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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tesis de Grado previa a la obtención del título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Tema
“DISEÑO DE UN SISTEMA ENFOCADO A LA GESTIÓN DE CALIDAD EN EL
PROCESO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA BASADO EN NORMA COPC-2000 PSIC GOLDEN LA EMPRESA TELECOMUNICATION SOLUTION CENTER S.A.”
Autor
Marco Xavier Proaño
Director
Ing. Jorge Viteri
Quito – Ecuador
2008
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II
De la presente investigación se responsabiliza el autor:
__________________________________Marco Xavier Proaño
C.I. 171491848-7
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III
CARTA DIRECTOR DE TESIS
Certifico que bajo mi dirección el trabajo “Diseño del diseño de un sistema enfocado a lagestión de calidad en el proceso de atención telefónica basado en la Norma COPC® PSIC
Gold.”, fue desarrollado en su totalidad por Marco Xavier Proaño Ramírez portador de lacédula de identidad No. 171491848-7.
___________________________________Ing. Jorge Viteri
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IV
AGRADECIMIENTO
En primer lugar quiero agradecer a DIOS por haberme dado la oportunidad de culminar mis
estudios.
A mis padres Marco y Mercedes por el apoyo incondicional que día a día me brindaron,mis hermanas Gabriela y Grecia por ser siempre una sonrisa en mi vida.
A mis Buddies por estar junto a mí en cada momento en los que los necesite.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial y sus profesores, que enriquecieron mi vida
profesional con cada una de sus enseñanzas y un especial agradecimiento al Ingeniero Jorge
Viteri por su ayuda y buena predisposición en la dirección de este proyecto.
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DEDICATORIA
Todo mi esfuerzo esta dedicado a cada una de las personas que han tocado mi vida,enriqueciéndola con su experiencia, consejos, inteligencia, sabiduría y amor incondicional,
que me servirá en el transcurso de toda mi vida para llegar a ser el profesional y persona
que anhelo llegar a ser.
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ÍNDICE GENERAL
Carátula…….……………………………………………………………………………I
Declaración de autenticidad del autor………………………………………………..…II
Carta Director de Tesis…………………………………………………………………III
Agradecimiento………………………………………………………………………...IV
Dedicatoria……………………………………………………………………………...V
Índice General………………………………………………………………………….VI
Índice de Figuras……………………………………………………………………….XI
Índice de Tablas……………………………………………………………………...XIII
Resumen……………………………………………………………………………...XIV
Summary……………………………………………………………………………..XVI
CAPÍTULO I
1. Generalidades……………………………………………………………………………1
1.1. Introducción…………………………………………………………………...........1
1.2. Objetivo general……………………………………………………………….........2
1.3. Objetivos específicos………………………………………………………….........2
1.4. Justificación del estudio…………………………………………………………….3
1.5. Idea a Defender …………………………………………………….........................4
1.6. Variables……………………………………………………………………………4
1.7. Metodología…………………………………………………………………….......5
CAPÍTULO II
2. Marco Teórico……………………………………………………………………….......6
2.1. Introducción al Modelo de Gestión de Performance COPC®……………………...6
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VII
2.2. Términos Clave y Relaciones………………………………………………………7
2.3. Objetivos y Usos del Modelo de Gestión de Performance COPC®………………16
2.4. La Familia de Normas COPC®…………………………………………………...17
2.5. Visión General de las Normas COPC® PSIC Gold………………………………21
CAPÍTULO III
3. Diagnóstico actual de la empresa Telecomunication Solution Center S.A…………….39
3.1. Reseña Histórica………………………………………………………………......39
3.2. Cultura Organizacional……………………………………………………………40
3.3. Misión…………………………………………………………………………......41
3.4. Visión………………………………………………………………………….......41
3.5. Objetivos de Calidad………………………………………………………………41
3.6. Valores ……………………………………………………………………………42
3.7. Estructura de la empresa…………………………………………………………..43
3.8. Ventaja Competitiva………………………………………………………………45
3.9. Recurso Humano………………………………………………………………......47
3.10. Principales procesos claves relacionados…………………………………..50
con el cliente utilizados en la actualidad
3.10.1. Campañas inbound…………………………………………………………50
3.10.2. Campañas outbound………………………………………………………..51
3.11. Proceso Estudiado……………………………………………………..........52
3.12. TSC respecto a los requisitos de la Norma COPC® PSIC Gold…………...73
3.13. Porque la necesidad de la Norma COPC® PSIC Gold?................................75
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VIII
CAPÍTULO IV
4. Diseño del diseño de un sistema enfocado a la gestión ………………………….........78
de calidad en el proceso de atención telefónica basado en la Norma COPC® PSIC Gold.
