanimale ou humaine, système industriel du dix-neuvième siècle avec la machineà vapeur, système productif moderne fondé sur la maı̂trise de l’information et del’infiniment petit.

En ce dé but de vingt et unième siècle, l’innovation est affichée dans les

discours officiels comme une source de croissance et de progre`s, le moyenprivilégié à la fois d’un dé veloppement durable dans les pays dits dé veloppés et

d’une amélioration du niveau de vie dans les pays en voie de dé veloppement.Depuis peu, elle est devenue, aux yeux de tous, l’espoir de sortir d’une criseéconomique dans laquelle de nombreux pays s’enfoncent.

Nous ne discutons pas ici de questions macro-économiques sur l’innovation(relations avec la croissance, l’emploi, etc.), encore moins politiques (relationsavec la culture, la démocratie, la puissance des nations, etc.). Présentant un

ouvrage de gestion, nous adoptons strictement le point de vue de toute entre-prise pour qui l’innovation constitue un enjeu réel et devient, qu’elle le veuilleou non, un impératif et une activité récurrente.

Depuis la deuxième édition de notre Management de l’innovation , l’activitéd’innovation a é volué   dans les entreprises. L’innovation est en passe d’être

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reconnue comme étant de plus en plus multi-dimensionnelle et pas seulementtechnologique. Les projets d’innovation réunissent de nombreuses parties pre-nantes de nature diverse et posent, par conséquent, des problèmes accrus depropriété  intellectuelle et de gouvernance. Il faut mener à  bien non plus unprojet d’innovation mais « plus et mieux » de projets, ce même dans les petiteset moyennes entreprises. Par ailleurs, la prise de conscience des dangers qu’unesociété   entièrement tournée vers la consommation et l’industrialisation peutfaire courir à   notre environnement naturel a pris de l’ampleur et la normeISO 26000, qui traite du dé veloppement durable et de la responsabilité sociétalede l’entreprise, en est l’aboutissement avec des répercussions sur les modalitésde conduite de l’innovation dans l’entreprise. Les pouvoirs publics renforcent

non seulement leur soutien à l’innovation mais deviennent de véritables partiesprenantes des projets d’innovation au sein de réseaux de plus en plus complexes.

Nous n’ignorons pas que l’innovation est devenue un sujet de sociétémajeur. En lançant de nouveaux produits et services sur le marché   ou enchangeant leurs procédés de production, les entreprises sont en interactiondirecte avec les citoyens et les pouvoirs publics. Beaucoup d’acteurs de lasociété (trop ?) attendent de l’innovation qu’elle résolve les problèmes auxquelsils sont confrontés : sortie de la crise économique, protection de l’environne-

ment, voire allongement de la durée de vie, lutte contre les inégalités. En mêmetemps, l’innovation est quelquefois rendue responsable de nos malheurs :l’amiante, les OGM, les dérives dans les communautés sur Internet, autant derésultats de processus d’innovation qui finalement génèrent plus de problèmesqu’ils n’en résolvent. Ne dit-on pas que la crise économique de 2008-2009 estimputable à « l’innovation financièr e » ?

Nous avons pris en compte dans notre ouvrage ce qui, dans ces change-ments, influence les analyses, les décisions, les méthodes ou les instruments dumanagement de l’innovation. Nous posons, en particulier, la question de ce que

nous appelons le « management responsable de l’innovation », dans la mesureoù , en effet, éthique et management peuvent avoir à se confronter sur le terrainde l’innovation.

S’il arrive que nous prenions parti, c’est en adoptant toujours le point de vuede l’entreprise qui innove. C’est, par exemple, le cas pour « l’innovationouverte »  (open innovation)  que les pouvoirs publics et une large majorité  dela communauté  des chercheurs en économie et en gestion semblent vouloirimposer aujourd’hui comme le seul mode de conduite de l’innovation efficace.

Nous disons qu’il n’est pas démontré que telle ou telle voie puisse être univer-sellement la meilleure. Plusieurs chemins sont possibles vers le succès. Lemanagement de l’innovation performant consiste à choisir le plus approprié  àla situation d’innovation dans laquelle l’entreprise se trouve et non celui qui estle plus médiatisé. Nous l’affirmons à cette occasion : pensée unique et innova-tion ne font pas bon ménage.

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Même si elle est omniprésente, l’innovation garde sa spécificité d’incertitude.Son management nécessite un équilibre entre d’une part vision et créativité et,d’autre part, rigueur et contrôle. C’est un véritable défi :– Comment mener à  bien simultanément l’activité   d’exploitation existante,

source des revenus actuels de l’entreprise et une activité d’exploration sourcede ses revenus de demain ?

– Quelle organisation, quel mode de prise de décision, quelle instrumentationde gestion concevoir et mettre en place pour maintenir ce fragile équilibre ?Ceci dans un domaine, le management de l’entreprise, où tous les savoir-

faire se sont construits jusqu’à présent sur des logiques de répétition, conduisantà   la recherche de l’unique façon de bien faire  (« one best way ») , voire à   la

standardisation et à l’automatisation des méthodes.

