45636164 Rapport Systeme Qualite Management

7/28/2019 45636164 Rapport Systeme Qualite Management

1/75

Premire Partie

Aspects thoriques

Rapport de stage dapplication - 1 - Narjisse BENMOUSSA


2/75

Chapitre I :

Qualit, concepts et notions

I- Dfinition :

Plusieurs dfinitions ont t proposes pour le mot qualit, ce terme qui a toujours t

source de malentendus sur son sens, et vu son cot qualitatif dit parfois abstrait et non

quantitatifs. Selon P.Crosby, la qualit, cest la conformit aux spcifications ou aussi la

rencontre des exigences . J.Juran quant lui, suppose que la qualit cest laptitude

lemploi .

Ces dfinitions de base mettent laccent sur les principes fondamentaux que laisse

entendre le terme qualit . il sagit, en premier lieu, dune rponse au besoin, qui ensuite

volue en une rponse lutilisation et enfin, une rponse globale un problme en prenant

compte de toutes les parties intresss a savoir la socit , les clients, les actionnaires, le

personnel, lenvironnement

En dautres termes, la qualit est d'un ensemble d'activits de mesure et de contrle qui

permettent l'adquation de la demande du client et de l'offre de l'entreprise. Cest en vue de

satisfaire au mieux le client et dans une dmarche de progrs continu, que l'entreprise met en

place des outils et mthodes, et ce, afin d'instaurer une meilleure organisation et un meilleur

pilotage des processus de l'entreprise. En ce sens nous pouvons dire que la qualit devenue un

concept intgrateur entre lorientation production et lorientation marketing. Mais cette

dfinition sera en quelque sorte incomplet, si on ne met pas laccent sur le cot satisfaction

client. Ainsi, la qualit est la capacit dun produit, dans le sens le plus gnral de bien

matriel ou de service rmunr ou non, satisfaire les clients, en particulier par le respect

des engagements pris.

Ces lments font ressortir une volution du concept qualit, ayant une tendance de plus

en plus globale axe sur la satisfaction du client et celle des parties prenantes.

Iso 8402 Iso 8402 Iso 9000



3/75

Ensemble de proprits et de

caractristiques d dun

produit ou dun service qui lui

confrent laptitude

satisfaire des besoins de

lutilisateur

Lensemble des

caractristiques dun produit

ou dun service qui lui

confrent laptitude

satisfaire des besoins

exprims et implicites

Aptitude d'un ensemble de

caractristiques intrinsques

satisfaire des exigences

Le terme qualit volue dans le temps, les exigences couvrent aussi bien les attentes

explicites, clairement formules, que les besoins implicites. Autrement dit, une part des

attentes, des besoins des clients sont exprims, identifie, mais il existe une part de besoins ou

attentes qui restent non exprims. Soit le client nest pas capable dexprimer ses besoins, ou il

ne juge pas ncessaire de les prciser tant ils lui paraissent vidents (besoins implicites) ou ilna pas mme conscience de ses besoins. Or, cest la rponse lensemble de ses besoins qui

donnera au client sa perception, son jugement de la qualit.

II- Historique1.Le contrle qualit : vers les annes 1940

Cest la qualit traditionnelle : le contrle final des produits. LAssociation franaise

de Normalisation (AFNOR) en donne la dfinition suivante : activits telles que mesurer,

examiner, essayer ou passer au calibre une ou plusieurs caractristiques dune entit et

comparer les rsultats aux exigences spcifies en vue de dterminer si la conformit est

obtenue pour chacune de ces caractristiques (AFNOR). Le contrle qualit correspond

donc lide de retenir les bons et dcarter les mauvais. Il sagit de mesurer le rsultat dune

activit ou dun procd pour comparer les donnes aux objectifs viss ; en dautres termes,

mesurer la conformit des rsultats avec les normes. Concernant les implications

organisationnelles du contrle qualit, Franoise Villeneuve1prcise quil sagit du clivage

entre les services de production et de contrle.

Les objectifs du contrle qualit se prsentent comme suit :

Vrifier :

1

Franoise Villeneuve, SENSIBILISATION QUALITE, Centre national de la recherche scientifique, Bureau dela qualit, mai 1998.



4/75

que les dispositions prvisionnelles sont respectes

que le produit dvelopp satisfait aux engagements qualit dfinis

ladquation des dispositions dfinies

Valider :

les produits intermdiaires (documents dtude, plans de test...)

le passage dune phase la suivante

Amliorer :

la qualit des produits intermdiaires et par consquent la qualit du logiciel

final ladquation des dispositions dfinies

2.Assurance qualit : 1950-1960L'assurance de la qualit est selon la dfinition normalise de l'ISO : " l'ensemble des

actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie qu'un

produit ou service satisfera aux exigences donnes relatives la qualit ". L'assurance de la

qualit vise garantir un niveau constant de qualit grce une organisation spcifique. Lesystme est dfini selon des normes qui constituent des rfrentiels en vue de sa certification.

Par la mise en place d'un systme qualit prenne, la structure peut assurer notamment

qu'elle dtecte, mesure, corrige les dysfonctionnements potentiels et met en place les actions

prventives appropries de faon continue. Selon Franoise Villeneuve, lassurance qualit

concerne aussi bien la qualit du processus que celle du produit. Ainsi, le service de

production est responsable qualit des produits (contrle) alors que le service de lassurance

qualit est responsable de la qualit des produits vis--vis des clients et des dispositions pour

la maintenir. Le principe de lassurance qualit sarticule autour de trois principaux axes :

Ecrire ce que lon fait ; cest le systme documentaire, notamment les

procdures.

Faire ce que lon crit ; il sagit de lapplication des procdures et des

instructions.

Auditer/amliorer ; vrifier la conformit du systme qualit et entreprendre les

actions ncessaire.



5/75

Toutefois, lassurance qualit a quelques limites. Dune part, elle ne dmontre pas que

tous les objectifs seront atteints dans les meilleures conditions de cots, de dlais et

defficacit (lAQ privilgie la conformit et ne donne pas la priorit lefficacit). Dautre

part, lAQ ne traite pas les aspects lis aux comportements des personnes. Vu ces limites, et

depuis le renouvellement de la norme ISO 9001 en 2000, cest le management de la qualit

qui le vent en poupe. Il convient donc den esquisser les principes.

3.Le management de la qualit :

Le principal apport du management de la qualit rside dans la recherche defficacit.

Ainsi, Jacques SEGAUT prcise : Nous avions des rfrentiels (AQ), nous faisions des

audits de conformit ; ayons des objectifs qualit mesurables, nous ferons des audits

defficacit . Le management de la qualit est un ensemble dactivits coordonnes

permettant une entit damliorer en continu son fonctionnement. En effet, il ne sagit plus

seulement dassurer le client dun certain niveau de qualit mais lui promettre un futur

meilleur par lamlioration continue du systme. Lamlioration continue est une

mthodologie dveloppe par Deming et Juran qui repose sur lide que la qualit peut tre

continment amliore en utilisant des techniques fiables pour tudier et perfectionner un

processus. Cette approche soppose lide traditionnelle que la meilleure performance estobtenue par linspection et llimination des problmes.

4.La qualit totale :Il nexiste actuellement aucune dfinition universelle et normalise de la qualit

totale. Elle peut tre dfinie comme une mthode de management qui vise le succs grce la

satisfaction du client, la participation et la responsabilit de tout le personnel et la

recherche continue et dcentralise dune amlioration de fonctionnement (recherche du zrodfaut, indicateurs de mesures). La qualit totale peut aussi tre dfinie par ses objectifs, les

dmarches qui lui sont associes, les domaines de soutien et les outils spcifiques :



6/75

Dj mis en uvre dans certaines entreprises franaises ou programm dans

dautres, ce management de la qualit par lengagement de tous les acteurs semble

aujourdhui tre un point daboutissement. Toutefois, dans un univers qui change, face des

clients non moins changeants, la qualit totale, pour tre victorieuse, sera une bataille de tous

les instants, soutenue par une volont permanente de la direction, intgrant tous les leviers de

la qualit. Ainsi, la norme ISO 9001inclue des exigences accrues sur les points suivants :

- relations avec les clients : informations concernant la satisfaction client et le

traitement des rclamations ;

- communication : cration et entretien de la sensibilisation du personnel et

procdures de communication interne ;

- infrastructures : espaces de travail et environnement de travail ;

- ressources humaines : dontologie.

Cette refonte ouvrira la voie la Qualit Totale, faisant passer la srie ISO

9000 de lassurance Qualit au Management de la Qualit. La pratique de lautovaluation

ira sans doute croissant pour permettre une apprciation rgulire et comparative de

lavancement de lentreprise dans la Qualit Totale.