4.1. Liderazgo y Planeamiento ………………………………………………………...80
4.1.1. Necesidades del Cliente……………………………………………………80
4.1.2. Objetivos del PSIC…………………………………………………………81
4.1.3. Declaración de Requisitos………………………………………………….82
4.1.3.1.Herramientas……………………………………………………...........824.1.3.2.Material de Apoyo………………………………………………...........83
4.1.3.3.Infraestructura………………………………………………………….83
4.1.3.4.Responsable…………………………………………………………….83
4.1.3.5.Datos……………………………………………………………...........83
4.1.4. Establecer Modelo de Funcionamiento…………………………………….83
4.2. Procesos……………………………………………………………………...........84
4.2.1. Declaración de PCRCs …………………………………………………….84
4.2.2. Declaración de PCAs………………………………………………............86
4.2.3. Establecimiento de Estándares……………………………………………..86
4.2.4. Definición del RAC………………………………………………………...87
4.2.4.1.Agencia y Exámenes sicológico………………………………………..884.2.4.2.Entrevista telefónica……………………………………………............88
4.2.4.3.Entrevista personal……………………………………………………..89
4.2.4.4.Terna y Decisión Final…………………………………………………89
4.2.5. Capacitación del Staff de RACs……………………………………………89
4.2.6. Verificación de Habilidades y Conocimientos……………………………..90
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IX
4.2.7. Monitoreo de Transacciones……………………………………………….91
4.2.7.1.Monitoreo RACs……………………………………………………….94
4.2.7.2.Monitoreo de Información……………………………………………100
4.2.7.3.Monitoreo de Objetivos……………………………………………….102
4.2.8. Documentación de Resultados……………………………………………104
4.3. Performance……………………………………………………………………...104
4.3.1. Análisis de Resultados……………………………………………………104
4.3.2. Presentación de las Necesidades del Cliente……………………………...105
4.3.3. Almacenamiento de Indicadores………………………………………….106
4.3.4. Medición Performance PSIC……………………………………………...110
4.3.5. Medición Satisfacción del Cliente………………………………………..110
CAPÍTULO V
5. Resultados esperados…………………………………………………………………113
5.1. Documentación…………………………………………………………………..113
5.2. Responsabilidades del Sistema de Gestión de Calidad…………………………..115
5.2.1. Responsables……………………………………………………………...115
5.2.2. Comunicación…………………………………………………………….116
5.3. Requisitos Norma COPC PSIC GOLD…………………………………………..117
CAPÍTULO VI6. Conclusiones y Recomendaciones……………………………………………………120
6.1. Conclusiones……………………………………………………………………..120
6.2. Recomendaciones………………………………………………………………...122
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X
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................124
ANEXOS…………………………………………………………………………………125
Anexo No. 1………………………………………………………………………125
Anexo No. 2………………………………………………………………………127
Anexo No. 3………………………………………………………………………130
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XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No. 1: Términos Claves y Relaciones………………………………………..………7
Figura No. 2: Modelo de Gestión de Performance COPC......……………………………..17
Figura No. 3: Visión General Norma COPC………………….…………………………...23
Figura No. 4: Estructura de la Empresa………………………..…………………………..44
Figura No. 5: Ventaja Competitiva……………………………..………………………….46
Figura No. 6: Apertura CRM…….……………………………..………………………….54
Figura No. 7: Ingreso CRM……………………………..…………………………………54
Figura No. 8: Ingreso Usuario…….……………………………..…………………………55
Figura No. 9: Ingreso Usuario 2 …….……………………………..………………………55
Figura No. 10: Pantalla Agente….……………………………..…………………………..55
Figura No. 11: Recepción llamada.……………………………..……………………….…56
Figura No. 12: Cédula…………….……………………………..…………………………57
Figura No. 13: Nueva Ficha…………….……………………………..…………………...57
Figura No. 14: Datos Reales…….……………………………..…………………………..58
Figura No. 15: Datos Cliente.…………….……………………………..…………………59
Figura No. 16: Datos Adicionales Campaña………………..……………………………..60
Figura No. 17: Ticket de Servicio…………….……………………………..……………..60
Figura No. 18: Ingreso Reclamo…………….……………………………..………………61 Figura No. 19: Incidente……………………….……………………………..……………62
Figura No. 20: Categoría………...…………….……………………………..…………….63
Figura No. 21: Región………...…………….……………………………..……………….64
Figura No. 22: Agencia……………………….……………………………..……………..64
Figura No. 23: Detalles……………………….……………………………..……………..65
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XII
Figura No. 24: Ticket de Servicio 2 ………….……………………………..……………..66
Figura No. 25: Revisión………...…………….……………………………..……………..66
Figura No. 26: Detalles 2 …………………….……………………………..……………..67
Figura No. 27: Registro Llamada…………….……………………………..……………...68
Figura No. 28: Completar Llamada………….……………………………..……………...69
Figura No. 29: Script……………………….……………………………..………………..69
Figura No. 30: Script 2 ……………………….……………………………..……………..70
Figura No. 31: Tipo de llamada ………….……………………………..………………....71
Figura No. 32: Diagrama Flujo ………….……………………………..……………….....79
Figura No. 33: Definición Rac. ………….……………………………..……………….....88
Figura No. 34: Documentación. ………….……………………………..…...…………...114
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XIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1: Parámetros Monitoreo actual…..…………………………………………….49
Tabla No. 2: Indicadores actuales de gestión…..…………………………………………..53
Tabla No. 3: Motivos de Llamada…..……………………………………………………..72
Tabla No. 4: Requisitos Respecto a Norma…..……………………………………………73
Tabla No. 5: Resultados…..………………………………………………………………..74
Tabla No. 6: Estándares…..………………………………………………………………..87
Tabla No. 7: Calidad…..…………………………………………………………………...94
Tabla No. 8: Profesionalismo…..…………………………………………………………..99
Tabla No. 9: Información…..……………………………………………………………..101
Tabla No. 10: Objetivos…..………………………………………………………………102
Tabla No. 11: PCRS…..…………………………………………………………………..107
Tabla No. 12: PCA…..……………………………………………………………………108
Tabla No. 13: PCA-2……...………………………………………………………………109
Tabla No. 14: Facturación……...…………………………………………………………109
Tabla No. 15: Satisfacción Cliente………………………………………………………..111
Tabla No. 16: Responsables………………………………………………………………115
Tabla No. 17: Requisitos Norma COPC………………………………………………….117
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XIV
RESUMEN
La realización de este proyecto tiene como objetivo principal el desarrollar un Sistema
enfocado a la Gestión de Calidad en el proceso de atención telefónica basado en los
principios de la Norma COPC-2000, para establecer una forma de trabajo en la que se
busque la satisfacción del cliente y un mejoramiento en la organización de la empresa
Telecomunication Solution Center S.A.
