95D TCC Veronica Di Benedetti

8/10/2019 95D TCC Veronica Di Benedetti

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FUNDAO GETLIO VARGAS ON LINE

PS GRADUAO

MBACONSTRUO CIVIL

COMPETITIVIDADE

ENFOQUEESTRATGICOSOBREAPRODUO

Vernica Di Benedetti

So Paulo

2013


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SUMRIO

Resumo ..............................................................................................................05

Abstract ..............................................................................................................06

I.Captulo I INTRODUO ............................................................................07

1. Objetivos .........................................................................................................07

2. Organizao do TCC ......................................................................................08

II.Captulo II- Plano de Negcios ....................................................................08

1.0.0. Sumrio Executivo .....................................................................................08

2.0. 0.Conceito do Negcio...................................................................................11

2.1. 1.Viso ......................................................................................................11

2.1.2. Misso..................................................................................................112.1.3. Valores ................................................................................................11

2.2.0. O Produto ............................................................................................11

3.0. Equipe de Gesto ..........................................................................................11

4.0. Anlise Estratgica (Mercado e Competidores).............................................12

4.1. Anlise setorial ....................................................................................... 12

4.2. Mercado Alvo ..........................................................................................13

4.2.1. Consumidores ..................................................................................... ....144.2.2. Fornecedores .......................................................................................15

4.2.3. Concorrentes ........................................................................................15

4.2.4. Vantagem Competitiva ..........................................................................16

5.0. Marketing/Vendas .........................................................................................16

6.0. Estrutura e Operao.....................................................................................16

6.1. Sistema operacional Just in Time .............................................................17

6.2. Controle de Qualidade .............................................................................177.0. Planejamento Financeiro ...............................................................................18

7.1. Previso de Aes e proviso de Recursos ...............................................18

7.2. Preos .....................................................................................................19

7.3. Projeo de vendas ..................................................................................20

7.4. Projeo de receita com as vendas............................................................20

7.5. Capital de giro...........................................................................................21

7.6. Estoque Inicial .........................................................................................21

7.7.Caixa mnimo.............................................................................................22


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7.8. Calculo de prazo mdio de recebimento ...................................................22

7.9. Clculo de necessidade mdia de estoque.................................................22

7.10. Anlise de viabilidades............................................................................23

8.0. Anlise do Plano de Negcios ...................................................................24

9.0. Referncias Bibliogrficas ........................................................................26

ANEXO 1- Anlise Das Rodadas Do Strategy Business Simulation..................28

ANEXO 2 - Resumo Das Regras Do Strategy Business Simulation..................69


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ABSTRACT

During a period of 8 months 5 virtual companies produced and marketed desktops,

notebooks and workstations within a market reserve where all operated under

identical conditions using management strategies to compete. The stage where

these strategies were developed and analyzed was the platform of simulation

program called business environment STRATEGY Business Simulation. After eight

months elapsed simulations were identified within the company's strengths and those

who should undergo revaluations. The following academic work brings newmanagement proposals through a business plan which aims to increase revenues

through strategic differentiation and focus.

Keyword: computer, innovation, value creation.


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I. CAPTULO I-INTRODUO

Durante oito meses virtuais cinco equipes assumiram e administraram

empresas oriundas da Reserva de Mercado de microcomputadores criada pelo

Governo. Estas equipes simularam, atravs do programa de simulao de ambiente

empresarial denominado STRATEGY Business Simulation, situaes de mercado

que exigiram conhecimento nas reas de marketing, vendas, produo, recursos

humanos e finanas. Todas elas partiram da mesma posio, ou seja, assumiram a

administrao de uma mesma empresa e cada qual passou a geri-la sob nova

poltica.Aps oito meses de gesto proposto aqui a formatao de um Plano deNegcios que viabilize a empresa desenvolvida, ganhos sejam eles atravs de

aumento de ganhos aumentando o lucro ou atravs de reduo de custos.

A Empresa Ponto BR Tecnologia advinda da equipe 4 da qual participei como

gestora de produo e recursos humanos, vem propor novas diretrizes de atuao

atravs do Plano de Negcios aqui apresentado. Este plano ir concretizar as novas

decises da Empresa sempre focando seu crescimento. Este crescimento passa por

mudanas quanto a cartela de produtos, sistema de produo, poltica de recursoshumanos e sistema de produo.

1.Objetivos

O presente trabalho de concluso de curso (TCC) tem como objetivo a aplicao

de novas estratgias de gesto visando o aumento das receitas da empresa Ponto

BR Tecnologia. Estas estratgias buscam resultados por meio da diferenciao e

foco destacando um de seus produtos a workstation.

Atravs de modificaes na rea de produo e recursos humanos a empresa

agregar valor a sua marca proporcionando assim Gerao de Valor ao Acionista

conseqentemente atingindo seus objetivos de aumento de receita.


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2. Organizao do TCC

Este trabalho de concluso de curso trata da proposta de gerao de valor da

empresa Ponto BR Tecnologia objetivando aumento da receita a ser concretizado

por meio de um Plano de Negcios.

O captulo I apresenta o Sumrio Executivo o qual apresenta as premissas que

sero desenvolvidas ao longo do Plano de Negcios como apresentao da

empresa seu conceito (misso ,viso e valores),anlise de mercado, suas propostas

quanto aos planos de marketing e vendas, produo e recursos humanos.

O captulo II abordar conceitualmente as questes apresentadas sumariamente

no captulo I tratando do desenvolvimento do plano de negcios.

II. CAPTULO II - PLANO DE NEGCIOS

A criao de um Plano de Negcios vem marcar uma nova fase para a

empresa. atravs dele que novas metas so traadas e estruturadas atravs da

elaborao dos passos que a empresa deve seguir para atingir seus objetivos.Para esta nova fase modificaes sero feitas para cumprir o objetivo de

aumentar os lucros. Estas alteraes sero implantadas nos setores de marketing,

produo e recursos humanos.

1.0.0. Sumrio Executivo

Misso/Viso/Valores

A nova proposta administrativa da Ponto BR Tecnologia vem trazer alteraes

na produo e gesto de recursos humanos num processo contnuo de gerao de

valor para a empresa. Atravs da diferenciao de seus produtos pela alta qualidade

resultante de controle de processos de produo,inovao tecnolgica, valorizao

dos seus recursos humanos, integrao com a comunidade atravs de programasfaz da Ponto BR Tecnologia uma empresa que tem como compromisso a


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contribuio de gerao de valores no s para a empresa enquanto instituio

econmica, mas tambm para com a sociedade por meio de programas de coleta de

resduos eletrnicos para reciclagem e palestras de educao ambiental.

Equipe de Gesto

A equipe de gesto integrante presente e envolvida com as novas propostas

da empresa. Somando a experincia de todos os gestores, possvel garantir a

concretizao das novas metas traadas obtendo assim, os objetivos de gerao de

Mercado e Competidores

O mercado para os produtos como notebook e workstation continuam em

crescimento. Diferentemente do que mostrou ser o mercado para o desktop, os

outros produtos apresentam demanda crescente com inovaes tecnolgicas que

ainda vem surpreender e atrair o consumidor.Para um melhor conhecimento do

mercado ser contratada uma pesquisa de para identificar o pblico alvo e dados

da concorrncia. Identificao do usurio e dados dos concorrentes so primordiais

para um melhor direcionamento do produto quanto a sua aceitao no mercado.

Os segmentos atingidos so domstico, educacional, empresas e governo.

Marketing/vendas

Os investimentos em propaganda so constantes para transmitir o novo

conceito da empresa. Os investimentos em propaganda fazem parte da poltica de

gesto da diretoria de marketing e vendas.

A nova etapa desta administrao abordar mais ostensivamente campanhas

de propaganda veiculando na mdia on line anncios de seus produtos. Promoes

iniciais sero estabelecidas.

As estimativas de crescimento na venda dos produtos chegam a 50% ao anopara o produto workstation e 30% no notebook.


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2.0. O CONCEITO DO NEGCIO

1.1.1.Viso

Tornar-se uma empresa diferenciada no mercado , destacando-se por seu

compromisso com a satisfao do cliente, atravs de solues inovadoras norteadas

por princpios ticos de respeito no s ao ser humano como tambm ao

ecossistema.

1.1.2. Misso

Contribuir para a inovao atravs de pesquisas para o desenvolvimento de

novas tecnologia nacionais.

1.1.3. Valores

o Comprometimento com os servios prestados

o Excelncia em todos os processos.

o Lealdade, respeito e dilogo constante com os parceiros.

o Honestidade

o Responsabilidade social e ambiental

2.2. O Produto

Os produtos notebook e workstation j so conhecidos da cartela de produtos

da empresa. Ambos agora passaro por investimentos mais macios em inovao

tecnolgica com campanhas de marketing e promocionais.

O notebook permanece com sua "roupagem" e a workstation passa a ser dedois modelos a baseada em desktops e aquelas em estrutura de notebook ou seja ,

estao de trabalho mvel.

3.0. EQUIPE DE GESTO

Presidncia: Leo Piva Schiavon


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Profissional graduado em administrao de empresas, concluindo

especializao em Gesto da Construo Civil pela FGV Online, com experincia de

mais de 7 (sete) anos na rea administrativa, sendo cerca de 4 (quatro) anos na

rea gerencial geral de empresa do setor de varejo de combustveis, acessrios e

servios automotivos.

Diretor comercial e de marketing: ngelo Henrique Modesto Barros

Graduado em Engenharia Civil pela Universidade de Pernambuco, cursando

Especializao em Construo Civil pela FGV, cursando Especializao em

Saneamento Bsico e Ambiental pelo INBEC. Scio proprietrio da GESTTEC -

GESTO TCNICA LTDA, empresa de construo em geral, de pequeno porte.Grande experincia na rea comercial da construo civil, mas com experincia

tcnica diversificada, com enfoque maior em obras de pavimentao e saneamento

bsico.