Selon lAFNOR et lISO, le management total par la qualit est un mode demanagement d'un organisme, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses


Quatre objectifs - satisfaire les clients

- gagner durablement de largent

- rpondre aux aspirations du personnel

- prserver lenvironnement et sintgrer dans la communaut

Deux dmarches

associes

- participatives : ressources humaines

- qualit : ressources techniques

Des domaines de

soutien :

Assurance Qualit, scurit, comptences, communication

Outils spcifiques : - Travail en groupe, relations clients- fournisseurs internes,

Management participatif


7/75

membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et a des avantages pour

tous les membres de l'organisme et pour la socit (AFNOR ISO 8402-1994). L'extension

et la gnralisation de cette logique l'ensemble d'une structure conduisent prendre en

compte les exigences relatives la qualit sous toutes ses formes. Il sagira galement de

respecter la triple contrainte suivante : faire continuellement mieux, plus vite et moins cher et

intgrer le cot dobtention de la qualit comme outil de gestion. Les composantes de la

Qualit Totale ou Total Quality Management (TQM) dcoulent de la finalit de toute

entreprise qui est de satisfaire ses clients tout en tant bnficiaire. Le management s'appuie

sur les employs, sur des faons de travailler (les processus) et sur des mthodes de

planification. La matrise de l'ensemble se fait par l'analyse de certains rsultats, financiers,

oprationnels et humains.

La qualit totale englobe tous les aspects du fonctionnement de lentreprise car

comprenant les 7 catgories que sont le management, la planification moyen et long terme,

les rsultats financiers et commerciaux, les employs, les processus internes, les processus de

connaissances des besoins des clients et les rsultats de satisfaction des clients. Le chef

d'entreprise doit veiller trouver un optimum entre ces sept catgories et faire en sorte que

chacune delle participe l'objectif recherch. Puisque chaque personne dans l'entreprise

influe sur une ou plusieurs catgories, il est absolument ncessaire de bien expliciter la

direction prendre et le but poursuivi ainsi que le rle et responsabilit de chacun si l'on veut

que tous les chevaux tirent dans le mme sens .

III- Les enjeux de la qualit :

La matrise des cots est fondamentale dans un environnement de plus en plus

concurrentiel et dont les marges de profit sont de plus en plus minces. La qualit faitdsormais partie des exigences basiques de la clientle, et ne peut mme plus constituer

d'argument marketing tant elle est comprise comme un d. La qualit joue, par contre,

immdiatement en dfaveur de celui qui ne la matrise pas. Les dlais (brefs) sont la troisime

attente de la clientle. Celle-ci, devant l'abondance de l'offre, a en quelques annes russi

dicter en lois fondamentales ce qui ne lui tait encore offert auparavant qu'en avantage

concurrentiel.

La qualit est devenue indispensable aux producteurs avant de ltre pour les

consommateurs. Dans la course la comptitivit, la productivit, au rendement, les



8/75

fabricants se sont vite aperus que la matrise de la qualit constitue un gisement important

damlioration. La qualit ne peut se chiffrer quau cot de la non-qualit ; les rebuts

constituent un gaspillage de matire, de temps, de ressources pour les traiter, etc. Fabriquer

une unit mauvaise cote plus du double dune unit bonne, puisque si elle est dfinitivement

rebute, il faut en fabriquer une autre en remplacement, et rattraper le temps perdu pour le

faire.

La non-qualit cote dautant plus chre quelle est dtecte tardivement. Au pire,

cest une rclamation client qui rvle le manque de qualit. Les consquences peuvent tre

trs diverses, mais probablement toujours au dtriment du fournisseur ; refus et renvoi du lot,

pnalits, annulation des commandes Do lintrt de matriser la qualit le plus en amont

possible. Certaines mthodes (AMDEC, Taguchi) permettent mme dintgrer la qualit ds

la conception. Sous prtexte de qualit, on ne peut toutefois pas faire nimporte quoi; car si la

non-qualit pse sur les cots, la qualit elle aussi cote. Pour cela aussi, il est important de

bien identifier les besoins du client et ne pas en faire trop, la sur-qualit cotant plus cher que

le client nest dispos payer.

Si le projet de management de la Qualit est souvent initialis la demande des clients

(soucieux davoir confiance dans leur fournisseur et de se prmunir contre les mauvaisessurprises), il existe bien dautres bonnes raisons de mener un projet de management de la

Qualit :

Enjeux conomiques : fidlisation des clients, accroissement des parts de

march, rduction des cots de non-qualit, conservation de connaissances et des pratiques

dentreprise, intgration plus efficace des nouveaux collaborateurs.

Enjeux commerciaux : se distinguer des concurrents, conqurir et maintenir

des gros marchs.



9/75

Enjeux humains et techniques : formation du personnel, intgration des

nouveaux collaborateurs, opportunit pour faire bouger lentreprise, rveiller les acteurs

assoupis. , mettre en place une structure plate plutt quune hirarchise, mais aussi

dynamiser le personnel et assurer une gestion participative

Egalement il pourrait sagir dune rponse la rglementation en vigueur

dans un pays donne, et qui ne fera que faciliter lintgration sur ce march.

Chapitre II :Normalisation et Certification

I- Concepts de Base :1.La normalisation

La normalisation ou la standardisation est le fait d'tablir des normes et standards

industriels, c'est--dire un rfrentiel commun et documentdestin harmoniser l'activit d'un

secteur. Elle est ralise par des organismes spcialiss, qui sont le plus souvent soit des

organismes d'tat, soit des organisations cres par les professionnels d'un secteur d'activit

donn.

Les normes peuvent tre dfinies comme une attestation crite contenant des

spcificits techniques lies aux produits et garantissant leurs qualits et aptitudes

l'emploi. L'obtention de ce document n'est en rien obligatoire, sauf si elles sont issues d'un

rglement ou d'une directive. Les normes sont pour la plupart diffrentes d'un pays un autre.

C'est la raison pour laquelle, les entreprises doivent dans certains cas adapter leurs produits

aux marchs trangers. Les normes sont souvent considres en commerce international

comme des obstacles techniques (barrires non tarifaires).

a. Aperu historique :

La normalisation internationale commena dans le domaine lectrotechnique avec la

cration, en 1906, de la Commission lectrotechnique internationale (CEI). Les premiers

travaux fondamentaux dans d'autres domaines furent entrepris par la Fdration

internationale des associations nationales de normalisation (ISA), cre en 1926. Au sein del'ISA, l'accent portait de faon prpondrante sur l'ingnierie mcanique.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Standardisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Standardisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Standardisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9f%C3%A9rentielhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Document%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Document%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Secteurhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_de_normalisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tathttp://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9f%C3%A9rentielhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Document%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Secteurhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_de_normalisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tathttp://fr.wikipedia.org/wiki/Standardisation


10/75

Les activits de l'ISA cessrent en 1942 en raison de la Seconde Guerre mondiale.

la suite d'une runion tenue Londres en 1946, les dlgus de 25 pays dcidrent de crer

une nouvelle organisation internationale " dont l'objet serait de faciliter la coordination et

l'unification internationales des normes industrielles ". La nouvelle organisation, ISO, entra

officiellement en fonction le 23 fvrier 1947. La premire norme ISO fut publie en 1951

sous le titre "Temprature normale de rfrence des mesures industrielles de longueur ".

La normalisation, bien qu'elle soit considre comme une contrainte, demeure

ncessaire pour valoriser la qualit des produits et de l'entreprise aux yeux de ses clients. Sur

le territoire national, la certification d'un produit favorise la mise en confiance des

consommateurs, et permet une entreprise de se dmarquer de ses concurrents. Concernant

les marchs trangers, les entreprises sont de plus en plus confrontes aux normes

techniques.

b. Les diffrents types de normes

Les normes techniques obligatoires : A l'chelle nationale, des lois ou

dcrets sont vots rgulirement, pour assurer la scurit, la sant et la protection de

l'environnement. A l'chelle europenne, des directives communautaires formulent le

mme type d'exigences et donnent naissance des normes qui ont un caractre obligatoire.

Les entreprises devront donc adapter leurs produits afin qu'ils puissent rpondre cesexigences. D'autres normes techniques tablies par des organismes de normalisation

seront rendues obligatoires. Le CEN (Comit Europen de Normalisation) exige

l'homologation de la marque communautaire CE afin de prouver le respect des exigences

fixes par la directive en question. L'obtention d'une norme europenne peut donc

permettre un produit de pntrer chacun des Etats de la Communaut. Par contre dans le

cadre d'un contrat, l'exportateur peut se voir imposer des normes reconnues dans le pays

cibl et diffrentes des normes europennes. Au niveau national, des organismes tels quel'AFNOR (Association Franaise de Normalisation) en France, le DIN (Deutches Institut

fr Normung) en Allemagne ou l'ANSI (American National Standards Institute) aux Etats-

Unis animent et coordonnent l'ensemble du systme d'laboration de normes dont les pays

ont besoin. Une entreprise ne respectant pas ces prescriptions se verra refuser l'entre d'un

march tranger dans le cas o le contrle s'effectuerait avant l'introduction sur le march.

Par contre, si le contrle a lieu aprs l'entre sur le march, l'entreprise se trouvera dans

l'obligation de retirer immdiatement ses produits du march et sera soumise des

amendes et poursuites pnales.



