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Propriedade

Ttulo

Coordenao Tcnico - Pedaggica

Coordenao do Projecto

Autor

Capa

Arranjo Grfico

Edio

Instituto de Emprego e Formao Profissional

Aprovisionamento e Gesto de Stocks

Departamento de Formao Profissional

Dra. Snia Morgado

Tecnoforma

Tecnoforma

1. Edio

Tecnoforma

Copyright, 2002

Todos os Direitos Reservados

I E F P

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou acesso sem o consentimento prvio, por escrito, do IEFP ou da UA.

Produo apoiada pelo Programa Operacional Formao Profissional e Emprego, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu

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ndice

Objectivos 5

Pr-Requisitos 7

Resumo 9

Unidadade Didctica 1

Logstica 11

Introduo 13

Actividades Logsticas 18

Aprovisionamento 20

Compras 21

Fornecedores 22

Aprovisiona-mento, Logstica e Estratgia 32

Unidade Didctica 2Gesto de Stocks 37

Conceitos Fundamentais 39

A Procura 40

Conceito de Stock 42

Modelos de Classificao ABC 44

Modelo de Gesto de Stock 46Quantidade Econmica Encomendada 49

Just in Time 50

Valorizao das Existncias 60

Unidade Didctica 3

Armazenagem 63

Modelos Operacianaos de Armazenagem 66

3Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

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Posicionamento Aleatrio 67

Bibliografia 73

4 Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

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OBJECTIVOS

Descrever os elementos principais da logstica e da gesto de stocks;

Identificar os grandes objectivos da logstica e da gesto de stocks;

Enunciar as actividades logsticas;

Criar normas e modelos de gesto que contribuam para a eficcia e eficinciada organizao;

Enumerar as vrias formas de gesto de stocks;

Descrever as vrias medidas em cada uma das etapas do processo de gestode stocks;

Identificar a funo de aprovisionamento;

Contextualizao da funo da logstica, do aprovisionamento e da gesto destocks na estratgia da organizao

Integrar os conhecimentos tcnicos que permitam a adequada eficincia nagesto de stocks


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PR-REQUISITOS

Exercer funes de direco, chefia, tcnicas ou administrativas com respon-sabilidade nesta rea;

Ter formao acadmica igual ou superior ao 12 ano de escolaridade ou expe-rincia profissional relevante e adequada na rea;

Ter experincia de informtica na ptica do utilizador e alguma experincia coma utilizao de folhas de clculo.


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RESUMO

A gesto de stocks possibilita a gesto das necessidades de materiais a encomen-dar, qual o destino dessa encomenda e em que momento temporal dever serefectuada.

Nesta aco de formao apresentam-se as vrias formas como a empresapoder efectuar a gesto dos processos de compra, o registo das movimentaesem armazm, a valorizao das existncias, quer criando estruturas internasprprias e de acordo com a sua cultura institucional, quer recorrendo a empresasexternas especializadas que organizem quer em termos de estrutura, quer em ter-mos informticos a organizao.


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Unidade Didctica 1Logstica

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IntroduoO que a Logstica

A logstica um sistema de actividades relacionadas entre si com o propsito de

gerir a ordem dos fluxos materiais e do pessoal dentro e ao longo do canal logs-tico para se produzi determinado bem ou servio.

Embora a logstica seja j dominada e utilizada h muitos anos, nomeadamenteno sector militar, observa-se hoje em dia que so inmeras as empresas e orga-nizaes, que procuram alterar a sua estrutura, as atitudes do seu pessoal e osseus sistemas de planeamento e controlo tendo em vista uma adaptao aos con-ceitos modernos de logstica

Figura 1

Mercadoabastecedor

Fornecedores

Seleco deFornecedores

Planeamento dasNecessidades

Gesto de Inven-trio e Produo

ComprasInventrio de

matrias-primas

Inventrio de

produtosfinais

Processa-

mento deencomendas

Mercados

Clientes

Previso daprocura

Circulao de Informao

Circulao de Materiais

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Desafios da Logstica:

Aumento de custos de investimento proveniente de automao e informatizao;

Sistemas de abastecimento mais integrados e complexos e ao mesmo tempomais internacionais;

Novas tecnologias com influncia em cada vez maiores parcelas do fluxo globaldos materiais;

Fraco ndice de aumento de rentabilidade produzido pelos elevados investimen-tos realizados em novas tecnologias de produo (pequenos aumentos de produ-tividade versus grandes investimentos);

Aumento da concorrncia com maiores exigncias de qualidade servio/produto.Melhores LEAD TIME ou acordos JIT mais eficazes;

Adopo cada vez maior das estratgias globais de qualidade envolvendo o pro-duto, o servio ou informaes, etc..

Em suma, a Logstica assenta numa viso abrangente, que vai da estratgia tecnologia passando por temas de organizao e de processos, visando um rela-cionamento eficaz com os fornecedores e um servio de qualidade aos clientesinternos.


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Etapas do Processo Logstico

Identificao dos bens e servios

Identificao unvocaIncluso em referncias agregadorasDefinio de parmetros de planeamento e gestoHistrico preciso dos consumosAvaliao e catalogao

IndividualEm funo da famlia de artigos

2 Planeamento

Planeamento de Mdio e Longo Prazo PrevisoRequisitos:

Tipificao dos consumos;Definio de modelos de previso;Configurao dos modelos;

Execuo:Previso das necessidades;Estimativa dos custos de aquisio;Avaliao de prioridades

Planeamento de Curto Prazo MRP

Requisitos:Tipificao dos necessidades;Definio de modelos de planeamento;Configurao dos modelos;Definio de stock de seguranaDefinio de ponto de encomendaTamanho do lote de aquisioPrazos de fornecimento

Execuo:Previso das necessidades;Avaliao de prioridades;Monitorizao e Gesto do processo.

3 Necessidades: Sourcing versus Procurement

SourcingExecuo do planeamento;Partilha de informao interna;

Colaborao com os fornecedores;Avaliao de fornecedores;


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Gesto de contratos;Relaes com os fornecedores.

ProcurementRegisto das necessidades

Aprovao de necessidadesControlo oramentalRecepo e aceitao de materiais e serviosFacturao e pagamento

4 Compras

A organizao das compras deve ter em conta quatro vectores essenciais queso:

Perspectiva FinanceiraMaximizao do benefcio econmico.

Eficincia Operacional InternaElevado nvel de automatizao, controlo e monitorizao sobre a opera-

cionalizao dos processos de acordo com os procedimentos definidos;Nvel de utilizao ptimo e alocao adequada dos recursos face s competn-

cias exigidas para as actividades a desenvolver.Qualidade do Servio ao Cliente Interno

Cumprimentos dos nveis de qualidade do servio ao cliente internodesenvolvendo esforos no sentido de minimizar os tempos de resposta;

Melhoria dos nveis de satisfao do cliente interno garantindo a quali-

dade na aquisio de produtos e/ou servios solicitados.Eficcia do Relacionamento com os FornecedoresAssegurar a maximizao do benefcio econmico das condies con-

tratuais a negociarMaior nvel de controlo sobre a natureza e prazo dos servios contrata-

dos potenciando a reduo de custos e nvel de risco.

5 Armazenagem

Inventrio

Envolve gerir o nvel de inventrio para atingir o nvel de servio pretendi-do pelo clientePlaneamento e Monitorizao


Gesto de Stocks Planeamento e Monitorizao

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Manuteno centralizada do registo dos materiaisMovimentos:

Gesto electrnica integrada de movimentos de armazm e dos nveisde stock

Gesto das Localizaes

Definio de mtodos de reaprovisionamento automticos comuns (porexemplo: o ponto de encomenda)

6 Abastecimento

HistricoValores e quantidadesGesto das prioridadesAnlise do nvel de servio

Referncias da necessidade interna

ArtigoQuantidadeLocal de entregaData de solicitaoPrioridadeRequerenteObjecto de Aquisio

Validao das entregasRemetenteReceptorGesto dos pendentes

Avaliao das necessidades internasGesto das aquisies internasDefinio de polticas de distribuio

TransporteAvaliao dos custos envolvidosDefinio e optimizao de rotasProgramao das remessas

7 Consumo


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Actividades Logsticas

1 Servio ao cliente - engloba ter o produto certo para o cliente certo, nolocal certo, nas condies certas e ao tempo certo, ao custo total mais baixo.

Bons servios ao cliente implicam a satisfaas do mesmo.

2 Planeamento e previso da procura - saber quanto e que deve serencomendado aos fornecedores, e dos produtos finais quais e que iro ser trans-portados e quais e que ficaro retidos em cada mercado que a empresa serve.

3 Gesto do inventario - envolve gerir o nvel do inventrio para atingir onvel de servio pretendido pelo cliente.

4 Fluxos de informao - uma comunicao excelente dentro de um sis-tema pode ser uma das formas de adquirir vantagens competitivas. Por exemplo,sistemas computadorizados de comunicao que ligam os fornecedores as actu-ais vendas dos clientes. Desta forma, os fornecedores podem actualizar-seacerca da procura e providenciar o abastecimento.

5 Manuseamento dos materiais - o principal objectivo da gesto dosmateriais e eliminar o manuseamento sempre que possvel, o que inclui a mini-mizao da distancia da viagem, nveis de inventrio, estragos, etc. Ao analisar ofluxo de materiais, a gesto dos mesmos poupa capital empresa.

