7 Referências Bibliográficas - DBD PUC RIO · 154 7 Referências Bibliográficas ARRUDA, Maria...
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7Referências Bibliográficas
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9Anexos
9.1.Questionário de Pesquisa em Redes Estratégicas – Estudo de Casoda VARIG-Star Alliance
Objetivo: Este questionário objetiva colher subsídios para avaliar as implicaçõesestratégicas das redes de relacionamento nas quais uma empresa está inserida pormeio de um estudo de caso da VARIG. Visa evidenciar se a perspectiva relacionalagrega valor com novos insights valiosos para a tomada de decisão estratégica daempresa.
Quem deve preencher: representantes dos diversos níveis de tomada de decisãoda VARIG, incluindo alta gerência, gerentes gerais, gerentes de área e demaisempregados envolvidos no processo.
O que é desejado ao final: que as respostas ao questionário retratem de maneirafiel quais as percepções dos gestores da VARIG a respeito dos impactos dasdiversas redes/alianças estabelecidas pela empresa. Enfatizamos que isso não é umteste, onde deveriam ser dadas as “respostas certas”, mas sim um instrumento decoleta de dados.
Ressaltamos que os dados fornecidos serão considerados confidenciais, comfinalidade estritamente acadêmica, e utilizados apenas para fins desta pesquisa.Assim, não serão, sob qualquer hipótese, repassados a outras pessoas ouinstituições, ou utilizados para outros fins. Caso os resultados consolidados dapesquisa sejam divulgados posteriormente, isso será feito sem apontar as respostasespecíficas de qualquer empregado.
Instruções para preenchimento:1) Para responder às questões, basta assinalar no espaço adjacente às opções dadas.2) Se for o caso, múltiplas opções podem ser assinaladas.3) Se por alguma razão (confidencialidade, informação incompleta ou quaisquer
outras) uma questão não puder ser respondida, ignore-a. Apenas solicitamos que nãodeixe de responder às demais, pois toda a informação fornecida será essencial para oprosseguimento desta investigação.
4) Quaisquer informações adicionais podem ser enviadas em folhas avulsas anexasao questionário.
5) Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento.
164
A maioria das perguntas será feita com respostas do tipo: “ Avalie a seguinteafirmação”, sendo que do lado direito de cada afirmação estarão dispostos 5quadrados para enquadrar a opção que melhor reflete a visão do pesquisado, emordem crescente de concordância:
Exemplo de estrutura das questões:
Não seAplica
AFIRMATIVAS DC D NDNC
C CC
�.............................................................................
�� � ��
DC Discordo TotalmenteD DiscordoNDNC Nem Concordo Nem DiscordoC ConcordoCC Concordo Totalmente
Estrutura do Questionário
O questionário possui 68 perguntas e está estruturado da seguinte forma:
• Introdução: identificação do respondente (confidencial)• Parte 1: as perguntas 4 e 5 dizem respeito à estratégia da VARIG;• Parte 2: as perguntas de 6 a 21 referem-se à participação da VARIG em
alianças e redes• Parte 3: o restante das perguntas visa obter informações sobre os principais
constructos que caracterizam as alianças/redes formadas pela VARIG:estrutura, composição, modalidade e gerenciamento.
Seu preenchimento deve levar em média 30-60 minutos e requer um pouco deatenção para as definições utilizadas. Agradeço muito seu tempo e suacolaboração.
Identificação do Respondente
Área: ______________________________________
Cargo: ______________________________________
Nome: ______________________________________
165
1 Diretoria à qual pertence:
� Planejamento � Adm. e RH � Comercial � Operações� Financeira � Controladoria � Atendimento