11/75

Les normes techniques facultatives : Les normes techniques facultatives

couvrent tous les secteurs conomiques. Elles sont produites l'chelle mondiale par

l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) ou la Commission Electrotechnique

Internationale (CEI), par le CEN sur le plan europen ou par les organismes nationaux.

Ces certifications attestent la conformit des produits et la compatibilit du systme de

qualit d'une entreprise vis vis d'un march tranger.

A l'heure actuelle, la non-observation de ces normes dites facultatives a tendance crer

un handicap commercial pour les entreprises, voire mme une incapacit totale accder

certains marchs. La libralisation des conomies favorise le dveloppement de la

normalisation qui est de plus en plus reconnue dans le commerce mondial. Lanormalisation internationale vise assurer une concurrence loyale et mettre en place des

rfrences communes reconnues d'un pays l'autre. L'obtention de ces normes s'avre

donc indispensable pour le bon droulement des changes internationaux.

Les normes ISO, reconnues dans une centaine de pays, vitent aux entreprises de se voir

imposer des normes trop loignes, qui ne conviendraient qu' un seul pays et qui

engendreraient des cots superflus.

2.La certification

Selon l 'ISO/CEI : La certification est une dmarche par laquelle, une tierce

partie donne une assurance crite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux

exigences spcifies dans un rfrentiel . Cette certification s'appuie sur des rsultats

d'analyses, de contrles et d'audits. Celle-ci a pour but de donner confiance aux clients et

d'amliorer l'image de votre entreprise. Il existe deux types de certifications :

La certification produits et services attestant la scurit et la fiabilit des produits vis

vis des consommateurs.

La certification entreprise qui dmontre la conformit du systme qualit de

l'entreprise.



12/75

Ainsi, la certification est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un

avantage concurrentiel. Cest un outil de comptitivit qui tablit la confiance dans leurs

relations avec leurs clients. Elle est dlivre par des organismes certificateurs indpendants

des entreprises certifies ainsi que des pouvoirs publics. Dans le mme cadre, on associe

souvent qualit et certification, chose qui apparat le plus souvent comme complmentarit

entre les deux concepts : car la certification permet une entreprise de valoriser les efforts

quelle a accomplis dans le sens de la qualit. Cependant, la mise en oeuvre dune dmarche

qualit nest pas toujours lie une recherche de certification. De mme, lobtention dune

certification nest pas forcment un gage de la qualit des produits ou des services offerts par

lentreprise puisquelle constate la conformit des exigences spcifies qui peuvent tre

fixes un niveau qui ne correspond pas aux attentes des consommateurs.

- Types de certification volontaires

Si on considre les divers domaines de lindustrie et des services, on pourra cerner

facilement les diffrents types de certifications volontaires et qui rpondent des besoins

diffrents. Certaines sintressent aux systmes de management (certifications sur la base des

normes ISO 9001 et ISO 14001), dautres aux produits ou aux services finaux (certification de

produits industriels ou de services, Key Mark).

La certification de personnel atteste la comptence de professionnels pour accomplir

des tches dtermines au regard de critres prtablis. Elle vise fournir aux clients

une base dapprciation plus objective sur la qualification professionnelle des

individus.

La Keymarkest une marque de certification europenne volontaire qui atteste de la

conformit des produits des normes europennes afin de rpondre aux besoins des

entreprises dont le march est europen. Elle doit tre obligatoirement appose ct

dune marque de certification nationale dlivre par un organisme certificateur

autoris par le Comit europen de Normalisation (CEN).

L'co-label europen, cr en 1992, est la certification cologique officielle

europenne. Il distingue les produits dont limpact sur lenvironnement est rduit,

performances dusage gales.

La certification ISO 9001 dune entreprise garantit que son systme de management

de la qualit est fond sur des principes dont l approche processus et l

orientation client sont les plus importants. Elle est dlivre sur la base de la



13/75

conformit la norme internationale ISO 9001. Cest avant tout un outil de confiance

entre clients et fournisseurs.

La certification ISO 14001permet une entreprise de faire attester la conformit de

sa politique et de ses processus aux exigences relatives llaboration, la mise en

oeuvre, la maintenance et lvaluation dun systme de management environnemental.

Cest de la certification selon la norme ISO 9001 V 2000 quon sintresse le plus,

tant donn que cest une garantie du systme management qualit, objet de ce rapport. Mais

tout dabord, il serait indispensable daborder quelques lments de base sur LISO, ses

normes et ses objectifs.

II- La Certification ISO1.Prsentation gnrale de lISO

L'Organisation internationale de normalisation (International Organization for

Standardization), ou ISO est un organisme de normalisation international compos de

reprsentants d'organisations nationales de normalisation de 158 pays. Cette organisation

cre en1947 a pour but de produire des normes internationales dans les domaines industriels

et commerciaux appeles normes ISO. Elles sont utiles aux organisations industrielles etconomiques de tout type, aux gouvernements, aux instances de rglementation, aux

dirigeants de lconomie, aux professionnels de lvaluation de la conformit, aux

fournisseurs et acheteurs de produits et de services, dans les secteurs tant public que priv et,

en fin de compte, elles servent les intrts du public en gnral lorsque celui-ci agit en qualit

de consommateur et utilisateur.

Les normes ISO couvrent aujourd'hui tous les domaines, mis part l'ingnierie et

l'lectronique qui sont du ressort du CEI. L'ISO fut cre dans le but de mettre en place des

normes valables l'chelle de 'l'industrie, applicables au plan international et de constituer un

langage commercial unique. L'ISO entretient des relations de travail avec les organismes

nationaux. En effet la collaboration entre le CEN et l'ISO permet par exemple que certaines

normes soient aussi bien reconnues sur le territoire communautaire que dans certains pays

tiers. Le secrtariat central de l'ISO est situ Genve, en Suisse. Il assure aux membres de

l'ISO le soutien administratif et technique, coordonne le programme dcentralis d'laboration

des normes et procde leur publication. Les normes ISO 9000 sont troitement lies la

qualit des produits, mais elles ne certifient que le systme qualit de l'entreprise.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_de_normalisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/1947http://fr.wikipedia.org/wiki/1947http://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_de_normes_ISOhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_de_normes_ISOhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gen%C3%A8vehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Suissehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_de_normalisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/1947http://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_et_standards_industrielshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_de_normes_ISOhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gen%C3%A8vehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Suisse


14/75

Le rle des normes ISO peuvent varier dun organisme un autre selon lobjectif

recherch, mais ce qui est sur, cest quil existe un certain nombre de rles, qui portent un

aspect commun et qui :

permettent de dvelopper, fabriquer et fournir des produits et services plus

efficaces, plus srs et plus propres

facilitent le commerce entre les pays et le rendent plus quitable

fournissent aux gouvernements une base technique pour la sant, la scurit et la

lgislation relative lenvironnement, ainsi que lvaluation de la conformit

assurent le partage des avances technologiques et des bonnes pratiques de

gestion

contribuent diffuser linnovation

servent protger les consommateurs, et les utilisateurs en gnral, de produits

et services

simplifient la vie en apportant des solutions aux problmes communs.

2.La srie des normes ISOL'organisation internationale de normalisation possde aujourd'hui son actif 9300

normes internationales qui sont regroupes dans environ 200 domaines diffrents. Bien que la

majorit des normes ISO soit applicable l'chelle internationale, la norme ISO 9000 est

reconnue elle sur le plan mondial pour la mise en valeur de la qualit. Les normes de la

famille ISO 9000 reprsentent un consensus international sur les bonnes pratiques du

management de la qualit. La famille se compose des normes et lignes directrices relatives

aux systmes de management de la qualit et des normes de soutien associes. DE mme, la

srie des normes ISO 9000 a t mise au point afin daider des organisations de tout type et de

toute taille mettre en oeuvre et exploiter des systmes efficaces de gestion de la qualit.

Autrement dit, pour mettre en oeuvre un SMQ, une entreprise se conforme habituellement auxnormes ISO 9000.

Toutefois, l'ISO 9000 ne concerne pas directement la qualit des produits, mais elle

met en place un systme qualit dans les industries de fabrication ou les socits de service.

L'obtention d'une norme ISO 9000 dmontre aux clients la matrise des processus de

ralisation du produit, et donc la dmarche qualit quelle implique est trs apprcie dans les

relations inter-entreprises. Elle stimule la confiance des partenaires commerciaux et rpondaux exigences des donneurs d'ordres. L'ISO 9000 offre la possibilit de se dmarquer par



15/75

rapport la concurrence et facilite les changes internationaux. A l'heure actuelle, l'ISO 9000

est adopt par 70 pays dans le monde. Voici une prsentation synthtique des diffrentes

normes de la famille ISO 9000 :

ISO 9000 : "Systmes de management de la qualit - Principes essentiels etvocabulaire". La norme ISO 9000 dcrit les principes d'un systme de management de la

qualit et en dfinit la terminologie (Comprendre).

ISO 9001 : "Systmes de management de la qualit - Exigences". La norme ISO 9001

dcrit les exigences relatives un systme de management de la qualit pour une utilisation

soit interne, soit des fins contractuelles ou de certification. Il s'agit ainsi d'un ensemble

d'obligations que l'entreprise doit suivre (Dmontrer).