6 Processamento das encomendas - e um sistema que engloba desdeo momento em que a organizao aceita as encomendas dos clientes, controlan-do o estatuto da encomenda e comunicando com os clientes acerca da mesma,e coloca-a disponvel ao cliente.

7 Embalamento - pode-se considerar uma forma de publicidade, alem de seruma forma de proteco e de conservao, na perspectiva da logstica.

8 Servio de suporte e as partes - todos os servios de suporte a linhade produo e ps-venda.

9 Seleccao local da fabrica/armazm .e uma deciso estratgica queafecta os custos de transporte das matrias-primas e de produtos acabados, onvel de servio ao cliente e a velocidade de resposta. E necessrio considerar alocalizao dos consumidores e dos fornecedores, os servios de transporte, acooperao governamental,etc.

10 Procurement .e toda a aquisio de materiais ou servios fora da organi-zao com o objectivo de servirem de suporte as operaes normais da empresa.

11 Manuseamento do material retornvel .implica a movimentao depequenas quantidades de bens do cliente para o produtor.


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12 Logistica inversa .remoas dos materiais desperdiados que sobraramda produo, distribuio, ou do processo de embalamento, para um local ondepossam ser reciclados ou reutilizados.

13 Gestao do trfego e transporte .movimento dos bens e dos materi-ais desde o ponto de origem ate ao ponto de consumo.Pode ser realizado atravs do ar (avio), agua (navio),etc. o maior custo nasactividades logsticas.

14 Armazenagem e stockagem .permite a um artigo, aps a produo,ser armazenado para consumo tardio. Pode ser perto do local onde e necessrio,ou transportado mais tarde.Vamos em seguida debruar-nos sobre as mais comuns funes logsticas naempresa.


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Aprovisionamento

Segundo estatsticas gerais, cerca de 65% do valor das vendas de empresas deproduo referem-se a custo dos materiais, pelo que a funo aprovisionamentotem vindo a destacar-se pela sua importncia e necessidade.

Desta forma, para garantir a disponibilidade dessas existncias no momentocerto, e necessrio, por um lado, ter um sistema logstico de abastecimento efi-caz e, por outro, constituir stocks de artigos que, na sua falta, possam compro-meter o pleno funcionamento da empresa.

Tradicionalmente, nas pequenas e mdias empresas (PME),esta funo de com-pras e assegurada pelo patro (para os materiais de maior valor)e por encarrega-dos (para o restante tipo de material). Parte do trabalho burocrtico pode, ainda,ser realizado por assistentes administrativos.

No entanto, como e obvio, no ser este tipo de organizao que conduzira amaior rentabilidade da empresa, pelo que a funo deve ser confiada, cada vezmais, a profissionais que garantam um elevado nvel de servio, com uma para-lela reduo de custos, o que envolve tcnicas especificas e pessoal devidamentequalificado.

O facto de se colocar a disposio da empresa os materiais necessrios conduz,numa primeira fase, a funo Compra, ou seja, o conjunto de operaes que per-

mitira a aquisio na altura certa, na quantidade certa e na qualidade desejada eao menor custo de todos os materiais necessrios ao desenvolvimento da activi-dade comercial da empresa.

Numa segunda fase, implica a definio de quais e em que quantidades os mate-riais que, por diversas razoes (quantidades mnimas de encomenda impostaspelos fornecedores, quantidades econmicas de encomenda, lead time dosfornecedores, oscila coes de consumo/procura, especulaes de mercado,etc),s permitem ao aprovisionamento colocar aqueles materiais a disposio daempresa, em tempo til, na quantidade e qualidade desejadas mediante a consti-

tuio de stocks, o que implica, consequentemente, a sua gesto.

O aprovisionamento compreende, assim, as funes de compras e de gesto eorganizao: recepo qualitativa e quantitativa e a gesto fisica, administrativa eeconmica dos stocks .

Assim, aprovisionamento e o termo integrador de duas funes-base: a funocompra e a funo Gestapo de stocks .

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Compras

As compras ocupam-se de todo o circuito logstico caracterstico de umaaquisio:

-Recepo do pedido de compra;-Preparao da compra (sondando o mercado e os vrios fornecedores dispo-nveis de forma a garantir a satisfaas das necessidades no tempo oportuno, nasquantidades certas e ao menor custo);

-Realizao da compra, envio da encomenda para o fornecedor, controlo doprazo de entrega (lead time );-Recepo e conferencia, quantitativa e qualitativa, da mercadoria

-Distribuio ou disponibilizao do material ao cliente (interno ou externo),com arespectiva emisso de factura (ou outro documento de venda e/ou de transporte);

-Conferencia de facturas, confrontao das quantidades recebidas com as quan-tidades encomendadas e com as quantidades referidas no documento de trans-porte (guia de remessa ou de transporte) do fornecedor ou transportador, bemcomo verificao de outras condies contratuais (prazo, preo dos artigos eservio, qualidade, etc).

Os objectivos de um sector de compras podem ser, assim, resumidos noseguinte:

-Manter elevados padres de qualidade dos materiais, baseados na sua apli-cao e concepo;

-A procura de materiais ao mais baixo custo, em consonncia com a qualidade eservio pretendidos pela empresa;

-A garantia de continuidade de fornecimento, de forma a cumprir o planeamentode produo (no caso de empresas produtoras) ou os nveis de servios presta-dos (empresas prestadoras de servios, distribuio, etc);

-Praticar os pontos atrs referidos com o mnimo investimento em stock de mate-

riais de forma segura e com vantagens econmicas;

-Evitar duplicao, desperdcio e obsolescncia dos materiais;

-Manter a posio competitiva da empresa, com uma constante motivao paraos resultados, principalmente no que se refere a materiais;

-Analisar periodicamente outras possibilidades de fornecimento e custos deaquisio dos artigos mais comprados;

-Sondar continuamente o mercado em busca de soluces, produtos e servios

novos e alternativas cuja adopo permita melhorar a eficincia da empresa eseus resultados.


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Fornecedores

A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam directamentea qualidade do produto final.

O Processo de Avaliao dos Fornecedores compreende um conjunto de anlisese respectivas concluses, de diferente mbito, mas que concorrem para avaliaruma empresa fornecedora na sua globalidade.

O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao contro-lo ou avaliao de trs departamentos da empresa-cliente:

Departamento de Engenharia, para estudo e classificao do produto;Departamento de Compras, para definio das condies contratuais;

Departamento da Qualidade, para analise e aprovao das condies organiza-cionais da funo qualidade, de forma a que sejam enviados os produtos com aqualidade desejada.

A anlise completa da prestao global de uma empresa fornecedora passa porum conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em quatroreas:

1 Estrutura e Condies Organizativas2 Condies Contratuais3 Rendimento do Fornecimento4 Capacidade Tcnica e Tecnolgica

A anlise do fornecedor passa por uma classificao da sua prestao, atravsde sistemas simples de demeritagem.

A avaliao do servio dos fornecedores est, obviamente, intimamente associa-

da avaliao dos fornecedores, merecendo uma dedicao constante doAprovisionamento.


7,66,2100

0,770,5510rea 4

4,592,5550rea 3

0,660,8810rea 2

1,862,4830rea 1

PonderadaPonderada AbsolutaAbsolutaPeso (%)

Empresa BEmpresa A

7,66,2100

0,770,5510rea 4

4,592,5550rea 3

0,660,8810rea 2

1,862,4830rea 1

PonderadaPonderada AbsolutaAbsolutaPeso (%)

Empresa BEmpresa A

Exemplo de Avaliao de fornecedores

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A utilizao mais comum envolve a utilizao sistemtica de trs categorias paraclassificar peas ou lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma quarta cate-goria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida para o utilizadordo produto.

Categoria zeroFornecimento sem anomalias.Material totalmente conforme.

Categoria 1Unidades ou lotes com anomalias secundarias e que permitem a sua utilizaosem qualquer interveno de reparao.Lote aprovado mas sob condio.

Categoria 2Evidencia de anomalias e que requerem interveno de recuperao oureparao.Lote sujeito a triagem ou reparao.

Categoria 3Evidencia de defeitos crticos e que originam recusa de utilizao.Lote rejeitado.

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Mtodos de Avaliao:

Mtodo 1

Este mtodo refere-se a entrada de materiais ou mercadorias e no entra emlinha de conta com as quantidades fornecidas ou recebidas. Ou seja, o coeficienteou ndice de qualidade e unicamente funo da importncia do defeito, e no donmero ou da percentagem de pecas defeituosas.

Cada categoria tem um factor de ponderao especfico. Assim, para a categoriazero, o factor de ponderao ser 1, para a categoria 1, o factor de ponderaoser 5, para a categoria 2, o factor de ponderao ser 30 e, para a categoria 3,o factor de ponderao ser de 100.

ExemploAdmita-se um conjunto de 17 lotes recepcionados durante um certo perodo detempo em anlise.3 lotes classificados como categoria zero (factor 1)10 lotes classificados como categoria 1 (factor 5)3 lotes classificados como categoria 2 (factor 30)1 lote classificado como categoria 3 (factor 100)Ou seja,3 x 1 =310 x 5 =50

3 x 30 =901 x 100 =100

O ndice de qualidade e, ento, calculado do seguinte modo:

Em que:

SC 0 -soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas;SC 1 -soma ponderada de lotes com anomalias secundarias;SC 2 -soma ponderada de lotes com defeitos principais ou importantes;SC 3 -soma ponderada de lotes com defeitos graves ou crticos;SC -soma de todas as entradas para o perodo de calculo;f 0 ...f 3 -factores de ponderao.


