6641369 Competir Mediante El Analisis

5/10/2018 6641369 Competir Mediante El Analisis

1/10

,I i; ~ , 'III< 1 : ' 4 . . ' "

",It ,'


2/10

Alguna. a",pr a.han oon.truldoBUnegoclossobra'a ba

da .u capacidadpara raunlr,

anallzar y actuara partir de datos.

0005 CONOCEMOS EL PODER de una aplicacion reva-lue onaria. A traves de los afios,los innovadores sistemas deem esas tales como American Airlines (reservaciones elee-tr6 lcasj.Otis Elevator (mantenimiento predictive) y Ame-rican Hospital Supply (pedidos en linea) han aumentadodrasticamente los ingresos y eI prestigio de sus creadores,Estas elogiadas -y codiciadas- aplicaciones acumularon yemplearon la informaci6n de maneras que cambiaron com-pletamente las expectativas de los clientes y optimizaronlas operaciones a niveles sin precedentes. Hicieron que latecnologia pasara de ser una simple herramienta de apoyoa transformarse en un arma estrategica,Las empresas en busca de aplicaciones revolucionarias

suelen apuntar toda su artillerfa aI area que prornete gene-rar la mayor ventaja competitiva. Pero una nueva clase deempresas esta subiendo las apuestas, Organizaciones comoAmazon, Harrah's, Capital One y los Red Soxde Boston handominado sus respectivos sectores mediante un despliegueENERO 2006

TOMA DE DECISIONES

Tod.. la.all1pr aa puadan

aprander d. 10qua hacan a.ta.

compaIUa.po r Thom as H . Davenpo r t

analftico de calibre industrial aplicado a una amplia gamade actividades. En esencia, estan transformando sus orga-nizaciones en eiercitos de aplicaciones revolucionarias ycuantificando su camino hacia la victoriaLas organizaciones compiten mediante el analisis nos610porque pueden -los negocios hoy en dia estan inun-dados de datos y de sistemas para anaIizarlos-, sino tam-bien porque deberian. En una epoca en la que en muchossectores las empresas ofrecen productos similares y utili-zan tecnologfas comparables, los procesos de negocios sonuno de los pocos espacios restantes de diferenciaci6n. Ylos competidores analfticos exprimen hasta la ultima gotade valor de esos p roc esos, A si, al igual que otras empresas,saben que productos quieren sus clientes, pero tambiensaben que precios estan dispuestos a pagar esos clientes,cuantos articulos compraran a 10largo de sus vidas y queestfmulos Ilevaran a las personas a comprar mas. AI Jgualque otras empresas, conocen los costos de compensaci6n

8 5


3/10

lOMA DEDECISIONESy las tasas de rotac i6n, pero tambien pueden ca lcular enque medida el personal contribuye 0 no a l os r esu lt ado sfina les y como lo s niveles de sa la rios se relac ionan con eld ese rn pe fio in div id ua l. A l igual que otras em presas, sabencuando se produce una escasez de inven tario , pero tam bienpueden predec ir p roblem as en la dem anda y en la cadenad e sum inistro , pa ra a1 ca nza r a si ba jo s niv e1 es de inv enta rioy a ltas tasas de pedidos perfectos.

A dem as, los com petidores ana liticos hacen todo esto dem anera coorc linada , com o parte de una estrategia in tegra ldefendida por la a lta d irecc i6n y transm itida hac ia los to -m adores de dec isiones en todos los n iveles. Los em pleadoscontratados por su habilidad con los mimeros 0entrenadospara reconocer su importancia son prov istos c on la mejorev idenc ia y las m eiores herram ientas cuantita tiv as. C om oresultado, tom an las m ejo res dec isiones: grandes y peque-rias, tod os los dfas, una y otra vez.

S i b ien num ero sa s orga nizac iones estan adoptando elenfoque analftico , 5610 u nas pocas han alcanzado ta l niveld e destreza . P ero los c om petidores a na litic os son los lideresen sus div ersos cam pos, y a sea en productos de consum o, fi -n anz as , c omer ci o minorista, via] es y e ntre te nim ie nto , e ntreotros. El analisis ha side instrum enta l para Capita l One,cuyas ganancias por accion han crec ido mas de 2.0% cadaafio desde que se abd6 a la bo lsa, Ha perm itido a A mazond om ina r el c om ercio minorista p or I nte rn et y ob tener uti-lidades a pesar de enormes inversiones en crec im iento einfraestruc tura . E n los deportes, 1a v erdadera anna secretano son los esteroides, sin o la s estadlsticas, como 10 demues-tran las espec tacuIares v ic to rias de los Red Sox de Boston,los N ew E ngla nd Pa trio ts y lo s N s de Oak la n d.

E n e sta s organizaciones, el m anejo v irtuoso de La infor-maci6n es muehas veces parte de la marca , La compaiiiade seguros Progressive saca partido public ita rio de su de-ta lla do a na lisis de la s ta rifa s a n iv el indiv idua l. L os c lien tesde Amazon pueden observar e6mo la empresa aprendesobre ellos y su servicio se vuelve m as personalizado a m e-d id a q ue re aliza n compras fr ec u en te s. G ra c ia s al best-sellerMoneybal l , de M ichael Lew is, que dem ostr6 el poder de lasesta distic as en el beisbo l pro tesiona l, los Jl(s de O ak la nd sontan fam osos por sus obsesi vos ca lculos num ericos com o porsu p od erlo a tle tic o.

Para identificar las carac terfsticas que comparten loscompet idores analfticos, dos de mis c olega s en el W orld ngK now ledge R esearch C enter de B abson C ollege y y o e stu -diamos a 32 orga niza cio nes c om prom etida s c on el a na lisiseua ntita tiv o d e da tos. D e elia s, c la sific am os a ncom o com -petidores ana lfticos integra les, 10 que significaba que suT hom as H . D avenport (tdavenport@ babson .edu) esP re sid en t's D i stin gu is he d P ro fe ss or d e Tecnologias de la In -formaci6n y M anagem ent en B abson C ollege , en B absonPark , Massachusetts) y d irec tor de in vestiga ci6n d e BabsonE xecutive E duc ation . E s el auior de Thinking for a Living(H a rv ar d B u si ne ss S ch oo l P re ss , 2 00 5).86

a lta d irecc ion habia establec ido el ana lisis com o una piezac lave en sus estrategias; que terna n en desarro llo multiplesin ic ia tiv as q ue in vo lu cra ba n c omple jo s a na lisis e sta distic osy de datos; y que gestionaban su ac tiv idad analftica al niveld e la emp re sa , y no depa r tamen ta l.

