Curso Planificacin Estratgica

Curso Planificacin EstratgicaIND-626Profesor: Hernn Quezada G. 1er Semestre 2013UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANAFACULTAD DE INGENIERIAESCUELA DE INDUSTRIAINGENIERIA CIVIL INDUSTRIALUNIDAD I PARTE I - B:Anlisis financieroIndiceInformacin FinancieraEBITDACreacin de valorIndicadores Financieros habitualesPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 1. Sistema de Informacin FinancieraEvolucin o DinmicaEstadosFlujos de caja

Estado de Resultados

Balance

Estado de flujos de efectivoPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. PProcesosOProduccinCClientesSProveedoresIInsumosLo que nos precedeLo que hacemos para agregar valorLo que nos sigueRetroalimentacin

PROPOSITOSatisfaccin de las necesidades del cliente, poniendo a su disposicin las capacidades de la empresa, en condiciones de calidad.VISUALIZACIN DE LA EMPRESAProcesos objetos de auditarPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Mercado deBienesReales

Mercado deCapitalesLA EMPRESAMercado deCapitalesDeudoresExistenciasTerrenosEdificiosMaquinariaEquiposVehculosAcreedoresFinancieros

InversionistasActivos(Tangibles, intangibles)Pasivos(Crditos,Capital)Empresa5EmpresaEstructura contable del Balance General(sin ajustes por inflacin)

ActivoCirculantePasivoCirculanteActivoFijoPasivo a largo plazoPatrimonioOtros ActivosACTIVOSFINANCIACIONACTIVOSPASIVOS Y PATRIMONIOActivos CirculantePasivos Circulante

Efectivo e Inversiones Temporales Obligaciones Financieras Cuentas por Cobrar Proveedores Inventarios : Obligaciones Fiscales Producto Terminado Obligaciones Laborales Producto en Proceso Provisiones Materia Prima Otros InventariosTotal Pasivos Circulante

Deudores VariosTotal Activos CirculantePasivos a Largo PlazoActivos no Circulante Obligaciones Financieras Inversiones a Largo Plazo Obligaciones Fiscales Activos no Depreciables : Obligaciones Laborales Terrenos Activos Depreciables : EdificiosTotal Pasivos a Largo Plazo Maquinaria Muebles y EnseresPatrimonio Vehculos Total Activos Depreciables (Bruto) Capital (-) Depreciacin Acumulada Utilidades Retenidas Total Activos Depreciables (Neto) Utilidades del EjercicioTotal Activos no CirculanteTotal PatrimonioLA EMPRESA DESDE UNA PERSPECTIVA CONTABLEBALANCE GENERALClasificacin:En funcin del grado de realizacinClasificacin:En funcin del grado de exigibilidadPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 7CONCEPTO($)(%)Ingresos por Ventas(-) Costo de VentasMargen Directo(-) Gastos de Administracin(-) Gastos de VentasResultado Operacional(+) Otros Ingresos(-) Otros EgresosUtilidad antes de Intereses e Impuestos (UAII)(-) Gastos Financieros (Intereses)Utilidad antes de Impuestos (UAI)(-) Provisin para ImpuestosUtilidad Neta (UN)LA EMPRESA DESDE UNA PERSPECTIVA CONTABLEESTADO DE RESULTADOSPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 8PARA QU SIRVEN LOS ESTADOS FINANCIEROS ? Evaluar el origen y las caractersticas de los recursos financieros del negocio, as como el rendimiento de los mismos.

Formarse un juicio de cmo se ha manejado el negocio y evaluar la gestin de la administracin

CARACTERSTICAS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.UTILIDAD: Su contenido informativo debe ser significativo, relevante, veraz y comparable.

CONFIABILIDAD: Deben ser consistentes, objetivos y verificables.

PROVISIONALIDAD: Contienen estimaciones para determinar la informacin que corresponde a cada periodo contable.

LOGICA DE REGISTRO CONTABLE

USUARIOS

SERVIR AL CONTROL Y COMPROBACION2. EBITDAFlujo de caja operativoPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Algunas definicionesEBIT (Ganancias antes de intereses e impuestos)EBITDA (Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin)NOPAT (net operating profit after taxes= EBIT menos impuestos)GOPAT (gross operating after taxes = NOPAT antes de depreciacin; equivalente al EBITDA menos impuestos)Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. EBITDA: SignificadoEBITDA : Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization; oPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. EBITDA: ConceptoEl EBITDA hace referencia a la capacidad de las empresas de generar dinero con el giro principal del negocio.

No toma en cuenta:amortizacin de las inversionescosto de la deuda

De modo que permite comparar la marcha del negocio tal cual, con independencia de la estructura financiera de cada empresa o su ritmo de inversiones.Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. EBITDA: Herramienta de medicinPorqu utilizamos el EBITDA:

comparar la rentabilidad, en s mismo, y en relacin con otros.