IQ = 101SC0 x f0 + SC1 x f1 + SC2 x f2 + SC3 x f3

SCIQ = 101

SC0 x f0 + SC1 x f1 + SC2 x f2 + SC3 x f3

SC

IQ = 101243

17IQ = 86,7

Logo,

?=243

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Mtodo 2

Este mtodo entra em considerao com o nmero de unidades com anomalias,bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias.

Este mtodo de analise e valorao e, portanto, independente da cadncia dos

fornecimentos

O ndice de Qualidade calculado a partir da frmula

Exemplo,A partir dos mtodos utilizados para determinao do ndice de qualidade, os

fornecedores so classificados de acordo com a seguinte tabela:


IQ = 175 x 5 + 140 x 15

0 x 0,02 x 100 = 74,410.500

IQ = 175 x 5 + 140 x 15

0 x 0,02 x 100 = 74,410.500

Inapto e a requerer alteraes profundas

Apto, mas a necessitar melhorias de pequenadimenso

Fornecedor qualificado sem limitaes

Caracterizao

DEFICIENTE0 a 89,9C

VARIVEL90 a95,9

B

CONSISTENTE96 a 100A

ClassificaoQualidade

IQClasse

Inapto e a requerer alteraes profundas

Apto, mas a necessitar melhorias de pequenadimenso

Fornecedor qualificado sem limitaes

Caracterizao

DEFICIENTE0 a 89,9C

VARIVEL90 a95,9

B

CONSISTENTE96 a 100A

ClassificaoQualidade

IQClasse

125

125

80

Amostra (unidades)

--5.000

140 A5 a3.500

75 M3 m2.000

Defeitos

Lote

Defeitos

Amostra

Lote (unidades)

125

125

80

Amostra (unidades)

--5.000

140 A5 a3.500

75 M3 m2.000

Defeitos

Lote

Defeitos

Amostra

Lote (unidades)

IQ = 1 M x factorM + A x factorA R x factorR x 100

nIQ =1

M x factorM + A x factorA R x factorR x 100 n

15ACom efeitos crticos, dando origem a imediata rejeio

5MCom defeitos principais e com necessidades de

recuperao

0,02RCom efeitos secundrios

Factor de

Ponderao

Letra

Classe

Classificao de unidades defeituosas

15ACom efeitos crticos, dando origem a imediata rejeio

5MCom defeitos principais e com necessidades de

recuperao

0,02RCom efeitos secundrios

Factor de

Ponderao

Letra

Classe

Classificao de unidades defeituosas

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tica e Fornecedores

Polticas de Compras com Fornecedores

Um dos aspectos caractersticos da funo, que frequentemente preocupa osseus responsveis directos e os responsveis de empresa, prende-se com a ticaa seguir no relacionamento com os vrios agentes envolvidos.

Em toda a parte, das empresas mais pequenas e familiares aos grandes gruposindustriais, a questo da tica entre o pessoal ligado funo aprovisionamento, um aspecto que tem vindo a ser amplamente tratado quase sempre no mbitorestrito das empresas.

As matrias relacionadas com a atitude e o relacionamento para com os agentesexternos quando se desenrolam os processos de aprovisionamento, so larga-mente debatidas no seio dos grupos de trabalho, quer atravs de programas deformao do tipo comportamental, quer atravs de debates ou outro tipo deaces de sensibilizao.

Em suma, o que se pretende com tais aces que cada elemento integrado nafuno, adopte em todas as circunstncias um procedimento correcto para comos agentes externos igualmente envolvidos, na defesa do bom nome da organi-zao que representa e do seu prprio.

Em concreto, a questo da tica em aprovisionamento ou da falta dela, podeacarretar para a empresa ou organizao, graves problemas de ordem legal seno forem observados os princpios geralmente adoptados. Quer isto dizer, poroutras palavras, que podem surgir problemas nomeadamente de :

Aliciamento por agentes externos;Aceitao de ofertas de favores ou em espcie;Favorecimento ilegal em processos de concurso;Acordos de preos com compensao para o comprador;

Alterao das especificaes tcnicas do produto;Alterao de cadernos de encargos entre outros.

As prticas de corrupo so felizmente muito frequentes em todo o mundo e, talcomo dissemos, ocorrem tanto nas pequenas como nas grandes organizaes.So punidas pelo foro criminal, e as vrias legislaes de cada pas, tm vindo atornar-se progressivamente mais duras no combate a este fenmeno social. Acorrupo tanto pode surgir na forma activa como na forma passiva, consoante ocaso. Pode ter origem no interior da empresa ou ser proveniente do exterior. Noentanto, tal s sucede, quando os agentes da funo no so capazes de manter

uma atitude firme face ao problema da tica profissional em aprovisionamento,pelo que, a mesma debatida com frequncia entre os grupos de trabalho.

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Vejamos em pormenor cada um dos casos que surgem com maior frequncia:

-Aliciamento por agentes externos mais frequente nas pequenas organizaes e ocorre muito em processos nor-mais de compra em que, um agente do fornecedor alicia o agente do comprador

com ofertas em valores ou em espcie, afim de conseguir efectuar a venda.Apesar de ser a mais comum das faltas de tica em aprovisionamento, podeenvolver somas significativas e muitas vezes uma situao que se prolonga pormuito tempo sem ser detectada. Pode igualmente ocorrer de forma oposta isto ,ser o agente comprador a propor o favorecimento. Esta situao e menos comumj que, apresenta um elevado risco para o agente corruptor.

-Aceitao de ofertas de favores ou em espcie

Esta situao ocorre igualmente com grande frequncia em todo o tipo de orga-

nizaes. Tornou-se mesmo numa prtica comum oferecer prendas em pocasdeterminadas como o Natal por exemplo.

O reconhecimento por parte das organizaes, de que tal prtica poderia ser uti-lizada at como elemento de marketing a favor das mesmas levou a que se esta-belecessem limites para os valores das ofertas dentro dos quais, a organizaono coloca entraves a que sejam aceites pelos seus agentes.

No entanto, nem sempre as coisas se apresentam deste modo e sucede que osagentes de aprovisionamento so obsequiados com ofertas de elevado valormuitas vezes at materializadas em dinheiro ou outro tipo de favores.

Esta situao difere da anterior por ocorrer quase sempre de forma mais clara epor vezes com aparncia quase institucional.

um tipo de corrupo muito difcil de provar pois assume um aspecto inofensi-vo e beneficia do facto de ambos os agentes, poderem sempre alegar que tudofoi feito vista de todos.

prtica corrente por exemplo, os grandes laboratrios mdicos oferecerem via-gens tursticas de elevado valor a mdicos ou outros tcnicos de sade, simulan-do tratar-se de congressos ou seminrios profissionais. Com isto pretendem tos em troca, receber dos mesmos, (quase sempre em posies de destaque nasorganizaes de sade) adjudicaes de compra em exclusividade para os pro-dutos que fabricam.

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Favorecimento ilegal em processos de concurso

Esta situao est a tornar-se progressivamente mais frequente e ocorre quasesempre nas grandes organizaes, sobretudo, em organismos estatais. Trata-seinvariavelmente de grandes quantidades de fornecimentos que, pelo seu elevado

valor global, carecem de ser submetidos a concurso entre os vrios potenciaisfornecedores.

As empresas principalmente, estabelecem procedimentos concretos para a rea-lizao destes concursos, e frequente estarem presentes abertura das pro-postas vrios agentes da organizao, afim de evitar que a deciso seja tomadapor uma s pessoa, ou por um grupo restrito de pessoas. Desta forma, qualquertentativa de favorecimento com base em processos corruptos, tem mais dificul-dade em obter xito.Nos organismos pblicos, devido ao carcter mais hierrquico destas organiza-es, os processos nem sempre so to claros e pode suceder que a deciso defavor seja tomada por uma s pessoa, frequentemente a que ocupa um cargo demaior responsabilidade ou perto dele.Por tudo isto, nem sempre as propostas ganhadoras so as que apresentammaiores vantagens em preo e qualidade. Claro que, tratando-se de empresas, talrepresenta prejuzos directos por vezes significativos, razo pela qual, o controlode abertura de propostas muito mais apertado. O mesmo no sucede porm comos dinheiros pblicos e desta forma, no sector pblico como j dissemos, quemais vezes ocorre este tipo de infraco tica de aprovisionamento.

Porm, tanto num caso como noutro, o agente corrupto est normalmente bemposicionado para tomar decises de favor. O seu preo foi previamente estabele-cido com o agente corruptor por forma a ser recebido posteriormente.

Punindo a justia severamente este tipo de crimes, tem-se assistido a autnticasbatalhas judiciais, onde nem sempre fcil provar que houve dolo, ficando muitasvezes os autores, ilibados de quaisquer acusaes.

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Acordos de preos com compensao para o agentedo comprador

Este procedimento fraudulento igualmente contrrio tica de aprovisionamen-to. Um dos objectivos da funo exactamente procurar o melhor preo para o

produto. Por melhor preo, subentende-se um preo vantajoso para a empresaem funo da qualidade do produto adquirido e das mais valias que pode propor-cionar.