Diretor de produo e recursos humanos: Vernica Di Benedetti

Arquiteta urbanista, formada h 18 anos pela Universidade de Mogi das

Cruzes, Mestre em Geocincias pela UFRGS em 2006, restauradora pelo InstitutoPalazzo Spinelliem 2000. Scia da Prgola Arquitetura Construo e Restaurao

Ltda. desde 2005. Atua na regio sul do pas com projetos e execuo de obras

pblicas e particulares civis e de restaurao.

Diretor de finanas: Ricardo Andrijauskas

Profissional graduado em arquitetura e urbanismo, especialista em restauro

do patrimnio edificado, com experincia de mais de 10 (dez) em projetos eexecuo de obras, industriais, comerciais e residenciais.

4.0. ANLISE ESTRATGICA (Mercado e Competidores)

4.1.Anlise Setorial


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estratgia assumida pela Ponto BR Tecnologia vem buscar atender aos anseios do

consumidor investindo em pesquisa tecnolgica com campanha de preos.

4.2.2. Fornecedores

Os fornecedores de insumos para o mercado de computadores so, em geral,

empresas de pequeno porte. Por haver grande quantidade de fornecedores neste

ramo pode-se dizer que no representam uma ameaa considervel ao negcio.

Salienta-se que ao se buscar insumos que se realize pesquisa detalhada dosfornecedores checando vrios critrios como prazo de entrega, capacidade de

fornecimento, existncia ou no de programas de qualidade do fornecedor. Durante

implantao de programa de qualidade na empresa a questo fornecedores so

trabalhadas conforme critrios adotados pela direo.

4.2.3. Concorrentes

Segundo PORTER (1991), a competitividade entre os concorrentes existe

ocasionada pelos seguintes fatores:

quando os concorrentes so numerosos ou existe ou h equilbrio entre

eles

quando h lentido no crescimento ou custos altos de armazenamento deestoque

ausncia de diferenciao ou custos altos

barreiras de sadas elevadas fazendo com que as empresas novatas se

mantenham no mercado com baixa margem de lucro.

No mercado de PCs existem muitos concorrentes. Podemos citar aqui no campo

lderes de mercado como IBM, HP, Dell, Positivo dentre outras.

A Ponto BR Tecnologia busca diferenciao por qualidade com poltica de preoscompetitivos para fazer frente a concorrncia.


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4.2.4. Vantagem Competitiva

Implantao de programas de qualidade para qualificao da mo de obra e

conseqentemente controle de processos, conferindo excelncia em seus produtos.

5.0. MARKETING/VENDAS

Diante dos concorrentes no mercado a Empresa ter que divulgar seus produtos

de forma ostensiva e bem direcionada. Canais de publicidade em mdia eletrnicaso necessrios a divulgao dos seus produtos. A empresa criar atravs de seu

departamento de marketing site de vendas para atender e acompanhar as vendas.

Estas campanhas devero promover promoes de vendas atrativas ao

consumidor tanto o volvel quanto ao habitual.

Para um melhor direcionamento ser contratada pesquisa de mercado para

elaborao de campanhas publicitrias e promocionais.

6.0. ESTRUTURA E OPERAO

A Ponto BR Tecnologia possui 900 capacidades de mquina , 300 funcionrios

com jornada de 160h ao ms. Sistema de operao atual do tipo "empurra". Mo de

obra com salrio mensal de R$ 480,00.

Ao optar pela fabricao de dois produtos dos trs antes ofertados pela Empresa,

otimizamos a estrutura que no mais atendia a demanda e diminumos o custo deproduo. Segundo AMBRSIO & AMBROSIO (2005, p.93) "... para cada

duplicao da produo acumulada,os custos unitrios decorrentes do aumento de

valor adicionado cairo em uma porcentagem fixa alpha tipicamente em 20%.

Como estratgia para alcanar bons resultados em nas vendas de seus produtos

a Ponto BR Tecnologia necessita ter qualidade em seus produtos e preos

competitivos. Durante a gesto anterior esta estratgia de ao se confirmou nos

nmeros de vendas. Para se tornar ainda mais competitiva diante de sua nova


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proposta dois pontos devem ser atacado imediatamente: sistema de produo e

implantao de programa de qualidade.

6.1. Sistema de Operao Just in Time

O sistema de produo denominado Just in Time busca atravs de sistema de

operao a " eliminao total dos desperdcios no processo produtivo"

MURTA(1995).

Criado no Japo em na dcada de 60 pela administrao da Toyota Motor

Company, o sistema Just in Time (JIT) traz como benefcio a reduo de custos de

manufatura. Atravs dele gastos com estoque, retrabalho , por exemplo, soabolidos do processo,pois como se prope o sistema tudo aquilo que no agrega

valor ao produto eliminado.

Para que o sistema operacional funcione necessrio que se haja com o

propsito demelhoria contnua (Kaizen).

Outra premissa do JIT entender as necessidades dos clientes como os

objetivos almejados para o equipamento, prazo de entrega, suporte, pr e ps venda

e custo.Dentro do sistema operacional Just in Time temos Kanbam.

"No sistema Kanban a produo comandada pela linha de montagem final. A linha de montagem recebe oprograma de produo e, medida em que ela vai consumindo as peas necessrias, vai autorizando aoscentros de produo antecedentes a fabricao deum novo lote de peas. Esta autorizao para a fabricao denovas peas realizadaatravs do carto Kanban. Este o pull system, ou seja, sistema de puxar aproduo."MURTA (1995)

Com isto as despesas de estoque , R$ 200,00 por unidade, deixaram de ser

contabilizados no preo de custo permitindo assim, a diminuio do preo de venda,

aumentando a competitividade dos produtos.Para atender a estas premissas toda a estrutura da empresa deve estar alinhada

com a proposta de qualidade do todo. Para que ocorra a mudana imprescindvel

a implantao de programas de qualidade em toda a empresa.

6.2. Controle de qualidade

Para a implantao do JIT, programa que se estrutura numa base de

organizao a empresa iniciar o treinamento conhecido como 5 S's.


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Assim como o JIT o programa conhecido como 5 S's de origem japonesa, busca

a organizao do ambiente de trabalho para uma melhor produtividade e

conseqente reduo de custos.

Os 5 S's so cinco palavras em japons cada qual com um "sentido" a ser

seguido para a boa prtica nos processos. So eles:

1. Seiri (organizao): organizao do ambiente de trabalho, ou seja, tudo o

que no for necessrio para a execuo da tarefa em andamento deve

ser removido do ambiente de trabalho.

2. Seiton (locao) : tudo deve ter um local prprio para guarda e

armazenamento pois assim que o desejar saber onde o buscar sem

perder tempo localizando o material desejado.3. Seizo (limpeza): limpeza e asseio do local de trabalho , pois isto passa a

imagem de preocupao com as tarefas em si, denotando qualidade dos

servios executados.

4. Seiketsu (padronizao): senso de padronizao dos processos

fundamental para a melhoria progressiva dos processos.

5. Shitsuke (responsabilidade) : o senso de autodisciplina para a

manuteno dos sensos de organizao, limpeza e locao.A implantao dos 5 S's vai permitir um olhar mais apurado voltado para a

organizao interna da empresa localizando seus pontos fortes e fracos.

Seguindo o programa de melhoria na qualidade a empresa ir dar

prosseguimento as modificaes internas para a implantao do Sistema de Gesto

da Qualidade ISO 9001 e ISO 14000.

Todas estas aes visam a satisfao do cliente a qual ir gerar de valor para os

produtos da empresa atraindo mais compradores e aumentando a receita.

7.0. PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O planejamento financeiro levantar os custos envolvidos e os resultados

previstos.

7.1. PREVISO DAS AES E PROVISO DE RECURSOS


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7.3. Projeo de Vendas

O histrico de vendas da empresa at ento mostra crescente nmero nas

vendas dos produtos como vemos abaixo:

A A FE A AB A AG E DE

3 0 0 0 0 2 2 4 6 5 7 5 10

2 9 9 13 13 12 12 14 20 13 12 10 12

1 10 12 22 24 21 23 31 39 31 33 23 30

0 26 23 38 37 30 33 42 52 40 39 32 42

1 55 63 84 112 97 108 133 178

A A FE A AB A AG E DE

3 114 113 176 172 161 150 193 225 178 172 143 206

2 177 168 207 202 164 155 190 217 141 101 101 129

1 96 109 189 218 185 184 248 313 230 159 159 217

0 176 160 245 238 197 187 242 293 234 166 166 233

1 115 158 222 221 183 182 240 220

Com base nas anlises acima projetaremos os prximos 12 meses de vendas

sob a nova gesto da Ponto BR Tecnologia.

Produto Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr mai Jun Jul Ago set

Workstation 230 185 180 170 170 130 135 190 170 160 170 180 200

Notebook 250 240 240 250 200 220 210 210 200 200 270 260 280

As estimativas de vendas basearam-se nos histricos acima apresentadosconsiderando tambm o andamento da implantao das diretrizes da nova gesto,

como treinamento de pessoal, investimentos em inovao tecnolgica, pesquisa de

mercado, implantao de Sistemas de Gesto de Qualidade e sistema operacional.

7.4. Projeo das receitas com as vendas


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Aqui prope-se vendas vista ou em at 90dias , no caso parceladas em 3 x.