2 Nível gerencial:
� CEO / Diretor � Gerente Geral � Gerente deDivisão
� Outros
3 Deseja receber os dados consolidados desta pesquisa?
� Sim � Não
Em caso positivo, informe seu e-mail ou endereço para correspondência:____________________________________________________________________________________________________________________________________
Parte 1- Estratégia da VARIG
4 Qual a estratégia competitiva utilizada pela VARIG no mercado externo:
❏ Não diferenciação❏ Diferenciação por preço alto❏ Diferenciação por preço baixo❏ Diferenciação por desenho❏ Diferenciação por imagem❏ Diferenciação por suporte❏ Diferenciação por qualidade❏ Diferenciação por marca❏ Sem estratégia definida
5 Características do escopo da estratégia da VARIG:
5.1 Produto/serviço: _____________________________________________
5.2 Clientes: __________________________________________________
5.3 Escopo geográfico:
� Local � Regional � Global � Outro______________
5.4 Escopo vertical:
� Focado emserviços detransporte
� Focado emserviços de
transporte e apoio
� Inclui formas deverticalização em
canais diretos
� Inclui formas deverticalização emcanais indiretos
166
5.5 Stakeholders:
� Privilegiainteresse dosempregados
� Privilegiainteresse dos
acionistas
� Privilegiainteresse dos
clientes
� Privilegiainteresse dacomunidade
� Não privilegiainteresses de
qualquerstakeholder
Parte 2- Participação da VARIG em Alianças e Redes Estratégicas
Definição de alianças: Arranjos voluntários ou parcerias entre empresas envolvendotroca, compartilhamento, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços.São estratégicas quando contribuem diretamente para a vantagem competitiva daempresa.
Exemplos de alianças: joint ventures, parcerias para P&D em conjunto, contratosde fornecimento de longo prazo, etc.
6 Avalie a seguinte afirmação: a participação em alianças/redes é partefundamental da estratégia da VARIG.
Não seAplica
DC D NDNC
C CC
� � � � � �
7 Quais os fatores determinantes na tomada de decisão para a busca de aliançasestratégicas pela VARIG no passado (há cerca de 3-5 anos) - escolher nomáximo três:
❏ Acesso ao capital de informações proporcionadas por novo(s)relacionamento(s)
❏ Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s)❏ Economias de escala❏ Aprendizagem com os parceiros❏ Gerenciamento de riscos❏ Compartilhamento dos custos❏ Redução de custos de entrada em novos mercados❏ Redução de custos de entrada em novos segmentos industriais❏ Gerenciamento de incertezas❏ Compartilhamento de recursos/competências complementares❏ Estreitar relações comerciais❏ Não se aplica
167
8 Quais os fatores determinantes na tomada de decisão para a busca de aliançasestratégicas pela VARIG atualmente - escolher no máximo três:
❏ Acesso ao capital de informações proporcionadas por novo(s)relacionamento(s)
❏ Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s)❏ Economias de escala❏ Aprendizagem com os parceiros❏ Gerenciamento de riscos❏ Compartilhamento dos custos❏ Redução de custos de entrada em novos mercados❏ Redução de custos de entrada em novos segmentos industriais❏ Gerenciamento de incertezas❏ Compartilhamento de recursos/competências complementares❏ Estreitar relações comerciais❏ Não se aplica
Tipos de Alianças
9 As alianças estratégicas de que a VARIG participa são tipicamente:
❏ Bilaterais❏ Multilaterais❏ Ambos❏ Não participa de alianças
Caso sua escolha tenha sido alianças estratégicas multilaterais, quais são osprincipais participantes destas alianças:
�
Clientes�
Fornecedores�
Concorrentes�
Substitutos� NovosEntrantes
�
Complementors
Outros – especificar:_______________________________________________________________
Definição:
Aliança bilateral é aquela mantida entre somente duas empresas. Por exemplo, asua empresa e um parceiro.Aliança multilateral é aquela mantida com mais de duas empresas. Por exemplo, asua empresa e diversos fornecedores.Observação: o termos em inglês “complementor” é definido como aqueleparticipante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui umcomplemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso aseus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos àempresa e a ele também.
168
Considere a seguinte relação de alianças, classificadas segundo o tipo derelacionamento entre os participantes:
Tipo Descrição
1 Fusões e Aquisições Um parceiro adquire uma participação no controle acionário dooutro parceiro ou adquire completamente o outro parceiro
2 Joint Venture Entidade independente é incorporada pelos parceiros comdeterminado propósito
3 Participação AcionáriaCruzada
Cada parceiro adquire uma participação acionária no outroparceiro
4 Investimento AcionárioMinoritário
Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária nooutro parceiro
5 Acordo/Contrato deFornecimento de LongoPrazo
Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante,que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produtoacabado ou serviço com termos e condições estabelecidos emcontrato de longo prazo
6 P&D em Conjunto Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos/processos/ tecnologias em conjunto
7 Desenvolvimento / Co-produção
Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) emconjunto
8 Comercialização/Marketing em Conjunto
Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) emconjunto
9 Licenciamento depatente ou know-how
Permite uma empresa que possui tecnologia ou know-howproprietário a vender seu conhecimento a outra empresa em trocade uma taxa “up-front”, seguido por royalties no futuro baseadoem percentagem sobre as vendas futuras
Acordo/Contrato deP&D
Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos
Acordo/Contrato deFornecimento de OutrosInsumos / Materiais
Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante,que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produtoacabado ou serviço
Acordo/Contrato dePrestação de Serviços
Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na formade suporte, treinamento, assistência, etc.