Assiste-se algumas vezes porm, a situaes em que um dos intervenientesprope um acordo de preo mais elevado, e cujo diferencial reverte quase sem-pre a favor do agente comprador e, em casos mais raros, a reverter para ambos.Este diferencial frequentemente pequeno mas, em face das elevadas quanti-dades do fornecimento e quase sempre respeitante a contratos prolongados,pode representar somas muito elevadas.


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Alterao das especificaes tcnicas do produto

Esta irregularidade verifica-se normalmente em fornecimentos para a indstriatransformadora ou em empreitadas de construo. uma situao que envolveos agentes de ambas as partes que, de forma fraudulenta acordam em alterar as

caractersticas tcnicas do produto, por forma a que o seu custo de produo sejamais baixo,. Desta maneira, conseguem-se diferenciais significativos nos preostotais do fornecimento, que acabam por reverter para os agentes do vendedor edo comprador.

uma irregularidade que pode vir a ter consequncias muito graves principal-mente quando se trata de materiais de construo ou montagens industriais.Muitos acidentes graves tm ocorrido em todo o mundo, acabando por se concluirmais tarde, que houve fraude nos fornecimentos de materiais com alteraodeliberada das suas especificaes tcnicas. Por isso mesmo as inspeces tc-nicas, sobretudo no sector de obras pblicas, so cada vez mais exigentes e rigo-rosas acabando em muitos casos por desvendar e desmantelar atempadamentemuitos conluios fraudulentos deste tipo. Surgem todavia, situaes muito com-plexas em que as provas conclusivas da fraude so difceis de obter.

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Alterao em cadernos de encargos

Tem alguma analogia com o caso anterior pois quase sempre da alterao deespecificaes tcnicas que se trata. Neste caso concreto a diferena reside emque as especificaes tcnicas so alteradas de forma muito subtil por vezes at,

imperceptvel aos olhos dos agentes fiscalizadores mais atentos.Esta aco fraudulenta, conta habitualmente com a cobertura de vrios agentestanto de uma, como da outra parte.

A ocorrncia deste tipo de infraco por demais evidente em grandes projectosde obras pblicas, e ampla e frequentemente divulgada pelos rgos de comu-nicao social.

Infelizmente, tambm muito difcil apurar responsabilidades individuais nestescasos pelo que, na maioria das vezes os infractores ficam impunes.

Como temos vindo a afirmar, a funo aprovisionamento deve ser considerada damaior importncia no conjunto das funes de gesto de uma empresa, oumesmo de uma organizao pblica. As caractersticas de globalidade que hojeassumem os mercados, o elevado risco que por vezes representa o aprovisiona-mento, os novos conceitos de gesto de stocks (de que falaremos adiante) emuitos outros factores, transformaram por completo o mbito desta funo.

Os quadros da empresa tm forosamente de estar preparados tecnicamentepara responder a todas as exigncias da funo. Muita dessa preparao comeadentro da prpria empresa e refora-se medida que as opes estratgicas vosendo discutidas em conjunto com os responsveis das vrias reas.

Efectivamente, somos de opinio que a principal preparao tcnica para afuno aprovisionamento, embora requerendo preparao acadmica adequada,no dispensa um profundo sentir daquilo a que vulgarmente se designa por cul-tura de empresa.

Existindo da parte dos profissionais deste sector, uma identificao perfeita com os

objectivos estratgicos da empresa, acreditamos que, grande parte dos problemasque hoje se colocam funo acabam por ser mais facilmente ultrapassados.


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Aprovisionamento, Logstica e Estratgia

Do ponto de vista competitivo cada vez mais importante assegurar que os pro-dutos certos, na qualidade e quantidade certa e ao preo certo, estejam no lugarcerto, e no momento certo. igualmente neste sentido que, a logstica umimportante instrumento de gesto.

A logstica no seu conceito moderno, no se limita apenas aos aspectos fsicosdo sistema (veculos, armazns, redes de comunicao, etc.). Os aspectos dainformao e de gesto, envolvendo processamento de dados, tele informtica,telecomunicao avanada, processos de controlo de gesto e outros, fazemparte integrante da anlise logstica.

A logstica, em suma, procura resolver programas de abastecimentos ou aprovi-sionamento do sector produtivo ou operacional, por um lado, e de distribuio deprodutos acabados ou mesmo servios por outro.

Vamos considerar estes dois extremos da cadeia logstica, e individualiz-los paramelhor perceber a problemtica relacionada com os meios.

Do lado dos abastecimentos surgem-nos, entre outros, os problemas relaciona-dos com as fontes de aprovisionamento (diversidade, preos, custos de trans-porte, qualidade, etc.) a poltica de gesto dos stocks, os meios de transporte uti-lizados, etc..

Do lado oposto, que trata do produto acabado, semi-acabado ou mesmo dofornecimento de servios, os principais problemas de logstica dizem respeito armazenagem, processamento de pedidos, transferncia, distribuio, etc.

H ainda para alm destes, outros tipos de problemas logsticos gerais, comosejam a localizao de instalaes, processamento de informao, disponibili-dade em pessoal, etc., que merecem igualmente a ateno do analista do ele-mento logstico

De acordo com a definio dada no incio, o conceito logstico implica vencercondicionantes espaciais e temporais isto ultrapassar os condicionalismos colo-cados pela distncia e o tempo.

Este aspecto fundamental para que se entendam os aspectos mais particularesenvolvidos na anlise dos problemas logsticos. Enquanto o transporte tradicionalde mercadorias trata de vencer restries espaciais, deslocando os produtos dospontos de produo para os locais de consumo, a logstica no seu conceitomoderno j no se limita apenas a isso.

Bem pelo contrrio, as restries temporais ocupam hoje um papel de grandedestaque. O aspecto do tempo aparece-nos de vrias formas como por exemplo,

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na exigncia do cumprimento escrupuloso dos prazos de entrega dos produtos nodestino, a exigncia de nveis de fiabilidade operacional, etc.

Um dos exemplos mais caractersticos das restries temporais no conceito delogstica a distribuio diria de um grande jornal. Uma vez definidas e redigi-

das as noticias e outros assuntos jornalsticos, o peridico impresso, estandopronto para a distribuio. Surge ento o problema complexo de levar o jornalpara as bancas, para os assinantes e para os inmeros pontos distantes no pase por vezes no exterior.

Facilmente se verifica desde logo que no basta transportar o jornal do local deimpresso at aos pontos de venda. E isto porque o jornal dirio perde toda a suafinalidade informativa se no chegar aos leitores a tempo de transmitir-lhes osfactos mais recentes isto , se no chegar no tempo, passa a ser apenas umpedao de papel sem grande utilidade de maior.

necessrio, pois, que se crie um sistema de distribuio eficiente em que o assi-nante, ou aquele que adquire o jornal na banca, o receba na hora certa, no tempocerto. H assim uma forte condicionante temporal em todo o processo, que exigeum sistema de organizao e distribuio bastante complexo, envolvendo muitomais dificuldade e requisitos do que a simples deslocao (transporte) do produto.Na definio de logstica, pressupe-se ainda que um dos objectivos do sistemaimplementado o de conseguir solues econmicas em que a preocupao comos custos, embora no sendo o critico nico, ocupa um papel de destaque, poisrepresenta uma parte substancial dos custos totais em muitas empresas, influen-ciando largamente o preo final dos produtos.

Tomemos como exemplo, o problema do abastecimento de peas, componentese acessrios de uma indstria de automveis. A rede de concessionrios tem deestar permanentemente abastecida por forma a atender a todas as necessidadesdo mercado, proveniente das revises pontuais ou de reparao de avarias emveculos daquela marca, por parte das oficinas, ou ainda dos sectores de vendaa retalho.

Para a empresa construtora, no basta porm o simples acto de despachar aspeas e acessrios para os seus concessionrios. A imagem dos seus produtosficar afectada sensivelmente se os servios de assistncia tcnica no foremsatisfatrios para os clientes.

A entrega das peas e acessrios no tempo certo assim um elemento funda-mental que se vai reflectir na qualidade final do servio de assistncia tcnica ecomo tal em todo o processo. Obviamente que os aspectos ligados aos custos(stocks, transportes, distribuio, controlo, processamento, etc.) so fundamen-tais e constituem, no apenas neste exemplo como nos demais, a espinha dorsal

da anlise e avaliao das solues alternativas. Todavia, existem outros aspec-tos do problema que equacionados, conduzem por vezes a dilemas de mais dif-cil resoluo prtica.


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Ao observar o fluxo de materiais numa empresa, verifica-se um conjunto de objec-tivos contraditrios, que exigem uma anlise global; (Ver Figura AA).

Os sectores de vendas/MARKETING requerem invariavelmente um nvel eleva-do de existncias ou produtos em disponibilidade, afim de permitir uma maiorflexibilidade de vendas e consequentemente maximizar receitas. Esta realidadepode eventualmente entrar em conflito com os objectivos da produo de baixarcustos atravs da utilizao de uma capacidade constante e elevada, com menosinterrupes e portanto maiores perodos de produo.

Tambm a pretenso do Comercial no sentido de flexibilizar mais a produopode conduzir a maiores interrupes, tendo como resultado maiores custos decapacidade.

Outra via para aumentar a disponibilidade de produtos pode ser o aumento dosStocks acabados, que tambm preencheria o requisito de maiores perodos deproduo. Contudo, tal conduzir sempre a maiores custos desses Stocks,incluindo custos de movimentao, o que inaceitvel.