Aislar efecto de intereses.Aislar efecto de impuestos.Aislar efecto de amortizaciones y depreciacionesMostrar el flujo generado.

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. EBITDA: Herramienta de medicinPor qu utilizamos el EBITDA?

Es una muy buena medida de cash flow pues nos permite saber cunto efectivo hay disponible para pagar los intereses y los impuestos, y el remanente es lo que ganan los accionistas que son, por principio de cuentas, los interesados en calcular esta cifra.

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. EBITDA: ConceptoVentas Costo de Ventas Gastos operativos + Depreciacin +AmortizacinRequisito mnimoEBITDA CAPEX = Servicio de la deudaFlujo de tesorera disponible por accinFTD = Ingresos costos - inversinPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 3. Creacin de valor Cuando se esta generando valor ?Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Respuesta clsica desde los estados financierosSe genera valor si la Utilidad neta > 0Es decir si Ing Cv GAV RNOP > 0Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Una forma de medir creacin de valorMtrica M/B

Valor de Mercado / Valor libroBolsaContabilidadPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. RSVRSARSPM/BRotacin de ActivosApalancamiento FinancieroRelacin P/UMirada financiera de la creacin de valor.CIndicadores Financieros: Rentabilidad sobre ventasRetorno sobre las ventas (RSV)Utilidad netaVentas

CPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Rentabilidad sobre activos (RSA)Utilidad netaActivosRSAUtilidad netaVentasVentas.ActivosRotacin de activosRSVCPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Rentabilidad sobre patrimonio (RSP)Utilidad netaPatrimonioRSPUtilidad netaActivosActivos.PatrimonioApalancamiento financieroRSAApalancamiento ==> Decisiones Financieras. CRazn Bolsa a Libros (M/B)Valor BolsaValor libroM/BUtilidad netaPatrimonioValor Bolsa.UtilidadP/URSPCSntesisFormas de medirloValor econmico agregado (EVA)

Valor de mercado agregado (MVA)Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Formas de medirloEVA :Ut. Operacional. neta despus de impuestos Costo de Capital (1) Flujo

MVA :Valor de la empresa Capital invertido a la fecha Stock (1) WACC x Activos usadosPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Cmo se calcula el EVA?Conceptualmente

EVA = Ganancia Realizada Ganancia Requerida

El clculo del EVA se define como la utilidad neta de operacin despus de impuestos (NOPAT) menos el cargo por uso de capital:EVA = NOPAT (Capital * Costo de Capital)

EVA = NOPAT Cargo por uso de Capital

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 32Cargo de CapitalUtilidad Operativa Neta Despus de Impuestos oNOPAT Es la Utilidad en exceso del retorno exigido por los inversionistasEVACmo se calcula el EVA?33Componentes del EVA NOPAT

Capital

Costo del Capital

Cargo de Capital Economic Value Added Net Operating Profit After Tax(Utilidad Operativa Neta Despus de Impuestos)

Capital de Trabajo, Reservas, Activos Fijos Netos, y Otros Activos

Weighted Average Cost of Capital(Costo Promedio Ponderado de Capital)

Costo del Capital x Capital

= NOPAT - Cargo de Capital34Componentes del NOPATNOPATVentas NetasGastos Operativos& Deprec.ImpuestosOperativos35Qu es NOPAT?NOPAT, es la utilidad total generada por una operacin.

Excluye los costos de deuda, como gastos financieros y dems gastos relativos al financiamiento de la empresa, ya que busca medir el desempeo operativo de la empresa. Incluye el gasto de depreciacin, pues se le considera un costo de utilizar la maquinaria, aunque no sea un costo que se pague en efectivo.Excluye ingresos y egresos no relacionados con el negocio principal de la empresa.

NOPAT se define como ventas menos gastos operativos menos impuestos Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 36CapitalDos Interpretaciones=Capitalde TrabajoPropiedad yEquipo NetoOtros ActivosAjustesEVAAjustesEVADeudaPatrimonioOperativoFinanciero37Capital de trabajoMedida de la inversin necesaria para satisfacer las necesidades de flujo de caja en su ciclo operativo.

Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo CirculanteExistencias, Cuentaspor cobrar, caja.Cuentas por pagar, pagos diferidos, obligaciones CP.CPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Capital invertidoEs una medida de la cantidad que la empresa ha invertido en una unidad de negocio.Capital Invertido total = Activo fijo + Capital de Trabajo Centrado en la operacin diaria.Entrega la capacidad de largo plazoCPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. WACC = rd (1-t) D/V + rkp KP/V

WACC es el costo de capital de la firma despus de impuesto,t es la alcuota del impuesto a las ganancias pagado por las empresas, rd es el costo de endeudamiento de la empresa, rkp es el costo de capital propio, KP es el valor del capital propio, D es el valor de la deuda y V es el valor total de los activos o el capital total de la empresa (V = D + KP). Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 40En general las empresas se financian con dos tipos de fondos, capital propio y deuda. El costo de capital es un promedio ponderado del costo de endeudamiento y del costo de capital propio. Deuda y capital propio se diferencian en que los acreedores poseen derechos prioritarios sobre los beneficios de la empresa, mientras que el capital propio slo tiene derechos residuales (i.e., reciben lo que queda despus que se le abona a los acreedores). No debe sorprender que el capital propio sea considerado ms riesgoso y que, por lo tanto, el costo de capital propio sea ms alto que el costo de endeudamiento.Qu es el Retorno Requerido?Es una renta que pagamos por el uso del capital de los inversionistas=Capital ($)xCosto del Capital (%)

Cargo deCapital ($)

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 41You invest money, you expect a return.

You compare what you made with what you expected; if it is positive, thats good!

Just like in the example, investors expect an 11% return when they invest in Marc Co..

Your expected return is a function of risk. THAT IS IMPORTANT, but is potentially confusing. Remember a low risk government bond returns roughly 7%.

The cost of capital concept expected return of investors of Marc Co.s stock.

Why 11%? 11% is the required rate of return based on a portfolio of stocks and bonds in companies of similar risk to Marc Co.. We have assumed this rate for our hypothetical bar & pizzeria.

Qu es Costo de Oportunidad?El costo de oportunidad de cualquier recurso es el valor derivado de su utilizacin en la segunda mejor opcin disponible.El costo de oportunidad para los inversionistas de una empresa, es el retorno que obtendran invirtiendo en otras empresas.Para el gobierno, el costo de oportunidad de invertir en Codelco Pemex es asignar recursos presupuestales a otras necesidades o entidades.Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 4214El Control Financiero Convencional

UtilidadOperacional VentasNetasMenosCostos yGastos=Es una medicin incompleta

Ignora la responsabilidad por el capital invertido Crea incentivos para reemplazar costos variables con costos fijos, lo cual conduce a que la empresa tenga un capital mas rgido.Los gerentes tienen incentivos para invertir en tecnologa sin importar su costo, siempre y cuando esta inversin elimine costos del clculo de la utilidad operacional.

No es consistente con la meta de crear valor para los accionistas43El Control Financiero EVAEVAmenosCostos y GastosmenosCargo por eluso del Capital=VentasNetasMide en forma completa la Utilidad Econmica

Incorpora la responsabilidad por la maximizacin de utilidades y la utilizacin del capital

Provee un enfoque balanceado entre la operacin actual y la inversin a largo plazo

Es consistente con la meta de maximizar el valor de los accionistas44Tres estrategias EVA para crear valor EVA = NOPATCapitalCosto delCapitalXCapitalOperar con eficiencia - Aumentar el retorno sobre el capital existente1Construir - Invertir siempre y cuando el retorno exceda el costo del capital2.Desinvertir - Reasignar capital cuando el retorno no satisface el costo del capital 3. EVA = NOPATCapitalXCosto delCapitalPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 45151Ejemplo simple:Imaginemos que decidimos abrir de un negocio de venta de pizzas.

Si hiciramos una lista simple de los pasos que hay que seguir para poner a funcionar el negocio, cuales seran los primeros pasos?

1. Conseguir el dinero necesario para comenzar2.Invertir el dinero o capital 3.Operar, vender y crear valor!Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 1. Conseguir el Dinero NecesarioExisten tres opciones de financiamiento:

Usted posee un capital y decide invertirlo todo en su nueva empresaSu amigo tiene un dinero invertido en una cuenta de ahorros y usted lo convence para que se la preste a ustedSe dirige a su banco y obtiene un prstamoCul es el costo de cada una de las tres opciones?Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. El dinero propio, es gratis? NO !!!

El dinero de su amigo, es gratis? NO !!!

Si el tena el dinero invertido en una cuenta de ahorros, la nica condicin para que el decida prestrselo a usted, es que usted le pague un inters igual o mayor al de esta cuenta.

Cual es el costo de la deuda con el banco?

El inters financiero que el banco decida cobrarle. Sin embargo, como al pagar intereses financieros usted reduce sus utilidades, disminuyen los impuestos que le paga al gobierno. El costo de la deuda se debe calcular despus de impuestos1. Conseguir el Dinero NecesarioPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 2.Invertir el DineroUsted termina invirtiendo slo $4 mil propios, convence a su amigo de que le prestara $3 mil y toma un prstamo en el banco por $3 mil.