E ste a rtic ulo d eta lla la s c ara cte ristic as y practicas deestosm aestros de la estadistica y describe a lgunos de los cam-b ios su sta nc ia les qu e o tras e rnpresas deben efec tuar paracom petir en la arena cuantita tiv a . Com o cabria esperar, latransform aci6n requiere de inversiones considerables entecnologia, de acumular enormes cantidades de inform a-cion y d e fo rm ula r estra teg ia s pa ra la g esti6 n d e la in fo rm a -c i6n que abarquen a toda la empresa , Pero , no menos im -porta nte, requiere de un c om prom iso explicito e irrestric topor p arte de los ejecutivos y de su vo luntad para cambiarla manera en que los empleados trabajan, piensan y sont ra ta dos . Como fr ec u en temente 10 e xp re sa G ary Loveman,CEO del c om petidor a na litic o H arra h's:" lC reem os que estoe s c i er to ? to sabem os que 10 es?".Anatom ia de u n com p etid oranaliticoUn competidor ana lftico que esta en Ia c irna de su juego esM a rrio tt In tern atio na l, D ura nte lo silltim os 20 a fio s, la em-presa ha perfecc ionado su sistem a para detenninar e l p re -c io 6ptirno de las habitac iones (el proceso analitico c lavepara los hoteles, conoc ido com o gesti6n de ingresos) hastaconvertirlo en una c ienc ia . H oy , sus am bic iones son m uchom ay ores. M ed ia nte su progra ma T ota l H otel O ptim iza tion ,Marriot t ha extendido su experticia cuantita tiva a areasta les c om o la s instalaciones para conferenc ias y servicios decatering, y a trav es de Internet ha puesto herram ien tas rela -c ionadas a disposic ion de gerentes de ingresos y duenos dehoteles. H a desa rrolla do sistem as pa ra op tim iza r la s o ferta sa c lien tes frecuentes y evaluar la p robabilidad de que esosc lientes deserten ha cia la eompetencia. A nivel lo ca l, hadado a los gerentes de ingresos la facultad para anular lasrecom endac iones del sistem a cuando existen faetores loca-les im prev istos (c om o el elev ado mimero de evacuados delhuracan K atrina que fueron derivados a Houston). La em -presa inc luso ha creado un modelo de oportun idad de in-gresos, que c om pu ta lo s ingreso s rea les c om o un porcent aiede las ta rifas 6ptim as que pudieron haberse c obra do. E seporcentaje ha aumentado de 83% a 91%, a medida que losana lisis de gesti6n de ingresos de M arriott se han afianzadoen toda la em presa . La voz ha corrido entre los propietariosh oteleros y fra nq uic ia do s: si usted quiere extra er el m axim oingreso posible de su inven tario , el enfoque de M arriott esl a so luc ion ,

C la ra mente.la s orga niza cio nes c om o M arriott no se c om -portan com o em presas tradic iona les. Los c lien tes notan lad ife re nc ia e n c ad a in te ra cc i6 n; lo s emp le ad os yproveedoresla experim entan todos los dias. N uestro estudio descubri6tres a tributos cla ve entre los c om petidores a nalitico s:

HARVARD BUSINESS REVIEW


4/10

Uso generalizado de modelos y optirnlzacicn. Cual-quier em presa puede generar estadisticas descriptivas sim -ples acerca de diversos aspec tos de 5 U n eg oc io , p ar e jemplo ,el ingreso promedio por empleado, 0 el tamano prome-d io d e lo s pedid os. Pero l os compet ido re s analfticos miranm ucho m as alla de las estadisticas basicas, E stas em presasusa n m odelo s pred ic tiv os pa ra identificar a L osc lie nte s m asrentables, asi com o a aquellos que tienen el mayor poten-c ia l de rentabilidad y aquellos con mayor probabilidad decerra r sus cuentas. Com binan la in form aci6n generada in-tem am ente con in form aci6nadquirida de fuentes ezternas(la eua l analizan con mayor detalle que sus competidoresmenos expertos en estadistica) para obtener una compren-si6n cabal de sus c lientes. Optimizan sus cadenas de sumi-n istro y de esa manera pueden determ inar el imp acto deuna restricc ion inesperada, sim ular a lternarivas y desv ia rsus env ios para sortear el problem a. D etenninan los preciosen tiempo rea l para obtener el mayor rendim iento posi-ble de cada tra nsa cc i6n c on sus c lien tes. E la bora n m odelosco mpleio s p ara observ ar como su s c ostos op era ciona les serelacionan c on su d ese rn pe fio fin an ciero ,

L os lideres del analisis recurren tam bien a sofisticadosexperim ent os para m edir el im pacto genera l 0"impulsion"de las estra tegias de interv enci6n y luego aplican los resul-ta dos pa ra m ejora r c ontinua mente los a na lisis sub siguien-tes. Capita l O ne, pOI ejem plo, rea liza m as de 30.000 expe-rim ento s po r a fio , c an distin ta s ta sa s d e interes, inc entiv os,form atos de correo direc to y o tras variables. Su objetivo esm axnnizar la probabilidad de que los clientes potenc ia lescontra ten ta rjetas de credito y de que a 1a vez cum plan susobliga ciones c an C ap ita l O ne.

Progressive se va le de experim entos sim ila res usandoinform acion am pliam ente disponible sobre la industriade s eguros , La em presa define grupos reduc idos, 0 celu-las, de clientes: por ejem plo , los m otoc ic listas de 30 ai ioso m as, c on educ ac i6n univ ersita ria , c alific ac i6 n crediticiapor sobre un determ inado nivel y sin a cc id en te s p re vio s.Para cada celula , laempresa rea liza unanalisis de regre-s i6 n p ara id en tific ar 105 factores que se correlac ionan m asestrecham ente con las perdidas generadas par ese grupo .L uego establece prec ios para las celulas, los que deberfanperm itirle obtener utilidades en tcda su cartera de gruposde clientes, y emplea software de simulac i6n para poner aprueba las im plicac iones financ ieras de sus hip6tesis. C one ste e nfo qu e, P ro gre ssiv e p ued e a se gu ra r d e m an era re nta -ble a clientes en c ategoria s tra diciona lm en te d e a lto riesgo.O tras aseguradoras rechazan de plano a los c lientes de a ltoriesgo, sin molestarse en ahondar mas profundamente enla inform ac i6n (au nque inc lu so los c om petidores tra dic io-na les, com o A llsta te , estan com enzando a adoptar el ana li-s is c omo e str at eg ia ).