So todos estes objectivos contraditrios que o sistema logstico deve coordenarem especial tudo o que est relacionado com:

Abastecimento/ComprasProduoDistribuio

Paralelamente ao que fica dito, tambm as reas de Desenvolvimento do Produtoe os Departamentos de Vendas/MARKETING tm forte impacto sobre o sistemalogstico e devem, por isso ser includos no mesmo (Ver Figura BB).

Figura AAObjectivos Contraditrios

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Um novo produto, pode com efeito, requerer matrias primas ou componentesque so muito especiais e que apenas podem ser assegurados por um fornece-dor, que, ou tem pouca credibilidade ou pratica elevados prazos de entregaLEAD TIME. Ou, por outro lado, o Comercial pode implementar novascondies comerciais que conduzam a entregas mais repartidas, com custosacrescidos de movimentao e distribuio. Ou ainda uma nova embalagem, que muito atractiva do ponto de vista das vendas, mas que pode resultar em custosde movimentao mais elevados ou menos flexibilidade para o processo geral deembalamento.

Um novo produto, pode com efeito, requerer matrias primas ou componentesque so muito especiais e que apenas podem ser assegurados por um fornece-dor, que, ou tem pouca credibilidade ou pratica elevados prazos de entregaLEAD TIME. Ou, por outro lado, o Comercial pode implementar novascondies comerciais que conduzam a entregas mais repartidas, com custosacrescidos de movimentao e distribuio. Ou ainda uma nova embalagem, que muito atractiva do ponto de vista das vendas, mas que pode resultar em custosde movimentao mais elevados ou menos flexibilidade para o processo geral deembalamento.


Fornecedores

Desenvolvimento

Do ProdutoDe. Vendas

Compras Distribuio

Cliente

Produo

Coordenao

Stock de

Matrias

primas

Stock de

Produtos

acabadosProcessadoresFornecedores

Desenvolvimento

Do ProdutoDe. Vendas

Compras Distribuio

Cliente

Produo

Coordenao

Stock de

Matrias

primas

Stock de

Produtos

acabadosProcessadores

Figura BBConceito Logstico

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Unidade Didctica 2

Gesto de Stocks

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Conceitos Fundamentais

A Gesto de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental,sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gesto para maximizaros seus resultados lquidos. A manuteno de um nvel adequado de stockagem eum desafio que e colocado aos gestores, j que e necessrio minimizar os custosde stockagem, no pondo em risco a operacionalidade de toda a logstica dasempresas.

Um stock e um conjunto de artigos que esperam uma utilizao mais ou menosprxima. Assim, tanto e stock a mercadoria existente num espao de venda comoa que existe num armazm, como a que h na despensa de nossa casa.

A gesto de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de aces que visamanter o stock ao mais baixo nvel em termos quantitativos e de custo, garantin-do simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor execuo dastarefas de aprovisionamento e armazenagem.

Assim, a gesto de stocks tem como objectivo definir quais os produtos aencomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que quanti-dade.

A complexidade desta misso e proporcional ao numero de produtos comercia-lizados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.


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A Procura

Os produtos que esto em stock esto sujeitos a diferentes tipos de procura:

Procura IndependenteOs stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuio) destinam-se a vriosclientes, sendo esta procura independente de qualquer factor interno da empresa.

A soma das vrias encomendas pode originar um padro de procura homo-geneizado e regular ao longo do tempo.

Procura Dependente

Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de factores inter-nos da empresa (uma linha de produo, por exemplo). Os stocks de fabricaoresultam do plano de produo definido para os produtos acabados. A procuraresulta, assim, das decises da empresa para a fabricao, estando delas depen-dente.

A procura dependente apresenta algumas caractersticas particulares:

no regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabri-cao;

no aleatria, j que perfeitamente conhecida a partir do momento em queo programa de produo dos produtos acabados estabelecido;Alm disso, as necessidades dos componentes so independentes entre si,

sendo certo que um mesmo componente pode ser necessrio a produo devrios produtos acabados. A produo de um produto acabado obriga a disponi-bilidade de todos os componentes que o constituem.

Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados(o que obriga a uma gesto apertada do stock ,com reduzidos nveis de rup-tura).

Ainda que o nvel de ruptura seja de 5%para cada pea, a probabilidade de se ter-minar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.

Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de ruptura seja de 5%,aprobabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.

A procura e o factor mais importante em todo o planeamento de um sistema degesto de stocks .O seu correcto conhecimento e estudo pode facilitar sobre-maneira todo o processo, maximizando a eficcia desta funo da empresa.

Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados(o que obriga a uma gesto apertada do stock ,com reduzidos nveis de ruptura).

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Ainda que o nvel de ruptura seja de 5%para cada pea, a probabilidade de seterminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.

Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de ruptura seja de 5%,aprobabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.

A procura e o factor mais importante em todo o planeamento de um sistema degesto de stocks .O seu correcto conhecimento e estudo pode facilitar sobre-maneira todo o processo, maximizando a eficcia desta funo da empresa.


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Stock

Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em trs compo-nentes:

Custos de aprovisionamento;Custos associados a existncia de stocks .custos de posse;Custos associados a ruptura dos stocks.

Os custos associados aos aprovisionamentos so compostos por duas partes:

Valor que tem de ser pago aos fornecedores pelos produtos (custo unitrio xquantidade);

Custos associados ao processamento das encomendas.

No caso de encomendas colocadas ao exterior, podemos identificar a vigilnciado stock (quais artigos a encomendar, quando, que quantidade), as consultas defornecedores (preos e prazos), o preenchimento e envio da nota de encomenda,a recepo da mercadoria, com o respectivo controlo de qualidade e quantidade,arrumao e registo, bem como o processamento da factura.

No caso de ordens de fabrico, podemos identificar a verificao da existncia emstock do material necessrio, a elaborao de registos de fabricao, a mudanade ferramentas, a preparao e afinao de mquinas (set-up)e a expedio de

matria-prima dos armazns para linha de fabrico. so os chamados Custos dePreparao.

Os custos associados a existncia dos stocks so os chamados Custos de Possee tm vrias origens, como por exemplo:

Armazenagem;Amortizao das instalaes, rendas, equipamento mvel (empilhadores,...) e

encargos com pessoal de armazm;Seguro;

Perda de qualidade e obsolescncia tcnica;Custos de capital

Os Custos de Ruptura acontecem quando existe procura no satisfeita, ou seja,no existem stocks suficientes para garantir as vendas a todos os clientes. Estasituao pode dar origem a dois cenrios previsveis:

Para satisfazer a procura e realizada uma encomenda especial:o custo adicional desta encomenda e o custo de ruptura;A procura no e satisfeita ou e satisfeita mais tarde: nesta situao, os custos

so mais difceis de avaliar, em especial os custos na imagem da empresa e nograu de fidelizao dos seus clientes.

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O tempo e um factor cada vez mais valioso e determinante na produtividade dasempresas. A nvel da gesto de stocks, este factor fundamental, podendo seridentificadas varias etapas consumidoras deste recurso:

Tempo despendido em trabalhos administrativos da encomenda: preenchimen-

to de impressos; actualizao de ficheiros,...Tempo gasto em trnsito da encomenda ate ao fornecedor desprezvel se forrealizada por fax;

Tempo de resposta (entrega do material) do fornecedor - a etapa mais longae varivel (depende do stock do fornecedor);

Tempo de transporte do material depende do meio de transporte utilizado;Tempo de disponibilidade interna .controlo de qualidade e quantidade, registo,

arrumao...

Um dos grandes objectivos da gesto de stocks prende-se com a minimizao

deste factor, aumentando a produtividade da funo de stockagem .


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Modelos de Classificao ABC

Como no possvel nem aconselhvel tratar todos os artigos da mesma forma,a anlise ABC e uma ferramenta de gesto muito simples, mas com grande efic-cia na classificao correcta dos stocks, criando trs nveis de prioridade distintosna gesto dos mesmos. Assim, este mtodo classifica os stocks em trs grandesgrupos, A, B ou C, de acordo com a percentagem dos consumos anuais que cadagrupo representa.

A separao e feita de acordo com a seguinte metodologia:

Classe A

Este o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja repre-sentado por um pequeno nmero de artigos: 15 a 20% do total de artigos corres-pondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total.

Classe B

Este e um grupo intermdio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a 15%do valor do consumo anual de todos os artigos.

Classe C

Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora representeum elevado nmero de referncias: 60 a 65% do nmero total de artigos corres-pondem a 5 a 10% do valor do consumo anual de todos os artigos.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

% acumulada de artigos

%acumulado do valor total anual

A BC

0% 20% 40% 60% 80% 100%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

% acumulada de artigos

%acumulado do valor total anual

A BC

Figura CC

Anlise ABC

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A gesto de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

Classe A

Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter existncias

baixas e evitar rupturas.

Classe B

Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.

Classe C

Os artigos devem possuir regras de deciso muito simples e totalmente automa-tizadas.

Os nveis de stock de segurana podem ser elevados de forma a minimizar osinconvenientes de eventuais rupturas.

Algoritmo da Anlise ABC

(1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de consumo

(2) Calcular o valor acumulado

(3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)

(4) Calcular a percentagem acumulada (em valor)

(5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referncias

(6) Classificao dos artigos (A,B ou C)


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Modelos de Gesto de Stocks

Modelo de Reviso Contnua

Este modelo tem como base o sistema de periodicidade varivel e quantidadefixa (modelo Q).Quando o stock de um determinado produto atinge determinadonvel .ponto de encomenda [Pe ] encomenda-se uma quantidade fixa [Q ].