Prazo mdio de

vendas

% Nmero de dias Mdia ponderada

em dias

vista 20 0 0

A prazo ( 1 ) 30 30 9

prazo ( 2 ) 45 60 27

prazo ( 3 ) 5 90 4,5

Prazo mdio total 40,5 dias

7.6. Clculo de Prazo Mdio de Compras

A tabela abaixo mostra mdia ponderada dos prazos que os fornecedores

concedem para o pagamento dos insumos adquiridos.

Prazo mdio de

vendas

% Nmero de dias Mdia ponderada

em dias vista 20 0 0

A prazo ( 1 ) 65 30 19,5

prazo ( 2 ) 10 60 6

prazo ( 3 ) 5 90 4,5

Prazo mdio total 30 dias

Considerando a tabela acima ,a empresa tem 30 dias de prazo para honrar seus

compromissos com os fornecedores.

7.7. Clculo da necessidade mdia de estoque

Este clculo nos informa o prazo mdio de permanncia da matria prima ou doproduto acabado nos estoques da empresa. Como o sistema operacional da Ponto


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BR Tecnologia foi alterado para minimizar despesas de estoque de peas prontas

passando ao sistema do tipo "puxa" ou seja, a montagem do produto acabada

disparada pela ordem de compra, vamos considerar 3 dias de estoque para a sada

dos insumos para montagem do produtos acabado.

7.8. Anlise de Viabilidade

Ao iniciar a anlise de viabilidade financeira do planejamento estratgico foi

montado planilhas de Demonstrativo de Resultado por produto e conseqente

Demonstrativo de Resultado do Exerccio.

As projees de vendas foram consideradas para que os clculos fossemdesenvolvidos.

Abaixo segue DRE do ms 09:

E4_CBIC 9 - T0012 Ms: 9

DRE

(+) Receita de Vendas: 2.605.200,00(-) Custo de Produtos Vendidos: 1.138.000,00

LUCRO BRUTO: 1.467.200,00

(-) Promoo e Propaganda: 160.000,00(-) Inovao Tecnolgica: 150.000,00(-) Custo de Administrao: 26.401,82(-) Despesas Adicionais: 0,00

(-) Mo de obra Ociosa: 0,00(-) Custo com Hora Extra: 35.520,00(-) Aluguel de Mquinas: 0,00(-) Estocagem: 0,00(-) Depreciao: 36.000,00(-) Informaes e Pesquisas: 24.464,00(-) Benefcios aos Trabalhadores: 5.400,00

LUCRO OPERACIONAL: 437.785,82

(+) Receita Financeira: 30.000,00


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(-) Despesa Financeira: 0,00

LUCRO ANTES DO IMPOSTO: 467.785,82

(-) Imposto de Renda: 140.335,74

LUCRO LQUIDO DOEXERCCIO:

327.450,08

O DRE acima foi considerado satisfatrio quanto ao propsito de trazer lucro para

a empresa.

No entanto, ao dar prosseguimento aos demais demonstrativos foi percebido que

a idia inicial de se suprimir a produo de um dos trs produtos da linha , neste

caso o desktop, no foi salutar pois o planejamento estratgico de investir em

workstation e notebook deparou com a questo da capacidade instalada da fbrica,

a qual pode ser diminuda apenas 0,8% ao ms atravs de depreciao.

Acreditou-se inicialmente, que o fato de aumentar consideravelmente as vendas

dos produtos notebook e workstation sendo ainda que este ltimo necessita de

maior quantidade de capacidade instalada que o desktop, seria o suficiente para

no inviabilizar o planejamento. No entanto, isto no se mostrou factvel a menos

que a produo fosse muito maior que o planejado, correndo o risco de no ter seus

produtos absorvidos pelo mercado.

8.0. ANLISE DO PLANO DE NEGCIOS

Com visto at aqui os objetivos traados inicialmente como aumento deinvestimentos na rea de tecnologia atravs de parcerias com parques tecnolgicos

e incubadoras, aumento de investimentos na rea de propaganda ,mudana no

sistema operacional da empresa, qualificao da mo de obra atravs de incentivos

ao aprimoramento tcnico e implantao de sistemas de qualidade como 5 S's e ISO

9001 e 14000 gerando valor para a empresa (produtos e marca) mostraram-se

sendo eficazes, porm esbarraram na utilizao da capacidade instalada existente.


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Para corrigir esta questo a empresa no poderia suprimir o produto desktop,

pelo menos inicialmente, pois a capacidade instalada sofre depreciao de 0,8% ao

ms. Isto inviabiliza a produo proposta.

Mesmo com as mais otimistas projees de vendas apresentadas a capacidade

da fbrica supera a produo proposta.

Investimentos de R$ 5 milhes foram feitos na criao da planta o que deve ser

mantido e ampliado e no depreciado.

Devido a escassez de tempo para toda uma reformulao deste Plano de

Negcios encerro as anlises aqui, deixando como recomendaes para um novo

plano a volta do produto desktop inserido nas modificaes propostas aqui para a

gerao de valor da empresa. No acredito que os preos do produto possam seelevar. Inicialmente faria um demonstrativo de resultado para este produto especfico

para ver se com os novos investimentos na empresa qual seria a margem de lucro

obtida com o desktop. Considerado uma commodity este produto teria que sofrer por

um processo de investimentos em pesquisa de mercado para se localizar um

diferencial que poderia ser agregado ao produto, para ento ser absorvido na

proposta tecnolgica da empresa. Optou-se por retir-lo da linha de produo pois

seu perfil atual no se identificava com a proposta da nova fase da empresa, umafase em que os produtos seriam sinnimos de inovao e qualidade de seus

produtos. Durante o Jogo de Negcios o mercado no respondeu a investimentos

em inovao tecnolgica para este produto. As nicas respostas positivas que a

empresa teve no perodo foi quanto a investimentos em propaganda e promoes.

A diferenciao dos seus produtos quanto a qualidade e inovao tecnolgica

ainda permanece como meta a se buscar pela Ponto BR Tecnologia. Detalhes

devem ser revistos , porm dentro desta tica.


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9.0. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AMBROSIO, Aluisio; AMBROSIO, Vicente. Matriz BCG Passo a Passo: no.

Revista Espm, So Paulo, n. , p.92-102, 2005. Bimestral. no. Disponvel em: . Acesso em: 09 out. 2013

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GITMAN, L. J. Princpios de administrao financeira. 10. ed. So Paulo:

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JESUS, Antonio. A Curva da Experincia: Bruce Henderson. Disponvel em:

. Acesso em: 10 out. 2013.

LIMA, Andr. A importncia do plano de negcios. Disponvel em:

. Acesso em: 11 mar. 2008

LUNELLI, R. L. Anlise das demonstraes financeiras. So Paulo: Portal

Tributrio, 2008.

MARION, J. C. Anlise das demonstraes contbeis. 4. ed. So Paulo: Atlas,

2009. MATARAZZO, D. C. Anlise financeira de balanos: abordagem bsica e

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MURTA, Joo Alves. O sistema Just in Time reduz os custos do processo

produtivo. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS UNICAMP, No usenmeros Romanos ou letras, use somente nmeros Arbicos., 1995, Campinas. O


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sistema Just in Time reduz os Custos do Processo Produtivo. Campinas:

Unicamp, 2002. p. 01 - 29. Disponvel em:

. Acesso em: 18 out.

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NETO, A. A. Finanas corporativas e valor. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

NEWS, W (Ed.). A cada mil computadores vendidos no Brasil apenas um

workstation.Disponvel em:

.

Acesso em: 10 out. 2013.

PEREIRA, C. Finanas corporativas. Rio de Janeiro, 2003. (MBA em Gesto

Financeira e Controladoria) FGV Management.

PORTER, Michel E. Foras que definem a competio entre empresas.In:_______. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e daconcorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1991. [S.l.:s.n.].

SILVA, C. A. T. Administrao do capital de giro. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997.


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ANEXO 1 - ANLISE DAS RODADAS DO STRATEGY BUSINESS

SIMULATION

1.0. INTRODUO

Ao assumir a empresa XYZ S/A no Ano 1 a equipe 4 fez uma srie de

alteraes administrativas.

A comear pelo nome a qual passou a se chamar Ponto Br em aluso a nova

poltica para a empresa que passa a dar nfase a proposta da reserva de mercadocriada pelo Governo.

Para iniciar a nova fase administrativa se reuniram ao administrador geral os

novos diretores das reas de marketing/comercial, produo/ logstica e finanas.

Na reunio foram apresentadas as anlises referentes a empresa assumida.

Relatrios contbeis, histrico de vendas, ranking das empresas, preos dos

produtos praticados, parcelas de mercado e estatsticas foram devidamente

analisados no intuito de se traar a estratgia de atuao da nova equipe.

2.0. OBJETIVOS DA EMPRESA

Com base nestas anlises foi definida a nova poltica de atuao da empresa. O

objetivo principal da empresa obter a melhor posio no jogo de negcios atravsda aplicao de uma estratgia voltada para os pesos definidos no incio dos

trabalhos. Os objetivos secundrios se referem a cada peso estabelecido e em como

aproveitar a cada um para alcanar o objetivo principal.

Dentro dos objetivos propostos pelo Jogo como valor da ao, lucro total, retorno

sobre o patrimnio lquido e receita de vendas, foram atribudos pesos a cada um

deles refletindo a nova estratgia.

Com isso, o retorno sobre o patrimnio lquido e o lucro total passam a serem os

principais objetivos da rodada.


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29

Objetivo Peso

Valor da ao 1

Lucro Total 3

Retorno sobre patrimnio lquido 4

Receita de vendas 2

3.0. ESTRATGIA DA EMPRESA NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE

A estratgia inicial seria apostar em produtos diferenciados, atravs de

investimentos em inovao tecnolgica, e com preos mais elevados,refletindo

maior qualidade de seus produtos buscando se destacar no mercado atravs dessa

caracterstica.