Un enfoque a nivel de ernpresa. Lo s compe ti do re sana liticos com prenden que la mayoria de Jas func ionesde negodos -inc luso aquellas, com o el m arketing , que his-t6rica mente ha n depend ido m a s del arte que de la c ien-ENERO 2006

Competir mediante el analisisc ia- pueden ser m ejoradas m ediante el em pleo de tecnicascuan ti ta ti v a s so fi st ic ada s. Bstas organizaciones n o obti en enventa ja de una unica aplicacion re vo lu cio na ria , sin o m a sbien de m ultip les aplicac iones que apoyan a m uchas areasdel negocio y que, en a lgunos casos, son despJegadas parasu u so pot p arte d e c lie nte s y p ro ve ed ore s.

UPS ejemplifica la evoluc i6n desde ser un usuario deanalisis c ircunscritos hasta convertirse en un com petidorana lftico exhaustive, S i bien la em presa es una de las expo-nentes m as r igurosas a nivel m undia lde 1a i nvestigad6n deoperac iones y la ingenierfa industria l, hasta hace m uy pocosu s c apa cida des se c onc entra ba n en a mbitos reduc id os. H oy ,U PS despliega sus habilidades estadisticas para rastrear elm ov im iento de pa quetes y an tic ipa r e i nf lu ir la s acciones dela s p ersona s, ev alua ndo la proba bilida d de p erdida d e c lien-te s e id en tific an do la s fu en te s d e lo s p ro blema s. E l C ustome rIntelligence Group de UPS, por eiemplo, es capaz de pre-dec ir con exac titud las deserc iones de c lientes m ediante elanalisis de las quejas y los pa trones de usc . Cuando lo s d a to sapuntan bacia un p ote nc ia l d es erto r, un agen te de ventasc onta cta a ese eliente pa ra rev isa r y reso lv er el problem a, 10

87


5/10

lOMA DE DECISIONESque reduce drasticamente la perdida de cuentas. UPS auncarece de la am plitud de Iniciativas de un com petidor ana li-ti co in te gra l, p ero est a avanzando e n e sa d irec ci6 n.

L os c om petida res a na litic os a bord an todas estas activi-dades, cua lquiera sea su procedenc ia , com o una inic ia tivati ni ca , c o he re n te y can frecuenc ia agrupada bajo un solotitulo ; par eiem plo, "estra tegia basada en 1a inform aci6n"en el caso de Capita l O ne, a "gesti6n de clientes basada enla informacion" en el de Barc lays Bank. Estos program asoperan n o 5 61 0 b ajo un nombre comnn, sino tam bien ba joun liderazgo corm in y can tecnologias y herram ientas co-munes. En las empresas tradicionales, la "inteligencla den eg oc io s" (e 1 termino q ue emple an lo s profesionales de TIpara designar a los procesos y el software de analisis y re -parte) snele ser gestionada par los departam entos; Lasfun-ciones de proc esa mien to num eric o selec cio na n sus propiasherram ientas, controlan sus propios a lm acenes de datos ycapacitan a sus propios emp1eados. Pero ese es el cam inohac ia el caos. Para empezar, la p roliferac i6n de hojas decalculo y bases de datos desarrolladas por los usuarios con-duce inev itablem en te a nniltiples v er si on es d e in dic ad or esc lave den tro de una. organizac ion, Adernas, estudios handem ostrado que entre 20% y 4Q% de las hojas de calculocontienenerrores; cuantas mas hoias de c alc ulo c irc ula np or la emp re sa , m a s fertil e s e l te rre no p ara e qu iv oc ac io ne s.E n c ontra ste , los c om petidores analft icos form an gru pos

cen tra lizados para asegurar que la inform aci6n cruc ia l yotros recursos se an b ie n g estio na do s y q ue la s distin ta s pa r-tes de la o rgan izac i6n puedan com partir la informacionc on fa cilida d, sin el im pedim ento de form atos, d efin ic ionesy estandares inconsistentes.

A lgunos com petidores ana lfticos aplican el m ism o enfo-que de empresa tanto a las personas como a la tecnologia.Procter &G am ble, por eiem plo, c re6 rec ientem ente una es-pede de supergrupo de analisis com puesto por m a s de 100a na lista s p ro ve nie nte s d e fu nc io ne s ta le s c om o o pe ra cio ne s,cadena de sum in istro , v entas, investigac i6n del consumi-dor y market ing. Si bien la m ayoria de lo s analistas estaninsertos en unidades opera tivas de la em presa , el grupo escoordinado centra lm en te, C om o resu ltado de esta consoli-daci6n, P&G puede aplicar una m asa critica de experticia asu s p rob lemas m a s urgentes. Asi, p or e jemp lo , lo s a na lista sd e v enta s y m arketing proveen inform aci6n ace rca de la soportunidades de crec im iento en los m ercados existentes alo s analistas qu e d is ei ia n las redes de suministro, Los analis-ta s de cadena de surn in is tro , par su p arte , ap lic an su c on oc i-m iento en c iertas tecnicas de analisis de dec isiones a areasn ue va s, ta le s c om o la in te lig en cia c om pe titiv a.El grupo de P&G tarnbien aum enta la v isibilidad de la

tom a de dec isiones analiticas a l in terior de Ia empresa. An-teriorm ente, los ana listas expertos de P&G habian meio -ra do lo s p ro ce so s d e n eg oc io s y ahorrado dinero a la com pa-

EL ..JUEGODE LAS ESTADisTICASEI debate v an alis is c on tr a lntuicion', favorite de l os comentar is taspo litico s durante las do s ultirn as e lecc io nes pres iden cia les enELUU., e~ta el l boqa el l el depone profesional.debido a variesl ib ro s e x it os o s y vic to rias de ano perfil. Po r ahara, el analisis pa -re ce lle va r la d ela nte ra .