En el CAPÍTULO I se definen todos los aspectos generales del proyecto y los objetivos
principales que se quieren conseguir con el diseño del sistema de gestión de calidad,
además de la metodología, variables principales que se manejarán para la investigación.
En el CAPÍTULO II se verifican todos los aspectos generales del marco teórico de la
investigación además del conocimiento general de la Norma COPC – 2000 y los
términos relacionados que se utilizarán durante todo el diseño.
En el CAPÍTULO III se realizará un análisis del proceso in-bound y out-bound de
atención telefónica de la empresa T.S.C. S.A, para así de determinar la situación actual
de la empresa frente a la Norma COPC-2000, además de el estado de los demás
requerimientos para la medición del performance de la empresa y la calidad de servicio
que se brinda al cliente y al usuario final.
En el CAPÍTULO IV se presenta el diseño del sistema de gestión de calidad, en donde
se define el macro-proceso a seguir como cada uno de sus pasos que se deben seguir en
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el sistema, además de la definición del nuevo sistema de monitoreo y el procedimiento
que se debe realizar para el seguimiento de una campaña y sus operadores
En el CAPÍTULO VI se realiza un pronóstico de los resultados que se esperan obtener y
ofrecer con el Sistema de Gestión de Calidad y su posible implementación.
En el CAPÍTULO VI se presenta las conclusiones y recomendaciones del proyecto.
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XVI
SUMMARY
The realization of this project has as main objective developing a System focused to the
Administration of Quality in the process of phone attention based on the principles and
bases of Norms COPC-2000, to establish a work form in which is looked for the client's
satisfaction and an improvement in the organization of the company Telecomunication
Solution Center S.A.
In Chapter I define all the general aspects of the project and the main objectives that are
wanted to get with the design of the system of administration of quality, besides the
methodology, main variables that will be managed for the investigation.
In Chapter II define all the general aspects of the theoretical mark of the investigation
they are verified besides the Norma's general knowledge COPC - 2000 and the related
terms that will be used during the whole design.
In Chapter III will be carried out an analysis of the process in-bound and out-bound of
phone attention of the company T.S.C. S.A, for that to determine the current situation of
the company in front of the Norma COPC-2000, besides the state of the other
requirements for the mensuration of the performance of the company and the quality of
service that you offers to the client and the final user.
In Chapter IV will design of the system of administration of quality, it is presented
where is defined the macro-process to continue as each one of their steps that should be
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continued in the system, besides the definition of the new monitoreo system and the
procedure that they should be carried out for the pursuit of a campaign and their
operators
In Chapter VI is carried out a presage of the results that they are hoped to obtain and to
offer with the System of Administration of Quality and their possible implementation.
In Chapter VI is presented the conclusions and recommendations of the project.
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solo contestar llamadas, para esto se han visto en la necesidad de desarrollar el concepto
de contact center, el cual mide varios parámetros que pueden ayudar a determinar cómo
estuvo la atención, los problemas o requerimientos que regularmente exigen los clientes
finales.
T.S.C. proveedora de este tipo de servicios integrales, observando el crecimiento de este
mercado en el Ecuador, sea visto en la necesidad de buscar ventajas competitivas que
les permita captar mas clientes y que mejor manera que asegurando la calidad de su
servicio y unos de los medios para lograrlo es basar su trabajo en la Norma COPC
2000 PSIC Gold, siendo este estudio el primer paso para lograr uno de los objetivos
mas ambiciosos de la empresa, ser la primera empresa en el Ecuador en certificar su
gestión de trabajo en base a la norma COPC 2000 PSIC Gold.
1.2. Objetivo general
Desarrollar un Sistema que enfocado a la Gestión de Calidad en el proceso de atención
telefónico basado en los principios de la Norma COPC-2000, para establecer una forma
de trabajo en la que se busque la satisfacción del cliente y un mejoramiento en la
organización de la empresa.
1.3. Objetivos específicos
1.3.1. Diagnosticar la situación actual de la empresa Telecomunication Solution
Center S.A.
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1.3.2. Obtener la información de los principales procesos claves relacionados con
el cliente utilizados en la actualidad
1.3.3. Diseñar del diseño de un sistema enfocado a la gestión de calidad en el
proceso de atención telefónica basado en la Norma COPC® PSIC Gold.
1.3.4. Proponer mejoras a realizar dentro de la empresa Telecomunication Solution
Center S.A.