Para atender a esta nova estratgia a empresa buscou junto as suas diretorias

atuao focada em aumentar as vendas.

3.1. Poltica de Marketing adotada

Diferenciao, conquistando, atravs de propagandas, os clientes que estejam

volveis no mercado, procura de produtos que atendam s suas expectativas

tecnolgicas. Para isso, investimos constantemente em inovaes que atendessemas necessidades dos clientes, e buscando manter os clientes habituais, atravs de

investimentos no desenvolvimento constante dos produtos, procurando agregar

sempre mais valores aos mesmos.

Como mecanismos de controle da nova atuao foi realizado acompanhamento

constante do mercado, avaliando os clientes, os concorrentes, os colaboradores e

os investidores. E com isso, corrigir os erros encontrados, e aproveitar as

oportunidades.


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30

3.2. Poltica Comercial adotada

Conquistar parcela do mercado, nicho de clientes seletos, que busquem

qualidade e tecnologia, atravs da melhoria constante dos nossos produtos.

Mantendo a fidelizao dos clientes e conquistando outros.

Como mecanismos de controle da nova atuao foi realizado controle da

produo , projetando as vendas, e com isso produzindo apenas o necessrio,

procurando manter estoque zero, garantindo baixos custos.

3.3. Poltica de Finanas adotada

A Poltica Financeira da empresa estabelece critrios e limites de delegao para

decises que envolvam:

1. Preo de venda do produtos

2. Valores aplicados em publicidade e propaganda

3. Valores aplicados em inovao tecnolgica4. Valor do salario mdio

5. Valor aplicado em benefcios aos funcionrios

6. Valor de participao dos lucros

7. Manuteno da capacidade fabril

8. Aquisio de emprstimos

9. Investimento das disponibilidades financeiras

10. Distribuio de dividendos.

Como controle implantado podemos citar:

Projeo de Vendas

Analisa da expectativa de vendas por ms, analisando dados das vendas

de meses e anos de exerccios anteriores, visa nortear a expectativa de

venda.

DRE por produto


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31

Analisa os valores unitrios dos produtos, custos, investimentos

propaganda, investimento em inovao e o resultado final para cada produto.

Analise de ndices financeiros

Esto sendo monitorados os seguintes ndices financeiros:

o Margem liquida;

o Margem Bruta;

o Margem operacional

o Rentabilidade sobre o patrimnio liquido.

Atravs dos ndices e em forma de grfico

Analise de fluxo de caixa

Com base nos valores extrados nas analises citadas nos itens anteriores montado uma expectativa de fluxo de caixa.

3.4. Poltica de RH adotada

O planejamento de pessoas quanto a sua quantidade e qualidade foicondicionado estratgia da empresa, ou seja, uma estrutura mais enxuta, porm

com mais qualidade.

Polticas de demisso, contratao e terceirizao foram adotadas. Como

mecanismo de atrao de pessoas foi acrescentado benefcios mo de obra

atraindo assim profissionais mais qualificados para a execuo dos servios.

O nmero de funcionrios foi baseado em clculo de horas necessrias ao

cumprimento do planejamento da produo tendo em vista a manuteno de baixosnveis de estoque e ganho de parcela de mercado na produo de workstation.

Os mecanismos de controle foramplanejamento de vendas, DRE's por produto e

conta caixa.

3.5. Poltica de Produo adotada


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33/79

33

Os resultados alcanados encontram-se prximos do planejado. Houve

inicialmente, no ms de janeiro, uma deciso tomada pela equipe que no seguiu

conforme a estratgia montada, e acabou prejudicando inicialmente os

resultados. Mesmo sabendo que as vendas no ms de janeiro so baixas,

conforme vemos no histrico de vendas, consideramos este um ms atpico, pois

foram muito abaixo do histrico de vendas.

Mas a equipe soube reconhecer e corrigir os principais erros, e com o

aprendizado, desenvolveu melhor a estratgia, melhorando os resultados

posteriores. Com o decorrer dos perodos, assimilamos melhor os resultados.Com isso esperamos desenvolver ainda mais os resultados.

A empresa vem tendo uma participao expressiva no mercado, com uma

grande parcela deste.

No primeiro ms, os resultados no foram positivos, em decorrncia da situao

financeira em que a empresa se encontrava, dando segurana aos diretores

investirem mais do que devia, com preos que no condiziam com investimento.

Em contra partida, o grande investimento no primeiro ms pode ter proporcionadoos melhores resultados nos meses posteriores.

Aps o segundo ms, a diretoria conseguiu o equilbrio nos custos, mantendo

os investimentos e garantindo uma grande parcela do mercado, atravs de

controles mais precisos.

Os investimentos so fundamentais para agregarem valor aos produtos,

conforme pode ser visualizado nos grficos abaixo.

4.2. Diretoria Comercial

A conquista dos resultados conforme projetado, so em decorrncia dos

investimentos em inovao dos produtos. Com isso, conseguimos manter

estoques baixos, proporcionando bons resultados, retribuindo os nossos

colaboradores, mantendo-se assim competitivo no mercado.


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34

Primeiro ms com vendas atpicas no mercado, abaixo dos registros histricos

para o ms em questo. Piorando ainda mais os resultados nas vendas, que, por

ter sido o primeiro desta diretoria, foi mau planejado.

Mas, posteriormente, conseguiu-se planejar a capacidade produtiva

necessria, associada aos investimentos em qualidade e otimizao dos

colaboradores, atingindo bons resultados.

Foi definido muito claramente os produtos a serem entregues aos clientes,

com a qualidade planejada e com a vantagem de preos vantajosos.

Precisamos manter um planejamento continuo, projetando melhores

resultados, e no s grandes faturamentos.

4.3. Diretoria de Finanas

Incitando com um resumo o balano para estes quatro perodos foi positivo por

uma deficincia na anlise sobre os investimentos em propaganda e inovao no

ms 01 apresentamos um grande prejuzo, que foi contornado nos meses seguintes,com nmeros abaixo do apresentado quando recebemos a empresa, mas devido a

mudana do foco da empresa, notamos que estamos no caminho para uma melhora

sensvel, Vamos analisar os ndices financeiros a seguir:

Margem liquida;

Margem Bruta;

Margem operacional; Rentabilidade sobre o patrimnio lquido.

Segue planilha com os valores apresentados por cada ndice do ms 0 at 4.


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35

Sobre os ndices de lucratividade podemos analisar da seguinte forma:

No ms 0 os ndices apresentavam-se todos positivos, j no ms 1, com as

mudanas propostas no foco e a poltica de investimentos em propaganda e

inovao tivemos um aumento na margem bruta para 48% e a margem liquida e

operacional tiveram valores negativos, reflexos do alto investimento em propaganda

e inovao.

No ms 2 foram analisados os DRE de cada produto e foram revistos os valores

para os investimentos e inovao, alm de que retiramos todo os valores

empenhados em aplicao, assim tivemos um aumento em todos os percentuais

sobre o ms 0.

No ms 3 mantivemos um aumento em todos os percentuais, mantivemos a

anlise do DRE individual.

No ms 4 devido a demanda de produtos maior que nossa produo existiram

algumas vendas perdidas, assim retomamos a poltica de investimento na estrutura

fabril aumentado para 918UF, e isto provocou uma pequena reduo nos ndices.

A seguir grfico dos ndices de lucratividade:


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36

Com a finalidade de analisar a rentabilidade sobre o investimento segue analise

do ndice de rentabilidade sobre o patrimnio liquido.

Este ndice como os de lucratividade apresenta uma queda no ms 1 que ser

refere ao mal desempenho dos investimentos em propaganda e inovao.

J nos meses 2 e 3 apresenta uma grande melhora aos meses 0 e 1.

O ms 4 apresenta uma pequena que em relao ao ms 3 devido as

investimento em estrutura.

Em analise geral, podemos ver que os ndices tiveram uma grande melhora em

relao ao ms 0, o que demonstra que a mudana no foco dos produtos, a politica

de investimentos tem sido benficas aos resultados da empresa


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37

Projeo de Vendas

Analisa da expectativa de vendas por ms, analisando dados das vendas

de meses e anos de exerccios anteriores, visa nortear a expectativa de

venda.

Dre por produto


propaganda, investimento em inovao e o resultado final para cada produto.

Analise de ndices financeiros


o Margem liquida;

o Margem Bruta;



Atravs dos ndices e em forma de grfico

Analise de fluxo de caixa

Com base nos valores extrados nas analises citadas nos itens anteriores

montado uma expectativa de fluxo de caixa.4.4. Diretoria de Recursos Humanos

Os gastos com estoque diminuram chegando a zerar.

A mo de obra com mais benefcios, atrelados aos investimentos em inovao

tecnolgica e propaganda conferiram diferencial a alguns produtos. O desktop

considerado uma commoditie, no houve resposta positiva. Este produto respondeumelhor a promoo e propaganda.

Como a produo de workstation necessita de mais horas trabalhadas, no

houve um impacto maior na diminuio de mo de obra pois a empresa alcanou um

bom nvel de vendas do produto tornando-se lder do produto no mercado conforme

estratgia inicial.

No primeiro quadrimestre a empresa procurou manter o planejamento

estratgico traado inicialmente, sendo coerente com os pesos. Apesar da


38/79

38

melhora crescente nos nmeros da empresa ajustes ainda precisam ser feitos

quanto ao alinhamento entre produo e vendas.

4.5. Diretoria de Produo

Em relao ao ms 0 a produo de workstation aumentou consideravelmente,

bem como o valor dos produtos produzidos uma vez que se investiu em inovao

tecnolgica e na qualificao da mo de obra.