Section 2. Un ouvrage qui répond aux besoins croissantsdes praticiens du management de l’innovation

Les entreprises s’intéressent de plus en plus au management de l’innovation.Elles conçoivent et expérimentent des moyens spécifiques pour innover, lescritères de décision du lancement des projets d’innovation se précisent, les

modes de pilotage du processus d’innovation s’institutionnalisent. Les publica-tions de recueils de « bonnes pratiques » et les colloques de retour d’expériencese succèdent à un rythme accéléré. Une norme française d’organisation sur lemanagement de l’innovation est en cours de rédaction.

Des métiers dédiés au management de l’innovation existent dans les entre-prises et dans les structures intermédiaires spécialisées, de conseil ou d’inter- vention, comme au sein des collectivités publiques. Ces métiers se sontconstruits, soit par transposition des métiers actuels d’exploitation vers lesactivités d’exploration (chef de projet d’innovation, responsable de portefeuille

de projets d’innovation), soit par création de métiers nouveaux d’accompagne-ment et de support de l’innovation (marketing de l’innovation, valorisation desrésultats de la recherche, intelligence économique, accompagnement de laconduite d’un projet d’innovation, etc.). Dans ce contexte en pleine é volution,la diffusion de savoirs actualisés sur le management de l’innovation est essen-tielle. L’ambition de cet ouvrage est d’apporter, en langue française, une contri- bution à cette diffusion.

Cette troisième édition, comme les deux précédentes (2006, 2010), peut

être utilisée dans les écoles d’ingénieurs, les écoles de gestion et les universités,qui sont de plus en plus nombreuses à mettre en place des formations spécia-lisées, soit par options dans les formations existantes soit par spécialisationscomplémentaires. Elle s’adresse :– aux étudiants en management et en ingénierie se destinant à être:

.  chefs de projets d’innovation

Introduction

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.  membres d’un groupe de projet d’innovation

.   spécialistes des nouveaux métiers d’accompagnement et de support del’innovation

– aux apprenants en formation continue dans un but d’é volution vers despostes de cadre de management d’entreprise existantes ou nouvelles (jeuneentreprise innovante par exemple) ;

– aux enseignants chercheurs, consultants, accompagnateurs d’entreprises etformateurs dans les différents domaines du management de l’innovation.Le succès des deux premières éditions montre que l’ouvrage a trouvé

également sa place auprès d’un public de praticiens, investis de responsabilitéà différents niveaux du management et dans les différents métiers qui participent

du processus d’innovation. Ainsi, notre manuel sert aussi de guide pour l’actionet la décision des chefs de projet, directeurs de portefeuilles de projets, direc-teurs de recherche et dé veloppement, responsables du marketing stratégique oudu dé veloppement technologique.

Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise lesapports des autres sciences dans un souci d’efficacité

L’ouvrage se veut le plus complet possible sur le sujet, du management del’innovation que nous délimitons avec précision. Pour cela, il fédère d’abord lesapports de plusieurs disciplines des sciences de gestion comme la stratégie, lemarketing, la comptabilité , la finance, les systèmes d’information et la gestiondes ressources humaines. Il mobilise ensuite des savoirs issus d’autres sciencesqui ont largement contribué   à   éclairer les mécanismes du management del’innovation.

Les sciences pour l’ingénieur ont contribué  à  l’amélioration des modes depilotage des projets (planification des délais, ingénierie concourante) et à

l’élaboration d’outils d’aide à la conception. Ces apports se structurent aujour-d’hui dans le cadre du génie industriel, discipline enseignée dans les écolesd’ingénieurs, mais encore peu reconnue d’un point de vue académique enFrance (contrairement à ce qui se passe dans les pays anglo-saxons).

Les sciences économiques et politiques ont effectué  de nombreux apportssur les politiques d’innovation, l’é volution de l’emploi liée à   la diffusion del’innovation, notamment dans des secteurs d’activité   fondés sur la science, la valorisation par les entreprises des nouvelles technologies. Elles apportent un

éclairage sur les mécanismes de concurrence entre entreprises autour des brevets, des normes et des standards.

La sociologie a étudié les réseaux scientifiques et techniques (ce que nousappelons la dimension inter-organisationnelle de l’innovation), a analyséles freins ou, au contraire, les leviers de l’innovation dans les organisations,les mécanismes de diffusion des nouveaux produits dans le tissu social.

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Le droit s’intéresse à   la propriété   intellectuelle, aux moyens de créationd’entreprises innovantes et aux contrats de partenariats.

Les sciences cognitives, les sciences de l’information et de la communicationdé veloppent des moyens de travail coopératif, des outils de recherche et d’ex-ploitation des informations stratégiques pour l’innovation (bases de données,intelligence économique par exemple).

Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernièresavancées de la recherche sous une forme opératoire

Nous sommes enseignants : nous essayons de présenter nos connaissances

sous une forme opératoire. Pour ce faire, nous tirons profit de notre proximitéavec le terrain : encadrement de stages, accompagnement de projets profession-nels, animation, par un des auteurs, du Groupe de travail en gestion de latechnologie et de l’innovation (GTI) ; animation également d’un groupe d’ex-perts dans le cadre des travaux de normalisation sur le management de l’inno- vation conduits par l’Afnor (Association française de normalisation). Denombreux exemples et une étude de cas complète illustrent de façon concrèteles apports conceptuels et méthodologiques de l’ouvrage.