Ahora si puede comenzar a invertir. Esta es una lista de los gastos que debe realizar: Comprar un localInvertir en un hornoComprar mesas y sillas para el localComprar inventario de materias primas y bebidasPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 2. Invertir el DineroDinero de su amigo y propio

Prstamo del Banco

Cuenta por Pagar ProveedorLocal

Hornos Sillas y Dotacin del Local

Inventario de MateriasPrimasCaja MenorEste es el capital invertido en su Pizzeria!Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. El Balance General de su PizzeriaACTIVOS

Caja Menor1,000

Inventarios2,000

Propiedad5,000

Equipo4,000

TOTAL12,000PASIVOS

Cuentas por Pagar2,000

Deuda con Banco3,000

Patrimonio Socio3,000

Patrimonio Propio4,000

TOTAL12,0003. Operar, Vender y Crear ValorOperar es abrir la pizzeria, poner en prctica sus recetas, fabricar las pizzas y comenzar a venderlas.Crear valor.. Qu es crear Valor?Estado de Resultados Tradicional

Ventas-Gastos de Ventas-Gastos de Operacin-Gastos FinancierosUtilidad Antes Impuestos- Impuestos Utilidad NetaSi su utilidad neta es positiva, significa que esta generando valor?Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Que es Crear Valor?NO!en el PYG tradicional, usted paga:Gastos para producir y vender las Pizzas

Le paga a los bancos

Pero.Donde refleja el pago a su amigo?Donde refleja el pago por su dinero invertido?ER TradicionalVentas-Gastos de Ventas-Gastos de Operacin-Gastos FinancierosUtilidad Antes Impuestos- Impuestos Utilidad NetaPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. En otras palabras...Slo podremos generar valor en nuestra pizzera si somos capaces de recuperar los siguientes costos:

a) Costos de Produccin : ingredientes y salarios b) Costos de Operacin: electricidad, agua y telfono

c) Costo de Capital:

Agregaremos valor si cubrimos estos costos y nos sobra algoCosto de la Deuda: 5.3% x 3,000Pago al amigo: 12% x 3,000Costo de SU dinero 12% x 4,000

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Cmo se puede incrementar el EVA?Hacer productos y servicios valiosos para nuestros clientes.

Vender mas de nuestros productos valiosos.

Mantener costos bajos, incluyendo el costo del capital.

Dejar de estar involucrados en actividades que no generen valor agregado.Crear un producto innovadorAsociarse para combinar fuerzasFortalecer el servicio al cliente

Incrementar programas de mercadeoMejorar la distribucinReducir ciclos de produccin

Reducir desperdiciosOptimizar la compra de insumos

Sub-contratar actividades in-eficientesDescontinuar productosVender activos improductivosPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 5518TAKEAWAYSIf it was your business, these are the things you would do to make sure you were successful. It is no different than what our investors expect us to do at Florida.Some ways are one time events i.e. opening a new store or selling a machine.Some ways occur every day i.e. increasing customer service or reducing scrap.Scan your environment for opportunities.

WATCHOUTSPastry example concepts are applicable to all businessesIngresosal negocioGastosdel negocioValor-=Que es Valor en los Negocios?VentasCostoTotalValor-=VentasGastos Operat.+Costo del Capital Valor-=??Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 56Qu es EVA? - Un Ejemplo...Recapitulando, Usted consigue inversionistas que lo proveencon $10,000 para comenzar su negocio. Ellos le cobran 10%de inters por el uso de ese dinero.Al final del ao, el restaurante tiene los siguientes resultados:

Ventas$15,000 Gastos Operativos 13,000= Utilidad Operativa A.I. 2,000 Impuestos al 40% 800= Utilidad Operativa Neta Desp. de Impuestos (NOPAT) $ 1,200Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 57Well use an example to demonstrate how EVA is a part of what we already know.

Note 11% expected return is after tax.

Dont let people confuse non-economic well-being (i.e. they dont mind not making a profit because they love working in a bar & pizzeria) with real economic well being remember our shareholders dont have any more fun owning one share or another; their interest is in economics (profits).Qu es EVA? ResultadosLa utilidad operativa despus de impuestos fue $1,200El costo del capital de los inversionistas, que no fue tomado encuenta al calcular la utilidad operativa, fue de $1,000 ($10,000 x 10%).

NOPAT $ 1,200 Retorno Requerido 1,000= Economic Value Added $ 200

Usted gan $200 mas de lo requerido... Eso es EVA!Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 58You invest money, you expect a return.

You compare what you made with what you expected; if it is positive, thats good!

Just like in the example, investors expect an 11% return when they invest in Marc Co..

Your expected return is a function of risk. THAT IS IMPORTANT, but is potentially confusing. Remember a low risk government bond returns roughly 7%.

The cost of capital concept expected return of investors of Marc Co.s stock.

Why 11%? 11% is the required rate of return based on a portfolio of stocks and bonds in companies of similar risk to Marc Co.. We have assumed this rate for our hypothetical bar & pizzeria.