O Ponto de Encomenda Pe dado pela seguinte expresso:

Pe = Consumo Mdio x Prazo Mdio de Aprovisionamento (L) + Stock deSegurana

Stock de segurana = quantidade para cobrir variaes do consumo e do prazode aprovisionamento.

Tempo

Stock desegurana

Ponto deencomenda

Q

Q

Q

L

Stock

Tempo

Stock desegurana

Ponto deencomenda

Q

Q

Q

L

Stock

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Modelo de Reviso Peridica

Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e quantidade vari-vel (modelo P). Encomenda-se com uma periodicidade P fixa uma quantidadevarivel, de forma a repor o stock a um nvel mximo nvel de stock objectivo

Consequentemente, o valor das encomendas varivel, adaptando-se procuraexistente.

Este modelo tem a grande vantagem de no ser necessrio conhecer a situaodo stock a cada momento, sendo o adequado para os artigos com classificao C.


Tempo

Stock desegurana

Nvelobjectivo

Q3

Q2

Q1

L

Stock

P

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Stocks de Segurana:

Um dos grandes problemas na gesto de stocks reside na determinao da alturaem que devera ser feita uma nova encomenda de um determinado produto. Aincerteza associada a esta deciso prende-se essencialmente com o carcterincerto da procura. Para alm disso, tambm a incerteza residente nos fornece-dores assume-se como um problema. Esta incerteza revela-se nos produtosdefeituosos entregues pelo fornecedor e pelo no cumprimento dos prazos deentrega acordados.

Desta forma, como modo de proteco contra a incerteza, constituem-se stocksde segurana.

Para o clculo do stock de segurana de um determinado produto, necessrioconhecer:

Variao da procura de cada artigo em relao mdia;Variao do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relao mdia;Variao da quantidade boa entregue por fornecedor, em relao mdia;Nvel de servio que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se estabelecer

uma probabilidade de ruptura de stock para esse nvel de servio. Exemplo: nvelde servio de 95%das encomendas = probabilidade de ruptura de 5%.

No entanto,

A procura aleatria, seguindo uma lei de distribuio de frequncias pre-definidas;

O prazo de aprovisionamento aleatrio, seguindo uma lei de distribuio defrequncias predefinidas;

A quantidade boa de artigos entregues aleatria, seguindo uma lei de dis-tribuio de frequncias predefinidas


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Quantidade Econmica Encomendada

Como j foi referido anteriormente, um dos grandes problemas colocados a gestode stocks e a definio da correcta quantidade de produtos a encomendar.

Em seguida apresenta-se um modelo conhecido como o Modelo de Wilson ,dadoque foi R.H.Wilson a divulgar e utilizar este modelo nas suas actividades de con-sultoria em empresas americanas.

Os custos associados a este modelo dependem apenas da quantidade encomen-dada por ordem de encomenda. Desta ir depender o nmero de encomendasrealizadas o valor do stock mdio.

Os custos envolvidos podem ser agrupados em duas categorias:Custos de EncomendaCustos de Posse

Vamos em seguida expor o modelo matemtico que avalia o custo total porunidade de tempo em funo da quantidade encomendada.

Por cada ciclo de encomenda existe um custo de encomenda e um custo deposse associado a manuteno do stock mdio ao longo do ciclo. Se dividirmoso custo total ao longo do ciclo pela durao do ciclo, obtemos o seguinte custototal por unidade de tempo:

A semelhana do custo total, tambm podemos calcular o custo varivel totalassociado a cada nvel de encomenda, incorporando a quantidade encomendadana frmula acima.


Tempo

StockMdio

StockMximo

Stock

Q Q Q Q

t1 t2 t3

Custo Total = Custo de Encomenda + Custo de Posse

Durao do Ciclo

Custo Total = Custo de Encomenda + Custo de Posse

Durao do Ciclo

CVT =

D x Ca

Q

I x c x Q

2+CVT =

D x Ca

Q

I x c x Q

2+

CVT = Custo Varivel Total/Ano (/Ano)

D = Procura Anual (unidades/Ano)

c = Custo Unitrio do Artigo (/unidade)

Q = Quantidade/Encomenda (unidade)

Ca = Custo de Aprovisionamento (/unidade)

i = Taxa Anual de posse de stock (%)

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Just in Time JIT

Just in time e Lead Time

Numa abordagem da gesto de stocks em torno de conceitos mais actuais,vamos de uma forma superficial, abordar o Just in Time.

O Lead Time, ou seja o tempo que medeia entre a data em que uma encomenda feita e a data da sua entrega ao comprador ou cliente, o factor principal nasdecises que incidem sobre o sistema logstico global, sendo importante em qual-quer circunstncia considerar todos os elementos do Lead Time total para reduzireste e garantir um equilbrio geral aceitvel.

Um dos elementos que , na actualidade da maior importncia ser discutido nestaptica exactamente o Just-in-Time que doravante designaremos por JIT.


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OS PRINCPIOS DE JIT NA MANUFACTURA

O mtodo tradicional que recomenda um planeamento dos aprovisionamentos deacordo com as previses de vendas para prazos dilatados de tempo, implicandoportanto a manuteno de um stock, est gradualmente a ser substitudo pela

colocao JIT dos materiais na fbrica de produo, com base nas encomendasreais existentes.

Daqui resulta uma maior presso sobre os fornecedores, que se vem obrigadosa desenvolver sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos produtosassim que so necessrios.

Enquanto os desenvolvimentos no sector de distribuio tm sido largamente con-duzidos pelos retalhistas nos anos mais recentes, a responsabilidade do trabalhode distribuio JIT tem cada vez maior tendncia, para cair sobre o fornecedor.

claro que o objectivo principal de JIT na manufactura, reduzir o Lead Time, eportanto, quer o nvel dos stocks para a produo quer de trnsitos (Stocks inter-mdios ou componentes) pode ser minimizado. As peas so expedidas nasquantidades certas para irem ao encontro do plano elaborado.

Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos internos quese ajustem em quantidades certas de peas, embora entregues com maiores fre-quncias. Para um tal Plano resultar eficaz fundamental que os tempos sejamrespeitados e as quantidades cheguem nos momentos predeterminados.

O factor qualidade, ou seja um baixo nvel de recusas por parte da produo, igualmente da maior importncia.

Para que tudo decorra com a normalidade e exactido pretendidas, a produotem de estar, em todas as fases, ligada distribuio, tanto em relao a materi-ais esperados como em relao a produtos acabados. O Fluxo Total dos materi-ais por todo o sistema ou atravs de toda a cadeia deve estar controlado devida-mente, pois essa a base de gesto logstica como atrs ficou definida.

Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua organizao sequiser exercer presso sobre um fornecedor, j que, o fluxo de materiais em JITprecisa de aviso prvio e planeamento aturado da produo

Qualquer sistema se desintegrar se as alteraes forem dadas com pouca ante-cedncia

Aqui, surgem-nos como muito importantes, os sistemas de informao que se tor-nam vitais para os departamentos de vendas e marketing para que possamrever e planear atempadamente as suas exigncias de produo e dos fornece-

dores.

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At h poucos anos, o stock foi usado para disfarar problemas, utilizando asexistncias como amortecedores. Em JIT todas as deficincias de uma organi-zao, so imediatamente expostas, centrando a ateno na qualidade e elimi-nando os tais amortecedores. Desta forma JIT pode ser aproveitado como umveculo que conduz eficincia global da empresa e da sua organizao.


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JIT NO COMRCIO RETALHISTA

JIT foi, como j se viu, considerado originalmente como um processo de fabrico.

Existem contudo semelhanas muito grandes entre as exigncias de distribuio

resultante da produo JIT, e os recentes desenvolvimentos na distribuio aretalho. Da que grande nmero de pessoas tenha sido levada a considerar JITcomo sendo antes de mais, um processo de distribuio.

Para alm da filosofia principal de JIT, que reside na eliminao de todo e qual-quer desperdcio, existe uma outra secundria, que leva maximizao de nveisde servio em termos de qualidade, Lead Time, flexibilidade e frequncia de dis-tribuio. Ao mesmo tempo que mantm os baixos custos do stock, JIT tentaaumentar a eficcia e a qualidade do servio aos clientes

No grande desenvolvimento que se tem registado no mercado de produtos degrande consumo, o rpido movimento verificado nos retalhistas dos principaiscentros tem por objectivo oferecer nveis cada vez mais elevados de servio aosclientes. Esta situao faz com que JIT esteja cada vez mais a passar na cadeialogstica, para o produtor ou fabricante.

Ao aumentar os ndices de rotao dos stocks e a frequncia com que os mes-mos so rodados nos armazns, os retalhistas conseguem reduzir os investimen-tos e os custos de posse dos stocks para nveis mais baixos ao mesmo tempoque conseguem melhorar o servio aos clientes com os ltimos artigos recebidosem data mais recente e ainda proporcionam uma melhor apresentao s suaslojas.

Os retalhistas esto desta forma sempre necessitados de encher de novo as suasprateleiras da loja mas sem manterem stocks elevados.