Nous sommes chercheurs : notre ambition est de faire partager, à  un publicspécialisé de praticiens actuels ou futurs du management de l’innovation, lesavancées de la recherche.

L’ouvrage a une vocation à la fois pédagogique et de diffusion de travaux derecherche récents. Cette troisième édition n’est donc pas une simple relecturedes précédentes.– Tous les chapitres ont été retravaillés et, pour certains, modifiés de façon

conséquente pour intégrer les nouveautés : travaux de normalisation françaissur le management de l’innovation, travaux de recherche récents (sur les

business models , la co-innovation), résultats des discussions de communautésde pratique (groupe GTI) réunit des responsables de R&D et d’innovation,etc.

– Nous avons accordé   une large place aux PME-PMI en essayant de leurrendre plus accessible une instrumentation du management de l’innovationqui n’a pas toujours été conçue pour leurs besoins.

– Enfin, le caractère dé jà opératoire de la troisième partie a été renforcé. Nousespérons que le lecteur pourra s’en servir comme d’un guide pour la

conduite d’un projet depuis son idée jusqu’à sa clôture.

Section 5. Structuration de l’ouvrage

L’innovation se déploie dans les entreprises à deux niveaux de managementdifférents mais complémentaires :

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Introduction

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– un niveau stratégique (quelle place pour l’innovation dans la stratégie et lemanagement global de l’entreprise) ;

– un niveau tactique et opérationnel (comment faire émerger et conduire à bonne fin les projets d’innovation).Par ailleurs, le management de l’innovation suppose la mise en œuvre de

dispositifs à la fois instrumentaux (critères d’é valuation des projets d’innovationpotentiels, cahier des charges fonctionnel d’un futur produit, planning d’unprojet) et organisationnels (groupe de projet, pôle de compétitivité).

Pour traduire cette pluralité des préoccupations, nous avons structuré  cetouvrage en quatre parties :– Définir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux 

– Placer l’innovation au cœur de la stratégie de l’entreprise– Mener à bien un projet d’innovation– Instrumenter le management de l’innovation et faire un cas pratique.

1. Définir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux

La première partie de l’ouvrage pose les définitions nécessaires pour rendreopérationnels les savoirs présentés par la suite et pour faire ressortir les enjeux de l’innovation. Le chapitre 1 propose notre définition de l’innovation, défini-

tion qui s’inspire de différentes représentations de l’innovation que nous pré-sentons. Dans le chapitre 2 sur les enjeux de l’innovation, nous montrons que sil’entreprise est encore le moteur principal de l’innovation, les États, l’Unioneuropéenne et la Société   sont de plus en plus partie prenante du processusd’innovation. Même si elle s’appuie sur de la créativité , l’innovation, en tantqu’activité  conduite par l’entreprise, se pense, s’organise et se gère. Dans lechapitre 3, nous définissons le management de l’innovation dans ses différentesdimensions et nous en montrons les principales problématiques.

2. Placer l’innovation au cœur de la stratégie de l’entrepriseLa deuxième partie de l’ouvrage étudie le management de l’innovation au

niveau de la stratégie de l’entreprise. Le chapitre 4 identifie les différents typesde projets d’innovation présents dans une entreprise et traite le cas particulierdes projets de valorisation des résultats de la recherche. Le chapitre 5 analyse larelation entre stratégie d’entreprise et management de l’innovation : l’innova-tion comme moyen d’asseoir différents positionnements stratégiques ; les stra-tégies proactives fondées sur l’innovation ; la négociation et la promotion de

normes, en amont du lancement sur les marchés ; et la pratique, de plus en plusrépandue, des stratégies relationnelles. Le chapitre 6 démontre que, pour s’as-surer une compétitivité   durable, une entreprise doit considérer ses savoirstechnologiques et autres savoirs comme des ressources stratégiques, commeun véritable patrimoine à   préserver et, si possible, à   enrichir : le potentield’innovation. Cette troisième édition donne une place particulière à la propriété

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intellectuelle. Le chapitre 7 analyse une pratique qui vise à piloter des ensemblesde projets plutôt que des projets pris séparément, et à articuler ce pilotage avecla stratégie : le management multi-projets. Dans le chapitre 8, nous dressons uninventaire des dispositifs intra et inter-organisationnels à  l’œuvre pour conduiredes projets et favoriser la créativité. Le chapitre 9, consacré  à l’é valuation desperformances des projets d’innovation et à   leur financement, a été complète-ment revu pour tenir compte des dispositifs nouveaux mis en œuvre dans lesentreprises et de l’implication croissante des pouvoirs publics.

3. Mener à bien un projet d’innovation

La troisième partie de l’ouvrage est consacrée au niveau opérationnel du

management de l’innovation : la conduite de chaque projet d’innovation. Aprèsun rappel des principes généraux du management de projet (chapitre 10), noustraitons, chapitre par chapitre, les différentes étapes de la conduite d’un projetd’innovation. Le chapitre 11 est consacré   à   l’étape d’émergence des idées deprojets d’innovation qui doit être, pour nous, un exercice de créativité. A `  la finde ce processus, le couperet tombe. Seuls les meilleurs projets d’innovation verront le jour. Le chapitre 12 est consacré à  la phase d’avant-projet qui vise àrenseigner et prendre la décision de lancer, ou non, la réalisation du projet

d’innovation. La re´alisation du projet de

´marre avec l’e

´laboration, par le chef deprojet, des référentiels du projet (chapitre 13). Le chapitre 14 traite de la

conduite du projet par le chef de projet, et ce jusqu’à  la clôture du projet.