Qu es EVA? ResultadosCargo de Capital

$1,000Utilidad Operativa Neta Despus de Impuestos o(NOPAT)

$1,200EVA $200Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 59You invest money, you expect a return.

You compare what you made with what you expected; if it is positive, thats good!

Just like in the example, investors expect an 11% return when they invest in Marc Co..

Your expected return is a function of risk. THAT IS IMPORTANT, but is potentially confusing. Remember a low risk government bond returns roughly 7%.

The cost of capital concept expected return of investors of Marc Co.s stock.

Why 11%? 11% is the required rate of return based on a portfolio of stocks and bonds in companies of similar risk to Marc Co.. We have assumed this rate for our hypothetical bar & pizzeria.

Formas de medirloEVA y MVA son los resultados del partido en el marcador Necesarios pero no suficientesNo dicen como ganar el partido

Existen herramientas para ayudarnor a dirigir Balanced scorecardsPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. 4. Indicadores FinancierosSe agrupan en los siguientes mbitos:

Tamao y crecimientoActividadSolvenciaRentabilidadMercado

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Tamao y crecimientoCrecimiento de las Ventas Ventas / tpo

Aumento del Resultado Resultado / tpo

Crecimiento de Activos Activos / tpo

Crecimiento de Patrimonio Patrimonio / tpoPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Actividad

Miden la eficiencia con que una organizacin hace uso de sus recursos. Mientras mejores sean estos ndices se estar haciendo un uso ms eficiente de los recursos utilizados. Los ndices ms utilizados son los siguientes:

Capital de Trabajo a ventasCapital de Trabajo / Ventas/365

Rotacin de ventas por cobrarVentas anuales / Ventas por cobrar

Rotacin de existenciasCosto de explotacin/Existencias

Ciclo de OperacionesDas de existencias + periodo de cobro

Ventas sobre activosVentas anuales/ activosPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y RotacinRotacin de Cuentas por Cobrar: muestra la velocidad (en veces) en que la empresa convierte sus Cuentas por Cobrar en Caja. Cuentas por Cobrar Promedio Ingresos por VentaPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y Rotacin

Rotacin de Existencias: muestra la velocidad (en veces) en que la empresa convierte sus Inventarios en Ventas. Costo de las VentasExistencias Promedio Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y Rotacin

Rotacin de Cuentas por Pagar: muestra las veces en que la empresa convierte sus Compras de Mercaderas en Cuentas por Pagar. Compras de Mercaderas Cuentas por Pagar Promedio Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y RotacinPlazo Promedio de Cuentas por Cobrar: corresponde a los das que las ventas, tanto las en efectivo como las crdito, permanecen como cuentas por cobrar, es decir, el plazo promedio de crdito que la empresa otorga a sus clientes. Rotacin de Cuentas por Cobrar 365Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y Rotacin

En el caso que se disponga de la informacin, conviene separar las ventas que generaron crdito de las pagadas en efectivo:Deudores por Venta365 Ingresos por VentaDeudores por Venta365 Ventas a Crdito Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y Rotacin

Permanencia de Existencias: corresponde al promedio de das que las existencias permanecen en stock. 365 .Rotacin de Existencias Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Plazo Promedio de Cuentas por Pagar: es el plazo que las compras de existencias permanecen como cuentas por pagar o el plazo promedio de crdito obtenido por la empresa de sus proveedores. 365 . Rotacin de Cuentas por Pagar ndices de Actividad y RotacinPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y RotacinEn el caso que se disponga de la informacin, conviene separar las compras a crdito de las realizadas en efectivo:Cuentas por Pagar365 ComprasCuentas por Pagar365 Compras a CrditoPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y Rotacin

Periodo de Financiamiento: son los das de Capital de Trabajo necesarios para suplir la diferencia entre los das de crdito otorgado a los clientes, los das de permanencia de las existencias en stock y los das de crdito que se consiguen de los proveedores Plazo Prom. CxC + Permanencia de Stock - Plazo Prom. CxP

Este anlisis nos permitir proyectar cuales son las necesidades de Capital de Trabajo que requiere la operacin de una empresa Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y RotacinRotacin del Capital de Trabajo: muestra las veces en que el Capital de Trabajo es capaz de generar las ventasCapital de Trabajo Promedio Ingresos por Ventas Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y Rotacin

Rotacin de los Activos: muestra las veces en que el activo es capaz de generar los Ingresos de la Explotacin o ventas.Activos Promedio Ingresos por Ventas Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y RotacinIntervalo de Posicin Defensiva: muestra los das que puede funcionar la empresa sin realizar nuevas ventas, financiando sus costos operacionales con Activos Circulantes. En la prctica: Caja + Valores Negociables + Cuentas por Cobrar 1 ( Costo de la Explotacin + GAV ) 365Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Actividad y RotacinApalancamiento Operacional: muestra el potencial y flexibilidad operacional de la empresa, en base a medir la elasticidad del Resultado Operacional con respecto a las Ventas. Es decir:Variacin % Resultado Operacional Variacin % Ingresos por VentasOperating Leverage

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. SolvenciaRazn de circulanteAct circ. / Pasivo circ.