10
Acordo/Contrato deFornecimento Spot ouCurto Prazo
Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante,que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produtoacabado ou serviço no curto prazo (prazo igual ou inferior a umano)
10 Com base nesta relação, selecione os três principais tipos de alianças maisutilizados pela VARIG com cada um de seus parceiros:
Tipo Clientes Forne-cedores
Concor-rentes
Substitutos NovosEntrantes
Comple-mentors
1 Fusões eAquisições
� � � � � �
2 Joint Venture � � � � � �
3 ParticipaçãoAcionáriaCruzada
� � � � � �
4 InvestimentoAcionárioMinoritário
� � � � � �
5 Acordo/Contrato deFornecim. deLongo Prazo
� � � � � �
169
6 P&D emConjunto
� � � � � �
7 Desenvolv./Co-produção
� � � � � �
8 Comercializ./Marketing emConjunto
� � � � � �
9 Licenciam. depatente ouknow-how
� � � � � �
Acordo/Contrato deP&D
� � � � � �
Acordo/Contrato deFornecimentode OutrosInsumos /Materiais
� � � � � �
Acordo/Contrato dePrestação deServiços
� � � � � �
10
Acordo/Contrato deFornecimentoSpot ou CurtoPrazo
� � � � � �
Observação: o termos em inglês “complementor” é definido como aqueleparticipante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui umcomplemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso aseus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos àempresa e a ele também.
Redes Estratégicas
Definição de redes estratégicas: Conjunto de relacionamentos da empresa, tantohorizontais como verticais, com outras organizações – fornecedores, clientes,concorrentes e outras entidades – incluindo relações que atravessam as fronteirasde indústrias e países. São compostas de laços inter-organizacionais duradouros(no caso desta pesquisa designados de alianças), de significado estratégico, ouseja, que contribuam para a vantagem competitiva da empresa.
170
Considerando a definição de redes estratégicas acima, avalie as seguintes afirmações:
Não seAplica
Afirmação DC D NDNC
C CC
� 11. A inserção da VARIG em redes de relacionamento(envolvendo entidades tais como fornecedores,clientes, “complementors”, etc.) tem impacto em suaestratégia e no desempenho global da empresa.
� � � � �
� 12. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, pode constituir/representar nasua opinião maiores oportunidades potenciais / reais.
� � � � �
� 13. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, pode constituir/ representar nasua opinião maiores ameaças potenciais / reais.
� � � � �
� 14. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, pode constituir/ representar nasua opinião maiores forças (competências adicionais)potenciais / reais.
� � � � �
� 15. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, pode constituir/ representar nasua opinião maiores fraquezas (limitações para suaempresa) potenciais / reais.
� � � � �
� 16. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, não constitui/nem representaoportunidades, ameaças, forças ou fraquezas.
� � � � �
� 17. A existência de grande quantidade de relações entre oscomponentes da rede de valor constitui uma fortebarreira à entrada de novos participantes na indústriade aviação.
� � � � �
� 18. O movimento de consolidação que se observa naindústria de aviação, com a formação de blocos, redese alianças entre as empresas, deverá aumentar o poderde barganha dos clientes.
� � � � �
� 19. O movimento de consolidação que se observa naindústria de aviação, com a formação de blocos, redese alianças entre as empresas, deverá aumentar aintensidade da competição na indústria de aviação.
� � � � �
Definição de rede de valor: rede constituída pela empresa (ou indústria) focal, seus complementares,competidores, fornecedores e outros. Esta rede funciona como um “mapa esquemático” que representa todosos participantes do ambiente de negócios e as interdependências entre eles.
Definem-se oportunidades como potenciais de ganhos proporcionados por fatores macroambientais ouestruturais da indústria, externos à empresa (por exemplo, políticos, econômicos, sociais), e ameaças comopotenciais de perdas, riscos ou mudanças desfavoráveis decorrentes dos mesmos fatores.
Forças são definidas como aqueles recursos (exemplo: físicos, financeiros, etc.) ou competências únicos evaliosos, contidos na empresa ou trazidos pelas alianças/redes estabelecidas pela empresa, ou mesmocondições necessárias ao atingimento de seus objetivos. Contrariamente, as fraquezas são falta de recursosou competências ou condições desfavoráveis à empresa, ou ainda ativos indesejáveis (tangíveis ou não)trazidos pelos relacionamentos.