En par tic ula r, la s e st ad is ti ca s SOil u n co rn po nen te irn po rta nted e la s ele cc io n y c I d es plie qu e d e ju qad ore s. E llib ro Moneyball ,de M ichae l Lew is , se cen tra en e l uso del ana lis is en la se lecc ionde juqadores para los A 's de Oakland,. un equipo que galla qas-lando muy poco . Los New Enqland Patrio ts , que ded ican unaenorrne atencion a las es tadts ticas , han ganado tres de los ulti-In05 cuatro Su per B owls , y su nom ina salarial ocupa e l p ue st o. . . ' < 1 de la 119a.Los R ed S ox de Boston han adoptado las l l a r n a d a s'sobermetrio"(la aplicac ion de l an alis is a l be isbo l), a l pun tode con tra tar a B ill )al11(;5, ci iam oso estadis tico de l be isbo l queacuno el termino. La, estrateqias analiticas de recursos hurna-nos tarnbien e st. in c ome n za n do J dorn in ar la escen a del tutbo leuro peo . U n importante equipo , e l AC. M ilan de ttalia, ernpleamodelos predictivos de su centro de investiqacion Mil an La bp ar a p re ve nir le sio nc s a na liz an do d ato s tis io lo qic os .o rto pe dic osy ps ico lo qico s o btcn ido s de un a variedad de fuentes, EI Bo l to n

S8

w an derers , un ascen den te equipo de ftitbo l in qles.es co no cidopar elamplio lisa de informacion po r parte de su tecn ico paraevaluar e l d e se rnpeno d e s us ju qa do re s.

Sin e rn ba rq o , lo s d ir ec to re s tecnicos - 0 1 1 ig ua l q ue lo s lid ere sd e l1 e9 0c i0 5- rara ve z tienen una posture abso lute e ll materia dedatos versus in tuicion . Par ejemplo, TOllY L a Ru ss a, e ru re na do rde los Card inals de st . Lo uis , co mbin e de rn an era brillanre el ana -lis is con la in tukion para decic iir cuando reernplazar a un juga-dor en un partido 0 con tratar a alquien "m otivado r" para levantare l e sp iritu d el e qu ipo . EI1 SLI r ec ie nte lib ra Three Nights in August,BUlZ B iss in ge r d es crib e e se e qu ilib ria : " La RUSSi] apreciaba tain tcrrn acio n gen erada po r cornputadora. Estud iaba las filas y la scolurnnas , Perc ta rn bien sabfa que 5U aplicacion en e l b els bo lte rua un lfm ite .y que un exceso de ana lis is inc luso pod ia con -fund ir. A su juic io , no hab ia modo de cuan tificar e l deseo. Y losn urn ero s Ie d ecla n e xa cta rn en re 1 0 que ne ce sita ba s ab er, wandolo s c orn bin ab a c on 2 1 1 an os de experienc!a como entrenador"

Esta ult ima o racio n es l a c la v e. Y a s ea al a na liza !" e l h is to ria l d edesernpeno d e a lgu ie n 0 a l o bse rv ar 1


6/10

lOMA DE DECISIONESilia; pero debide a que estaban recluidos en areas dispersas,muchos ejecutivos no sabian que tipos de servicios ofrecianncuan e fi ca c es podian ser. Ahora es mas probable que esosejecutivos aprovechen la abundante reserva de experticiaexistente en Ia empresa para su s proyectos. Mientras tanto,la destreza en el procesamiento numerico se ha vueltoparte de la historia que P&G com unica a sus inversionistas,a los medios y al publico.Altos ejecutivos que actuan como defensores. La adop-ci6n del enfoque analftico por parte de toda una empresapropulsa eambios en 1a cultura, en los procesos, en el com-portamiento y en las habilidades de muchos empleados.Por 10 tanto, como cualquier transicion importante, re-quiere de] liderazgo de ejecutivos ubicados en el mas altonivel que tengan una pasi6n por el analisis cuantitativo.Idealmente, el principal defensor es el CEO; de hecho, en-contramos el caso de nurnerosos CEO que han impulsadoel vuelco de sus empresas hacia el anilisis, como Lovemande Harrah's, Jeff Bezos de Amazon y Rich Fairbank de Ca-pital One. Antes de jubilarse de Sara Lee Bakery Group,el ex CEO Barry Beracha mantenia un cartel en su escri-torio que resumia su filosoffa personal y organizacional:"En Dios confiamos; todos los demas deben traer datos".Nos topamos con algunas empresas en las que los lideresde algunaunidad funcional 0 de negocios intentaban ensolitario impulsar el analisis al interior de su organizacion,y unos cuantos habian tenido algun progreso. Pero descu-brilnos que estos ejeeutivos de niveles inferiores caredande la influencia, la perspectiva y el alcance interfuncionalpara cambiar la cultura de manera significativa,Los CEO que lideran la cruzada analftica deben tener

tanto una apreciaci6n como una famiIiaridad con el tema.No hace falta una formacion en estadistica, pero sf com-prender la teona detras de los distintos metodos cuanti-tativos, de manera de reconocer la s limitaciones de esosmetocos: que factores estan siendo ponderados y cualesno. Cuando los CEO necesitan ayuda para comprender lastecnicas cuantitativas, recurren a expertos que entiendeneJ negocio y la forma como el analisis puede aplicarse a el.Entrevistamos a varios lfderes que habfan contratado a talesasesores, y todos elIos subrayaron la necesidad de encontrara alguien capaz de explicar las casas en un lenguaj e sencilloy de quien pudiera confiarse que no distorsionarfa las cifras,Algunos CEO con los que hablamos se habfan rodeado depersonas muy analfticas, como profesores, consultores, gra-duados del MIT y otros. Pero la suya es mas una preferenciapersonal que una practice necesaria.Desde luego, no todas las decisiones debenan basarse en

el analisis cuantitativo, aI menos no completamente. Losasuntos de personal, en particular, sue len resolverse apro-piadamente mediante el instinto y la informaci6n anec-d6tica. Cada vez m a s organizaciones estan supeditandosus decisiones de reclutamiento y contratacion al analisisestadfstico (vea el recuadro "EI juego de las estadfsticas"),perc las investigaciones muestran que los seres humanos90

pueden formarse un juicio rapido y sorprendentementeacertado de Ia personalidad y el caracter sobre la base deobservaciones simples. Para los Jideres con mentalidad ana-Utica, entonces, el desafio se reduce a saber cuando guiarsepor los numeros, y cuando guiarse por la intuici6n.