Razn cida(Act circ Existencias) / Pasivo circ.

Razn deuda / capitalPasivos / Patrimonio

Razn patrimonio / activosPatrimonio /Activos

Cobertura de gastos financierosResultado antes de gastos financieros /Gastos financierosPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de LiquidezMiden la capacidad de una empresa de convertir sus activos en caja o de obtener caja para satisfacer su pasivo circulante. Es decir, miden la solvencia de una empresa en el corto plazo.Mientras mayores sean los ndices de Liquidez, mayor ser la solvencia de la empresa en el corto plazo

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Liquidez

Razn Circulante o Corriente: corresponde a las veces que el activo circulante sobrepasa al pasivo circulante

Current Ratio = Activo CirculantePasivo Circulante Idealmente su valor debe ser mayor que 1.0 (situacin de riesgo), pero menor que 1.5 (situacin de recursos ociosos)

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de LiquidezRazn cida: muestra la capacidad de la empresa para responder a sus obligaciones de corto plazo con sus activos circulantes excluidos aquellos de no muy fcil liquidacin, como son las existencias y los gastos pagados por anticipado. Quick Ratio = Caja + Valores Negociables Pasivo Circulante Idealmente debera fluctuar entre 0.5 y 1.0 Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de EndeudamientoMiden la proporcin de financiamiento hecho por terceros con respecto a los dueos de la empresa. De la misma forma, muestran la capacidad de la empresa de responder de sus obligaciones con los acreedores. Los ndices ms utilizados son los siguientes: Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de EndeudamientoRazn de Endeudamiento: muestra que proporcin de los activos han sido financiados con deuda. Desde el punto de vista de los acreedores, equivale a la porcin de activos comprometidos con acreedores no dueos de la empresa.Pasivos Activos Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Endeudamiento

Apalancamiento Financiero (Razn Deuda-Patrimonio) : muestra la proporcin de los activos que ha sido financiada con deuda. Desde el punto de vista de los acreedores, corresponde al aporte de los dueos comparado con el aporte de no dueos. PasivosPatrimonioFinancial Leverage Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Endeudamiento

Razn Deuda Corto Plazo-Deuda Total: muestra que proporcin de los pasivos tienen vencimiento en el corto plazo.Pasivos Corto Plazo Pasivos Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de CoberturaMiden la capacidad de la empresa para hacer frente a las distintas obligaciones emanadas de la existencia de deudas con terceros.Los ms utilizados son: Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de CoberturaCobertura Gastos Financieros: muestra las veces que la empresa puede cubrir los gastos financieros con sus resultados.Resultado antes Impuestos + Gastos Financieros Gastos Financieros Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. RentabilidadResultado operacional a ventasRes Op / Ventas

Resultado a ventasResultado / Ventas

Resultado sobre patrimonioResultado / Patrimonio

Resultado sobre activosResultado operacional / activos

Razn de pago de dividendosDividendos /Utilidad

EVA / Ventas

EBITDA / VentasPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Permiten analizar la rentabilidad de la empresa en el contexto de las inversiones que realiza para obtenerlas o del nivel de ventas que posee

Los ms empleados son los siguientes: ndices de RentabilidadPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Rentabilidad

Resultado sobre Ventas (ROS) o Margen Neto: corresponde al porcentaje de utilidad o prdida obtenido por cada peso que se vende.Resultado del Ejercicio Ingresos por VentasROS: Return on SalesPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Rentabilidad

Margen Bruto: corresponde al porcentaje de utilidad obtenida por sobre el costo de las ventas. Permite determinar la capacidad que tiene la empresa para definir los precios de venta de sus productos o servicios

Ingresos por Ventas - Costo de Ventas Ingresos por VentasPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Indices de RentabilidadResultado sobre Patrimonio (ROE): corresponde al porcentaje de utilidad o prdida obtenido por cada peso que los dueos han invertido en la empresa, incluyendo las utilidades retenidasResultado del Ejercicio Patrimonio PromedioROE: Return on Equity Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de Rentabilidad Resultado sobre Activos (ROA): corresponde al porcentaje de utilidad o prdida previo a los gastos financieros (resultado de la empresa sin deuda), obtenido por cada peso invertido en activos. Resultado Operacional(1-T) Activos Promedio