ISO 9004 : "Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour

l'amlioration des performances". Cette norme, prvue pour un usage en interne et non des

fins contractuelles, porte notamment sur l'amlioration continue des performances

(Construire).

ISO 10011 : "Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit

et/ou de management environnemental" (Amliorer).3.Descriptif et principes de la norme ISO9001 V 2000

Il sagit de la norme qui fournit un ensemble d'exigences normalises pour un

systme de management de la qualit, indpendamment du domaine d'activit et de la taille

de l'organisme utilisateur, et qu'il soit dans le secteur priv ou dans le secteur public. C'est la

seule norme de la famille en fonction de laquelle les organismes peuvent tre certifis bien

que la certification ne soit pas une exigence obligatoire de la norme. Ainsi, la norme ISO9001 version 2000, fait partie de la famille ISO 9000, originalement crites en 1987, puis



16/75

rvises en 1994 et nouveau en 2000. Cette nouvelle norme repositionne la qualit au cur

du changement et au centre de lentreprise, et sinscrit comme un vecteur de changement,

pour lintrt de lentreprise et de ses collaborateurs.

a. Lobjet des rvisions et nouveaux apports :

Le descriptif de cette nouvelle version fait apparatre des changements profonds par

rapport la version 1994. Il indique de nouvelles approches, voire des exigences nouvelles

dans le domaine de la certification. La premire modification concerne la srie ISO elle-

mme, Le premier but de cette rvision a dabord t de rduire le nombre de normes de la

srie et den amliorer la lisibilit. Des trois modles (ISO 9001/2/3), il nen reste plus quun :

la norme ISO 9001, qui est la seule norme dexigences. Les normes ISO 9002 et ISO 9003

disparaissent. Cest donc quon obtient une norme unique ISO 9001 (fusion des trois normes

version 1994) pour lensemble des organismes et activits, quels que soient la taille ou le

secteur dactivit (bien ou service, priv ou public, grande ou petite). Les exigences de cette

nouvelle famille mettent laccent sur lengagement de la direction (leadership) pour la mise en

uvre, la mesure et lamlioration des processus et de la qualit dans le but de satisfaire le

client. Il sagit dune vritable mutation par rapport lancienne version en parfaite harmonie

avec la dmarche qualit totale aussi bien sur le plan organisationnel, mercatique

quenvironnemental.

Autre particularit de la norme ISO 9001 :2000, cest quelle est tablit quelles sont

les exigences auxquelles un systme qualit doit rpondre, elle ne dicte pas comment procder

pour y satisfaire dans un organisme particulier, quel qu'il soit. Ceci laisse beaucoup de latitude

et de souplesse pour la mise en uvre dans diffrents secteurs conomiques et cultures

d'entreprise ainsi que dans diffrentes cultures nationales.Dautant plus, la norme ISO 9001:2000 porte essentiellement sur les processus

permettant de raliser un service ou un produit alors que la norme ISO 9001:1994 tait

essentiellement centre sur le produit lui-mme.

b. Intrts de la norme :

La norme sintresse plus particulirement au bon fonctionnement du systme :



17/75

La norme exige que l'organisme lui-mme audite son systme qualit bas

sur ISO 9001:2000 pour vrifier qu'il gre avec efficacit ses processus ou, pour le dire

autrement, pour vrifier qu'il matrise parfaitement ses activits.

De plus, l'organisme peut inviter ses clients auditer le systme qualit afinde leur donner confiance dans le fait que l'organisme est capable de livrer des produits ou des

services qui rpondront leurs exigences.

Enfin, l'organisme peut engager les services d'un organisme indpendant de

certification des systmes qualit pour obtenir un certificat de conformit ISO 9001 :2000.

Cette dernire solution a remport un immense succs sur le march en raison de la crdibilit

associe une valuation indpendante.

L'organisme peut ainsi viter les audits multiples de ses clients, ou limiter la frquence ou la

dure des audits de clients. Le certificat peut galement servir de rfrence entre l'organisme

et les clients potentiels, en particulier lorsque fournisseur et client ne se connaissent pas ou

sont trs loigns gographiquement comme c'est le cas dans un contexte d'exportation.

c. Les spcifits de la norme ISO 9001 :2000

En plus bref, on pourra regrouper les divers objectifs de la rvision dans le points qui suivent :

La satisfaction des besoins des clients internes et externes

L'adaptation toute taille d'entreprise

L'applicabilit tous les secteurs d'activits, notamment aux services

Le lien entre les processus de l'entreprise et son systme qualit

La compatibilit avec les autres normes de systme de management, en particulier la

norme ISO 14 001 relative au Systme de Management Environnemental

Les axes majeurs d'volution ont touch principalement les lments suivants :

Une seule norme d'exigences, l'ISO 9001 : Systme de Management de la Qualit (les

normes ISO 9002 et 9003 disparaissent)

La focalisation sur cinq grands chapitres :



18/75

- N 4 : Systme de Management de la Qualit (cet axe sera dvelopp plutard)

- N 5 : Responsabilit de la Direction : La nouvelle norme ISO 9000-version 2000

donne plus dimportance au rle du Management plus impliqu dans le Systme de

Management de la Qualit. La Direction doit prouver son engagement, veiller lamlioration

continue des processus et garantir leur efficacit.

Selon la norme elle doit assurer la prennit du systme qualit par son management au plus

haut niveau dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise

- N 6 : Management des Ressources : Selon les termes de la norme, le Management

des Ressources ncessaires la mise en place et au suivi du systme de Management de la

Qualit doivent tre dtermines par lentreprise. Dterminer et fournir les ressources

ncessaires pour mettre en uvre et entretenir le systme de management de la qualit et

amliorer en permanence son efficacit ; ainsi qu Accrotre la satisfaction des clients en

respectant leurs exigences . Si la version 1994 des normes ne laissait quune faible place aux

Ressources Humaines, il nen est pas de mme pour la version 2000. Lentreprise est amene

instaurer une vritable gestion prvisionnelle des emplois et des comptences pour rpondre

aux exigences de la norme (Affectation du personnel, formation, qualification, comptences et

sensibilisation).

Selon les termes de la norme le personnel effectuant des tches ayant une incidence sur la

qualit du produit doit tre comptent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du

savoir-faire et de lexprience .

- N 7 : Ralisation du produit : Lentreprise doit tout dabord identifier les exigences

spcifies par le client, formules et implicites et les exigences rglementaires et lgales

relatives au produit et/ou service. Ces exigences doivent tre revues quant laptitude de

lorganisme satisfaire ces exigences. Ces revues sont enregistres sous forme de rponses

appel doffres, de propositions, catalogues et autres contrats. La norme consacre beaucoup de

paragraphes la conception du produit qui doit tre planifie, dcrite, affecte du personnel

qualifi. Les donnes dentre doivent tre documentes et prennent en compte les lmentsdes revues de contrat. Les donnes de sortie de la conception sont vrifies et valides par



19/75

rapport aux donnes dentre. A chaque phase de la conception, des revues de conception sont

menes et enregistres. Lentreprise doit valuer et slectionner ses fournisseurs selon des

critres dfinis pour assurer la qualit de son produit ou service fini. Elle doit tre explicite

dans les informations relatives aux produits acheter. Elle doit ensuite contrler le produit

achet selon des modalits dfinies avant de lintroduire dans sa chane de production ou

service.

Les activits de production, livraison doivent tre planifies et matrises.

Lentreprise doit donc dterminer quelles sont les informations, les documents, les

quipements et les matires ncessaires la production pour viter les non-

conformits. Elle doit sassurer que le rsultat obtenu est conforme aux exigences

spcifies. Pour cela elle sassure que le produit a t vrifi conformment aux

dispositions tablies. Si la traabilit est une exigence client ou rglementaire,

lentreprise doit matriser et enregistrer lidentification unique du produit. Elle doit

aussi matriser les dispositifs de surveillance et de mesure et enregistrer les rsultats

dtalonnage et de vrification.

- N 8 : Mesures, Analyses et Amlioration : Lentreprise doit planifier et mettre en

uvre des processus de surveillance, de mesure et damlioration et qui doivent concerner :

La satisfaction du client (par exemple enqute de satisfaction)

Lefficacit et lefficience des processus du systme de management de la

qualit (efficacit pour rsultat attendu, efficience pour rsultat attendu au meilleur cot)

Les caractristiques du produit : le produit non conforme doit tre matris



20/75

Schma du systme management qualit selon la norme ISO 9001 V 2000

Lidentification des anomalies permet dassurer une bonne efficacit des processus.

Ceci permet dtablir des indicateurs de performance La norme ne suggre pas doutils et ne

prcise pas les processus identifier. Cest lentreprise elle-mme qui doit organiser son

systme de dtection des anomalies et mettre en place les processus adquats (traitement des

non-conformits, mesure de satisfaction des clients, etc.).