4. Instrumenter le management de l’innovation

Instrumenter le management de l’innovation c’est choisir et mettre en œuvreles outils qui permettront d’organiser, de gérer, de penser l’innovation, au niveaude l’ensemble de l’entreprise, comme à celui de chaque projet d’innovation, touten favorisant la créativité des individus. Dans le chapitre 15 nous présentons une

large palette d’outils de management de l’innovation et plusieurs typologies deces outils. Dans le chapitre 16 nous montrons comment tirer parti des systèmesd’informations. Le chapitre 17 propose une démarche pour mettre en œuvre desoutils du management de l’innovation de façon adaptée par rapport au contexted’innovation et aux besoins de management.

5. Faire un cas pratique

Nous proposons sur le site Internet des éditions Vuibert (www.vuibert.fr)

une étude approfondie du lancement d’un nouveau produit dans une PME demécanique (sur la page de présentation de l’ouvrage).

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L’innovation, tout le monde en parle aujourd’hui : les politiques, les entrepriseset les économistes. Pourquoi ? Parce que l’innovation apparaı̂t comme le moyenprivilégié d’assurer le dé veloppement, voire la survie des entreprises, donc demaintenir et de créer des emplois ; malgré  les peurs qu’elle peut faire naı̂tre:l’homme remplacé par la machine, les OGM dans l’alimentation...

Il nous faut donc d’abord bien définir ce qu’est l’innovation et comprendrepourquoi elle est devenue un objet si important de management.

L’innovation c’est le procédé du  « float »  mis au point par Pilkington aumilieu du dix-neuvième siècle, qui a ré volutionné la fabrication du verre plat, aupoint que tous les grands industriels du secteur ont dû   l’adopter moyennantroyalties. C’est aussi un béton résistant et ductile qui ré volutionne l’offre de

revêtements, la voiture en libre-service dans les grandes villes ou encore laconception d’un nouveau mode d’assistance aux personnes dépendantesfondé sur les technologies numériques.

L’innovation concerne aujourd’hui tous les secteurs d’activité. Elle est à  lafois un résultat (un produit nouveau, un service nouveau, un procédé nouveau,une technologie nouvelle, un savoir-faire nouveau), et le processus suivi pourparvenir à  ce résultat (un projet d’innovation). Nous revenons d’abord, danscette première partie, sur les différentes représentations du processus d’inno-

 vation, avant de donner notre propre définition de l’innovation (chapitre 1).L’entreprise, dans les pays industriellement dé veloppés comme la France,n’innove pas pour suivre une mode ou par goût de l’aventure car l’innovation esttoujours risquée. L’entreprise innove parce que c’est le moyen qui lui paraı̂ t êtrele plus efficace pour maintenir sa compétitivité face à une concurrence devenuemondiale et pour s’engager dans la voie du dé veloppement durable. Les enjeux sont considérables, tant au niveau de l’entreprise qu’à  ceux de la nation et del’Union européenne (chapitre 2).

L’innovation n’est pas l’acte isolé   d’un inventeur fou, style professeur

Nimbus. L’innovation se pense, l’innovation se gère, l’innovation s’organise :à   l’intérieur de chaque entreprise mais, aussi, de plus en plus au-delà. Lemanagement de l’innovation fait aujourd’hui partie intégrante de l’activité  demanagement (chapitre 3).

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Table des matières

Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3

Introduction. Un guide pour pratiquer une activité en plein essor :

le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   5

Section 1. Le management de l’innovation, un enjeu majeur pour ledéveloppement durable des entreprises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   5

Section 2. Un ouvrage qui répond aux besoins croissants des praticiensdu management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   7

Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise les apports des autressciences dans un souci d’efficacité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   8

Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernières avancées dela recherche sous une forme opératoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   9

Section 5. Structuration de l’ouvrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   91. Définir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux . . . . . . . . . . . .   102. Placer l’innovation au cœur de la stratégie de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   103. Mener à bien un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   114. Instrumenter le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   115. Faire un cas pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   11

Première partie. Définir le management de l’innovation

et en mesurer les enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   13

Chapitre 1. Qu’est-ce que l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   15

Section 1. Revenir aux définitions de base : innover, nouveau. . . . . . . . . . .   161. L’innovation existe par rapport à l’entité qui la reçoit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   172. L’innovation implique une diffusion et est un acte délibéré. . . . . . . . . . . . . . . . .   20

Section 2. Variété des représentations du processus d’innovation. . . . . .   221. L’innovation en tant que processus de décision rationnel

d’un agent économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   22

2. L’innovation comme processus de valorisation du changement technique. .   223. L’innovation comme processus d’adoption d’une nouveauté. . . . . . . . . . . . . . . .   244. L’innovation comme processus tourbillonnaire effectué au sein d’un réseau

sociotechnique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   255. L’innovation comme séquence marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   266. L’innovation comme processus politique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   27