T: Tasa de Impuesto a la Renta ROA: Return on AssetsPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices de RentabilidadResultado sobre Capital Invertido (ROIC): corresponde al porcentaje de utilidad o prdida operacional menos el Impuesto a la Renta Ajustado, obtenido por cada peso invertido en los activos imprescindibles para la operacin. Resultado Operacional (1-T) Activos - Activos Prescindibles T: Tasa de Impuesto a la Renta ROIC: Return on Invested Capital

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. MercadoValor Bolsa / Valor LibroPrecio / UtilidadRetorno sobre la accinPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices BurstilesLos ndices Burstiles o de Mercado de Capitales miden la rentabilidad de la empresa en trminos de mercado o del valor Bolsa de las acciones. El precio de una accin es el valor al cual se transa en una Bolsa de Valores, una accin corriente suscrita y pagada Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices BurstilesEste valor burstil es el valor econmico que los agentes del mercado asignan al instrumento en un momento determinado, segn las condiciones micro y macroeconmicas vigentes en ese instante, y las proyecciones futuras que se hacen de la empresa y la industria a la que pertenecePlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices Burstiles

La cantidad de acciones corrientes suscritas y pagadas por su precio (valor burstil) en un determinado momento ser el patrimonio burstil de una empresa El valor contable de una accin corresponder al patrimonio contable dividido por el nmero de acciones corrientes en circulacin (se excluyen las acciones preferentes) Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices BurstilesRazn Bolsa-Libro (M/B): muestra la relacin (veces) entre el valor burstil de. la accin y su valor contable.

Patrimonio BurstilPatrimonio ContableM/B: Market-BookPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices BurstilesUtilidad por Accin (EPS): muestra el Resultado del Ejercicio que le corresponde a cada accionista.Resultado del Ejercicio Nmero de AccionesEPS: Earnings per Share En la prctica los dividendos repartidos son menores que el resultado por accin. Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices Burstiles

Razn Precio-Utilidad (P/E): muestra las veces en que est contenido el Resultado del Ejercicio en el patrimonio burstil. En otras palabras, las veces en que debe repetirse la utilidad actual para alcanzar el valor de mercado (econmico) del patrimonio de la empresa Patrimonio BurstilResultado del Ejercicio

P/E: Price-Earnings

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices Burstiles

Razn Precio Activos-Flujo Efectivo Operacional (FV/EBITDA): muestra las veces en que est contenido el Flujo de Efectivo de los Activos Operacionales (antes de impuestos) en el valor econmico de los activos. En otras palabras, las veces en que debe repetirse el flujo de los activos operacionales actual para alcanzar el valor de mercado (econmico) de la empresa completa

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Patrimonio Burstil + Valor Contable Pasivos - CajaResultado Operacional + Depreciacin + AmortizacinEBITDA: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Razn de Pago de Dividendos: corresponde al porcentaje de utilidad del ejercicio repartido como dividendos a los dueos de la empresa Dividendos . Resultado del EjercicioDividend Payout RatioPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ndices BurstilesRazn Dividendos-Precio (DPS/P0 ): muestra el porcentaje del precio de la accin que corresponden a los dividendos pagados durante un perodoDividendos por Accin Precio AccinDPS: Dividends per ShareDividend YieldPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. A continuacin se presentan los Estados Financieros de la empresa Aceros S.A. (Abierta) que se transa en la Bolsa de Comercio de Santiago. Al 31/12/1999 el patrimonio estaba compuesto por 1.500.000 acciones suscritas y pagadas, las que se transan a $ 254,7; posea un terreno vaci valorizado en MM$ 5; Decret un dividendo de $ 26,4 por accin;NOTA: para la industria en que opera la empresa se considera que una rotacin de CxC menor a 10 veces es mala. Ejemplo: clculo de razones financieras Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. BALANCE (MM$) 199819991998 1999Caja 25,0 41,2 CxP34,5 37,8CxC 52,3 65,7Obligaciones CP13,5 11,4Existencias78,9 95,4

Activo Circulante156,2 202,3Pasivos Circulante48,0 49,2Terrenos 44,5 52,3Obligaciones LP 123,5 130,6Maquinarias 157,8 163,4Dep Acumulada (41,5) (55,8)Activo Fijo 160,8 159,9Pasivos LP 123,5 130,6Patentes 12,0 12,3 Capital y Reservas 70,7 112,4Amort Acumulada (5,5) (8,0)Resultado 81,3 74,3Otros Activos 6,5 4,3 PATRIMONIO 152,0 186,7ACTIVOS323,5 366,5PASIVO TOTAL 323,5 366,5 Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. ESTADO DE RESULTADOS (MM$)19981999Ingresos por Ventas 523,6 653,7Costo de las Ventas (371,7) (459,6)Depreciacin (11,5) (14,3)Amortizacin (2,3) (2,5)Margen Bruto 138,1 177,3Remuneraciones (61,9) (77,8)Publicidad (14,4) (18,4)Resultado Operacional 61,8 81,2Ingresos Financieros 44,7 20,2Gastos Financieros (14,4) (16,6)Resultado NO Operacional 30,3 3,6Resutado antes Impuestos 92,0 84,7Impuesto a la Renta (10,8) (10,4)Resultado del Ejercicio 81,3 74,3 Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. INDICES DE RENTABILIDADROA = 81,2(1-0,123) / 366,5 = 19,4 %