1.4. Justificación del estudio
El Servicio de Contac Center, durante los últimos años ha tenido un gran auge dentro de
las empresas ya que la necesidad de saber lo que los clientes piensa y necesitan de su
producto ha hecho que se busque la manera de estar mas en contacto con el cliente, los
Contac Center facilitan este trabajo para las empresas que tiene una distribución
nacional en donde su mercado es tan extenso que no todas las necesidades y reclamos
de los cliente son atendidos. Los Contact Centers o Call Centers han ha ayudado a
solucionar este problema a través de la facilidad de llamar al cliente y realizar una
encuesta o proveer un número telefónico el cual siempre este a disposición del cliente
para receptar quejas, sugerencias y pedidos, que son llevados directamente a la empresa
a través de un correo electrónico o una llamada, con un solo enfoque la gestión de
calidad y el mejoramiento continuo.
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Al momento de que los Call Centers ayudad a la gestión de calidad de sus clientes
porque no gestionarla dentro de la misma empresa, así no solo la empresa crece en sus
clientes estarán satisfechos con el servicio y la información que diariamente se le puede
reportar.
En Latinoamérica existe un solo Contact Center Certificado la Norma COPC-2000, y
los objetivos que se propusieron fueron cumplidos y su nueva forma de trabajo le ha
hecho ganar el mercado de su país, es por esta razón en donde se busca el crecimiento
empresarial de T.S.C en busca de tener una venta competitiva dentro del mercado.
1.5. Idea a defender
Al diseñar un sistema enfocado a la gestión de calidad en el proceso de atención
telefónica basado en la norma COPC – 2000 PSIC Gold en la empresa
Telecomunication Solution Center S.A., permitirá que los servicios que brinda dicha
empresa así como la utilización de sus recursos sean optimizados.
1.6. Variables
1.6.1. Variable independiente
Empresa Telecomunication Solution Center S.A
1.6.2. Variables dependientes
Área de Call Center
Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo del 2007
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1.7. Metodología
Empírico.- El método empírico se lo realizará mediante la observación de la situación
actual de la empresa Telecomunication Solution Center y así lograra recoger toda la
información para el análisis de forma objetiva.
Inductivo.-Con la ayuda del software de registro de información, gestión telefónica y
el sistema de evaluación mensual a los RACs, que utiliza actualmente la empresa se
logrará conocer las posibles falencias y carencias en la calidad de servicio que se brinda
Analítico.-Esta metodología será utilizada para identificar cada uno de los elementos
de los procesos que deberían ser estudiados para el aseguramiento de la calidad.
Observación.-Es un procedimiento con el cual se puede obtener el conocimiento
empírico en donde se conocerá claramente los parámetros reales por los cuales se
encuentra el performance de los RACs y la calidad de servicio brindado además de lo
necesario para ser implementado en el diseño de la gestión de calidad.
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CAPÍTULO II
2. Marco Teórico
A continuación se detallará las normas y bases teóricas en las que se fundamentará la
realización del proyecto y así dar a conocer los principales fundamentos que se deberán
cumplir en l diseño de sistema de gestión de calidad propuesto.
2.1. Introducción al Modelo de Gestión de Performance COPC®.
El Modelo de Gestión de Performance COPC® es un conjunto de prácticas de
gestión, métricas/mediciones clave y capacitación para operaciones de servicio
centradas en el cliente, diseñado para:
• Mejorar la satisfacción del cliente a través de la mejora del servicio y la
calidad.
• Aumentar los ingresos.
• Reducir el costo de proveer un servicio excelente.
Según la Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo del 2007, la
experiencia demuestra que los centros que implementan exitosamente el Modelo de
Gestión de Performance COPC® pueden reducir costos significativamente al mismo
tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente
y del usuario final.
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2.2. Términos Clave y Relaciones
Una de las ventajas de un Modelo de Gestión de Performance aceptado globalmente
y el conjunto de Normas correspondiente es que ayudan a conformar un
“vocabulario de la industria” consistente.
El Modelo de Gestión de Performance COPC® y la Familia de Normas COPC® se
basan en el gráfico No. 1 la cual tiene la siguiente terminología y relaciones:
Figura No. 1: Términos Claves y Relaciones
Fuente: Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo del 2007
Elaborado:Marco Xavier Proaño
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Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs).-Las Normas COPC®
PSIC están diseñadas para Entornos de Servicio. Los Proveedores de Servicios
Integrales al Cliente (PSICs) incluyen la mayoría, sino todos, los tipos de entornos
de servicio. Los PSICs proveen servicios a usuarios finales de parte de sus clientes.
Clientes.- Los clientes son:
a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de productos y
servicios a sus usuarios finales y
b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de PSICs desde
un grupo, división, departamento, o equipo dentro de la misma empresa.
Usuarios Finales.- Los usuarios finales son los clientes de PSICs internos y los
clientes de los Clientes del PSIC externo. Pueden ser consumidores, negocios,
organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un
canal de distribución.
Organizaciones de Gestión de Proveedores (Vendor Management
Organizations VMOs).-Las VMOs son unidades organizacionales de individuos,
generalmente dentro de la empresa del cliente, responsables de la gestión de almenos una porción de los programas de la empresa con los PSICs.