171
20 Avalie esta afirmação: “A inserção da VARIG em redes de relacionamentotem papel importante em sua estratégia de orientação ao cliente”.
Caso você concorde com essa afirmação, quais são os principais parceiros daVARIG nessas redes?
�
Clientes�
Fornecedores�
Concorrentes�
Substitutos� NovosEntrantes
�
Complementors
Outros:_____________________________________________________________
21 Avalie esta afirmação: “As redes estratégicas estão mudando a intensidade(maior ou menor) da competição na indústria de aviação”.
Não seAplica
DC D NDNC
C CC
� � � � � �
Caso você concorde com essa afirmação, em que sentido você vê essasmudanças?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Parte 3: Estrutura das Redes/Alianças
22 Pergunta sobre escopo com clientes:
Escopo refere-se à amplitude ou alvo ou abrangência da aliança/rede em termosde mercado geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. Quanto maisfocada ou específica for a aliança/rede, mais restrito é seu escopo.
22.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus clientes?
� Sim � Não
22.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus clientes:
� Amplo � Restrito
22.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus clientes:
� Local � Regional � Global
172
23 Pergunta sobre escopo com fornecedores:
23.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus fornecedores?
� Sim � Não
23.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus fornecedores:
� Amplo � Restrito
23.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus fornecedores:
� Local � Regional � Global
24 Pergunta sobre escopo com concorrentes:
24.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus concorrentes?
� Sim � Não
24.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus concorrentes:
� Amplo � Restrito
24.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus concorrentes:
� Local � Regional � Global
25 Pergunta sobre escopo com “complementors”:
Observação: o termos em inglês “complementor” é definido como aqueleparticipante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui umcomplemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso aseus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos àempresa e a ele também.
25.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seuscomplementors?
� Sim � Não
25.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus complementors:
� Amplo � Restrito
173
25.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus “complementors”:
� Local � Regional � Global
26 Pergunta sobre escopo com substitutos:
26.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus substitutos?
� Sim � Não
26.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus substitutos:
� Amplo � Restrito
26.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus substitutos:
� Local � Regional � Global
27 Pergunta sobre escopo com “novos entrantes”:
27.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus “novosentrantes”?
� Sim � Não
27.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus “novos entrantes”:
� Amplo � Restrito
27.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus “novos entrantes”:
� Local � Regional � Global
28 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto darede de valor da Star Alliance.
� Central � Intermediária � Periférica
174
A centralidade é caracterizada pela posição relativa da empresa focal em relaçãoaos demais componentes da rede. Quanto maior for o relacionamento inter-firmada empresa focal com os demais membros da rede, maior é sua centralidade. Asfiguras abaixo ilustram a classificação de centralidade da empresa focal (empreto):
Definição de rede de valor: rede constituída pela empresa (ou indústria) focal,seus complementares, competidores, fornecedores e outros. Esta rede funcionacomo um “mapa esquemático” que representa todos os participantes do ambientede negócios e as interdependências entre eles.
Exemplo de participantes da rede de valor da VARIG:
clientes agentes de viagens, grandes empresas, governo, pessoas físicascombustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etcaeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer, GECAS
fornecedores
serviços terceirizados: manutenção, serviços de apoio, etc.“complementors” demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário e
marítimo); redes de hotéis; locadoras de automóveis; agentesde viagens
substitutos/ “complementors” transporte rodoviário, marítimo e ferroviário; internet etele/videoconferência
entidades de classe IATA, ICAO, SNEA, APVAR, etcentidades governamentais esupra-governos:
CADE, INFRAERO, DAC, FAA, DOT, etc.
órgãos/fontes de financiamento BNDES, Banco do Brasil, EXIMBANK, GE Capital, bancoscomerciais privados, etc
29 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto darede de valor do setor de aviação.
� Central � Intermediária � Periférica
PERIFÉRICA INTERMEDIÁRIA
FOCAL FOCAL
CENTRAL
FOCAL
175
Exemplo de participantes da rede de valor do setor de aviação:
clientes agentes de viagem, grandes empresas, governo, pessoas físicasCombustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etcAeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer, Bombardier,Airbus Industries, GE
fornecedores
Serviços terceirizados: manutenção, serviços de apoio, etc(podem ser também “complementors”)
“complementors” demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário emarítimo); redes de hotéis; locadoras de automóveis; agentesde viagens
substitutos/ “complementors” Transporte rodoviário e aquaviário, tele/videoconferência,internet, etc
entidades de classe SNEA, IATA, ICAO, etcentidades governamentais esupra-governos:
FAA, DOT, EUROCONTROL, INFRAERO, DAC, etc.