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7. L’innovation comme transformation d’un système technique. . . . . . . . . . . . . . .   288. L’innovation comme un processus projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   299. L’innovation comme processus d’apprentissage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   30

Section 3. Notre définition de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   311. Les multiples facettes de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   312. L’innovation intra et inter-organisationnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   323. De l’entreprise innovante aux nations innovantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   34

Chapitre 2. Les enjeux de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   37

Section 1. Les enjeux de l’innovation pour l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   371. L’innovation pour survivre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   37

2. L’innovation pour faire face à  un é vénement déstabilisant. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   393. L’innovation pour réagir de façon continue aux changements

de l’environnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   404. L’innovation pour modifier la donne de l’environnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   43

Section 2. Le système français de recherche et d’innovation (SFRI). . . . .   461. Des réseaux d’innovation aux systèmes nationaux de recherche

et d’innovation (SNRI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   462. Les contre-performances persistantes du SFRI dans les é valuations inter-

nationales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   473. Les mesures successives de soutien des pouvoirs publics au SFRI. . . . . . . . . .   494. Les organismes du SFRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   505. Analyse de l’efficacité  du SFRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   53

Section 3. L’Espace européen de la recherche et de l’innovation, EERI   551. L’EERI : définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   552. La mise en place d’une politique européenne de recherche et d’innovation 563. Les moyens d’intervention actuels de l’Union européenne en matière de

recherche et d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   56

4. Organismes de mobilisation et de structuration des activités de recherche etd’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   57

5. Des résultats décevants malgré des initiatives européennes de plus en plusimportantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   59

Section 4. Les enjeux de l’innovation pour la société : l’éco-innovation   591. L’éco-innovation : définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   602. L’éco-innovation, entre valorisation d’éco-technologies et é volution des

pratiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   62

3. Les actions au niveau des États en faveur de l’éco-innovation. . . . . . . . . . . . . . .   63

Chapitre 3. Qu’est-ce que le management de l’innovation ?. . . . . . . . .   65

Section 1. Pourquoi faut-il manager l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   651. Le management de l’innovation entre incertitude et complexité. . . . . . . . . . . .   652. L’innovation se pense, s’organise et se gère. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   67

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Section 2. Le management de l’innovation : définition, champ d’actionet normalisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   68

1. Notre définition du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   68

2. Notre représentation du champ d’action du management de l’innovation. .   693. Vers une norme d’organisation sur le management de l’innovation . . . . . . . . .   73

Section 3. Les problématiques du management de l’innovation. . . . . . . .   731. Comment mesurer les performances attendues des projets d’innovation ?. .   742. Comment articuler stratégie d’entreprise et projets d’innovation ?. . . . . . . . . .   753. Comment détecter les signaux faibles du marché et anticiper les besoins du

futur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   764. Comment construire la nécessaire synergie entre tous les acteurs

de l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   765. Comment améliorer « l’innovativité » de l’entreprise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   776. Comment mieux gérer les ressources humaines dédiées à l’innovation ?. . . .   787. Comment gérer la propriété intellectuelle dans un contexte d’innovation

ouverte ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   79

Section 4. De nouveaux défis pour le management de l’innovation. . . .   791. Innover plus vite et mieux pour contribuer au dé veloppement durable. . . . .   792. Adopter un management responsable de l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   803. Intégrer le concept d’historicité dans le management de l’innovation. . . . . . .   81

Deuxième partie. Placer l’innovation au cœur de la stratégie

de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   83

Chapitre 4. Les projets d’innovation d’une entreprise . . . . . . . . . . . . . . . .   85

Section 1. Que sont les projets d’innovation d’une entreprise ?. . . . . . . . .   851. Les projets d’innovation, des projets d’objet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   852. Les projets de production unitaire et de réalisation d’opérations excep-

tionnelles, parfois des projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   86Section 2. Les différentes typologies des projets d’innovation. . . . . . . . . . .   87

1. Différencier les projets d’innovation selon les caractéristiques de leur objet 872. Différencier les projets d’innovation selon leurs attributs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   90

Section 3. L’influence du contexte d’innovation sur le mode de mana-gement des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   92

1. Maı̂trise d’œuvre interne ou maı̂trise d’œuvre externe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   922. Innovation en mode propriétaire ou innovation en mode ouvert ?. . . . . . . . . .   93

3. Influence des enjeux des projets d’innovation et du rapport projet/entreprise   95Section 4. Le cas particulier des projets de valorisation de résultats de

la recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   971. Définition d’un projet de valorisation de résultats de la recherche. . . . . . . . . .   982. Spécificité des projets de valorisation des résultats de la recherche et enjeux 983. Management d’un projet de valorisation des résultats de la recherche. . . . . .   99

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Chapitre 5. Choix stratégiques et management de l’innovation. . . .   103

Section 1. L’innovation, un facteur clé de succès que toute entreprise sedoit de maı̂triser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   103