Calidad.-Según la Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4, calidad es hacer las
cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la respuesta correcta
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a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el producto correcto a la
dirección correcta)
Centro de Contacto con Clientes (CCC).-Call centers, Centros de Servicio al
Cliente, Centros de Soporte Técnico, Help Desks, Centros de Cobranzas, Centros de
Tele marketing, Centros de respuesta electrónica, Centros de Soporte de Ventas,
Centros de Pedidos de Clientes, etc., que manejan contactos con usuarios finales de
diferentes tipos (llamadas entrantes, llamadas salientes, fax, correo, e-mail,
transacciones Internet y cualesquiera otras interacciones electrónicas con usuarios
finales).
Costo.- Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por
un PSIC para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio.
El precio representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del
costo transferida a la empresa matriz.
Nivel de Servicio.-Una medición que expresa el porcentaje de transacciones a las
que se atiende en un período específico. Por ejemplo según la Norma COPC-2000
PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo del 2007, para un call center, un nivel de servicio
80/20 especificaría que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los
20 segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición de la
performance real.
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PCRCs (Procesos Clave Relacionados con el Cliente).- Los PCRCs son aquellos
procesos que son críticos para la posibilidad del PSIC de brindar altos niveles de
performance en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes. Los
procesos que el PSIC desarrolla para este estudio se basan en:
• Servicios Entrantes de Centros de Contacto con Clientes
PCAs (Procesos Clave de Apoyo).- Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son
aquellos procesos necesarios para facilitar que los PCRCs alcancen los objetivos de
nivel de performance o los mantengan. Éstos casi siempre incluyen: informe de
desempeño a los clientes, facturación a clientes, sistemas de información,
pronósticos, selección y contratación de personal, capacitación y
telecomunicaciones
Procesos Clave del Negocio (PCN).- Los PCNs son aquellos procesos que son
críticos para la posibilidad de la VMO de brindar altos niveles de performance en
los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes.
Representante de Atención al Cliente (RAC).- Representante de Atención alCliente, o RAC, es un término utilizado en la Familia de Normas COPC® PSIC
para referirse al personal que procesa transacciones de usuarios finales en un centro
de contacto con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails, consultas por internet, faxes,
correo, etc.). Otros términos alternativos usados frecuentemente en la industria son
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los de agentes, representantes de servicios técnicos, comunicadores, consultores y
cyber agentes.
Líder o RAC Líder.- Comúnmente el cargo dentro de una entidad que es
parcialmente RAC y parcialmente responsable de la gestión de las funciones de
primera línea del equipo, como el monitoreo, coaching, ser el referente/experto con
relación a los productos o procedimientos/políticas, manejo de llamadas escaladas,
etc.
RUICA.- Es la sigla utilizada por COPC para designar la recolección, el análisis y
el uso de los datos de performance para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de
servicio, calidad, costo, satisfacción del cliente y satisfacción del empleado y así
PSIC garantizará que:
1. Los datos seanRecolectados.
2. Los datos seanUsables: en particular, los objetivos deben estar claramente
identificados y se deben proveer suficientes datos para percibir la tendencia.
3. El proceso de recolección de datos asegura suIntegridad. Todos los datos deben
ser:
a) Significativos: reflejan lo que el requisito realmente intenta medir. b) Objetivos: las metodologías utilizadas para recolectar los datos son
imparciales.
c) Precisos: numéricamente correctos y no engañosos.
d) Representativos: reflejan la población subyacente.
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4. El personal apropiado esConocedor de los datos. Esto incluye el requisito de que
el personal apropiado del PSIC comprenda la validez estadística de las métricas que
utilizan que se encuentran basadas en muestras.
5. Los datos llevan a tomarAcciones si los resultados caen por debajo de los
objetivos. El PSIC debe poder demostrar que la performance ha mejorado como
resultado de sus Acciones.
Voz Sobre-Datos.- Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los
usuarios finales que están usando la página Web del cliente. El circuito de Internet
se comparte entre el audio para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere de
parlantes (o auriculares) y un receptor asociado con la terminal del usuario.
Tiempo al Teléfono.- La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra
conversando al teléfono con un usuario final, incluyendo tiempo de hold
(comúnmente referido como tiempo promedio de conversación).
Supervisor.- La posición de gestión dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs
(también denominada gestión de primera línea).
Queja.- Cualquier comentario negativo (recibido personalmente o por teléfono,
correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios o
agentes del PSIC o respecto de los productos, servicios, agentes o personal de los
clientes del PSIC.
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Proveedores Clave.- Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a
la entidad, que desarrollan PCRCs o PCAs. Estos proveedores no necesitan ser
externos a la empresa; otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad
pueden también ser consideradas proveedores clave. Los departamentos
corporativos que proveen sistemas de información y telecomunicaciones son
considerados proveedores clave. Los proveedores clave pueden incluir también
clientes y empresas designadas por el cliente.
Monitoreo de Transacciones.- Revisión del estilo, formato, profesionalismo,
conocimiento y precisión de la información tal como la brindan los RACs a los
usuarios. Para llamadas, esto generalmente se realiza mediante la observación
remota o al lado de las llamadas reales. En el caso de los e-mails o correspondencia,
menudo se efectúa revisando las respuestas escritas de los RACs a las consultas de
los usuarios finales.
Programa.- Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto
específico para un cliente específico. Los clientes individuales por lo general
cuentan con múltiples programas.