Les principes de management sur lesquels s'appuie l'ISO 9001 version 2000 :

Pour diriger et grer une organisation avec succs, il importe doprer dans un cadre

systmatique et transparent. Le succs peut provenir de la mise en oeuvre et de la

maintenance dun systme de gestion conu pour amliorer en permanence les performances,

tout en rpondant aux besoins des parties intresses. La gestion dune organisation englobe,

entre autres tches de direction, la gestion de la qualit.

Huit principes de gestion de la qualit conformes la norme ISO 9000 ont t dfinis.

Les dirigeants peuvent se servir de ces principes pour amener leurs organisations amliorer

leurs performances :

1. Orientation client : l'entreprise l'coute du client



21/75

Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les

besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-

devant de leurs attentes.

Cette version 2000 est beaucoup plus axe sur lorientation client . Les processus dcoute

du client, la communication avec le client, la mesure de satisfaction des clients sont les trois

grandes exigences dans ce domaine

Objectifs :

Satisfaire les exigences clients et agir sur les rsultats Aller au del des exigences clients en dterminant une approche parfaitement quilibre

entre les clients et les autres parties intresses Cerner et comprendre les besoins et les attentes des clients Comprendre son environnement (marchs, concurrents, technologies, rglementations)

et anticiper les volutions Dvelopper le sentiment de confiance de la part du client Accrotre et fidliser la clientle

Mthodes :

Identifier les besoins et les attentes implicites et explicites de ses clients, y compris ceux

de clients potentiels Dterminer les caractristiques essentielles du produit pour ses clients et utilisateurs

finaux Identifier et valuer la concurrence sur son march Identifier les opportunits du march, les faiblesses et les avantages concurrentiels futurs Dfinir, grer et matriser une organisation processus pouvant tre clairement comprise

par ses clients

2. Leadership : Engagement, Politique Qualit et mise disposition des ressources

Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils

crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent

pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme.

Objectifs :

S'impliquer au quotidien dans le management de la qualit Communiquer et faire comprendre l'ensemble des personnes les objectifs et

orientations de l'organisme

Etre exemplaire et le montrer

Mthodes :



22/75

Etablir une vision, une politique et des objectifs stratgiques cohrents avec la finalitde l'organisme.

Identifier les parties intresses autres que le client et conserver une rponse quilibreface leurs besoins et attentes

Communiquer les valeurs et l'orientation organisationnelle concernant la qualit et le

systme de management de la qualit Dfinir des mthodes de mesure des performances de l'organisme qui permettront de

dterminer si les objectifs planifis ont t atteints Crer un environnement propice l'implication et au dveloppement du personnel

3. Implication du personnel

Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme et une totale implication

de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Objectifs :

Motiver et impliquer le personnel pour la ralisation des objectifs de l'organisme Le faire participer l'amlioration continue Faire prendre conscience chaque salari de sa contribution personnel la

performance globale de l'organisme

Mthodes :

Identifier les besoins et attentes du personnel en termes de reconnaissance, desatisfaction professionnelle et de dveloppement individuel

Encourager l'implication et le dveloppement des personnes :

- par la formation continue et les plans de carrire,

- par la reconnaissance et la rcompense, en crant les conditions qui

encouragent l'innovation, en communiquant les suggestions et les rsultats, en

tudiant les raisons pour lesquelles les personnes rejoignent et quittent

l'organisme.

4. Approche processus : mesurer l'efficacit des processus plutt que de la conformit

aux procdures

Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits

affrentes sont gres comme un processus.

Objectifs :



23/75

Rduire les cots et dures de cycle Utiliser efficacement les ressources Amliorer en continue les rsultats et les processus sur la base de mesures objectives

Mthodes :

Identifier et grer les activits Dfinir le rle des personnes par rapport la matrise du processus Mettre en place des indicateurs pour chaque processus Analyser et mesurer les rsultats du processus Evaluer les risques, consquences et impacts des activits sur les parties intresses

5. Le Management par approche systme

Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue

l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs.

Objectifs :

Garantir la cohrence entre la stratgie de l'entreprise, la politique qualit, le systmede management de la qualit et l'ensemble des dispositifs mis en uvre (notammentles objectifs)

Matriser les relations entre les processus au sein du systme de processus, ainsi que

leurs combinaisons et interactions Confrer aux parties intresses la confiance dans la cohrence, l'efficacit et

l'efficience de l'organisme

Mthodes :

Dfinir les interactions entre les processus Matriser les processus et les mettre en amlioration continue

6. Amlioration continue

Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme soit un

objectif permanent de l'organisme.

Objectifs :

Avoir un systme revu rgulirement Amliorer en permanence l'efficacit du systme de management Ragir avec souplesse et rapidit face aux opportunits Dterminer, prvenir et remdier aux causes de non-conformit Accrotre la satisfaction client



24/75

Mthodes :

Dfinir et mette en oeuvre un processus d'amlioration continue Dfinir des objectifs d'amlioration en rapport avec les objectifs stratgiques de

l'organisme Dfinir un systme de mesures afin d'assurer le suivi

7. Approche factuelle pour la prise de dcision

Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations.

Objectifs :

Dmontrer l'efficacit des dcisions par rfrence des donnes factuelles etenregistres Dvelopper continuellement la connaissance de l'organisme

Mthodes :

Identifier les besoins en informations Identifier et avoir accs aux sources d'informations internes et externes Convertir les informations en connaissances utiles pour l'organisme Utiliser les donnes, les informations et les connaissances pour tablir des stratgies et

atteindre les objectifs Garantir la fiabilit et la scurit des donnes et informations

8. Partenariat avec les fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement

bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.

Objectifs :

Promouvoir et faciliter la communication Crer de la valeur pour les deux parties Respecter les exigences des deux parties

Mthodes :

Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres organismes commepartenaires potentiels

Etablir en commun une comprhension claire des besoins et attentes de l'organisme et

du fournisseur



25/75

Ces huit principes de management de la qualit servent de base aux normes (srie ISO 9000)

du systme de management de la qualit

d. Le systme documentaire selon la norme ISO9001 :2000

La structure classique des documents dits qualit est souvent prsente comme une

pyramide. Le processus de certification ncessite ces documents, rdigs de manire claire et

simple :

- une dclaration de la politique applicable la mise en oeuvre et aux objectifs du

systme de qualit.

- un manuel de la qualit comprenant une description du champ dapplication et lesmotifs dexclusion

- les procdures

- les documents soulignant les principes ncessaires une planification, un

fonctionnement et un contrle efficace du processus

- les documents denregistrement

Hirarchisation des

diffrentsdocuments exigs par ISO 9001 :2000



26/75

Lentreprise doit galement tablir une procdure visant :

o approuver, rviser, actualiser ou modifier les documents susmentionns

o garantir la protection et la conservation des documents

o

contrler les documents concernant la qualit

Le Manuel de Management de la Qualit (MMQ)

Selon la norme ISO 9000 - version 2000, le Manuel de Management de la Qualit

(MMQ) est Le document qui dcrit la politique qualit et les dispositions gnrales prises

par une entreprise en matire dassurance qualit . Cest un outil interne lentreprise. Il

constitue un document de rfrence pour tous les intervenants de lentreprise et est trs utile

pour conduire laudit de qualit. Il est galement la disposition des clients qui dsirent

mieux connatre lentreprise avec laquelle ils traitent.

Il sert galement d'outil de communication interne. En outre, sa rdaction permet :

de mieux dfinir l'organisation, les moyens et mthodes utilises

de lever les ambiguts

d'apporter la connaissance suffisante du systme qualit

de donner la confiance dans la conformit au rfrentiel qualit

En tant que document reprsentatif, sa gestion et son volution rsultent et font suite

un audit

une rvision annuelle

tout changement dans l'organisation et les moyens associs

une demande interne ou externe

Sa structure peut adopter plusieurs formes selon le fonctionnement de l'entreprise, son

organisation, son systme qualit et la gestion de celle-ci. Il contient en grande majorit les

politiques et engagements de l'entreprise. Sa lecture doit permettre au client d'avoir une

connaissance suffisante du systme qualit de son fournisseur. Son objectif est de dcrire le

systme de management de la qualit appliqu au sein de l'organisme. Il est en cela "l'image

crite" de l'entreprise. Le MMQ est rdig par une quipe compose de collaborateurs inter-

services et non par des experts extrieurs. La documentation exige par la norme correspond

celle dont lentreprise a besoin et qui dpend de son propre mode fonctionnement. Pour une

entreprise dj certifie depuis plusieurs annes, le MMQ doit montrer les signes duchangement dans lentreprise. Le MMQ dcrit la politique qualit, le Systme de



27/75

Management de la Qualit et son organisation. Seules les deux premiers chapitres doivent

absolument figurer dans le MMQ. Il sagit des rubriques dintroduction et la prsentation de

lentreprise.

Des procdures

Rdiger les procdures implique une raisonnement en terme de processus d'entreprise.

Il s'agit en effet d'adapter la norme la ralit de l'entreprise et donc crire le "juste

ncessaire" correspondant au besoin de l'entreprise. Il n'existe pas d'inventaire exhaustif des

procdures tablir.