órgãos/fontes de financiamento BNDES, EXIMBANK, governos, bancos comerciais, etc
30 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto dos10 maiores empresas aéreas do mundo.
� Central � Intermediária � Periférica
As 10 maiores empresas aéreas do mundo são (dados de 2001 em milhares depassageiros transportados):
1 Delta Air Lines 93.4372 American Airlines 78.1153 United Airlines 75.4134 US Airways 56.1145 Northwest Airlines 55.2596 Lufthansa 44.1917 All Nippon Airways 43.0458 Air France 43.0219 Continental 42.374
10 British Airways 34.577FONTE: IATA 2001
31 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto dosprincipais países servidos.
� Central � Intermediária � Periférica
176
Os principais países servidos pela VARIG são (dados de 2001 - passageirostransportados):
1 Brasil 6.979.0532 Argentina 1.127.1433 Estados Unidos 586.1564 França 285.7745 Alemanha 279.3016 Chile 235.8327 Japão 205.4948 Inglaterra 193.4639 Itália 164.013
10 Espanha 146.344FONTE: SAP/R3 Varig 2001
32 Avalie a afirmação: “a VARIG procura estabelecer relacionamentos para seocupar uma posição central no contexto...”:
Não seAplica
Afirmação DC D NDNC
C CC
� 32.1 ...da rede de valor da Star Alliance”. �� � ��
� 32.2 ...da rede de valor do setor de aviação”. �� � ��
� 32.3 ... das 10 maiores empresas aéreas domundo”. �� � ��
� 32.4 ... dos blocos estratégicos que estão seformando unindo as maiores empresas deaviação”.
�� � ��
� 32.5 ... dos principais países servidos pelaVARIG”. �� � ��
33 É possível identificar “orifícios” na rede de valor da indústria de aviação?
Orifícios são constituídos quando duas indústrias (ou empresas) diferentessão conectadas apenas por meio de uma terceira indústria (ou empresa), quefunciona como um intermediário na transação.
� Sim � Não
Em caso positivo, quais seriam as indústrias conectadas? Cite os principaisexemplos.______________________________________________________________________________________________________________________________
34 É possível identificar “orifícios” na rede de valor da VARIG, isto é, doisparceiros em indústrias diferentes conectados apenas por meio da empresafocal, ou seja, da VARIG, que funciona como um intermediário na transação?
� Sim � Não
177
Em caso positivo, quais seriam as empresas conectadas? Cite os principaisexemplos.______________________________________________________________________________________________________________________________
35 No contexto de redes estratégicas, empresas ou indústrias que compartilhamos mesmos clientes são chamados de equivalentes. Por exemplo, osfornecedores de combustível e de refeições a bordo podem ser consideradosequivalentes, pois fornecem produtos às empresas aéreas. Avalie a seguinteafirmação, com relação ao cliente de serviços de transporte:
Não seAplica
Afirmação DC D NDNC
C CC
� 35.1 As indústrias de transporte aéreo,ferroviário, rodoviário e marítimo podemser consideradas equivalentes.
� � � � �
� 35.2 As indústrias de prestação de serviços (porexemplo, operação e manutenção, limpeza econservação patrimonial, etc.) a empresasaéreas podem ser consideradasequivalentes.
� � � � �
36 É possível identificar outros casos de equivalência nesta indústria?
� Sim � Não
Em caso positivo, quais? Cite os principais exemplos e eventuais implicaçõesque podem decorrer.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
37 Com relação às perguntas seguintes, avalie a seguinte afirmação: “a formaçãode alianças/redes da VARIG com indústrias/empresas equivalentes (quepossuem os mesmos clientes no setor de aviação) no sentido de agregar valoraos produtos e serviços oferecidos aos clientes pode ter impacto positivo...”:
Não seAplica
Afirmação DC D NDNC
C CC
� 37.1 ... na vantagem competitiva daindústria/empresa de aviação”.
� � � � �
� 37.2 ... na imagem da VARIG frente aseus clientes”.
� � � � �
� 37.3 ... na percepção de valor doproduto/serviço por parte docliente”.
� � � � �
� 37.4 ... na fidelização do cliente”. � � � � �
� 37.5 ... no desempenho global daVARIG”.