Su s fu en tes d e fo rta lezaLos competidores analiticos son mucho mas que simplesfabricas de procesamiento de numeros, Es cierto que apli-can la tecnologia -con una mezcla de fuerza bruta y deli-cadeza- a diversos problemas de negocios. Pero tam bienorientan sus energias a encontrar el foco correcto, construirla cultura correcta y contratar a las personas correctas parahacer un uso 6ptimo de la Informacion que procesan cons-tantemente. En definitiva, son las personas y la estrategia,tanto 0 mas que las tecnologias d.e informaci6n, las que dansu fortaleza a estas organizaciones.

EI foco correcto. Si bien los competidores analfticos fo-mentan la toma de decisiones universales basadas en datos,deben definir hacia d6nde orientar los esfuerzos intensi-vos en recursos, Por 10 general, escogen varias fundoneso iniciativas que en conjunto conforman una estrategiaintegral. Harrah's, por ejemplo, ha orientado gran parte desu actividad analitica a aumentar Ia Iealtad de los clientes,el servicio aI cliente y otras areas relacionadas, como lafiiacion de precios y las promociones, UPS ha ampliado sufoco desde la logfstica hacia los clientes, a :fin de entregarun servicio superior. Aunque estas estrategias polifaceticascaracterizan a los competidores analfticos, los ejecutivosque entrevistamos advirtieron a las empresas del peligrode vol verse demasiado difusas en sus iniciativas 0perder devista laintencion de negocios detras de cada una.Otra consideracion al momenta de asignar recursos esc ua n fa vor ab le s se muestran determinadasfunciones al

analisis en profundidad, Existen aI menos siete blanc os co-munes para la actividad analitica, y en sectores especfficospueden presentarse OtrOSde caracter particular (vea el re-cuadro "Cosas en las que se puede contar"). Los modelos yalgoritmos estadisticos de los que depende la posibilidadde grandes avances de desempefio hacen que algunas pers-pectivas resulten especialmente tentadoras. EI marketing,por ejernplo, siernpre ha side dificil de cuantificar debido asu arraigo en 1apsicologia. Pero ahara las empresas de pro-ductos de consumo pueden perfeccionar su investigaci6nde mercado mediante la teoria de la utili dad de atributosmultiples, una herramienta para comprender y predecirlas conductas y decisiones de los consumidores. De modosimilar, 1a industria de la publicidad esta adoptando la eco-nometrfa mediante un conjunto de tecnicas estadfsticaspara meclir el grade de impulsion generado por diferentescampafias y promociones a 10 largo del tiempo.Los exponentes mas destacados del enfoque analitico

no s610 analizan su propio ombligo, sino que ayudan a susclientes y proveedores a analizar los suyos. Wal-Mart, por

HARVARD BUSINESS REVIEW


7/10

Competir mediante el anetis!s

En lias empresas tradicionales, e l analis is es gestionado per losdepartamentos; lasfunciones de pmcesam len to numericoseleccionan sus propias herram ien tas V capacita n a 'sus p.ropiosempleades, Pero ese es el cam ino hacia el caos ..ejem plo, insiste en que sus prov eedores utilicen su sistem aR eta il L ink para monitorear elmov im iento d e produ ctospar tienda, planificar prom ociones y configuta ciones den-tro de l as ti enda s y re du cir la s fa lta s de stock. E.&J.Galloprovee a su s d is tr ibuido re s de informaci6n y ana li si s sobrelo s c osto s y precios de los minoristas, para que puedanca lcular la rentabilidad par botella de cada uno de su s 95v ines. Los distribu idores, a su vez, usan esa informacionpara ayudar a los m inoristas a optimizar sus m ezcla s deproductos y , a l m ism o tiem po , p ersu adirlo s de a um en ta relespac io en gondola para los p roductos de G allo . Proc te r& Gamble ofrece inform aci6n y a na lisis a sus elien tes m i-noristas, como parte de un program a llamada joint ValueCreation, asi como a sus proveedores paraayudarles am ejorar su capac idad de respuesta y redu cir su s c osto s,EI proveedor hospitalario Owens &Min or fa cllita servi-c io s sim ila re s, q ue permiten a su s clientes y proveedoresacceder y anal izar BU informad6n de compras y ventas ,invest igar patrones de pedidos en busca de oportunidadesde consolldacion y traspasar la s c om pra s fu era de contratoa contra tos grupales que inc luya n productos distribu idostanto par Owens &M inot com o p ar su s c omp etid ore s. P oreiernplo, Owens & M in or po drfa m ostra r a l os e je cu ti vosde una cadena de hospitales cuanto d in ero pod ri an aho-rrar si consolidaran la s compras de diversas ubicaciones,o ayudarles a ver los pro s y los contras de aum entar lafrec uenc ia d e entreg a, frente a Ia a ltem ativ a de m antenerinventario ,La cultura correcta. La culturaes unconcepto blandoj elana lisises una disc iplina dura . N o obstante) l os compe ti do-re sa na litic os d eb en in cn lc ar en toda la ern pres a u n re sp etop ar la m ed ic io n.I a v erific ac i6 ny la evaluaci6n deevidenciac ua ntita tiv a. L os em plea do s so n in sta do s a ba sa r su s deci-sion es en d ato s c onc retes, y e ll os s ab en que s u d es empefi osemide de la m ism a forma, L as a rea s de rec urso s h um anose n la s emp re sa s analiticas s on r igur os as en la aplicac ien dein dic ad ore s a la c om pe nsa ci6 n y la s r ec omp en sa s. H a rr ah 's ,por ejem plo, ha eam biado drasticam ente desde una cultu rade recompenses basada en el patemalismo y 1a pe rmanen -c ia en el c argo , a una basada en m edic iones del desem pefiotan metic ulo sa s c om o los resulta dos fina nc ieros y d e s er vi-c io a1 cliente, L os a ltos e jec utiv os lidera ro n c on el ejernp lod e su pro pio c om porta mien to , a 1 m ostrarse sedientos deinformaci6n y confiados en su analisis, Un eiemplo de estelid era zg o fu e B era ch a, de S ara L ee B akery C roup , c onoc idoE'NERO 2006

por sus em pleados como un "sabueso de datos" porque losacosaba por Inform acion que sustenta ra cua lqu ier afirm a-ci6n 0hipotesis,