W. Edwards Deming dans son ouvrage "Qualit" conseille aux entreprises d'utiliser

"les procdures et les documents comme outils librateurs qui relguent les problmes dj

rsolus au stade de routine et permettent aux facults cratrices d'tre disponibles pour les

problmes non encore rsolus."Aussi, la rdaction de procdures ne s'effectue pas en rponse

une obligation normative, mais bien pour contribuer ouvrir et renforcer la ractivit de

l'entreprise. De plus elles participent rendre intelligibles pour les utilisateurs, la complexit

des relations entre les units de l'entreprise et leurs liens avec l'extrieur (clients, partenaires,

founisseurs...). Ainsi, indirectement, leur conception et leur criture concourent une sorte de

rforme de l'entendement concernant l'entreprise dans ses missions et faons de les accomplir.

L'ISO 9001 exige 6 procdures importantes pour le SMQ.

matrise de la documentation

matrise des enregistrements qualit

audit interne

matrise du produit non-conforme

action corrective

action prventive

Des modes opratoires

Le troisime niveau de documentation comprend les instructions de travail qui

expliquent en dtail certains des tapes critiques des procdures du systme. Elles dcoulent

en effet des procdures cres. C'est la mise en oeuvre des procdures du systme qui permet

de dterminer les activits qui ncessitent leur dveloppement. Leur identification tablie, il

s'agit alors de procder leur rdaction sous une forme qui facilite leur lisibilit.



28/75

Elles aident le personnel bien excuter leur tche du premier coup. En cela les

instructions de travail constituent un outil de rfrence en matire de savoir faire de

l'entreprise et des activits qui lui sont inhrentes. Adaptes ses lecteurs, les instructions de

travail peuvent rsider en un schma simple, ou un document pouvant intgrer les lments

suivants : Objet, domaine d'application, responsabilits, rfrences, instructions, avis de

rvision et logigramme. C'est selon la sensibilit de l'entreprise et de ses modes de

fonctionnement, et les lecteurs, c'est--dire les oprateurs, "premiers clients" de cette

instruction. Il faut bien videmment se dcider quant la pertinence de l'instruction. Parmi

ces documents on peut trouver les consignes, les plans de contrle etc.

Les Enregistrements

Ils servent apporter la preuve de ce qui a t fait. Les enregistrements de la qualit

permettent de dmontrer que les produits ou services sont conformes aux exigences

spcifies. Ils sont destins fournir des preuves tangibles des activits effectues ou des

rsultats obtenus en matire de qualit (cf. ex ISO 8402). Ces documents contiennent donc les

informations sur les activits effectues et les rsultats obtenus. Ce sont eux qui sont consults

lors d'audits qualit. Non seulement ils contribuent complter utilement le systme

d'information et la communication au sein de l'organisation, mais aussi, ils dmontrent que les

lments du systme qualit sont mis en oeuvre et respectent les exigences normatives.

Lors de leur conception, il importe de s'interroger sur leur finalit, leur circuit, la

nature des informations qui y sera collecte, ainsi que leur accs et classement. Il importe que

les procdures relatives aux enregistrements spcifient les dispositions prises pour matriser

leur identification, les mthodes de collecte, d'indexation, de classement et d'accessibilit, de

mme que les moyens de stockage, de mise jour et leur dure de conservation. Leurs

changements et modifications doivent galement tre inclus dans les procdures. De plus,

l'accs aux enregistrements des clients et des sous contractants s'il est autoris doit galement

tre dfini. En tant qu'outils de verrous et d'audits internes, leur prsentation doit adopter une

forme lisible et approprie. Les enregistrements peuvent tre informatiss, sur papier

Les enregistrements peuvent consister en : un procs verbal de revue de direction, un

formulaire de vrification des ressources, un bon de vente, un bon d'achat, un formulaire

d'inspection, un bon d'inventaire, un journal des rsultats. C'est dire des documents qui

existent dj pour la plupart.



29/75

Chapitre III :

Le Systme Management Qualit

Quon fournit un produit tangible comme du matriel de construction ou un service

comme l'entretien des immeubles, les clients s'attendent un certain niveau de qualit. En

offrant constamment des produits et services de qualit, on favorise la satisfaction et la

fidlisation de la clientle et on rassure ses partenaires commerciaux, ce qui permet d'accder

de nouveaux marchs. Les entreprises ont besoin de systmes de management pour garantir

l'uniformit et la compatibilit de leurs produits, de leurs services ainsi que de leurs systmes

oprationnels. Un systme de management de la qualit assure la conformit des produits etservices aux besoins et aux attentes des clients.

Le systme management qualit permet aux organisations de se doter dune approche

systmatique la gestion des affaires, dun ensemble de normes reconnues partout dans le

monde, dun contrle du respect des normes par une tierce partie , mais galement dune

approche fonde sur l'amlioration continue. Ltablissement dun systme management

qualit est dautant plus intressant pour les entreprises de service : le client ne peut pas

manipuler ni inspecter un produit tangible, le rapport tabli entre le client et l'employ devient

essentiel. Si un client n'est pas satisfait, l'entreprise risque sa rputation. Il est extrmement

important d'offrir un service de qualit.

1.Systme Management Qualit

La norme ISO 9001 comporte cinq catgories d'exigences. Chacune des composantes

de base est ncessaire pour que le processus de matrise se ralise. On trouve en premier lieu,

lobligation de mettre en place un systme management qualit, premier pas vers une

conformit aux exigences de ISO 9001 ; LISO 9000 prcise : "Le Systme de Management

de la Qualit permet d'orienter et de contrler un organisme en matire de Qualit"

L'organisation et l'intgration des processus du systme de management de la qualit (SMQ)

sont censs comprendre les tapes suivantes :

identification des processus ncessaires au systme de management de la qualit ainsi

que de leurs champs d'application partout au sein de l'organisme

dtermination de la squence et de l'interaction des processus



30/75


31/75

Phase 2 : Implantation du SMQ

Cueillette de l'information permettant d'identifier les processus mis en uvre par

l'organisme.

Rdaction de la documentation dcrivant le mode d'application du SMQ et des

procdures dfinissant la mise en application de la politique. Veiller ce que soient

disponibles tous les documents de soutien aux activits indiques dans les procdures.

Formation des employs l'application des procdures et amlioration de ces

procdures sur le plan de la cohrence ou de la documentation.

Audits : effectuer la revue du manuel du SMQ l'aide d'audits internes.

Revue du systme: pour dterminer l'efficacit de l'implantation, des auditeurs internes

passent en revue les procdures dcrites dans le manuel et adaptent la documentationde manire ce qu'elle corresponde aux procdures approuves.

Choix du registraire qui a pour mandat de vrifier la conformit du SMQ aux normes

9001 :2000.

Phase 3 : Certification

Pr audit effectu par le registraire (facultatif) avant la certification afin de permettre

l'entreprise d'apporter les dernires corrections, de faciliter la certification et de

familiariser le registraire avec l'entreprise.

Audit de certification : le registraire vrifie l'implantation du systme la lumire des

normes ISO et des exigences propres l'entreprise.

Certificat denregistrement : l'organisme reoit un certificat valide pour trois ans et

renouvelable annuellement par suite d'un audit partiel par le registraire.

Suivi : l'organisme dfinit les tapes requises pour conserver sa certification, en

mettant l'accent sur l'amlioration continue du SMQ et l'augmentation de lasatisfaction de sa clientle.

3.Lapproche processus :

Lapproche processus reprsente la vritable volution des normes ISO 9000 version

2000. Leur identification et description ainsi que leurs nombreuses interconnexions

deviennent le tourment majeur des dirigeants aspirant la certification. Cela se traduit par le

souci dorienter d'orienter la dmarche qualit sur le faire plutt que sur le dire.



32/75

Daprs la dclaration de Stphane MATHIEU (AFNOR) La version 2000 des

normes ISO, consacre les processus comme des outils de rfrence dune dmarche de

certification, et les appelle travers une dmarche de management par processus, devenir de

vritables outils de management de lentreprise dans sa globalit . Le management par

processus rpond lenvironnement conomique et social de plus en plus difficile, dans

lequel voluent les entreprises. Louverture des marchs, le durcissement de la concurrence,

lacclration des changements, la complexit croissante, des exigences plus importantes de la

part des clients, le raccourcissement du cycle de vie des produits, sans parler de larrive

massive des TICs et l'volution constante de la rglementation sont autant de donnes

nouvelles auxquelles doivent faire face les entreprises.