� � � � �
178
Composição das Redes/Alianças
38 No tocante à composição das redes/alianças estratégicas das quais a VARIGparticipa, para cada um dos atores em sua arena competitiva, avalie asseguintes afirmações: “na prática, a VARIG busca estabelecer alianças/redescom:
Não seAplica
Afirmação DC D NDNC
C CC
� 38.1 ...seus clientes-chave”. � � � � �
� 38.2 ... seus fornecedores-chave”. � � � � �
� 38.3 ... seus concorrentes-chave”. � � � � �
� 38.4 ... seus complementors”. � � � � �
� 38.5 ... seus substitutos. � � � � �
� 38.6 ... novos entrantes na indústria. � � � � �
Definições:
Clientes-chave: empresas ou grupos que possuem consumo significativo de serviços detransporte aéreo, liderança nos mercados onde atuam, vantagem competitiva sobre seusconcorrentes, ou boas perspectivas no longo prazo em termos de crescimento ecompetitividade.
Fornecedores-chave: empresas que fornecem insumos ou serviços à VARIG, os quaisrepresentam grande parcela do custo ou que são únicas opções de fornecimento.
Concorrentes-chave: empresas que concorrem na VARIG nos mesmos mercados comprodutos semelhantes, poder de barganha equivalente ou market share da mesma ordemde grandeza. São aqueles que exercem as maiores pressões de concorrência.
Observação: o termo em inglês “complementor” é definido como aquele participante ouator que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento tal que quandoassociado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes. E também quando é maisatrativo ao fornecedor prover recursos à empresa e a ele também.
38.7 Na sua opinião, existem outras alianças/redes estratégicas estabelecidasentre a VARIG e outro tipo de participante em sua arena competitiva que temimpacto em sua estratégia de orientação ao cliente?
� Sim � Não
Em caso positivo, quais? Cite os principais exemplos.__________________________________________________________________
179
39 Na sua opinião, como parte de sua estratégia, a VARIG deveria estabelecersistematicamente alianças/redes estratégicas com...:
Não seAplica
Afirmação DC D NDNC
C CC
� 39.1 ... seus clientes-chave. � � � � �
� 39.2 ... seus fornecedores-chave. � � � � �
� 39.3 ... seus concorrentes-chave. � � � � �
� 39.4 ... seus “complementors”. � � � � �
� 39.5 ... seus substitutos. � � � � �
� 39.6 ... novos entrantes na indústria. � � � � �
Avalie as seguintes afirmações:
Não seAplica
Afirmação DC D NDNC
C CC
� 40 Na sua opinião, como parte de suaestratégia, a VARIG deveria estabeleceralianças/redes estratégicas com seusconcorrentes visando atenuar o grau deacirramento da competição.
� � � � �
� 41 A VARIG procura identificar osclientes chave com os quais desejaestabelecer relacionamentos de longoprazo.
� � � � �
� 42 a VARIG procura ativamenteestabelecer e fortalecer osrelacionamentos de longo prazo comclientes chave.
� � � � �
43 Classifique o conteúdo dos recursos-chave de cada um dos parceiros com osquais a VARIG estabelece alianças/redes estratégicas:
Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes �
Abundante�
Mediano�
Restrito�
Não se aplicaFornecedores �
Abundante�
Mediano�
Restrito�
Não se aplicaConcorrentes �
Abundante�
Mediano�
Restrito�
Não se aplicaSubstitutos �
Abundante�
Mediano�
Restrito�
Não se aplicaComplementors �
Abundante�
Mediano�
Restrito�
Não se aplicaNovos Entrantes �
Abundante�
Mediano�
Restrito�
Não se aplica
180
Definem-se recursos-chave como aqueles recursos ou competências empresariaiscomplementares, valiosos, inimitáveis e sem substituição, relevantes para o atingimentodos objetivos empresariais da VARIG, trazidos para a VARIG por meio dasalianças/redes.
Observação: o termos em inglês “complementor” é definido como aquele participante ouator que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento tal que quandoassociado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes. E também quando é maisatrativo ao fornecedor prover recursos à empresa e a ele também.
44 Classifique o volume dos recursos-chave de cada um dos parceiros com osquais a VARIG estabelece alianças/redes estratégicas.
Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes �
Ilimitado�
Satisfatório�
Insuficiente� Não se
aplicaFornecedores �
Ilimitado�
Satisfatório�
Insuficiente� Não se
aplicaConcorrentes �
Ilimitado�
Satisfatório�
Insuficiente� Não se
aplicaSubstitutos �
Ilimitado�
Satisfatório�
Insuficiente� Não se
aplicaComplementors �
Ilimitado�
Satisfatório�
Insuficiente� Não se
aplicaNovos Entrantes �
Ilimitado�
Satisfatório�
Insuficiente� Não se
aplica
45 Classifique o tipo do(s) recurso(s)-chave complementares que a VARIG buscaem seus parceiros por meio das alianças/redes estratégicas (indique apenas osprincipais para cada categoria de parceiro):
Clientes Fornecedores
Concorrentes Substitutos
NovosEntrantes
Complementors
� Capitalsocial
� Capitalsocial
� Capitalsocial
� Capitalsocial
� Capitalsocial
� Capitalsocial
� Capitalinformacional
� Capitalinformacional
� Capitalinformacional
� Capitalinformacional
� Capitalinformacional
� Capitalinformacional
� Recursosfísicos
� Recursosfísicos
� Recursosfísicos
� Recursosfísicos
� Recursosfísicos
� Recursosfísicos
� Recursosfinanceiros
� Recursosfinanceiros
� Recursosfinanceiros
� Recursosfinanceiros
� Recursosfinanceiros
� Recursosfinanceiros
� RecursosTecnológicos
� RecursosTecnológicos
� RecursosTecnológicos
� RecursosTecnológicos
� RecursosTecnológicos
� RecursosTecnológicos
� Talentos eHabilidades
� Talentos eHabilidades
� Talentos eHabilidades
� Talentos eHabilidades
� Talentos eHabilidades
� Talentos eHabilidades
� Inovação � Inovação � Inovação � Inovação � Inovação � Inovação
181
46 Classifique o acesso da VARIG aos recursos-chave dos clientes com os quaisa VARIG estabelece alianças/redes estratégicas.
Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes � Difícil � Fácil � Não se AplicaFornecedores � Difícil � Fácil � Não se AplicaConcorrentes � Difícil � Fácil � Não se AplicaSubstitutos � Difícil � Fácil � Não se AplicaComplementors � Difícil � Fácil � Não se AplicaNovos Entrantes � Difícil � Fácil � Não se Aplica
47 Dentre as empresas com as quais a VARIG estabelece alianças/redesestratégicas, quais são as percebidas como as que contribuem com recursoscomplementares mais valiosos para a VARIG por meio destas alianças? Citeseu(s) nome(s) e seu(s) papel(éis) genérico(s), ou seja, se são clientes,fornecedores, concorrentes, complementors, substitutos, “novos entrantes, ououtros.______________________________________________________________________________________________________________________________
Conteúdo Relacional das Redes/Alianças ou Tipo de Laço
48 Avalie a força das conexões entre os parceiros nas principais aliançasestratégicas estabelecidas pela VARIG com seus clientes:
Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaFornecedores � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaConcorrentes � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaSubstitutos � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaComplementors � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaNovos Entrantes � Fraca � Média � Forte � Não se aplica
A força das conexões pode ser entendida como uma dificuldade de rompimentoda aliança, o grau de comprometimento entre os parceiros, durabilidade da aliançaou dificuldade de substituição do parceiro por outro devido ao tipo de contrato ouacordo entre as partes.
49 Avalie como é percebida, de um modo geral, a natureza das principaisalianças estratégicas estabelecidas pela VARIG (escolha apenas uma opçãopara cada um de seus parceiros):
Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaFornecedores � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaConcorrentes � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaSubstitutos � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaComplementors � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaNovos Entrantes � Colaborativa � Oportunística � Não se Aplica
182
A natureza pode ser caracterizada como oportunística quando apresentacomponentes de rivalidade ou de vantagem desproporcional para algum dosparceiros.
Gerenciamento de Redes/Alianças
50 A VARIG tem incluído indicadores de desempenho para medir o quanto a(s)aliança(s) estratégica(s) têm contribuído para o desempenho global daempresa?
� Sim � Não
Em caso positivo, de acordo com quais critérios?
�
CritériosFinanceiros
�
CritériosOperacionais
�
Satisfaçãodos
clientes
�
Inovação�
Capitalsocial
� Capitalinformacional
�
Satisfaçãodos
stakeholders
Na sua opinião esses indicadores se mostram adequados?
� Sim � Não
Por quê?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
51 Ao estabelecer suas alianças estratégicas, a VARIG procura buscar parceirosque possuam maior adequação em termos de compatibilidade?
� Sim � Não
Em caso positivo, quais são os critérios de compatibilidade (indique apenas osprincipais)?