Os armazns de stocks passaram a constituir um desperdcio no produtivo deum espao que pode ser aproveitado para venda. Como ningum quer o stock,os armazns esto aqui a assumir uma natureza meramente transitria, tendo o

conceito JIT voltado ao fornecedor. Os novos conceitos e exigncias de existn-cias mnimas mudaram a perspectiva da armazenagem no comrcio retalhistacolocando agora toda a nfase para os sistemas de manejo rpido e flexvel taiscomo os sistemas integrados de gesto de vendas que debitam informao rpi-da e precisa sempre necessria em JIT para transmitir as novas encomendas aosfornecedores.

Suponhamos, a venda de um dado produto numa loja do centro comercial de umagrande capital. Esta venda pode despoletar o reabastecimento a partir de umarmazm regional ou central que, por sua vez, despoleta o reabastecimento de

um fabricante e assim sucessivamente, na cadeia do abastecimento. As tecnolo-gias de informao esto j disponveis para um tal tipo de operao, porm em


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muitos casos os sistemas ainda no esto totalmente integrados ou pura e sim-plesmente no existem integrados.

A verificao dos registos de venda de um produto depende naturalmente da suaTaxa de Rotao e pode ser diria, semanal ou at quinzenal. Para certos bens

alimentares e outros, os registos de vendas esto prontamente disponveis a par-tir das mquinas registadoras. Para os bens em que h variaes de cor outamanho, no cobertas pelos cdigos de barras, pode usar-se um terminal dife-rente at por processo manual.

Existe actualmente alguma tendncia para os retalhistas manterem stocks desac-tualizados em armazns regionais ou mesmo centrais, para suprimirem a falta deinformao com os fornecedores e portanto fazerem face a Lead Time maiores.

Como exerccio prtico do que fica dito, observe-se o grfico seguinte onde se

pode concluir que as variaes referentes a entregas mais frequentes e a flexibi-lidade dos abastecimentos so pequenas e mltiplas no processo relativo procura pelo consumidor final, mas vem-se aumentar nos processos seguintesde reposio de stocks sucessivamente nas fases de retalho grossista e produtor.

FiguraEntregas e Just in Time

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JIT AS LIMITAES PRTICAS Alguns Exemplos

A fora cada vez maior dos retalhistas no conjunto das operaes de distribuiotem sido alcanada mais por intermdio dos sistemas e tecnologias de infor-mao do que por sistemas fsicos operacionais.

O processamento das encomendas e o consequente controlo dos stocks neces-sitam de se manter permanentemente ON LINE e no tempo real. Estes sistemasatingem melhores nveis de funcionamento quando as empresas esto integradasna cadeia de abastecimento. Ao contrrio, o seu funcionamento deficiente quan-do h um interface de mercado, isto , com uma srie de fornecedores indepen-dentes por grosso (so exemplos o comrcio de bricolage, electrodomsticos,etc.).

Em muitos casos, especialmente na indstria alimentar, a venda por atacadoquase desapareceu na maioria dos pases europeus, retirando toda uma cama-da de manuteno de stocks. Infelizmente tal fenmeno teve um efeito negativonos merceeiros independentes que no passado, foram extensamente abastecidospor grossistas. A distribuio JIT, com entregas mais frequentes e mais pequenaspor parte dos grossistas, com o objectivo de manter cheio o espao limitado daprateleira, podia ter beneficiado substancialmente o retalhista independente.

Em suma, ser difcil conseguir uma melhoria futura de eficincia operacional jatingida, continuando a movimentar as entregas entre centros de abastecimentoe lojas. Todavia existem amplas possibilidades para o desenvolvimento dosprocessos JIT na cadeia de abastecimento.

Os fabricantes ou retalhistas avanados devem chamar a si consultores ou opera-dores especializados afim de colaborarem na melhoria dos seus sistemas de dis-tribuio.

Estes operadores terceiros representam muitas vezes um papel catalisador nasmudanas rpidas dos mtodos de distribuio


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JIT NO DIA-A-DIA

As vendas a retalho tm conhecido nos ltimos anos um aumento significativo, aomesmo tempo que paradoxalmente, os nveis de stocks diminuram. Este afinalo resultado de uma distribuio mais eficiente, quer feita por conta prpria, querexecutada por agentes terceiros, usando um planeamento avanado apoiado emsistemas de informao de elevada tecnologia, e programas informticos espe-cialmente criados para o efeito.

J existe hoje em dia, nalgumas empresas ou operadores de mercado uma maisclara compreenso de que a distribuio pode acrescentar entre 10 a 30% aovalor total do produto. Se o cliente est disposto a pagar essa quantia, ento vital que se avaliem as melhores prticas e planeamentos possveis na dis-tribuio.

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Alguns Exemplos

Um exemplo de um sistema de reabastecimento JIT vem-nos de Inglaterra e usado para vesturio vendido por MARKS & SPENCER, que funciona por con-trato COM A EMPRESA Fashionflow. A informao de vendas transmitida aos

produtores e Fashionflow, que depois distribui os produtos de reabastecimentoatravs de todos os pontos de venda ao longo do Reino Unido.

As mercadorias so recolhidas nos produtores, so canalizadas para um centrode seleco, onde as embalagens so codificadas com cdigo de barras e asrespectivas entregas consolidadas para cada loja.

H muitos exemplos semelhantes (inclusive em Portugal) em que as entregas sopreparadas para as lojas em sistemas de paletes ou outros, sendo as prateleirasdas lojas abastecidas directamente. Contudo, a organizao da distribuio dequalquer tipo no pode atingir os nveis de servio exigido se as mercadorias noestiverem disponveis quando so pedidas aos fornecedores.

Voltando definio original de JIT, h muitas oportunidades para eliminar o des-perdcio na distribuio de mercadorias. As maiores poupanas vem da reduodo nvel de stocks, quer pelos fabricantes, por grossistas ou mesmo por retalhistas.

Por exemplo, uma determinada empresa de Supermercados mantm entre duase trs semanas de abastecimento para as suas lojas de um modo geral. Tem noentanto algumas, poucas, que, pela sua localizao, tm um abastecimento deoito a dez semanas. Neste segundo caso as lojas em questo apresentam, s poresse facto, no final de cada ano, resultados financeiros, sempre menos interes-santes que as restantes, onde os custos de posse de stocks so incomparavel-mente menores.

Outro exemplo o de retalhistas de produtos brancos que esto gradualmente adeixar de manter quaisquer stocks nas lojas. Esto a tornar-se cada vez maissalas de exposies, sendo as entregas feitas directamente aos clientes atravsde stocks centrais mantidos em armazns agregados, responsveis por servir

amplas zonas de mercado, com benefcios de custos, quer no volume global dosstocks quer por poderem assim planear melhor o uso das frotas de distribuio.

H produtos como o leite, o po, os jornais, em que a natureza determinou hmuito o sistema de distribuio JIT h muitos anos, sendo por isso neste caso,que o conceito no novo; trata-se simplesmente da aplicao de distribuioJIT, que assim se torna mais difundida. Os mesmos princpios esto a ser aplica-dos a todos os sectores da indstria, com os benefcios bvios de custo, de ciclosde produo mais eficientes e a eliminao de stocks com desperdcio.

Contudo, aqui fica uma necessria palavra de aviso. Continua a ser necessria aexistncia de stocks de contingncia da previso de planeamento. Nunca se


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podero evitar, falhas na entrega a tempo devidas a acidentes, condies cli-matricas desfavorveis, greves, etc..

Por esta razo, a noo de Stock de Segurana mantm-se pois actual, apenasdevendo ser aperfeioada e adaptada s modernas necessidades da empresa.

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LIMITAOES NAS REAS REMOTAS

Tudo o que fica dito acerca do conceito de JIT naturalmente aplicvel a merca-dos e zonas de operaes situados em reas geogrficas que confinam com aproduo, isto , onde seja possvel em termos logsticos vencer as distncias

que separam, o local de produo do centro consumidor.

Operaes situadas em reas remotas, onde as empresas se vem obrigadas aimportar tudo ou quase tudo o que necessitam para a sua laborao, por vezesde mercados longnquos, com Lead Time incerto e com ligaes de transportenem sempre asseguradas num dado momento, no podem adoptar o conceito JITda mesma forma que outras, situadas no Japo, na Europa ou nos E.U.A..

este infelizmente o caso que nos surge, quando olhamos para a situao dosretalhistas ou industriais desta regio. Todavia, um esforo deve ser feito no sen-tido de criar um planeamento, baseado em Lead Time mais alongado certo,mas que pode ser benfico se permitir uma reduo do nvel de stocks e assimevitar desperdcios por vezes ruinosos. Os industriais e comerciantes da regio,podem criar meios de interaco que lhes permitam aproveitar sinergias no querespeita ao movimento e fluxo de materiais.

Por exemplo, tomando como base a periodicidade das linhas de navegao,optando por grupagens em vez de fretes individuais, fazendo encomendas demaiores volumes que sirvam mais do que um importador (com as vantagens depreo inerentes) etc..

No se nega que necessrio uma grande capacidade de imaginao e criativi-dade neste campo, afim de resolver os problemas relacionados com os stocks.


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Valorizao das Existncias

Em termos meramente contabilsticos, os stocks so representados pela contamercadorias ou matrias-primas, sendo debitados pelas entradas em armazmdos materiais adquiridos ou fabricados pela empresa, e creditados pela sada porvendas, quebras diversas ou por consumo interno (consumo da produo parafabrico de novos produtos ou consumo contnuo de utilizao econmica).

Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos efectivamente noarmazm so contabilizados pelo preo de custo individual. Consoante o tipo deentrada ou melhor, a origem do material, o custo unitrio do item assume dois va-lores: ou o custo de compra ou o de fabrico. Este ltimo a soma dos diversosfactores de produo que entram na estimativa tais como, matrias-primas, horasde trabalho e quantidade de mo-de-obra, taxas de amortizao, energia con-

sumida, etc.. J em relao ao primeiro caso, existem dois critrios distintos aconsiderar: um que leva em conta no custo, alm do valor especfico do material,todas as despesas envolvidas na aquisio, como por exemplo, as tarifas, impos-tos, embalagens, seguros e fretes, desde que ocorram as mesmas por conta docomprador; e outro que comporta apenas o custo de compra, livre de quaisqueroutras despesas que, quando existem, so lanadas em custas prprias.

As quebras, quando se verificam, so usualmente lanadas pelo preo de custo.Entretanto, nos stocks de mercadorias, a sada pode ser registada pelo preo devenda, embora na prtica, este sistema esteja em desuso.

O preo de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da ltima entra-da ou ainda mdia ponderada dos diferentes saldos Custo Mdio Ponderado.

O primeiro processo denomina-se FIFO; sendo estas as iniciais da expressoinglesa First in First Out ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. O segundo mto-do denominado LIFO; Last in first Out ou seja o ltimo a entrar, primeiro a sair.

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M.R.P.

O M.R.P. Materials Requirements Planning baseia-se na procura dependente,isto , a procura de matrias primas e componentes gerada pela procura de umartigo de nvel mais elevado que incorpora na sua forma as referidas matrias pri-mas e componentes.

O M.R.P. interactua com o ficheiro da lista de materiais (BOM Bill of Materials),que contm a descrio completa do produto listando no s os materiais paraa sua produo, mas tambm a sequncia pela qual o produto fabricado e ostimings de produo. Este ficheiro frequentemente designado por ficheiro deestrutura de produto ou rvores de produto. Serve fundamentalmente para criarum plano director de produo que define o nmero de artigos a ser produzidosdurante perodos de tempo especficos e respectivas necessidades de stock.

O M.R.P. Tem como objectivo principal maximizar a eficincia das operaes deproduo, fazendo chegar os materiais certos, nas quantidades certas e nomomento certo. A filosofia deste planeamento que os materiais devem ser ace-lerados quando a sua carncia atrasa o plano de produo ou retardados quan-do o plano sofre demoras adiando a necessidade dos produtos.

Os benefcios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controle da produo edas vendas, uma reduo de stocks, alteraes instantneas no plano director deproduo e reduo dos tempos de inactividade. Estes sistemas, computorizado

avisa antecipadamente quando retardar ou acelerar o lanamento das ordens deencomenda e de fabrico, altera as datas e as quantidades das ordens deencomenda e permite uma monitorizao constante do processo de fabrico.

O B.O.M. anterior representa os componentes, as quantidades e os timingsnecessrios para a produo de cada unidade de A. Supondo que queremos pro-duzir 100 unidades de A, o respectivo M.R.P. Teria a seguinte configurao:


A

1 semana

B(2)

2 semanas

C(1)

2 semanas

D(1)

3 semanas

E(2)

1 semana

D(2)

3 semanas

F(2)

1 semana

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200Lanamentoda ordem

1 semana200Data devidaF


1 semana400Data devidaE


3 semanasData devidaD


2 semanas100100Data devidaC


2 semanas200Data devidaB

100

1 semana100A

7654321Semana

Prazo de

Aprovisio-

namento

Plano de necessidades para produzir 100 unidades de A


1 semana200Data devidaF


1 semana400Data devidaE


3 semanasData devidaD


2 semanas100100Data devidaC


2 semanas200Data devidaB

100

1 semana100A

7654321Semana

Prazo de

Aprovisio-

namento

Plano de necessidades para produzir 100 unidades de A

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Unidade Didctica 3

Armazenagem

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Armazenagem

A funo de armazenagem e uma funo integrada no sistema de distribuiototal e estabelece uma separao clara entre a oferta e a procura de qualquernegocio. E parte do processo integral que vai desde a produo ate aos centrosde distribuio e finalmente ate ao consumidor.

Pode-se entender armazm como um espao planeado para a eficiente arru-mao e manuseamento de mercadorias e materiais .

Desta definio depreende-se que um armazm tenta combinar a maximizaode espao de armazenamento, em termos de volume, e a minimizao das ope-raes de manuseamento. Para isso, e sendo impossvel alcanar ambos, h queponderar constantemente um em funo do outro.


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Mtodos Operacionais de Armazenagem

Os mtodos operacionais utilizados nos armazns condicionam de forma deter-minante o espao, a quantidade de mo-de-obra e o tipo de equipamento que sonecessrios.

Seguindo o fluxo de mercadorias atravs do armazm, necessitaremos de con-siderar as seguintes reas:

Recepo de produtos;Critrios de localizao dos stocks no deposito de mercadorias por atacado;Mtodos de recolha de encomendas;Sadas de mercadorias.

Recepo de produtos

As mercadorias entradas podem ser recebidas num armazm vindas de umfornecedor ou de uma unidade de produo, ligada ao armazm.

A operao de recepo consiste em :

Receber os materiais /mercadorias e descarregar o veculo to rpida e eficiente-mente quanto possvel;Verificar se as quantidades de materiais /mercadorias recebidas esto correctas;

Providenciar para que a funcho controlo de qualidade retire amostras dos mate-riais /mercadorias, para se assegurar que a qualidade e a requerida.

A Localizao do Stock no Armazm

O objectivo de qualquer sistema eficiente e fazer o melhor uso possvel do espaodisponvel, reduzindo o trajecto das mercadorias a armazenar e mantendo a quali-dade destas mercadorias.H dois tipos de sistemas .o posicionamento fixo e o posicionamento aleatriorequerendo cada um deles diferentes necessidades de espaos

-Posicionamento fixo

De acordo com este sistema, cada unidade a depositar tem um lugar particular noarmazm, onde apenas ela e armazenada.

Assim, o nmero de espaos requeridos so equivalentes ao stock mximo paracada artigo.

O grau de utilizao do depsito ser razoavelmente baixo, j que o nmero

mdio de unidades armazenadas ser inferior ao nvel mximo durante a maiorparte do tempo.


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-Posicionamento aleatrio

A utilizao pode ser melhorada atravs de um posicionamento aleatrio, poden-do as cargas ser colocadas em qualquer espao do armazm desde que vazios.

comum libertar 10 a 25% de espaos extras como medida de segurana, j queesta frmula s e vlida quando o stock de segurana fixo ao longo do tempo ea diminuio do stock se faz a um ritmo constante.

No obstante a necessidade de um grande controlo de espao, o sistema de posi-cionamento aleatrio permite reduzir o espao necessrio em 20 a 25%.

Quando a recolha de encomendas e feita no armazm, utiliza-se frequentementeuma mistura de estratgias, como localizaes fixas para a rea de recolha ealeatrias para o deposito de atacado que a suporta.

Se os stocks so sazonais ou apresentam uma tendncia padro de procura, oposicionamento aleatrio e prefervel, enquanto para artigos estveis o posiciona-mento fixo pode ser o sistema mais adequado.

Para armazenar as mercadorias dentro de um armazm existem vrios sistemasde armazenagem, inclusive podendo ser utilizadas varias soluces para o mesmoarmazm. Aescolha do melhor mtodo de armazenagem prende-se com as cara-ctersticas dos produtos a armazenar e das suas embalagens, bem como com oscustos associados a cada um e a funcionalidade face ao espao disponvel.


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Mtodos de Recolha de Encomendas

Empilhamento em Bloco

Este sistema utiliza-se quando:

H um nmero limitado de linhas de produtos;Existe elevada quantidade de stock de cada artigo.

Vantagens:

Baixo custo;Boa utilizao de espao na horizontal;Simples de controlar.

Desvantagens:

Limitaes na utilizao do espao em altura;A valorizao das existncias utiliza o critrio LIFO e no FIFO;S se tem acesso livre s caixas da frente e de cima.

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Estantes ajustveis para paletes (Rack)

Este sistema utiliza-se quando:

O acesso directo a todas as paletes necessrio;H um nvel de stock baixo de cada linha de artigos

Vantagens:

Custo relativamente baixo;Versatilidade (podem ser ajustveis ao tamanho das

paletes);Permite acesso directo a todas as posies do

stock;Facilita a utilizao de sistemas de localizao;

Desvantagens:

Utilizao do espao muito baixa (h muitos corre dores);Um corredor de passagem s permite o acesso a duas

linhas de estantes


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Corredores mveis (Drive in )

Este sistema o equivalente ao empilhamento em bloco.

Vantagens:

Melhor utilizao do espao em altura.

Desvantagens:

Estrutura pouco rgida ;Condies de segurana precrias

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Armazenamento mvel (por gravidade)

Este sistema utiliza tapetes inclinados com rolos, onde as paletes semovem por gravidade. Utiliza-se quando existe uma elevadaactividade/fluxo da linha de artigos .

Vantagens:

Uma face pode ser utilizada para a seleco de encomendas ea outra para a reposio de stock;

Rotao automtica de stock.

Desvantagens:

Custo elevado ;Utilizao do espao no a melhor


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BibligrafiaI

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