A capacidade fabril foi ajustada s projees de venda ora reduzida, oraaumentada conforme os resultados obtidos no ms. A mo de obra seguiu estas

projees atravs da manuteno de horas extras, subcontratao, admisso e

demisso.

A estratgia de agregar valor aos produtos atravs de investimentos em

tecnologia e propaganda tiveram melhor resposta no produto workstation. Os

produtos como desktop e notebook responderam melhor promoes e

propaganda.Confirmando a estratgia traada, a empresa obteve a maior fatia do mercado

para o produto workstation. Com isto sua produo foi aumentada atravs de ajustes

na mo de obra.

A manuteno dos estoques no corresponderam ao planejamento da diretoria,

pois as estimativas de vendas no se confirmaram, ora foram inferiores, ora

superiores gerando muitas vendas perdidas.

No primeiro quadrimestre a empresa procurou manter o planejamentoestratgico traado inicialmente, sendo coerente com os pesos. Apesar da

melhora crescente nos nmeros da empresam, ajustes ainda precisam ser feitos

quanto ao alinhamento entre produo e vendas.

4.6. Anlise do Primeiro Quadrimestre da Ponto Br


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39

A estratgia inicial seria apostar em produtos melhores, atravs de investimentos

em inovao tecnolgica, e com preos mais elevados, buscando se destacar no

mercado atravs dessa caracterstica. Posteriormente, a estratgia foi modificada

em funo da baixa participao no mercado dos produtos nos quais o preo se

torna um fator importante para a compra. Em suma, a estratgia continua sendo

produtos diferenciados, mas com preo equilibrado e de acordo com o mercado.

Sendo assim, os investimentos precisam ser equilibrados visando equilbrio do caixa

da empresa.

A estratgia inicial se mostrou ineficiente em funo do comportamento do

consumidor, j que optava pelo produto no s pela sua qualidade diferenciada, mas

tambm pelo preo competitivo. Outros problemas foram em relao a gesto dacapacidade produtiva, uma vez que aps modificar a estratgia e obter melhores

resultados em volume de vendas, a capacidade produtiva se tornou um gargalo,

acarretando em vendas perdidas nas rodadas trs e quatro.

A concorrncia se mostrou com estratgias mais equilibradas e diferentes de

nossa equipe nas primeiras duas rodadas. Aps os problemas relatados, nossa

estratgia foi modificada e, na terceira rodada, foi possvel obter melhor participao

de mercado em todos os produtosA equipe gerencial percebeu a necessidade de adequao da estratgia inicial a

necessidade do mercado, considerando a baixa participao e resultados abaixo da

expectativa. Com isso, foi necessrio baixar os preos de alguns produtos e adotar

estratgias comerciais mais equilibradas, em funo do alto volume de estoque

acumulado nas primeiras duas rodadas, quando as vendas ficaram aqum das

expectativas. Por fim, a terceira rodada pode mostrar que a adequao foi

importante pela obteno de melhores resultados, inclusive, com melhorparticipao de mercado na terceira rodada.

Como presidncia, a expectativa pelos resultados era a melhor possvel,

considerando que o objetivo ser primeiro colocado no fim do jogo de negcios.

Diante da estratgia inicial, os resultados obtidos no foram os esperados. Com a

adequao da estratgia, foi possvel reverter o quadro e obter a melhor parcela de

mercado em uma das rodadas e segunda colocao no jogo em duas rodadas. A

expectativa para as prximas rodadas melhorar ainda mais e continuar apostando

na estratgia mais equilibrada, visando maior participao de mercado.


40/79

40

5.0. ESTRATGIA DA EMPRESA NO SEGUNDO QUADRIMESTRE

A planejamento da empresa continua sendo apostar em produtos diferenciados

com estrutura enxuta e investimentos em inovaes tecnolgicas e diferenciao do

produto. No entanto, aps avaliao do desempenho da empresa no primeiro

quadrimestre a equipe optou por modificar sua estratgia de atuao , alterando

assim, os pesos atribudos aos seus objetivos.

Objetivo PesoValor da ao 2

Lucro Total 3

Retorno sobre patrimnio lquido 3

Receita de vendas 2

5.1.Poltica de Marketing adotada

Foi mantida a poltica inicialmente adota, procurando-se a diferenciao,

conquistando atravs de propagandas, os clientes estejam volveis no mercado

procura de produtos que atendam s suas expectativas tecnolgicas. Para isso,

investimos constantemente em inovaes que atendessem s necessidades dos

clientes, buscando manter os clientes habituais atravs de investimentos no

desenvolvimento constante dos produtos, procurando agregar sempre mais valoresaos mesmos.

Seguindo a Poltica estabelecida e implantada, atravs do acompanhamento

constante do mercado, avaliando os clientes os concorrentes, os colaboradores e os

investidores. e com isto corrigindo os erros encontrados, e aproveitando as

oportunidades.

5.2.Poltica Comercial adotada


41/79

41

Conquistas parcela do mercado , objetivando nicho seletos de clientes, que

busquem qualidade e tecnologia. Para isto investimos em melhoria constante dos

nossos produtos. Mantendo a fidelizao dos clientes j existentes e dos novos.

5.3. Poltica de Finanas adotada

O controle se d por produo controlada ,projetando as vendas e com issoproduzindo apenas o necessrio procurando manter estoque zero garantindo com

isso baixos custos. As diretrizes para a administrao das finanas corporativas

relacionadas ao fluxo de caixa e estrutura de capital da Empresa esto previstas

na Poltica de Gesto Financeira

Esta que comporta e estabelece critrios e limites de delegao para decises

que envolvam os seguintes pontos.

Preo de venda do produtos, Valores aplicados em publicidade e propaganda,Valores aplicados em inovao tecnolgica, Valor do salrio mdio, Valor aplicado

em benefcios aos funcionrios, Valor de participao dos lucros, Manuteno da

capacidade fabril, Aquisio de emprstimos, Investimento das disponibilidades

financeiras e Distribuio de dividendos.Os indicadores dessa gesto so

monitorados e reportados a Diretoria Presidncia.

5.4.Poltica de RH adotada

A poltica adotada para a gesto dos recursos humanos permaneceu a mesma

condicionando a qualidade e quantidade estratgia de vendas. Sempre com foco

em uma estrutura mais enxuta, porm com mais qualidade.

Polticas de demisso, contratao e terceirizao foram adotadas.


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42

Como mecanismo de atrao de pessoas foi acrescentado benefcios mo de obra

atraindo assim profissionais mais qualificados para a execuo dos servios

5.5. Poltica de Produoadotada

A Empresa manteve a poltica de produo adotada no primeiro quadrimestre

com produo intermitente e estoque operacional. Seu modelo de produo

permanece do tipo classificado como "empurra".

A poltica de produo adotada para a capacidade fabril busca ajustar a

capacidade de mquina aos nveis produo mantendo um volume de estoquecoerente com o planejamento de vendas a fim de minimizar despesas com

armazenamento de produtos.

A mo de obra se mantm comprometida com a poltica de produo

adotada, mantendo os nveis de estoque com que venham atender as expectativas

de venda buscando sempre satisfazer o cliente.Ou seja, horas extras, admisso,

demisso, subcontratao, benefcios e poltica salarial.

6.0. RESULTADOS OBTIDOS NO SEGUNDO QUADRIMESTRE



tambm pelo preo competitivo.

No segundo quadrimestre, foi importante perceber que a queda de

rendimento nas quinta e sexta rodadas foram superadas com uma anlise que gerou

melhores resultados nas duas ltimas rodadas, isto se deve a decises que

envolveram melhor gesto de preos, investimentos e produo.

Aps modificar a estratgia e obter melhores resultados em volume de

vendas, a capacidade produtiva se tornou um gargalo, acarretando em vendas

perdidas nas rodadas trs e quatro.

Na quinta rodada, com estoque zerado e baixo nmero de funcionrios, foi

preciso recontratar a mo de obra e investir em capacidade produtiva. No entanto, a

sexta rodada foi marcada pela sobra excessiva de estoques e, com isso, nova

readequao de mo de obra e capacidade produtiva.


43/79

43

A partir da stima, foi possvel equilibrar as vendas perdidas com a

capacidade produtiva, j que a estratgia comercial tambm passou a ser melhor

adequada a necessidade da empresa. A concorrncia se mostrou com estratgias

mais equilibradas e diferentes de nossa equipe nas primeiras duas rodadas. Aps os

problemas relatados, nossa estratgia foi modificada e, na terceira rodada, foi

possvel obter melhor participao de mercado em todos os produtos.

A partir da quinta rodada foi possvel obter a mdia da colocao final, ou

seja, segunda colocao, j que foi essa a posio obtida nas quinta e stima

rodada, sendo terceira posio na stima e primeira na oitava. A equipe gerencial

percebeu a necessidade de adequao da estratgia inicial a necessidade do

mercado, considerando a baixa participao e resultados abaixo da expectativa.Com isso, foi necessrio baixar os preos de alguns produtos e adotar estratgias

comerciais mais equilibradas, em funo do alto volume de estoque acumulado nas

primeiras duas rodadas, quando as vendas ficaram aqum das expectativas.

A terceira rodada pode mostrar que a adequao foi importante pela obteno

de melhores resultados, inclusive, com melhor participao de mercado na terceira

rodada.

A adequao das prticas a partir da quinta rodada foi possvel atravs damelhor gesto de mo de obra, capacidade produtiva, preos e investimentos em

produtos. O equilbrio ideal desses itens contribuiu para que fosse possvel obter a

melhor colocao na ltima rodada

6.1. Diretoria de marketing



conforme a estratgia montada, e acabou prejudicando inicialmente os resultados.