Lapproche processus doit permettre danticiper ces paramtres. En effet, les processus

sont une composante sur laquelle peuvent agir les entreprises pour augmenter leur

productivit, leur performance, face aux changements que suppose lamlioration de leur

capacit dadaptation et de leur flexibilit. Dautant plus, lapproche processus constitue une

rponse aux proccupations permanentes daccroissement de la comptitivit, de la souplesse,

de la ractivit, tout en restant fidle la finalit des nouvelles normes ISO, savoir la

satisfaction du client. Cependant, lapproche processus nest pas une rvolution en soi. En

effet, les entreprises engages dans une logique de TQM pensaient dj, bien souvent sans le

savoir, en termes dapproche processus. La version 94 des normes ISO ninterdisait pas

davoir recours la formalisation des processus. Nanmoins, lexcs en matire de

formalisme a pouss bon nombre dentreprises sattarder davantage sur la description de

procdures plutt que de dfinir une vision globale.

a. Dfinition

Lapproche processus est lun des huit principes de management de la qualitidentifis dans la norme ISO 9000 :20001 : "un rsultat escompt estatteint de faon plus

efficiente lorsque les ressources et activits affrentessont gres comme un processus". Un

processus est dfini, dans la mme norme, comme "lensemble dactivits corrles ou

interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie". La norme ISO

9001 :20001 prcise que "pour quun organisme fonctionne de manire efficace, il doit

identifier et grer de nombreuses activits corrles. Toute activit utilisant des ressources et

gre de manire permettre la transformation dlments dentre en lments de sortie,

peut tre considre comme un processus. Llment de sortie dun processus constitue



33/75

souvent llment dentre du processus suivant. Lapproche processus dsigne lapplication

dun systme de processus au sein dun organisme, ainsi que lidentification, les interactions

et le management de ces processus".

b. Caractristiques :

La version 2000 de la norme ISO 9000 nest plus centre sur les procdures mais sur

les processus : Selon Henri Mitonneau processus et procdures sont deux moyens

dapprocher la qualit, celles-la seffaant lorsque ceux-ci apparaissent dans la version 2000

de la norme, mais aussi deux lments complmentaires et indispensables dun mme

systme. [] La procdure trouve sa place dans le processus lorsque cela savre

ncessaire". "Lapproche par les processus met laccent sur les rsultats atteindre et les

moyens utiliser", alors que "lapproche par les procdures met laccent sur la faon

daccomplir les activits". Cette approche vise donc la ralisation desobjectifs de lentreprise,

elle est lie la notion defficacit. Il nous prcise par ailleurs qu"un processus peut tre mis

en place de faon temporaire (on parle de projet) ou de faon permanente, tout dpend de

lobjectif vis. De ce point de vue, lapproche par les processus se prte bien aux besoins

dvolution du systme de management aujourdhui".

La description dun processus :La description d'un processus comporte trois composantes principales :

- Ses caractristiques : Un processus est dfini par les lments suivants :

Un intitul,

Une finalit,

Un propritaire ou pilote, dont le rle est : de garantir lefficacit du processus tout

en sassurant quil produit les rsultats attendus par rapport aux objectifs fixs parla direction ; de veiller la bonne utilisation des ressources alloues,

Des donnes dentre,

Des donnes de sortie visant satisfaire les clients du processus, clairement

identifis,

Des ressources humaines, en termes de comptences ncessaires pour accomplir

lactivit, financires, matrielles (quipements, logiciels,...), et informationnelles

(expriences, connaissances, savoir-faire,...).



34/75

- Sa vitalit : La vitalit d'un processus permet de suivre le dynamisme et

lamlioration des rsultats du processus. Elle est dfinie par :

La mise en place des objectifs qualit dfinis au pralable par la direction.

La prsence dobjectifs a pour but damliorer les performances du processus. Ils

sont dfinis par une action, une chance et des critres dapprciation des

rsultats.

Des indicateurs permettant de mesurer latteinte des objectifs.

Les indicateurs doivent tre pertinents, cest--dire en cohrence avec les objectifs

et la finalit du processus. En rgle gnrale, ils sappuient sur les donnes de

sortie.

- Sa reprsentation : Afin dassurer la comprhension du processus, il est prfrable

de privilgier les modes de reprsentation graphique (logigramme,...) car ils

permettent une comprhension simple et synthtique du processus. Les

reprsentations peuvent tre :

Macroscopiques : visualisation des tapes du processus,

Dtailles : visualisation des tches et / ou jalons ncessaires.

Dans bien des cas, lanalyse du processus issu de la norme ISO 9000 version 94 donnait

lieu une description statique des tches, rpondant aux questions qui fait quoi ? Et comment ?

Lapproche processus en rpondant aux questions : comment ce processus amliore t-il la

satisfaction des clients ? Et comment volue-t-il dans le temps ? Dpasse cet aspect. Do

limportance de mesurer le degr de maturit du processus et sa capacit dadaptabilit un

environnement sans cesse en mouvement.

c. Typologie des processus :

La cartographie des processus est outil de mesure de leur volution, indispensable

pour adopter une dmarche de management par processus. Cette tche doit avoir pour origine

la question : comment doit fonctionner lentreprise pour satisfaire les clients ? Dans la plupart

des cas, une dizaine de processus suffit dcrire lactivit de lentreprise. Il existe trois types

de processus :



35/75

Les processus de ralisationProduit, conception, fabrication,vente, prestation,

Les processus de support ou desoutien

Ressources, Formation, Informatique,comptabilit, maintenance,

Les processus de management oude pilotage

Politique, stratgie, technologie et

innovation, plan, budget, Dcision,Mesure

- Les processus oprationnels ou de ralisation : Ils contribuent la ralisation du

produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise. Qu'est-ce que fait en effet

l'entreprise ? selon le cas : elle - fabrique - commercialise - rpare - C'est ce que

l'entreprise facture au client. Nous avons donc ici les trois processus de notre

exemple. Plus gnralement, les processus oprationnels regroupent toutes les

activits ddis au cycle de vie de produit ou service et peuvent englober selon les

cas les activits suivantes : recherche marketing, dveloppement des nouveaux

produits, avant vente, vente, conception, production...

- Les processus de support : galement appels processus de soutien, ils concernent

les tapes et systme ddis aux ressources humaines (implication du personnel,

formation et qualifications), et les ressources lies aux infrastructures. Leur fonction

rside contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de

ressources ncessaires : exemple : gestion des comptences, formation et

qualification des auditeurs, gestion de la trsorerie, achats... Ces processus

nourrissent tous les autres. Toutefois, la nature des processus est dpendante de

l'activit de l'entreprise : ainsi pour reprendre le premier exemple : la gestion des

comptences, ce support revt les caractristiques d'un processus de ralisation pour

une socit d'intrim.

- Les processus de direction ou processus de management. Ils sont le nerf du

systme. Ils participent et contribuent en effet la dtermination, l'laboration de

la politique et au dploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils

conducteurs des processus oprationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent.

Ces processus intgrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amlioration

continue, le Management de la qualit...

http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/fidsmanagress.htmlhttp://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/fdisrespdirection.htmlhttp://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/fidsmanagress.htmlhttp://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/fdisrespdirection.html


36/75

Pour tre efficace, lapproche processus requiert avant toute chose, limplication de la

direction car sans dfinition d'une relle stratgie d'entreprise, il ne peut y avoir

d'identification des processus ; et des collaborateurs car une telle dmarche supposera des

profonds changements dans lorganisation interne.

4.Lamlioration Continue

Henri Mitonneau rappelle que "qualit et amlioration sont devenues indissociables.

[] La version 2000 des normes 9000 [] consacre le concept en lintgrant comme

principe de management et comme exigence essentielle dans le rfrentiel ISO 9001". Il

apparat clairement quelefficacit dun systme qualit repose sur une attention permanente sonamlioration continuelle. Le principe damlioration continue est souventillustr par la

roue de Deming . Cette figure nous montre que "lamlioration continue correspond un

phnomne cyclique et [que] chaque cycle apporte un progrs supplmentaire se cumulant

avec les prcdents".

Ainsi, l'enseignement de Deming a pour objet le management. Contrairement une

ide reue, son but n'tait pas d'amliorer le management actuel en lui ajoutant unecomposante qualit, mais de le transformer de fond en comble. Dans une entreprise, le

management consiste matriser les processus, coordonner les oprations et prparer

l'avenir. Deming disait que le management ne concerne pas seulement les entreprises de

production et de service, mais aussi l'administration publique et l'enseignement. La gestion de

la qualit est l'affaire de tous, mais c'est d'abord un choix, un tat d'esprit, une politique

d'entreprise voulue et recherche par la direction, puis progressivement tendue tous les

niveaux. Elle fait partie de la gestion gnrale de l'entreprise. Sa responsabilit appartient la

direction gnrale de l'entreprise. A cette fin, il faut prvoir une organisation stratgique,

allouer des ressources et fixer des objectifs Mme lorsqu'elle est obtenue, la qualit n'est pas

fige: des besoins nouveaux apparaissent, la concurrence progresse, les choses voluent sans

cesse.

Grer la qualit, c'est aussi reprer les insatisfactions, les besoins nouveaux, les

possibilits d'volution du produit pour engager les actions ncessaires afin qu'il progresse ;

En entreprise, le progrs continu doit tre promu pour garantir la satisfaction des clients et

dvelopper les comptences.



37/75

Le clbre concept PDCA (Plan, Do, Check, Act) prsente ici les 4 axes

d'amlioration telles la matrise de la conformit ou l'anticipation des risques.