No es de extranar que, en una cultura a na lttic a, en oc a-si on es e xi sta tension entre lo s impuls es i nn ov ado re s 0ernprendedores y el requisite de contar con evidencia,Algunas empresas ponen un enfasis menor e n e l d esa rro -llo de alto vuelo, en el que los disefiadores e ingenierospersiguen proy ectos que apena s son una idea 0un suefio,En estas organizaciones, 1a invest igaci6n y el desarrollo, a1igual qu e otras funciones, so n rigurosamenteimpulsadasPOl' mediciones, En Yahoo , Progressive y C ap ita l One, lo scarnbios en procesos y productos se prueban a pequefiaesca la y se im plementan a m edida que son validados, Esteenfoqne, bien establecido dentro de v arias disciplin as aca-demicas y de negocios (com o Ia ing enieria , 1a gestion decalidad y la psicelogia), puede ser aplicado a la m a yo riade los procesos corpora tiv os, inc1uyendo aquellos que noson candida tes tan obv ios, com o reeursos hum anos y ser-v ic io a l c liente, Pereiem plo, el area de rec urso s hum ano spodrfa e la bo ra r p erfile s c on lo s ra sg os d e p erso na lid ad yestilos de liderazgo de l os e ie cunvos , y luego ponerlos aprueba en distin ta s situ ac io nes. D esp ues p odrfa c orn pa -ra r La in form acion sobreel desernpefio indiv idual con lainform ac i6n sobre personalidades, y a s i d et ermina r queta sgo s son mas importantes p ara , d ig am os, d irig ir UT I pro-y ec to que esta retrasado, a para ayudar a unn ue vo g ru poa asimi la rse .

Sin embargo, hay ocasiones en las que la d ec isio rr d ehacer un cambio 0Jn ten ta r a lgo n uev o debe toma rse c onu na ra pidez qu e no p erm i te un ana li sis e xh au sn vo, 0en queno es posible reunir da tos conante lac i6n. Por eiem plo , aun-que Jeff Bezos p re fi er e enormemen te cuant if icar en det al lela s re ac c io ne s d e lo s u su ario s a nte s d e impleme nta r n ue va sfunciones, no p od ia e va lu ar la funci6n de "btisqueda den-tro del libro' de Amazon sin aplicarla primero a una masacrftica d e lib ro s (120.000 para com enzar). T arnbien era unafunc i6n costosa de disefia r.Io cual aum entaba el riesgo . E ne ste c a so , Bezos confi6 en susin st in to s y d ec id io ju ga rse ..L afunc i6n tu vo gran a ce pta ci6 n c ua nd o fu e tn t rodncida.la s p erso na s c orre cta s.L as emp re sa s a na lltlc asc on tra -ta n a p ers on as a na lftic as, y al igual que todas las em presasq ue c om pite n par la v ia del ta lento , buscan a los mejores.P or e iemp lo , c ua nd o Ama zo n n ec esita ba u n n ue vo d ire cto rpa ra su cadena global de sum inistro , redut6 a Gang Yu, un

91


8/10

Casas en las que se puede contarLo s co rn pe tido re s a na lltico s ha cen un us o e xperto d e es ta dfs tica s y rn od elo s pa ra meiorar una arnplia va-ried ad de fun cio ne s. Las s iguien tes s on alqun as aplicacio ne s fre cue nte s:

TOMA DE DECISIONESprofesor de c ienc ia s de gesti6n y em prendedor de softw aredistinguido ademas por ser una de las maxtmas autorida-des mundia les en analisis de optim izac ion. El modele denegoc ios de Amazon requiere que la empresa maneje unflujo c onsta nte de nuev os produc tos, prov eedores, clientesy promociones, asf como que entregue los pedidos en lasfechas prom etidas. Desde su llegada , Gang Yu y s u e qu ip ohan com enzado a disefia r y c on stru ir so fis tic ad os s istem asde cadena de sum inistro para optim izar esos procesos. Ya unque en oc asiones la nza E ra ses com o "procesos estoc asti-cos no estacionarios", G ang Y u tam bien es capaz de explicarlos nuevos enfoques a los ejecutivos de A mazon en elarosterm in os d e n ego cio s.

L os com petidores a nalfticos esta blec idos, c om o C apitalOne, em plean escuadrones de analistas para rea lizar expe-r ir nen ro s cuant it at iv o s y , una vez can los resultados en lam ano, disefia r tarjetas de credito y otros produc tos fina n-c ie ro s. E sta s in ic ia tiv as e xig en lID c on ju nto d e h ab ilid ad esespec ializadas, com o puede aprecia rse en la siguiente des-cripc i6n de cargo (tlp icapara un analistade Capita l One):

G ran aptitud para reso lver problemas conceptuales yre aliz ar a na lis is c ua ntita tiv os ... E xp erie nc ia la bo ra l 0 for-m aci6n en in qenierfa, fin an zas, co nsulto rfa u otras disci-plin as de anal isis cuantitativo . C apacidad para apren derra pida rn en te el us o de ap lica cio ne s de s oftw are. E xp erien -cia con m odelo s de Excel. Preferen tem en te co n estudio sde po sgrado , pero no es requis ito (por ejem plo, MBA). De

FUNCION DE.SCRIPCION

preferencia con alguna experiencia en rnetodoloqtas degesti6n de proyectos, herram ientas de m ejoram ien to dep ro ce so s (como S eis S igm a) 0estadfstica,Otras empresas tambien contra tan empleados con este

perfil, pero los c om petidores a na litic os 10 h ac en en c antida -des mucho mayores. A ctua lmente, Capita l One busca tresveces m as analistas que personal de operaciones, una prac-tica inusual en el sec tor bancario . "E n realidad som os unaem presa de analistas", sena lo un ejecutivo. "Es e l tr ab ajop rin ci pa l a qu f"

Los buenos analistas tam bien deben saber expresar ideascom plejas m ediante tenninos sim ples y te ne r la s h abilid a-des necesarias para interac tuar con quienes tom an dec isio-nes. Una empresa de productos de consumo COD un grupode 30 ana lista s busea 10 q ue lla ma < cphD c on personalida d",e s d ec ir , p er so na s c o n exp er ti ci a e n ma te rn ati ca s.e sta d fs ti cay analisis de da tos que sepan, adem as, hablar el tdiom a del os n egoc io s y ayudar a vender su ttabajo intem am ente y av e ce s tamb ie n a J exterior. El direc tor de un grupo de anali-sis de c lientes de W achov ia B ank describe lacomunicaci6nque su grupo busea tener con otras personas: "Intentam osform ar a nuestra gente com o parte del equipo de negocios",explica , "Q uerem os que tengan voz en la empresa, que par-tic ipen de 1a discusi6n de cuales son los temas centra les,que determ inen que inform acion necesitan los ejecutivosd e la emp re sa y que recomienden cursos de acd6n a los so-cios com ercia les. Q uerem os que este grupo de analistas no