Mesmo sabendo que as vendas no ms de janeiro so baixas, conforme vemos no

histrico de vendas, consideramos este um ms atpico, pois foram muito abaixo do

histrico de vendas.


44/79

44



posteriores. Com o decorrer dos perodos, assimilamos melhor os resultados. Com

isso esperamos desenvolver ainda mais os resultados.

6.2. Diretoria Comercial

A conquista dos resultados conforme projetado, so em decorrncia dos

investimentos em inovao dos produtos. Com isso, conseguimos manter estoquesbaixos, proporcionando bons resultados, retribuindo os nossos colaboradores,

mantendo-se assim competitivo no mercado. Conforme podemos ver ilustrado nos

grficos abaixo.

0

100

200

300

400

500

600

0 1 2 3 4 5 6 7 8

A

E F

50

0

50

100

150

200

250

300

0 1 2 3 4 5 6 7 8

A

E F


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45

6.3. Diretoria de Finanas

A administrao financeira baseia-se principalmente em dados contbeis para

atingir seu principal objetivo, dessa forma as duas reas possuem uma relao

intrnseca, pois com base nesses dados que feita a anlise e,

consequentemente, se tem a situao da empresa.

A anlise das demonstraes financeiras constitui um dos estudos maisimportantes da administrao financeira, pois tais demonstraes fornecem uma

srie de dados sobre a empresa, de acordo com regras contbeis.

O objetivo da administrao financeira maximizar o patrimnio

dos acionistas, j a funo do administrador financeiro orientar as

decises de investimentos e financiamentos a serem tomadas pelos

dirigentes da empresa, e o papel do contador peculiar, pois o deelaborar e fornecer as demonstraes financeiras para os acionistas,

administradores financeiros e dirigentes, para que estes transformem

os dados contidos nas demonstraes em informaes.

(Matarazzo,2008)

A anlise financeira de demonstrativos de grande utilidade, quando se busca

oenfoque gerencial, pois serve como base de informaes para tomada de decisodo administrador. Quanto mais numerosas as informaes filtradas das

100

50

0

50

100

150

0 1 2 3 4 5 6 7 8

A

E F


46/79

46

demonstraes, maior a possibilidade de se elaborar um planejamento financeiro,

conferindo empresa uma maior competitividade em relao a seus concorrentes,

contribuindo para um melhor desenvolvimento e crescimento econmico da

empresa.

A anlise das demonstraes financeiras exige conhecimento do

que representa cada conta que nelas figura. H uma infinidade de

contas decorrentes de inumerveis operaes realizadas por empresas

das mais diferentes atividades. Mesmo o exame das operaes de

uma simples empresa comercial revela enorme profuso de contas, e

sem uma noo do que estas representam, a interpretao das

demonstraes financeiras fica prejudicada. A anlise de balanos visaextrair informaes para a tomada de deciso. O perfeito conhecimento

do significado de cada conta facilita a busca de informaes precisas.

(MATARAZZO, 2008)

Existem diversas informaes que se podem obter com a anlise de

demonstrativos, como tambm existem muitas maneiras de se obter tais

informaes, ou seja, h vrias tcnicas de anlise que so utilizadas para cadasituao e para cada grupo de informaes que se busca nas demonstraes

financeiras.

a anlise de ndices no inclui somente o clculo de determinado

ndice. Mais importante do que isso a interpretao do valor desse

ndice. (Gitman 2008)

Para nosso estudo sero analisados os seguintes ndices:

Margem liquida;

Margem Bruta;

Margem operacional

Rentabilidade sobre o patrimnio liquido.

A planilha abaixo apresenta o resultado de cada ndices para o perodo entre oquinto e oitavo ms.


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47

Os grficos para acompanhamento da analise esto com o perodo entre o ms

zero e o oitavo.

Este grupo de ndices mostra a margem de lucros nas operaes da empresa, O

lucro da empresa, tomado em valores absolutos, d uma informao muito restrita

sobre a lucratividade da empresa. preciso relacionar esse lucro com algum outro

valor para expressar sua dimenso relativa, segue analise de cada um dos ndices:

Margem Liquida:

Este ndice tem por finalidade medir a margem liquida entre receita de vendas e

lucro bruto da empresa, assim o ndice apresentado quanto maior melhor.

Para este ndice no ms 5 apresenta 10,05% e no ms 6 apresenta 4,58%

reflexo do grande numero de equipamentos produzidos e no vendidos, j no ms 6

tivemos um aumento para 18,90% e mantendo a ascendente terminamos o perdido

com 22,62%.

Devido ao controle e de decises acertadas sobre a produo reduzimos a

estoque final zero.


48/79

48

Margem Bruta:

Este ndice tem por finalidade medir a margem bruta entre a receita de vendas e

o lucro bruto da empresa, assim o ndice apresentado quanto maior melhor.

Este ndice apresentou uma ascendente com o valor de 44,71% no ms 5 e

terminando 53,26% no ms 8.

Margem Operacional:

Este ndice tem por finalidade medir a margem operacional entre a receita de

vendas e o lucro operacional da empresa, assim o ndice apresentado quanto maior

melhor.

Iniciamos o ms 5 com 13,39% camos para 5,63% no ms 6 devido a produono vendida e estocada e no ms 7 voltamos a subir 26,34% e terminamos o ms 8

com 31,01% devido aos acertos na produo, vendas e reduo no custo com

estoque.

Os ndices de rentabilidade evidenciam o quanto renderam os investimentos

efetuados pela empresa. A rentabilidade pode ser entendida como o grau de

remunerao de um negcio. Retorno o lucro obtido pela empresa. Por isso, pode

ser analisada a lucratividade de um negcio e tambm as condies em que o lucro

gerado,

Rentabilidade sobre o patrimnio liquido:

Iniciamos com 2,72% no ms 5, tivemos uma queda no ms 6 para 1,34% devido

ao grande numero de equipamentos em estoque, recuperamos e aumentamos o


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49

ndice no ms 7 para 7,20% e no ms 8 para 8,35% devido ao controle de produo

e a assertiva com relao as expectativas de venda.

As tomadas de deciso podem ser definida como uma sequncia de aes

escolhidas e praticadas por empresa, visando alcanar os objetivos almejados, ou

seja, um processo que se desenvolve quando se define um problema a ser

resolvido e se chega a uma soluo. Porm, antes de se decidir sobre qualquer

caminho a se seguir, o administrador deve cercar-se de informaes que lhe daro

base para que sua escolha seja a melhor possvel, em detrimento dos contextos

sociais, econmicos e financeiros da organizao.

Para auxiliar as tomadas de deciso foram desenvolvidas as seguintes

ferramentas:

Projeo de Vendas Analisa da expectativa de vendas por ms, analisando

dados das vendas de meses e anos de exerccios anteriores, visa nortear a

expectativa de venda.

DE


propaganda, investimento em inovao e o resultado final para cada produto. Analise de ndices financeiros


o Margem liquida;

o Margem Bruta;



Atravs dos ndices e em forma de grfico Analise de fluxo de caixa

Com base nos valores extrados nas analises citadas nos itens anteriores

montado uma expectativa de fluxo de caixa

6.4.Diretoria de Produo


50/79

50

O segundo quadrimestre obteve melhores respostas em relao s

estratgias adotadas.

Com um domnio melhor do mercado a Empresa conseguiu direcionar melhor

os investimentos em propaganda e inovao tecnolgica nos seus diferentes

produtos. Com isto, investimentos antes direcionados para produtos que no

correspondiam , como o desktop, deixaram de ser realizados e a estratgia de

vendas para este produto em particular operou-se no campo dos preos.

O notebook melhorou suas vendas terminando o segundo quadrimestre com

uma alta em suas vendas.

A venda do produto Workstation teve a melhor resposta a estratgia traada

pela diretoria. Suas vendas foram crescentes ao longo do ano. Este produto comocitado anteriormente, recebeu os maiores investimentos da Empresa fazendo deste

seu principal produto, ou seja, o produto que traduz sua poltica de atuao e a

imagem que se deseja passar ao mercado.

6.5. Diretoria de RH

O segundo quadrimestre obteve melhores respostas em relao s

estratgias adotadas.

Com um domnio melhor do mercado a Empresa conseguiu direcionar melhoros investimentos em propaganda e inovao tecnolgica nos seus diferentes. Com

0

50

100

150

200

250

300

350400

450

0 1 2 3 4 5 6 7 8

D


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51

isto, investimentos antes direcionados para produtos que no correspondiam , como

o desktop, deixaram de ser realizados e a estratgia de vendas para este produto

em particular operou-se no campo dos preos.

O notebook melhorou suas vendas terminando o segundo quadrimestre com

uma alta em suas vendas.

A venda do produto Workstation teve a melhor resposta a estratgia traada

pela diretoria. Suas vendas foram crescentes ao longo do ano. Este produto como

citado anteriormente, recebeu os maiores investimentos da Empresa fazendo deste

seu principal produto, ou seja, o produto que traduz sua poltica de atuao e a

imagem que se deseja passar ao mercado.

6.6. Analise do Segundo Quadrimestre da Ponto Br



tambm pelo preo competitivo.Na quinta rodada, com estoque zerado e baixo nmero de funcionrios, foi

preciso recontratar a mo de obra e investir em capacidade produtiva. No entanto, a

sexta rodada foi marcada pela sobra excessiva de estoques e, com isso, nova

readequao de mo de obra e capacidade produtiva.

A partir da stima, foi possvel equilibrar as vendas perdidas com a

capacidade produtiva, j que a estratgia comercial tambm passou a ser melhor

adequada a necessidade da empresa.A partir da quinta rodada foi possvel obter a mdia da colocao final, ou

seja, segunda colocao, j que foi essa a posio obtida nas quinta e stima

rodada, sendo terceira posio na stima e primeira na oitava.