1 - de planifier : To Plan. Ici, on prend le temps de se mettre sur son sant et de se regarder

et de regarder tout autour de soi, d'examiner, de rflchir, de verbaliser, de confronter et de

dfinir par exemple, la prestation fournir aprs l'analyse des besoins et attentes des clients.

La Direction fixe des objectifs, s'organise et organise, alloue les moyens ncessaires la

ralisation de ses objectifs (ce qui signifie en clair, que la norme enseigne tout bonnement l'artde manager, le mtier de Directeur, de Chef d'entreprise...).



38/75

2 - d'agir : To do. Ici, on fait, on agit, on ralise la prestation conformment ce qui a t

prvu dans la premire tape.

3 - de contrler : To check. On contrle et vrifie que le niveau de qualit effectivement

atteint correspond ou non aux attentes formules en amont. Ceci est un moyen de savoir si le

travail effectu est efficace, performant ou non.

4 - d'amliorer : To Act. L'analyse des mesures effectues permet, si des carts sont reprs,

de s'interroger sur les causes de ces carts et d'agir sur ces causes pour approcher les rsultats

escompts. Ces actions dites "correctives" sont planifies, mises en oeuvre. Leur efficacit est

bien sr mesure.

5.Laudit Qualit :Laudit est un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et

rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies & si ces dispositions sont

mises en oeuvre de faon effectives et sont aptes atteindre les objectifs. L'audit Qualit

s'applique essentiellement mais n'est pas restreint un systme Qualit ou des lments de

celui-ci, des processus, des produits ou des services.Selon la norme ISO 9001 : chapitre 8.2.2

L'organisme doitrgulirement mener des audits internes afin de dterminer si le systme de

management de la qualit :

Est conforme aux exigences de la prsente Normes internationale.

Est mis en oeuvre et entretenu de manire efficace.

L'organisme doitplanifier le programme d'audit en tenant compte de l'tat et de l'importance

des activits et des domaines auditer, ainsi que des rsultats des audits prcdents. Le

domaine d'application, la frquence et les mthodes d'audit doiventtre dfinis. Les audits

doiventtre effectus par des personnes diffrentes de celles qui ont ralis l'activit audite.

Une procdure documente doitprciser les responsabilits et les exigences pour mener des

audits, assurer leur indpendances, enregistrer et transmettre les rsultats la Direction. LaDirection doit entreprendre des actions correctives opportunes en fonction des dficiences



39/75

dtectes lors de l'audit. Les actions de suivi doiventinclure la vrification de l'application des

actions correctives ainsi que le compte rendu des rsultats de cette vrification

Auditeur qualit et responsable daudit

Lauditeur qualit est la personne qui a la qualification pour excuter un audit interne .

Conserver toutes les preuves des formations thoriques et pratiques. A titre indicatif, les

stages de formation laudit interne sont en gnral de trois jours (gnralits sur la qualit et

laudit, prparation et ralisation dun audit interne).

Le responsable daudit qualit est lauditeur qualit dsign pour diriger un audit qualit .

Principe : lorsque les auditeurs travaillent en quipe daudit, lun dentre eux est dsign

comme responsable de laudit. Il coordonne et dirige laudit et en assume la responsabilit. En

audit interne, vous travaillez seul ou en quipe. En duo pour sinitier la technique, cest

mieux ! Quand vous aurez plus dexprience, prvaudra la pratique en solitaire, plus

conomique en temps pass

Auditeur qualit et responsable qualit

Le rfrentiel, partir duquel on audite, est dcrit dans les documents internes de lentreprise :manuel qualit, procdures, instructions ; Lauditeur interne nest pas, priori, oblig de juger

de la conformit du systme qualit par rapport la norme ISO 9001. Il na donc pas

obligatoirement connatre cette norme (mme si cela reste prfrable).

Cest au responsable qualit dassurer la conformit du systme qualit avec la norme ISO

9001. Il doit donc la connatre parfaitement et savoir linterprter.

Quatre voies sont possibles :

Excuter les audits internes par rapport ISO 9001 : Cela implique de former tous les

auditeurs internes linterprtation de la norme (solution lourde)

Le responsable qualit, rdacteur du manuel qualit et vrificateur (ou approbateur)

des procdures, vrifie au fur et mesure la conformit par rapport la norme ISO

9001

Le responsable qualit revoit rgulirement les principaux documents du systme

qualit (par exemple, avant chaque revue de direction) pour sassurer de leurconformit par rapport la norme ISO.



40/75

Le responsable qualit demande lassistance dun auditeur extrieur lentreprise,

matrisant parfaitement la norme ISO 9001.

Lentreprise peut donc choisir de sous-traiter la ralisation de laudit interne un auditeur

nappartenant pas lentreprise, dot du niveau de qualification requis. Dans ce cas, cest au

responsable qualit de sassurer de ce niveau et de conserver les preuves de cette

qualification.

Sil revient au responsable qualit dorganiser et dcrire le systme daudit interne, cest au

directeur doctroyer les moyens ncessaires pour mettre en uvre ces audits. Cela signifie des

cots non ngligeables (formation des auditeurs, temps pass par les audits prparer et

excuter les audits, temps pass corriger et amliorer le systme qualit suite aux

conclusions des audits, ). Un investissement incontournable et rentable

Six rgles de bonne conduite

Confidentialit : lexistence, la nature, le contenu, le rsultat et le rapport dun audit

relvent du secret professionnel. Le propritaire lgitime du rapport daudit est

laudit lui-mme.

Confiance : a priori, tout ce que dit laudit est vrai. Mais confiant ne veut pas dire

crdule et vous devez vous assurer que les preuves tangibles existent bien. Objectivit : une prsomption nest pas une preuve et le bnfice du doute revient

toujours laudit.

Impartialit : les faits sont interprter par rapport aux exigences spcifies cest-

-dire aux dispositions dcrites dans le manuel qualit, les procdures, (pas par

rapport ce que vous pensez tre bon).

Non-ingrence : restez strictement dans le cadre de votre mission : pas de conseils,

restez sur le sujet qualit et dans le cadre de lactivit auditer. Respect mutuel : indispensable pour arriver crer un dialogue fructueux.

Le droulement de l'audit interne

La prparation

Une bonne prparation est gage de srieux et defficacit. Ressentie favorablement par les

audits, elle permet de reprer et de dsamorcer certaines difficults ultrieures gnantes.

Faites-vous prciser le sujet et la priode prvue pour laudit. Etudiez le rfrentiel de laudit,



41/75

cest--dire le manuel qualit et les procdures, les instructions, qui sappliquent au domaine

auditer. Consultez attentivement les rapports daudits prcdents.

Le questionnaire : il faut transformer les exigences du systme qualit de votre

entreprise en les adaptant au contexte et aux interlocuteurs que vous allez rencontrer.

Le questionnaire et un garde-fou pour ne pas perdre le fil conducteur de laudit, il faut

le considrer comme un guide dentretien.

Le plan daudit : il faut galement laborer le plan daudit, cest--dire le programme

pour les entretiens (date, lieu, sujets, horaires, interlocuteurs). Ce plan daudit doit

faire lobjet dun accord avec les audits afin de ne pas trop perturber leurs activits.

Commencez par rencontrer le responsable de service et ensuite procdez par

chantillonnage pour les autres salaris.

Lentretien

Les entretiens ont lieu entirement sur place, dans les ateliers, les entrepts, les bureaux, les

chantiers et comprennent quatre phases :

La runion douverture : (5 10 min) elle a lieu lheure et sur les lieux prvus en

prsence des responsables concerns et des principaux interlocuteurs. Cette runion a

pour but de mettre tout le monde en confiance.

Lentretien avec les diffrents interlocuteurs prvus : auditez suivant le questionnaire

et notez les rponses reues, les informations complmentaires, les documents

consults, le nom des personnes rencontres, Concluez sur la conformit ou la non-

conformit par rapport aux exigences du systme qualit.

La pause post-entretien pour que lauditeur puisse prparer ses conclusions

La runion de clture : (15 30 min) vous devez mettre laccent sur les carts entre la

pratique et le systme qualit mais surtout vrifier si les objectifs sont atteints, si le

systme mis en place est fiable.

Le rapport daudit

Cest lauditeur de le rdiger, dorganiser sa rdaction et de veiller son caractre cohrent,

prcis, complet. Ce rapport rclame du temps et une certaine matrise de lexpression crite. Il

peut tre manuscrit, condition dtre lisible et compris de tous. Il doit reflter lesprit et le

contenu de laudit et rester cohrent avec les conclusions prsentes lors de la runion de

clture.



42/75

Le rapport doit comprendre lobjet de laudit, le ou les auditeur(s), le rsum des modalits

opratoires, les rsultats de laudit, la conclusion gnrale sur le systme qualit audit La

conclusion gnrale est souvent difficile exprimer parce quelle est rarement franchement

positive ou ngative. Dans tous les cas, ce sera votre conclusion, celle de lauditeur.

Ce rapport sera diffus sous 15 j

45636164 Rapport Systeme Qualite Management

Documents

Transcript of 45636164 Rapport Systeme Qualite Management