EJEMPLOSCadena de suministro Sirnular y optlrnizar 105 flujos de Ia cadena de surninistro;

reducir el inventario y el agotamiento de existencias.Selecci6n. lealtadV servicio al cliente

De ll, Wa l-M


9/10

Competir mediante el analisls

L o s e xp o n en te s mas des ta ca do s de l en fo que analitlcu nos610 ana l i zan su p ro p io o m bligo , s ino que ayudana s us clientes yp r oveedo r e s a a na liza r lo s s uyo s .sea s610 un serv ic io genera l, sino una parte ac tiva y cruc ialen el exito de la unidad de negocios"

Desde luego , no siem pre es faci l encontrar l a combin ac i6nd e h ab ilid ad es a na litic as, sociales y de negocios. Cuando laem presa de softw are SAS (q ue p atro cin a e sta in ve stig ac i6 njunto a Intel) sa be que n ec esita ra u n e xp er to en aplicacio-nes de negoc ios de vanguardia , com o el diseiio de m odelospredict ivos 0 la partic i6n recursive (un tipo de arullisis dearbol de dec isiones que se aplica a conjuntos de datos dea lta c orn ple jid ad ), c om ie nza la b usq ue da 18 m eses an tes delmemento en que espera llenar el cargo.De heeho, el ta len to analitieo podrfa ser a cornienzos de1 a dec ada de 200010 que el ta lento inform atica fue a fines dela decada de 1990. Par desgrac ia , no hay dem asiados candi-d ato s p ara posidones de analisis so fis tic ad o e n lo s me rc ad oslabora les de Estados U nidos y E uropa . A lgu na s em presa scon tra tan personal en proses como India , donde hay mu-c hfsim os e xp erto s e n esta dfstic a, E sta e stra te gia p ue de fun-ciona r c uan do lo s a na lista s externos tra ba ja n en problem asa isla dos, pero c ua ndo es nec esario un interc am bio itera tiv oentre ellos y los enc arg ad os de tom ar dec isiones d e neg oc ios,1a dista nc ia puede c onstituir un gra n obsta culo.La tecno logfa correc ta . Com petir m ediante el ana lisissi gn ific a c omp etir e n te cn olo gia . y~i bien la mayorfa de loscom petidores m as im portan tes estudian los ultim os a lgo-r itmos est adf st ico s y los en foques de la teorfa de dec isiones,ta mb ien observ an y extienden de manera constante loslfm ites de las T I. En una em presa de productos de consum e,el grupo de analistas lleg6 a construir su propia supercom -putadora porque consideraba que los m odelos disponiblesen el mercado no se adecuaban a sus necesidades, Por 10genera l, ha za fias heroic as c om o esta no so n nec esa ria s, p eroe l a na lisis serio sf ex ig e lo s sig uie nte s e leme nto s:U n a e stra te gia d e datos. L as emp re sa s in vie rte n m illo ne sde d61ares en sistem as que extraen datos de todas las fuen-te s im ag in ab le s. L a p la nific ac i6 n d e re cu rso s emp re sa ria le s,Ia gesti6n de relac iones con el c liente, el punto de ventay otros sistem as garantizan que todas las transacc iones ydern as in terc am bios relev antes dejen BU m arca . Pero paracompetir sobre la base de esta inform acion, las em presasdeb en p resen ta rla en form atos uniform es, in tegra rla , a lm a-cenarIa y vol v erla fac ilm ente accesible a todos y cada unode su s em plea dos. Y nec esita n enormes can iidades d e d ato s.Por ejernplo , una em presa puede pasar v arios afios acum u-lando datos sabre distin tos enfoques de m arketing hastaque a lcanza la cantidad que necesita para ana lizar de ma-nera c onfiab le 181efec tiv ida d de un a c am pa fia public ita ria .ENERO 2006

Dell contra to a DDB M atrix (una un idad de la agenda pu-blic ita ria D DB W orldw ide) para que a 10la rg o d e siete afioscreara una base de datos que inc luyera un m ill6n y m edio deregistros de todos sus avisos pubJicitarios impresos y lo s emi-tidos en radio y canales de telev isi6n, junto con datos ace r cade las ventas de Dell en cada regi6n para cada area en la quea pa re cie ro n lo s a vis os (a nte s y despues d e su a pa ric i6n). E stain formaci6n perm ite a Dell adaptar sus promociones entodos los m edios y para todas las regiones.

S oftw are d e in ielig en cia d e n eg oc io s. El concepto de "in-teligenc ia de negoc ios", que surgi6 a fines de los anos 80,a ba rc a un a mplio a ba nic o de proc eso s y so ftware u ti li zado sp ara re ca ba r, a na liza r y div ulga r inform acion c on el pro po-site de m ejorar la to rna de dec isiones. Las herram ientas deinteligencia de negoc ios perm iten a los em pleados extraer,t ransformar y cargar da tos para ana lizar y, luego, volveresos a na lisis a cc esib les en inform es, a lerta s y tableros dec on tro l. L a popularidad d e la c orn pe te nc ia analitica es, enparte, el resultado de la a pa ric i6n de p aq uetes integra dosd e e st as h er ram ie nta s.

Hardware computacianal. La s cantidades de datos nece-sarios para las ap licac iones analiticas pueden forzar la ca-pac idad de com putadoras y serv idores m as basicos, Muchoscom petidores ana liticos estan conv irtiendo su hardware aprocesadores de 64 bits que pueden procesar a a lta veloc i-da d gra ndes c an tida des de infonna ci6n.