ROIC = 81,2(1-0,123) / 366,5 - 5,0 = 19,7 %

ROE = 74,3 / 186,7 = 39,8 %Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. INDICES DE ACTIVIDAD Rotacin CxC = 653,7 ( 52,3 + 65,7 ) = 11,08 vecesRotacin Existencias = 459,6 ( 78,9 + 95,4 ) = 5,27 veces Rotacin CxP = 78,9 + 459,6 - 95,4 ( 34,5 + 37,8 ) = 12,26 veces Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. INDICES DE ACTIVIDADPlazo Promedio CxC = 365 / 11,08 = 32,9 das Permanencia Existencias = 365 / 5,27 = 69,2 dasPlazo Promedio CxP = 365 / 12,26 = 29,8 dasPerodo de Financiamiento = 32,9 + 69,2 - 29,8 = 72,4 das Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. INDICES DE ENDEUDAMIENTO

Leverage Financiero = 179,8 / 186,7 = 0,96 veces

INDICES DE COBERTURA

Cobertura de Gastos Financieros = 84,7 + 16,6 / 16,6 = 6,1 veces Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. INDICES DE LIQUIDEZRazn Corriente = 202,3 / 49,2 = 4,1 vecesRazn cida = 202,3 - 95,4 / 49,2 = 2,2 veces Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. INDICES BURSTILESRazn Bolsa -Libro = 254,7 = 2,0 veces 124,5Valor Libro = $ 186.700.000 = $ 124,51.500.000 acc.RPU = 5,1 veces = 382,1 74,3Patrimonio Burstil = 1.500.000 x 254,7 = MM$ 382,1 Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. INDICES BURSTILESFV/EBITDA = ( 382,1 + 179,8 - 41,2 ) = ( 81,2 + 14,3 + 2,5) Razn Pago de Dividendos = ( 26,4 1.500.000 ) = 53,3% 74.300.000Razn Dividendo - Precio = 26,4 = 0,1 veces 254,7

Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Consideracin general

Dada su naturaleza, para evitar conclusiones errneas sacadas a partir de las razones financieras, se deben tener ciertas precauciones, las que clasificaremos en dos grupos:

de clculode interpretacin. Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Entre las precauciones ms comunes que se deben tener en su clculo, se encuentran:los mtodos contables cambian entre empresas, luego las razones pueden ser no comparables;una contabilidad distorsionada implicar ndices financieros distorsionados la contabilidad puede estar intencionalmente manipulada con el fin de mejorar algunas; razones financierasPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. son elementos estadsticos basados en saldos de un momento dado que pueden no ser representativos de la realidad de la empresa, sobretodo en negocios estacionales o cclicos; los activos estn a costo histrico;pueden existir componentes con monedas de distinto poder adquisitivo en una misma razn;se usan datos del pasado siendo que se quiere predecir el futuro;las razones se expresan en trminos anuales.Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Y en cuanto a su interpretacin:se debe saber su verdadero significado (patrn), el que va ms all de su uso mecnico;se requiere de un conocimiento del sector o negocio (un mismo valor para un ndice puede ser bueno para una industria y malo para otra)se debe determinar los factores claves: el uso de muchos ndices y razones esconde la informacin relevante de la industriaPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Anlisis de Razones FinancierasEjemplo: mal interpretacin de razonesSe tiene la siguiente informacin dos empresas pertenecientes a la misma industria: (MM$) Empresa A Empresa BIngresos por Ventas 1.000 800Resultado Operacional 200 180Activos 500 500Cul es ms rentable? Planificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Ejemplo: mal interpretacin de razones (MM$) Empresa AEmpresa BIngresos por Ventas 1.000 600Resultado Operacional 200 180Activos 500 500Margen Operacional 20 % 30 %ROA (1) 40 % 36 %(1) : ROA antes de impuestosAunque la Empresa B tiene un Margen Operacional mayor, para la misma cantidad de activos la Empresa A genera ms ventas y resultado acumulado mejorPlanificacin Estratgica - Prof:Hernn Quezada G. Curso Planificacin EstratgicaIND-626Profesor: Hernn Quezada G. 1er Semestre 2013UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANAFACULTAD DE INGENIERIAESCUELA DE INDUSTRIAINGENIERIA CIVIL INDUSTRIALUNIDAD I PARTE I - B:Anlisis financiero