Section 2. Innovation et positionnement stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1041. Renforcer ou améliorer sa position sur un marché existant. . . . . . . . . . . . . . . . . .   1042. Pénétrer un nouveau marché. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1073. Créer un nouvel espace de valeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1104. Élargir les dimensions géographiques du champ stratégique de l’entreprise 112

Section 3. Les stratégies d’offres innovantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1141. Qu’est-ce qu’une stratégie d’offres innovantes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1142. Une démarche de diversification reliée fondée sur la valorisation

des compétences clés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1143. Comment mettre en œuvre une stratégie d’offres innovantes ?. . . . . . . . . . . . . .   118

Section 4. Négocier ou promouvoir des normes et des « designs domi-nants » pour innover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   119

1. Standards, normes et processus de normalisation : définition et classification 1192. Le rôle de la norme et de la normalisation dans le management de l’innovation   1223. Norme ou brevet : que vaut-il mieux pour innover ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   124

Section 5. Stratégies relationnelles et innovation : la co-innovation. . . .   125

1. L’alliance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1272. Le partenariat symbiotique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1273. L’impartition avec le cas de la co-traitance de l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1284. La coopération diagonale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1295. L’écosystème d’affaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   129

Chapitre 6. Le management stratégique du potentiel d’innovation

de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   133

Section 1. Le management du potentiel d’innovation de l’entreprise. . .   1341. Potentiel d’innovation et savoir de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1342. Une composante majeure de potentiel d’innovation de l’entreprise : les

technologies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1343. Une autre composante du potentiel d’innovation de l’entreprise :

les connaissances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1354. Le potentiel d’innovation de l’entreprise s’incarne dans les compétences de

ses salariés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1365. Manager les technologies, les connaissances et les compétences. . . . . . . . . . . .   136

Section 2. Le management des ressources technologiques (MRT). . . . . .   1381. Les ressources technologiques (RT) de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1382. Le management des ressources technologiques (MRT) : définition et mise

en œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1393. L’intégration du MRT dans une approche globale de management

de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   143

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Section 3. La protection du potentiel d’innovation de l’entreprise. . . . . .   1441. Les enjeux de la protection du potentiel d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1442. Les différents moyens de protection. Critères de choix et modes opératoires 146

3. Obligation de confidentialité et traçabilité des savoir-faire. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1484. Management de la propriété intellectuelle (PI) et management de l’inno-

 vation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   149

Chapitre 7. Le management multi-projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   153

Section 1. Une définition commentée du management multi-projets. .   1541. Analyse du concept de management multi-projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1542. Management multi-projets versus management d’un programme. . . . . . . . . . . .   156

3. Management multi-projets versus management par projets. . . . . . . . . . . . . . . . . .   156Section 2. Pourquoi le management multi-projets ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   157

1. Facteurs explicatifs de l’augmentation de la diversité  et du nombre desproduits à concevoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   157

2. Diversité statique et diversité dynamique des projets d’innovation. . . . . . . . . .   1603. Les trois approches de management multi-projets : portefeuille, plate-forme

et trajectoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   161

Section 3. Le management de portefeuilles de projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1621. Définitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1632. Identifier les portefeuilles de projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1633. Le management d’un portefeuille de projets d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1654. Le management multi-portefeuilles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1665. Les outils de gestion d’un portefeuille de projets d’innovation . . . . . . . . . . . . . .   167

Section 4. Le management multi-projets en mode « plate-forme ». . . . .   1701. Définitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1712. Mettre en œuvre le management multi-projets dans une approche plate-

forme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   172

3. Les outils de gestion dans l’approche plate-forme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   175Section 5. Le management multi-projets fondé sur des « trajectoires »

d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1761. Définitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1762. Mettre en œuvre les trajectoires d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1773. Les outils de gestion dans l’approche trajectoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   178

Section 6. Le management multi-projets au futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   179

Chapitre 8. Les dispositifs organisationnels pour innover . . . . . . . . . . . .   183Section 1. Articuler la conduite des projets d’innovation et l’activité

courante de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1841. Le mode d’organisation en projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1842. La structure matricielle métier/projet pour réaliser les projets d’innovation 1863. Deux formes particulières d’organisation en projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   190

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Section 2. Les dispositifs organisationnels destinés à favoriser la créa-tivité collective et l’émergence des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   192

1. Rapprocher les différentes unités de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   193

2. Les groupes de créativité collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   195

3. Les groupes de créativité non ciblés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   195

4. Les forums thématiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   196

5. Les plates-formes technologiques d’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   197

Section 3. Les dispositifs inter-organisationnels pour la co-innovation   198

1. Les groupes de projet d’innovation étendus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   198

2. Les réseaux d’innovation territoriaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   200

3. Les plates-formes d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   201

Section 4. Les communautés de pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   203

1. Caractéristiques d’une communauté de pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   203

2. Pourquoi l’essor des communautés de pratique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   204

Section 5. Typologie des dispositifs organisationnels pour innover . . . . .   205

Chapitre 9. Les modes d’évaluation et de financement

de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   207

Section 1. Évaluation des performances et indicateurs du managementde l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   207

1. Apprécier, mesurer, estimer, é valuer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   207

2. La grande variété des méthodes d’é valuation utilisées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   208

3. A `  la recherche d’une démarche pertinente et réaliste d’é valuation des per-formances de l’innovation : quelques pistes prometteuses. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   212