A equipe gerencial percebeu a necessidade de adequao da estratgia

inicial a necessidade do mercado, considerando a baixa participao e resultados

abaixo da expectativa

A adequao das prticas a partir da quinta rodada foi possvel atravs da

melhor gesto de mo de obra, capacidade produtiva, preos e investimentos em


52/79

52

produtos. O equilbrio ideal desses itens contribuiu para que fosse possvel obter a

melhor colocao na ltima rodada Como presidncia, a expectativa pelos

resultados era a melhor possvel, considerando que o objetivo ser primeiro

colocado no fim do jogo de negcios. Diante da estratgia inicial, os resultados

obtidos no foram os esperados.

Com a adequao da estratgia, foi possvel reverter o quadro e obter a

melhor parcela de mercado em uma das rodadas e segunda colocao no jogo em

duas rodadas. A expectativa para as prximas rodadas melhorar ainda mais e

continuar apostando na estratgia mais equilibrada, visando maior participao de

mercado.

Por fim, apesar da melhor colocao na ltima rodada, no foi possvel obtera melhor posio na mdia final do jogo. Na mdia final, a colocao obtida foi

apenas a segunda e, com isso, aqum das expectativas iniciais traadas pelos

gestores.

7.0. APRESENTAO DOS RESULTADOS DA NOVA EQUIPE GESTORA

7.1. Relatrio de Marketing



conforme a estratgia montada, e acabou prejudicando inicialmente os resultados.Mesmo sabendo que as vendas no ms de janeiro so baixas, conforme vemos no

histrico de vendas, consideramos este um ms atpico, pois foram muito abaixo do

histrico de vendas.



posteriores. Com o decorrer dos perodos, assimilamos melhor os resultados. Com

isso esperamos desenvolver ainda mais os resultados.

Segue abaixo grfico ilustrando as vendas e os investimentos totais:


53/79

A empresa teve

bem colocadas no ranki

os trabalhos com a melh

No primeiro ms,

que a empresa se enco

que deviam, e de form

com os investimentos,

vendas da rodada, contr

Mas, os diretor

conduziram de forma apropostos. Como podem

0

200

400

0

5

1

2

3

4

5

01

uma participao ascendente, manten

ng do mercado, com uma grande parce

or colocao. Conforme podemos ver n

os resultados no foram positivos. A sit

trava deu segurana aos diretores par

m distribuda. Inclusive com preos

ois associada s vendas no cobriam

ibuiu para o resultado negativo.

s souberam identificar os erros da

administrar os investimentos compatos ver nos grficos a seguir.

1 2 3 4 5 6

D

2 2 2 2

3

02 03 04 05 06

C

53

o-se entre as mais

la deste, concluindo

ilustrao abaixo.

uao financeira em

investirem mais do

que no condiziam

s custos. As baixas

primeira rodada e

eis com os preos

0

200000

400000

7 8

1

07 08


54/79

54

Em contra partida, o grande investimento no primeiro ms pode ter

proporcionado os melhores resultados nos meses posteriores.

Aps o segundo ms, a diretoria conseguiu o equilbrio nos custos mantendoos investimentos, garantindo assim uma grande parcela do mercado, atravs de

controles mais precisos. Proporcionando crescentes vendas. Conforme ilustrado no

grfico abaixo.

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

800,00

1.050,00

1.300,00

1.550,00

1.800,00

2.050,00

2.300,00

0 1 2 3 4 5 6 7 8

0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

1.000,00

3.000,00

5.000,00

0 1 2 3 4 5 6 7 8

0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

2.000,00

4.000,00

6.000,00

0 1 2 3 4 5 6 7 8


55/79


56/79

O WORKSTATIO

ser um produto inovadoinvestimentos em propa

deixar de existir, atend

tecnologia. Podemos ve

7.2.Relatrio Co

A conquista dos

investimentos em inova

baixos, proporcionando

mantendo-se assim co

grficos abaixo

0

50000

100000

150000

0 1

.

0

50.000

100.000

150.000

0

.

N um produto com vendas em cresci

r, que vem adquirindo espao no mercganda. Os grandes investimentos em i

endo a clientela, que busca neste pr

ilustrado no grfico a abaixo.

ercial

resultados conforme projetado, so

o dos produtos. Com isso, conseguim

bons resultados, retribuindo os nos

petitivo no mercado. Conforme podem

2 3 4 5

NOTEBOOK - Investimento X

. .

1 2 3 4 5 6

WORKSTATION - Investimento X

.

56

ento acelerado. Por

ado, exigiu grandesovao no podem

duto, o melhor em

m decorrncia dos

os manter estoques

sos colaboradores,

os ver ilustrado nos

0

50

100

150

200

250

300

7 8

0

50

100

150

7 8

.


57/79

57

Primeiro ms com vendas atpicas no mercado, abaixo dos registros

histricos para o ms em questo. Piorando ainda mais os resultados nas vendas,

que, por ter sido o primeiro desta diretoria, foi mal planejado.

Mas, posteriormente, conseguiu-se planejar a capacidade produtiva

necessria, associada aos investimentos em qualidade e otimizao dos

colaboradores, atingindo bons resultados.

0

100

200

300

400

500

600

0 1 2 3 4 5 6 7 8

A

E F

50

0

50

100

150

200

250

300

0 1 2 3 4 5 6 7 8

A

E F

100

50

0

50

100

150

0 1 2 3 4 5 6 7 8

A

E F


58/79

Foi definido clar

clientes, com a quali

Precisa-se man

resultados, e no s gra

atribuindo valores aos p

7.3. Relatrio de Finanas

800,00

1.050,00

1.300,00

1.550,00

1.800,00

2.050,00

2.300,00

1

1.000,00

3.000,00

5.000,00

0 1

2.000,00

4.000,00

6.000,00

0 1

mente, quais produtos e como estes se

ade planejada e preos vantajosos. Vej

er um planejamento continuo, pr

des faturamentos. Para isso, devesse i

odutos.

2 3 4 5 6 7

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6 7

58

iam entregues aos

mos os grficos.

ojetando melhores

vestir em inovao,

0,00

500,00

8

0,00

500,00

8

100,00

100,00

300,00

500,00

8


59/79

59

Com todo empenho e cuidado, ainda tivemos uma queda no ms 6 devido a

vendas e acredito a sazonalidade do produto, porem tivemos lucros em todos os

meses e depois de muito trabalho em conjunto com todas as diretorias conseguimos

alcanar o primeiro lugar no ranking.

Ao fazer uma analise vertical do perodo inicial ( ms 0) e do perodo final (ms

8) podemos notar um aumento no lucro bruto de 32% para 53%, no lucro

operacional de 10% para 31% e no lucro liquido de 8% para 23%, alm da

diminuio do custo do produto vendido de 68% para 47%.

A empresa teve uma leve queda nos meses 5 e 6 que foi recuperado nos meses

7 e 8.

Hoje a empresa possui um investimento de 1.000.000, aumentou cerca de

500.000 no caixa, esta com as aes valorizadas operando em R$ 37,32.

Com as alteraes propostas pela nova administrao podemos notar um

crescimento estruturado e uma consolidao no mercado.

Assim a meta de atingir a primeira colocao no ranking demorou um pouco mais

do que espervamos, mas finalizamos o jogo da forma que espervamos.


60/79

60

Para demonstrar a situao da empresa no ms 0, quando assumimos a

administrao e o panorama atual, segue breve analise do DRE e Balano.

Sobre o balano notamos um aumento de quase 500.000 no caixa, um aumento

de 500.000 nos investimentos, levamos a custo zero os estoques, aumentamos em

54.000 o imobilizado, 305.000 o capital social e aproximadamente 600.000 o lucro

acumulado.

Estes indicadores apresentam uma grande melhora devido ocasionada pelas

novas politicas e cuidados especficos com os custos de mo de obra, estocagem e

estrutura fabril.


61/79


62/79


63/79

63

A poltica de atuao das novas diretorias permaneceu a mesma, embora

houvesse alterao em alguns pesos refletindo na estratgia utilizada. A alterao

do peso para o critrio de preo ao veio no intuito de valorizao da marca a fim

e fortalecer a proposta da empresa.

Critrios 1 quadrimestre 2 quadrimestre

Preo Ao 1 2

Retorno sobre Patrimnio Lquido 4 3

Receita de Vendas 2 2

Lucro Acumulado 3 3

importante salientar que o planejamento estratgico sempre buscou a

diferenciao de produto atravs de investimentos em inovao tecnolgica e valorizao de

sua marca.O produto Workstation respondeu muito bem a poltica de atuao das diretorias

tendo um crescimento ascendente e contnuo, finalizando o 2 quadrimestre com um total 79

vendas perdidas. Ou seja, a produo deve rever seus quantitativos pois o investimento em

inovao tecnolgica e propaganda est sendo aproveitado por outras empresas. Esta

questo deve ser revista rapidamente para no haver fidelizao desta parcela de clientes

com as outras empresas concorrentes e conseqentemente perda de mercado para o

produto considerado carro-chefe da empresa.

860

870

880

890

900

910

920

930

0

1

2

3

4

5

6

7

8

C F


64/79

64

O produto notebook conseguiu atingir seus objetivos dentro da proposta da diretoria

chegando a zerar estoques e contar tambm com algumas vendas perdidas. A linha de

produo deve reavaliar seu quantitativo para os prximos meses.