Modelo de Gestión de Performance.- La estructura organizacional,
procedimientos, procesos y recursos requeridos para asegurar la performance global
de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular, en relación con alcanzar de
manera consistente los requisitos de clientes y usuarios finales.
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Llamadas Abandonadas.- Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en
la cola de atención de un agente en vivo o de respuesta automática pero que la
persona que llama desconecta o que el sistema de gestión de la cola de atención deja
caer incorrectamente antes de ser atendida.
Intelligent Voice Response/Interactive Voice Response (IVR)/ Voice Response
Units (VRU).- Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice
Response, Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol
de decisión electrónica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz)
que se usa para derivar a un usuario final a información automatizada o bien a la
cola apropiada de RACs.
Errores Fatales.- Errores que causan que una transacción entera sea defectuosa.
Generalmente, éstos son los errores que causarán que el usuario final deba volver a
contactar al PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el usuario final, el
PSIC o el cliente.
Errores No Fatales.- Errores que no hacen que la transacción entera sea
considerada defectuosa. Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas
y errores en el ingreso de determinados datos.
Errores Fatales.- Errores que causan que una transacción entera sea defectuosa.
Generalmente, éstos son los errores que causarán que el usuario final deba volver a
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contactar al PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el usuario final, el
PSIC o el cliente
Distribuidor automático de llamadas (ACD).- Es el sistema usado por los call
centers entrantes para distribuir las llamadas sobre una base “primera que llega/
primera que se atiende” y desplegarlas entre los RACs que las pueden contestar.
Estos sistemas pueden ser “standalone” o bien formar parte de un sistema de IVR.
Ellos tienen en general la capacidad de retener llamadas en cola, informar avisos y
guardar datos respecto de las llamadas para elaborar informes.
Desconectado.- Un RAC se desconecta para informar al ACD que no está
trabajando más. Las reglas de desconexión varían en cada empresa (por ej. los
RACs se desconectan solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada
turno). COPC recomienda que los RACs se desconecten únicamente al finalizar el
turno. También se denomina sign off.
Conectado.- Un RAC le informa al ACD que está empezando a trabajar al
conectarse. En general esto se efectúa ingresando un código o número de agente.
También se denomina on.
ASA (Average Speed of Answer).Es la cantidad de tiempo promedio que los
usuarios finales esperan en cola antes de que su llamada o consulta por chat sea
atendida por un RAC. A los propósitos de comparación, COPC sugeriría también
que esta métrica incluya el tiempo del menú de IVR y tiempo de atención
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automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor
de esta métrica, es importante aclarar si forman parte de este cálculo y si es así de
qué manera.
2.3. Objetivos y Usos del Modelo de Gestión de Performance COPC®
El Modelo de Gestión de Performance COPC® se utiliza actualmente en más de
200 empresas en 50 países de acuerdo a los últimos datos publicados en la Norma
COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo del 2007. Dentro de las razones de tan
alto grado de adopción y utilización global se incluye:
• Los usuarios de las Normas COPC® PSIC redujeron costos, aumentaron sus
ingresos, mejoraron servicio y calidad, y aumentaron la satisfacción del
cliente.
• Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) necesitan un
marco de trabajo claro dentro del cual puedan definir e implementar
esfuerzos hacia la mejora. Dicho marco de trabajo establece un lineamiento
para la implementación de técnicas de gestión de alta performance y provee
de un lenguaje común para el manejo de relaciones y comunicaciones.
• Los clientes de PSICs externos quieren definir los requisitos mínimos
operacionales y de gestión que los PSICs necesitan poner a punto para
asegurar que los servicios que ellos proveen tengan una alta probabilidad de
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alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y
usuarios finales.
A lo largo de la Norma COPC® PSIC hay evidencia demostrada de que se pueden
mejorar el servicio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se
reduce el costo, como podemos observar en la figura No. 2
Figura No. 2: Modelo de Gestión de Performance COPC
Fuente: Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo del 2007
Elaborado: Marco Xavier Proaño
2.4. La Familia de Normas COPC®
La Norma COPC-2000® original fue desarrollada en 1996 por compradores, PSICs
y gerentes senior responsables de la gestión operacional de operaciones de servicios
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centradas en el cliente. No satisfechos con la performance de las operaciones
existentes y ante la falta de lineamientos operacionales comúnmente conocidos y
entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este vacío e impulsar la
industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban:
• Empresas tecnológicas líderes que tercerizan y operan centros de contactos
que proveen ventas, servicio al cliente, gestión de pedidos, soporte técnico y
otras funciones (tales como: Microsoft, Compaq, Intel, Novell y Dell).
• Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propios
centros manejados internamente en el área de ventas, servicio al cliente,
operaciones de distribución/fulfillment, procesamiento de pagos y otros
servicios (tales como: American Express, L.L. Bean y Motorola).
• Particulares con amplia experiencia en la gestión de operaciones y mejora de
performance. Esta experiencia incluye la gestión ejecutiva de empresas,
tanto de la industria de centros de contactos como de manufactura, que
habían obtenido la certificación ISO para sus empresas, y un Juez del Premio
Nacional Norteamericano a la Calidad, Malcolm Baldrige.