�
Estratégiaoperacional
�
Culturacorporativa
�
Estilo gerencial�
Complementaridadede recursos
�
Nacionalidade
Outros:_______________________________________________________________
183
52 A VARIG utiliza mecanismos de governança das alianças, tais comocontratos, acordos, comitês, etc. para estabelecer regras de conduta dosparceiros em suas alianças estratégicas?
� Sim,formais
� Sim,informais
� Sim,formais e informais
� Não utiliza
Quais?______________________________________________________________
53 Como você caracteriza, de uma forma geral, os mecanismos de governançadas alianças utilizados pela VARIG
� Apropriados � Não apropriados � Não possui mecanismos
54 A VARIG possui rotinas e processos de gestão das alianças como parte desuas atividades operacionais no dia-a-dia?
� Sim,formais
� Sim,informais
� Sim,formais e informais
� Não utiliza
55 Avalie as seguintes afirmações:
Não seAplica
Afirmação DC D NDNC
C CC
� 55.1 Existe a necessidade de uma ferramentaprática para análise e gerenciamentodestas redes/alianças de modo integradoao plano estratégico da empresa.
� � � � �
� 55.2 No processo de estabelecimento e gestãodas alianças/redes, existe preocupaçãoquanto ao alinhamento das diferentesculturas das empresas envolvidas.
� � � � �
� 55.3 No processo de gestão dasalianças/redes, existe preocupaçãoquanto ao alinhamento das diferentespráticas gerenciais das empresasenvolvidas.
� � � � �
Obs: define-se cultura como o conjunto de valores refletidos no comportamentodas pessoas
56 Como você caracteriza o estágio da VARIG em termos do desenvolvimento derotinas/processos estabelecidos para compartilhar o conhecimento entre asempresas participantes das alianças/redes em que está inserida?
� Avançado � Emdesenvolvimento
� Ainda incipiente � Nãopossui
184
Na sua opinião elas se mostram adequadas? Por quê?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
57 A VARIG realiza algum tipo de monitoramento sistemático das mudanças queocorrem à medida que as alianças evoluem?
� Sim � Não
Em caso positivo, quais?__________________________________________________________________________________________________________________________
58 Como você caracteriza o estágio da VARIG termos do desenvolvimento deprocessos de gestão de mudança das alianças/redes?
� Avançado � Em desenvolvimento � Ainda incipiente � Não possui
Na sua opinião eles se mostram adequadas? Por quê?__________________________________________________________________________________________________________________________
59 A VARIG apresenta algum tipo de dificuldade para se ajustar às mudançasque ocorrem à medida que as alianças evoluem?
� Sim � Não
Em caso positivo, quais?
� Fatores culturais � Falta de treinamento � Falta deflexibilidade
� Outros:___________
60 Como você caracteriza as capacitações da VARIG para gestão de mudançasdas redes?
� Adequadas, bemdesenvolvidas
� Adequadas, emdesenvolvimento
� Inadequadas � Não possui
61 O tempo de experiência da VARIG com alianças múltiplas, isto é, envolvendomais de um parceiro, pode ser quantificado aproximadamente em:
� Menos de 5 anos � Mais de 5 anos � Mais de 10 anos � Não possui
62 A experiência da VARIG com alianças múltiplas pode ser classificada como:
� Satisfatória � Regular � Insuficiente � Não possui
185
63 A VARIG realiza algum tipo de monitoramento dos investimentos realizadosque são específicos a uma determinada aliança?
� Sim � Não
Em caso positivo, quais?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
64 A VARIG possui algum tipo de rotinas/processos estabelecidos para gerenciaros conflitos que ocorrem entre as empresas participantes das alianças/redes?
� Sim � Não
Em caso positivo, de que forma?
� Resolução deproblemas de
formaparticipativa
� Resolução deproblemas de forma
unilateral
� Preocupação comresultados ganha-
ganha
� Outros –especificar:
____________
Na sua opinião elas se mostram adequadas? Por quê?__________________________________________________________________________________________________________________________
65 A VARIG possui processos para gerenciar as expectativas de seus múltiplosparceiros à medida que as alianças/redes evoluem?
� Sim � Não
Em caso positivo, de que forma?__________________________________________________________________________________________________________________________
66 A VARIG possui processos para assegurar a compatibilidade de seusmúltiplos parceiros à medida que as alianças/redes evoluem?
� Sim � Não
Em caso positivo, de que forma?__________________________________________________________________________________________________________________________
186
67 A VARIG possui processos para assegurar o alinhamento estratégico de suasalianças com a sua estratégia do negócio?
� Sim � Não
68 Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu interesse:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Muito obrigado!
187
9.2.
Res
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