Section 2. Financement de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   214

1. Les entreprises autofinancent leurs projets d’innovation mais bénéficient

d’aides publiques de plus en plus importantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   2142. Les financements européens des projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   220

3. Les financements spécifiques aux créations d’entreprises innovantes. . . . . . . .   221

4. Les dispositifs d’aides financières publiques impactent directement lemanagement de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   222

Troisième partie. Mener à bien un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . .   225

Chapitre 10. Principes généraux du management d’un projet d’in-

novation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   227

Section 1. Qu’est-ce qu’un projet ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   228

1. Une rencontre entre une idée et des besoins spécifiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   228

2. Une réalité nouvelle qu’il s’agit de construire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   229

3. Une gestion autonome de ressources. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   230

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Section 2. Qu’est-ce que le management d’un projet?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   232

1. La définition de la norme NF X 50-105. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   232

2. La définition du Project Management Institute. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   233

3. Le management d’un projet d’innovation en pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   235

Chapitre 11. Faire émerger les idées de projets d’innovation. . . . . . .   237

Section 1. Produire les idées d’innovation dans les services spécialisés :le rôle du marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   237

1. Définition du marketing pour l’innovation et de son rôle dans l’émergencedes projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   238

2. Méthodologie marketing pour faire émerger un projet d’innovation de type

« technology push ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   2403. Méthodes de marketing utilisées pour faire émerger des projets d’innovation

de type « market pull ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   245

Section 2. S’appuyer sur la créativité de tous les salariés de l’entreprise,des utilisateurs et des designers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   249

1. S’appuyer sur la capacité d’innovation de tous les salariés : l’innovationparticipative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   249

2. S’appuyer sur la créativité des utilisateurs : le marketing collaboratif . . . . . . . .   251

3. Du design pour innover à l’innovation par le design (design thinking). . . . . .   253Section 3. Définir des pistes d’innovation à partir de la stratégie de

l’entreprise : l’innovation programmée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   256

1. Les axes d’innovation : définition et rôle dans le management de l’innovation 256

2. Comment définir les axes d’innovation de l’entreprise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   258

Section 4. Le rôle de l’intelligence économique, de la prospective et dubenchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   260

1. Prospective, benchmarking  et intelligence économique : définitions et enjeux 

pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   2602. Mettre en œuvre un processus d’intelligence économique

pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   263

Chapitre 12. Décider le lancement d’un projet d’innovation :

l’étape d’avant-projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   267

Section 1. Définir le concept et les objectifs stratégiques du projetd’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   267

1. Incarner l’idée de projet d’innovation dans un concept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   2682. Définir les objectifs du projet d’innovation et les confronter à la stratégie del’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   270

Section 2. Analyser la faisabilité et évaluer les gains attendus d’unprojet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   273

1. Analyser le potentiel commercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   273

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2. Mettre en é vidence les facteurs de différenciation du futur produitet préciser l’offre de produit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   274

3. Vérifier la faisabilité technique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   276

4. É valuer l’espérance de gain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   2775. É valuer les risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   282

Section 3. Prendre la décision de réaliser ou non le projet d’innovation   287

1. Qui prend la décision de réaliser le projet d’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   288

2. Sur la base de quelles informations ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   289

3. Sur quels critères et avec quelles méthodes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   291

Section 4. Le passage de relais entre le maı̂ tre d’ouvrage et le maı̂tred’œuvre du projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   293

Chapitre 13. Construire le référentiel de gestion du projet d’inno-

vation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   295

Section 1. La fiche de lancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   295

1. Définition et objectifs de la fiche de lancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   296

2. Principales rubriques de la fiche de lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   296

Section 2. Le cahier des charges fonctionnel (CdCf). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   300

1. Les diffe´rents types de cahier des charges

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

  3002. Établissement des cahiers des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   302

3. La rédaction d’un cahier des charges fonctionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   303

Section 3. Les éléments de structuration du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   305

1. L’organigramme fonctionnel du projet (Organisation Breakdown Structure,OBS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   306

2. L’organigramme du produit, OP ( Product Breakdown Structure , PBS). . . . . . .   306

3. L’organigramme des tâches, OT (Work Breakdown Structure , WBS). . . . . . . .   308

4. Le phasage et la démarche go/no go. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   309

Section 4. Le planning prévisionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   311

1. Les techniques utilisées pour la maı̂trise des délais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   312

2. Le diagramme de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   313

Section 5. Le budget du projet et la courbe budgétaire prévisionnelle   316

1. Le budget du projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   316

2. Estimer le budget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   318

3. Construire la courbe budgétaire du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   320

Chapitre 14. Réaliser et clôturer le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   323

Section 1. Vérifier le bon avancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   323

1. Contrôler les délais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   324

2. Vérifier que les exigences du MOA sont satisfaisantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   325

3. Contrôler les coûts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   326

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Section 2. Réagir face aux dérives constatées et aux aléas subis. . . . . . . .   328

1. Gérer les risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   328

2. Prendre des décisions en cas de constat de dérive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   329

Section 3. Manager le groupe de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   331