El equipo de desarrollo usó los criterios y el marco de trabajo del Premio Nacional
Norteamericano a la Calidad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC-
2000® PSIC. Para satisfacer las necesidades particulares de la industria de PSICs, el
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equipo adaptó luego el criterio Baldrige para concertar las realidades prácticas de la
industria de PSICs mediante:
• El énfasis o la adición de resultados, medidas y procesos que son más
significativos para los PSICs y sus clientes y usuarios finales.
• La exclusión de porciones del criterio que, basados en la experiencia del
PSIC y del cliente, no contribuían directamente a los objetivos de la Norma
COPC-2000® PSIC.
• La inclusión, a partir de otras normas internacionales, de aquellos
componentes que mejor encaraban los enfoques prácticos de la mejora de la
performance.
De acuerdo a la Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo del 2007, al 1º
de Junio de 2005, tres Normas comprenden la Familia de Normas COPC®:
• La Norma COPC-2000® PSIC refleja los requisitos mínimos que un PSIC
debe alcanzar para certificar. Los 21 Ítems de la Norma reflejan aquellas
áreas que el Comité de Normalización COPC® encuentra que contribuyen
de manera más significativa a alcanzar altos niveles de performance. Si bien
estos ítems son críticos a los fines de alcanzar una alta performance, no
representan de manera colectiva un modelo de gestión de performance
completo. Más bien, su finalidad es la de brindar a los PSICs una “lista
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corta” de ítems en los que focalizar inicialmente para mejorar el servicio,
calidad, y la competitividad de los costos.
• La Norma COPC-2000 PSIC Gold representa el modelo de gestión de
performance para PSICs completo, aprobado por el Comité de
Normalización COPC®. En su reunión de diciembre del 2002, el Comité de
Normalización COPC® desarrolló y aprobó una Norma COPC-2000 PSIC
Gold. El propósito de introducir la Norma COPC-2000 PSIC Gold era doble:
o Brindar a PSICs de alta performance un nuevo nivel de
reconocimiento que los distinguirá como dentro de los mejores en el
mundo.
o Proveer a la industria de un modelo con el cual conducir la alta
performance.
Además de incluir (y en algunos casos incrementar) los requisitos de la Norma
COPC-2000® PSIC, la Norma COPC-2000 PSIC Gold incluye una cantidad de
ítems adicionales a los fines de mantener y sostener la alta performance en el
tiempo.
• La Norma COPC-2000 VMO representa el modelo de gestión de performance
para Organizaciones de Gestión de Proveedores (VMOs) completo, aprobado
por el Comité de Normalización COPC®. Tal como se le hiciera referencia
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anteriormente, las VMOs son grupos de clientes responsables de la gestión de
programas con PSICs. En el 2002, el Comité de Normalización COPC®
determinó que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles de
performance estaba siendo limitada por la performance de sus clientes y VMOs
(internos y externos) en cuanto a entregables críticos a la misión tales como
pronósticos y capacitación relacionada con productos/procesos. Para encargarse
de este desvío, el Comité de Normalización COPC® desarrolló una Norma
COPC-2000 VMO, que define los procesos clave que una VMO debe
desarrollar y las métricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir
y gestionar para asegurar altos niveles de performance de la VMO y los PSICs.
2.5. Visión General de las Normas COPC® PSIC Gold
Las Normas COPC® PSIC son un sistema global e integrado para la gestión de una
operación de servicio centrada en el cliente.
• Las Normas COPC® PSIC comienzan con laconducciónde la gestión de
la performance focalizada en el cliente, personificada en las características
y actividades de liderazgo descritas en la Categoría 1.0, Liderazgo y
Planeamiento.
• La Categoría 2.0, Procesos y la Categoría 3.0, Recursos Humanos, tomadas
en conjunto, representan losfacilitadoresde la organización: una fuerza de
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trabajo capacitada y motivada, que utiliza procesos bien diseñados y maneja
esos procesos con la información apropiada.
• El objetivodel sistema es una composición balanceada de satisfacción del
cliente y del usuario final, performance de producto y servicio y
productividad, tratados en la Categoría 4.0, Performance.
Para una mayor visión de las categorías antes descritas podremos observar la
siguiente figura No.3 la cual además detalla los 21 puntos a cumplir por el PSIC
para la aplicación total de La Norma COPC®.
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Figura No. 3: Visión General Norma COPC
Fuente: Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo del 2007Elaborado: Marco Xavier Proaño
Las tres primeras categorías antes descritas (Liderazgo, Procesos y Recursos
Humanos) nos dan los requisitos que PSIC deberá cumplir para llegar a cumplir sus
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objetivos descritos en la categoría cuatro (Performance), para le medición de estos
objetivos a su vez el PSIC deberá cumplir los siguientes requisitos:
Puntualidad y Duración de Ciclo
1. El PSIC debe definir claramente la duración de ciclo usada para la medición de
la performance de la puntualidad. Los datos de puntualidad deben reunirse del
100% de los datos; el muestreo no está permitido. Los datos de puntualidad se
deben monitorear diariamente y analizar mensualmente.
2. Para transacciones no telefónicas, el PSIC puede hacer el seguimiento de
puntualidad tanto para:
a) Lo que se procesó
b) Lo que debería haber sido procesado.
3. La puntualidad de envío requiere de una definición clara de las “horas de
corte”.