Un la rg o c am ino p o r reco r re rLa mayoria de las empresas en la mayoria de las indus-trias tiene excelentes m otivos para perseguir estra tegiasimpulsadas por el analisis, C asi to da s la s organizacionesque identific am os c om o c om petidores a na lftic os a gresiv osson lideres indiscutidos en sus sec to res, y a tribuyen granparte de su exito a sn sobresa liente aprovecham iento de lainform aci6n. E l aum ento de la com petenc ia global acenniala necesidad de este tipo de destreza . Las em presas occ iden-tales incapaces de aventa ia r a sus riva les indios 0 chinos enlos costos de productos, po r eiem plo, pueden buscar unaventa ja optim izando sus procesos de negocios,

Sin em bargo, las em presas que rec ien estan em pezandoa adop tar estas estra tegias descubriran que estas ta rdanvarios afios en dar fru tos. Las em presas que analizam os ennuestro estudio recorrieron un largo y en o ca sion es arduoc arrr in o. L a d iv isio n d e ta rje ta s y p re stamos a c on sum id or esde Barc1ays Bank en el Reina Unido, por ejemplo , pas6c inco afios ejecutando su p lan para aplicar el ana lisis a la

93


10/10

T OM A D E D ECIS IONEScomercializaci6n de tarjetas de credito y otros productosfinancieros. La empresa tuvo que realizar cambios en losprocesos de practicamente todos los aspectos de su nego-cio de consumidores: la suscripci6n de riesgo, la fijaci6nde limites credfticios, el servicio de cuentas, el control defraudes, la venta cruz ada, y asi sucesivamente ..En el planotecnico, debi6 integrar la informaci6n de 10 millones declientes de Barclaycard, mejorar la ealidad de los datos ydesarrollar nuevos sistemas para acelerar la recopilaci6n yel analisis de in fo rmac ion . Ademas. Ia empresa se embarc6en una larga serie de pequeiias pruebas para cornenzar avislumbrar c omo a tra er y retener a los mejores clientes a 1menor precio, Y tuva que contratar nuevas empleados CO Dexcelentes habilidades cuantitativas.Gran parte del tiempo-y del correspondiente gasto- que

las empresas destinan a convertirse en competidores analf-ticos sera ocupado en tareas tecnologicas: refinar los siste-mas que gene ran informac ion de transacciones, almacenarlos datos para hacerlos disponibles, seleccionar e imple-

mentar software analitico yrnontar el entorno de hardwarey comunicaciones. Y asi como aqueUos que nollevan un re-gistro de la h is to ria e sta n c on de na do s a no aprender de ella,las empresas que han acumulado poea informaci6n -0deltipo equivocado- n ecesita ran ama sar un cuerpo suficientede datos para respaldar proyecciones conti ab le s. "Hemosaeumulado datos durante seis 0 siete afios, perc s610 en losultimos dos 0 tres aiios comenzamos a utilizarlos, porqueneeesitabamos tiempo y experienda para validar las (on-clusiones basadas en ellos", seiial6 un ejecutivo de analisisde informacion de elientes de UPS.Desde luego, los nuevos competidores analiticos ten-dran que incorporar talento fresco a sus filas de personal

(euando Gary Lovemari fue nombrado director de ope-raciones, y luego CEO de Harrah's, trajo a un grupo deexpertos estadfsticos que pudieran disefiar e implementarcampaf ias de marketing y programas de lealtad basadosen aspectos cuantitativos). Mientras tanto, los empleadosexistentes requeriran una extensa capacitaci6n. Necesita-

ran saber que informaci6n esta dispo-nible yconocer todas la s formas en queesa informacion puede ser analizada;y deberan aprender a reconoeer parti-cularidades y deficiencias tales comola perdida de datos, la duplicaci6n ylos problemas de calidad. Un ejecutivocon mentalidad analitica de Procter& Gamble me sugiri6 que las empre-sas deberian comenzar a mantener asus ejecutivos en sus puestos duranteperiodos mas Largos, debido al tiernponecesario para dominar los enfoqueseuantitativos en sus negocios.El patologo aleman Rudolph Vir-

chow famosarnente defini6 la tarea deIa ciencia como "demarcar los lfmitesde 10 conocible". Los competidoresanalitieos persiguen una meta similar,aunque el universe que busean cono-cer esta m as circunscrito a las condue-tas de los clientes, a los movimientosde productos, al desernpefio de los em-pleados y a las reaeciones financieras,Cada dia, los avances de la tecnologiay la teonica permiten a las empresasmanejar mejor los detalles cruciales desus operaciones.Los A's de Oakland no son los unicos

que practican el moneyball. Empresasde todo tipo tambien quieren ser partedel juego. C 7

SU EMPRESA COMPITE MEDIANTEELANALISIS CUANDO_

, _ Aplica sofisticadcs sistemas de i nf ormac ion y un analisis riguroso no5610 a 51 1capacidad central, sino tarnbien a un rango de funciones tanvariadas como e! marketing y los recursos humanos.

2_ Su equipo de altos eiecutivos no 5610 rcconoce la importancia de lascapacidades analfticas, sino que adernas pone s u p ri nc ip al foeo en sudesarrollo y mantenirniento.

3~ Aborda 1 3 . roma de declsiones basada ell datos no s610como unameier practica, sino tarnbien como parte de una cultura que cs cons-ta ntc rn eru e c nfa tiza da y cornunicada per lo s a lto s e ie cu ti vo s,

4. Contrata no 5610a personas COil habilidades anahticas, sino que a muchasp erso nas c an l os me lores habit idades analfticas, y la s co nside ra clave s pa rasu ex ito,

6_ No s610 a plic a e l anal is is e n c as t touas la s funclones y depar tameruos,sino que adernas 10considera tan estrateqlcarnente lrnportante que 10gestiona a nlvel de l a e rnpresa .

6" No s610 e s experto en e l procesarniento de rui rne ro s , sino que adcmasin ve nta ln dlc ad ore s p ro plo s pa ra USM e n p ro ce so s d e n eq oc io s clave.

7. No s610utiliza coplosa informacion y Jniilisis internes, sino que tam-bien los comparte can sus clientes y proveedores,

8_ No 5610consume datos con avidez, sino que adernas aprovccha cadaoportunidad para general' Informacion, creando una culture de"prueba y aprendizaje' basada en numerosos experimcntos pequenos.

9_ No s 610 e st a comprornetido a com petir m ediante el analis is , sino qu e ade-mas hi) desarrollado su s capacidades durante de varies alios.

10. No s610 enfatiza 1

6641369 Competir Mediante El Analisis

Documents

Transcript of 6641369 Competir Mediante El Analisis