1. Organiser le travail en motivant les individus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   331

2. Organiser la communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   333

3. Organiser les réunions internes au projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   334

4. Gérer les conflits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   338

Section 4. Assurer le reporting du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   339

1. Les revues de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   339

2. Le tableau de bord du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   339Section 5. Clôturer le projet et capitaliser les acquis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   340

1. Clôturer le projet et assurer le retour d’expérience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   340

2. Capitaliser sur le produit du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   340

3. Capitaliser sur la conduite de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   341

Quatrième partie. Instrumenter le management de l’innovation. . .   343

Chapitre 15. Les outils du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . .   345

Section 1. Outils selon leur degré de spécificité pour le managementde l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   345

1. Outils non spécifiques mais très utiles au management de l’innovation . . . . .   345

2. Outils adaptés pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   347

3. Outils conçus pour le management de l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   348

Section 2. Outils selon les actions successives de gestion. . . . . . . . . . . . . . . .   349

1. Exemples d’outils permettant la pré vision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   349

2. Exemples d’outils permettant d’agir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3493. Exemples d’outils permettant de contrôler a posteriori le résultat du projet etde capitaliser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   350

Section 3. Outils du domaine d’intervention du management del’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   350

Section 4. Outils selon la problématique de management de l’innova-tion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   350

Chapitre 16. Comment tirer parti des systèmes d’information . . . . .  353

Section 1. Technologies de l’information et de la communication (TIC)et management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   353

1. Les TIC: définition et enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   353

2. Les TIC : quelle plus-value pour le management de l’innovation ?. . . . . . . . . .   355

3. Les difficultés créées par une utilisation mal maı̂trisée des TIC. . . . . . . . . . . . .   357

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Section 2. Les différents types de SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3591. Définition d’un SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3592. SI intégré versus SI fédéré. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   359

Section 3. Les SI pour le management de l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3601. Fonctions des SI et besoins du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . .   3602. Les systèmes de veille et d’intelligence économique (SVIE). . . . . . . . . . . . . . . . .   3613. Les systèmes interactifs d’aide à la décision, SIAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3624. Les progiciels de gestion intégrés (PGI) et les entrepôts de données. . . . . . .   3635. Les systèmes d’aide à la gestion des connaissances (SAGC). . . . . . . . . . . . . . . .   3646. Les systèmes d’aide au travail collaboratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   366

Section 4. L’extension des SI au-delà des limites de l’entreprise. . . . . . . . .   368

C hapitre 17. Comment instrumenter le management

de l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   369

Section 1. Sélectionner l’outil ayant le meilleur rapport pertinence/ coût. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   369

1. É valuer la pertinence d’un outil pour le management de l’innovation. . . . . . .   3702. Étudier le rapport pertinence/coût en vue de sélectionner un outil : pro-

position d’une méthodologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3743. É valuer la pertinence des outils disponibles sur le marché. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3744. Le cas du choix d’un logiciel de gestion de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   377

Section 2. Contextualiser la mise en œuvre de l’outil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3801. Prendre conscience des objectifs réellement poursuivis en appliquant l’outil 3802. Prendre en compte les facteurs de contingence internes à  l’entreprise. . . . . .   3803. Prendre en compte les facteurs de contingence externes à  l’entreprise. . . . . .   381

Section 3. Anticiper les résistances à l’utilisation de l’outil. . . . . . . . . . . . . . . .   3821. Ergonomie des outils de management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3822. Pré venir les résistances individuelles au changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   383

Section 4. L’exemple d’une entreprise d’action sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3851. Présentation de la situation d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3852. La mise en œuvre d’un management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3873. Identifier des axes d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3874. Faire émerger et conduire un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   388

Sources d’information sur le management de l’innovation. . . . . . . . . .   391

Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   393

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ISBN : 978-2-311-01046-6

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En cette période de débat sur la compétitivité des entreprises,

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Cet ouvrage couvre l’ensemble des questions du managementde l’innovation tant au niveau des processus opérationnelsque stratégiques. Il apporte des éléments de réponse àde nouveaux défis tels que le développement durable etaccorde une large place aux besoins des petites et moyennes

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Managementde l’innovation

SANDRINE FERNEZ-WALCHFRANÇOIS ROMON

Ingénieur agronome diplôméed’AgroParis Tech et docteur

en économie industrielle de l’Écoledes Mines de Paris, elle est maîtrede conférences en gestion à l’universitéToulouse 1 Capitole et responsabledu master 1 « Gestion de l’entreprisesociale et de santé » de l’IAEde Toulouse. Ses enseignements,

comme ses travaux de recherche menésen partenariat avec des entreprises,portent sur le managementde l’innovation et l’accompagnementdes PME.

Professeur émérite à l’universitéde Technologie de Compiègne(UTC), il y a créé le master « Gestionde la technologie et de l’innovation »et la filière transversale de formationd’ingénieur en management des projetsinnovants. Il anime le groupe « Gestionde la technologie et de l’innovation »

(GTI), réunissant une vingtainede responsables de R&D et d’innovation,et est membre du comité de rédactiondu Guide de mise en œuvre dumanagement de l’innovation  de l’Afnor.

SANDRINE FERNEZ-WALCH

FRANÇOIS ROMON

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