O produto desktop atendeu em parte a proposta da direo. Apesar das baixasvendas finalizou o 2 quadrimestre com seus estoques zerados. Este produto vem sendo

repensado pela diretoria de produo. importante observar que segundo a matriz BCG

este foi considerado um produto abacaxi.

Ao avaliar de maneira geral o desempenho da empresa diante do mercado e seus

desafios, podemos concluir que a mesma obteve resultados positivos num crescimento

contnuo finalizando o segundo quadrimestre como 1 colocada no ranking do Jogo de

Negcios.

A

.

7.5.

O segundo quadrimestre obteve um melhor desempenho por parte da empresa.

Os resultados das vendas superaram em alguns meses a expectativa de vendas.

No entanto, ocasionaram vendas perdidas o que no foi considerado como algo

positivo.

Contudo a empresa passou a conhecer melhor o mercado e a identificar as falhas

das diretorias no cumprimento do planejamento estratgico.

Com o aumento das vendas a produo deve ser reavaliada como um todo,

capacidade fabril e recursos humanos. Considero que alguns produtos devem ser

repensados dentro da carteira da empresa para que esta possa obter melhores

resultados.

8 0. ANLISE DAS 5 FORAS DE PORTER


65/79

65

As cinco foras de Poter caracterizam os fatores de competitividade entre as

empresas existentes no mercado explorado. So eles: a rivalidade entre as

empresas, o poder de barganha com clientes, a ameaa de novos entrantes, a

ameaa de produtos substitutos e o poder de barganha com fornecedores.

Analisamos as cinco foras:

1. Rivalidade entre os Concorrentes:

Pequeno nmero de concorrentes;

Poder semelhante;

Custos fixos e altos;

Produtos semelhantes, podendo o cliente mudar de fornecedor sem

altos custos;

Limitaes de informaes;

2. Poder de barganha com os clientes:

Compras feitas em pequenos volumes;

Pequena diferenciao entre os produtos concorrentes;

Clientes sensveis a investimentos em marketing;

Clientes necessitando de inovaes;

3. Ameaa de novos entrantes:

A

A


66/79

Requer gra

Altos inves

Custos pro

4. Ameaa d

Hbitos do

Pequena d

Relao pr

9.0. AN LISE S

uma ferrament

para fora. Suas siglas si

Abaixo, segue m

()

()

A

(

(

(

(

nde capital para investimentos;

imentos iniciais;

utivos altos e fixos;

produtos substitutos:

clientes;

iversificao;

eo/qualidade;

OT

que serve para analisar olhando para

nificam:

triz com sugestes para a tomada de de

()

(

F

A

.

.

B

,

)

) F

)

) A

66

entro da empresa e

cises:

)

.


67/79

67

A poltica adotada para a gesto dos recursos humanos permaneceu a mesma

condicionando a qualidade e quantidade estratgia de vendas. Sempre com foco

em uma estrutura mais enxuta, porm com mais qualidade.

Polticas de demisso, contratao e terceirizao foram adotadas.

Como mecanismo de atrao de pessoas foi acrescentado benefcios mo de

obra atraindo assim profissionais mais qualificados para a execuo dos servios.

10.0. CONCLUSO

O objetivo final no foi possvel de ser alcanado em funo dos resultados aqumda expectativa e de um dos concorrentes. No entanto, importante ressaltar que a

empresa caminhou bem em relao ao cumprimento de suas metas, j que ocupou

a segunda colocao do jogo no fim.

O cenrio ao final da oitava rodada favorvel, considerando a evoluo de

resultados obtidos. Sendo assim, pode-se concluir que embora o objetivo principal

no tenha sido alcanado, os resultados mostram que o mesmo no esteve to

distante, considerando a segunda colocao no jogo.

11.0. RECOMENDAES FINAIS

Ao longo dos oito meses de operao da nova gesto foi possvel observar o

comportamento do mercado frente as aes estratgicas traadas pela nova gesto.

Com base nisto e na avaliao do mercado a atual gesto recomenda que a

produo passe por uma reviso na sua cartela de produtos. Segundo estudos

demonstrados pela Matriz BCG o produto desktop possui ciclo de vida chegando ao

esgotamento. Este produto tambm no possui potencial para fazer parte da nova

proposta estratgica da empresa que se prope a conquistar mercado por

diferenciao tecnolgica e foco. Uma vez que o desktop considerado uma

commoditie, como dito anteriomente, este no se mostra interessante para a linha

de produo.


68/79

68

Os produtos notebook e workstation possui potencial de crescimento e

respondem bem a investimentos em inovao tecnolgica sendo assim a nova

aposta da empresa. Novos investimentos em propaganda e inovao tecnolgica

com a renovao de uma mo de obra passando a ser mais especializada.

Mais especificamente o produto workstation durante os oito meses

apresentou excelente resposta junto a um mercado pouco explorado e que at ento

no havia despertado interesse da concorrncia a qual focou nos produtos desktop e

notebook. Sugere-se investimentos na produo deste produto como foco principal. "

" (Ambrosio & Ambrosio, 2005, p. 93)

Um outro ponto que contribui para esta recomendao so os gargalos da

capacidade fabril e mo de obra apresentados ao longo dos oito meses de trabalhona Ponto BR. Com a excluso do produto desktop a empresa pode fazer um uso

adequado da capacidade fabril e M.O. atuais sem despesas com hora extra e

terceirizao de instalaes.

Devido as previses de vendas terem sido pouco eficazes sugere-se a

adaptao da linha de produo operar por sistema just in time procurando assim

corrigir questes como alto nvel de estoque e vendas perdidas.

Os oito meses de gesto foram importantes para tomar conhecimento domercado , seus anseios e suas respostas a estratgias aplicadas pela gesto da

Ponto BR.


69/79

69

ANEXO 2 - RESUMO DAS REGRAS DO STRATEGY BUSINESS

SIMULATION

1. INTRODUO

O cenrio de atuao para as equipes participantes do Jogo de Negcios do

Curso de Gesto de Empresas da Construo Civil a reserva de mercado demicrocomputadores.

Atravs do programa de simulao de ambiente empresarial denominado

STRATEGY Business Simulation, as equipes recebero uma empresa atuante , na

qual iro lidar com decises empresariais delineando estratgias de atuao junto

ao mercado competindo com outras empresas.

Por meio do STRATEGY Business Simulation, as equipes tero acesso as

informaes necessrias ao gerenciamento estratgico da empresa assumida,bemcomo do mercado, possibilitando assim a implantao das decises tomadas.

Neste ambiente de aprendizado as empresas participantes do Jogo de Negcios

podero analisar e discutir as estratgias assumidas pela empresa e pelo mercado

enriquecendo o processo de assimilao de todos os conhecimentos adquiridos ao

longo do curso de MBA .

2. DESCRIO DO CASO

Inicialmente, a turma ser dividida em grupos de at no mximo 5 jogadores.

Nesta edio o Jogo de Negcios contar com 5 equipes cada qual responsvel

pela administrao de uma empresa que fabricar e comercializar

microcomputadores. Desktop Notebook Workstation

Os produtos produzidos serviro aos seguintes segmentos:


70/79

70

Empresarial- bastante atrativo pela quantidade de mquinas absorvidas

por este segmento

Educacional - apesar da baixa margem de lucro tido como uma porta de

entrada para outros segmentos, pois acredita-se manter um vinculo de

fidelidade entre o usurio ao longo de seu crescimento

Domstico - para jogos e fins educacionais

Governamental- grande demanda o que significa uma presso por baixos

preos e tendncia para integrao de sistemas.

Cada empresa participante do jogo partir do mesmo ponto, ou seja, assumiro

uma mesma empresa a XYZ S/A, passando a gerenci-la, cada equipe, sob a sua

tica. As equipes so divididas em quatro gerncias:

Marketing/Comercial

Financeira

Administrao geral

Produo/Recursos Humanos

A fim de entrar em contato com o ambiente do jogo os competidores participaro

de duas rodadas testes seguidas de oito rodadas definitivas pelas quais sero

avaliados segundo os pesos atribudos aos seguintes critrios:

valor de ao

retorno sobre patrimnio lquido,

receita de vendas e

lucro total.

De forma coerente com os pesos atribudos, o quadro gerencial da empresa

tomar decises correspondentes ao perodo de um ms virtual deliberando sobre

os seguintes requisitos:

preo de venda dos produtos ,

valores investidos em propaganda,pesquisa e desenvolvimento,

criao de promoes,

volume de mquinas a serem produzidas,

nmero de trabalhadores,

salrio mdio mensal,


71/79

71

benefcios e participao de lucros dos trabalhadores,

capacidade de mquina ,

emprstimos,

aplicaes e

dividendos distribudos aos acionistas no perodo.

3. EMPRESA

A XYZ S/A empresa de capital aberto, foi criada para participar da reserva de

mercado no setor de microcomputadores com o objetivo de produzir e comercializar

desktop, notebook e workstation.

Criada a aproximadamente 4 anos a empresa investiu R$ 4,5 milhes, na

construo da indstria com capacidade fabril de 900 unidades. Com capital inicial

de R$ 5 milhes a empresa iniciou com baixo capital de giro limitando assim, seus

investimentos em inovao tecnolgica e propaganda. Contudo ao final do ltimo

ano de atividade o lucro total foi de R$ 0,8 milho sendo R$ 0,5 milho distribudo

como dividendos aos acionistas.Seu custo administrativo gira em torno de R$ 50.000,00 mensais e a taxa de

depreciao da planta de 0,8% ao ms o equivalente a R$ 36.000,00 para a

produo mxima de 900 unidades.

Para ampliao da capacidade fabril haver o custo de R$ 5.000,00 por unidade

fabricada so

95D TCC Veronica Di Benedetti

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Transcript of 95D TCC Veronica Di Benedetti