4. Puntualidad para transacciones telefónicas:
a) Si el nivel de servicio es la métrica utilizada para las transacciones
telefónicas y chat, el PSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad en
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base a la cantidad de llamadas/sesiones de chat ofrecidas, no en base a la
cantidad de llamadas/sesiones de chat atendidas.
b) Si se usa la Velocidad Media de Respuesta (ASA) como la métrica para la
puntualidad del procesamiento de llamadas o de transacciones electrónicas,
el PSIC debe identificar y aplicar RUICA a las distribuciones mensuales de
transacciones por velocidad de respuesta alrededor de la media.
Pendientes
1. Para PCRCs no telefónicos, esta medición debe incluir antigüedad, usando
períodos de tiempo apropiados para categorizar la antigüedad de los ítems
pendientes.
2. Los datos de Pendientes se deben recolectar del 100% de los datos, el muestreo
no está permitido. Los Pendientes se deben gestionar diariamente y se debe
medir, analizar, y evaluar la tendencia del “promedio de ciclos de atraso”
mensualmente. El “promedio de ciclos de atraso” se debe medir por medio de un
promedio mensual ponderado de “fotos” diarias.
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Precisión
1. La métrica apropiada para la precisión es “porcentaje correcto”, “porcentaje
defectuoso”.
2. Los datos de precisión se pueden recolectar a través de muestreo. Todos los
datos de precisión se deben analizar mensualmente.
3. El PSIC debe hacer el seguimiento tanto de la precisión de los errores fatales
como de los errores no fatales.
Resolución en el Contacto
1. Se debe hacer el seguimiento de Resolución de Problemas, Resolución en el
Primer Contacto o Resolución en la Primera Llamada.
2. El PSIC debe analizar los resultados de Resolución en el Contacto al menos
trimestralmente y debe entender la correlación existente entre estos resultados y
la Satisfacción del Usuario Final.
Generación de Ingresos
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1. El PSIC debe hacer el seguimiento de la Tasa de Conversión o Volumen de
Conversión (Llamadas/Ventas) para aquellos programas en donde se requieren
ventas.
Procesamiento de Transacciones Directas desde Clientes
1. El PSIC debe usar todas las métricas requeridas para todos los métodos de
recepción de transacciones cubriendo todos los puntos de comunicación.
2. Se deben identificar las causas controlables e incontrolables cuando no se
alcanzan los objetivos de performance. Se deben tomar acciones para encarar las
causas controlables.
Gestión del IVR
1. Si se utiliza un IVR para prestar funciones de autoservicio (tales como:
consultas sobre saldos, indicaciones, pedidos), el PSIC debe hacer el
seguimiento y la gestión de las siguientes métricas de manera mensual:
a) Tasa de Autoservicio
b) Transferencias Asistidas
c) Tasa de Abandono
d) Tasa Opt-Out (Opción Salida)
e) Precisión en el Ruteo
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2. Si se utiliza un IVR solamente para direccionar llamadas apropiadamente a las
filas de atención de los RACs (y no como una forma de autoservicio), el PSIC
debe hacer el seguimiento y la gestión de al menos una de las siguientes
métricas (la que sea más apropiada), de manera mensual:
a) Tasa de Autoservicio
b) Transferencias Asistidas
c) Tasa de Abandono
d) Tasa Opt-Out (Opción Salida)
e) Precisión en el Ruteo
Telecomunicaciones: Transacciones Bloqueadas
1. Se debe hacer el seguimiento de cómo mínimo una métrica de transacción
bloqueada (por ejemplo, redes, troncales o PBX ocupados) al menos
trimestralmente.
a) Las transacciones bloqueadas se pueden medir como la cantidad de
tiempo que las redes, troncales o PBX están en total funcionamiento.
b) Se debe aumentar esta frecuencia si los datos de satisfacción e
insatisfacción del usuario final indican que existe un problema en relación
con el acceso.
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Pronósticos de Volumen: Precisión
1. Debe haber dos mediciones de la precisión de pronósticos, una para la
planificación y otra para la programación del personal.
a) Planificación del Personal – Debe tomar en cuenta el tiempo de desfase
operacional tanto para la contratación como para la capacitación.
b) Programación del Personal – Debiendo tomar en cuenta si el número de
Racs es el preciso para el cumplimiento del servicio durante varios ciclos de
tiempo.
Medición del Performance según Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo
del 2007
Para la medición del performance se deben cumplir los requisitos anteriormente descritos y
además identificar los PCRCs y los PCAs que se utilizan para el contacto con el cliente,
una vez recolectada esta información se deberán seguir las siguientes métricas:
PCRCProcesamiento de llamadas entrantes del usuario final.- Responder a consultas pre y
post venta del usuario final y procesamiento de pedidos recibidos por teléfono:
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1. Puntualidad.-Medición del Nivel de Servicio es decir,
porcentaje de llamadas respondidas dentro de un periodo
objetivo.
2. Tasa de abandono.-Porcentaje de transacciones abandonadas
antes de ser atendidas.
3. Precisión error fatal.-Porcentaje de error fatal en llamadas
monitoreadas.
4. Errores no fatales.- Errores de precisión que no hacen que la
transacción entera sea defectuosa, incluyendo habilidades
blandas, profesionalismo y muchos errores en el ingreso de datos.
5. Resolución en el Contacto.- Debe hacer el seguimiento de
Resolución de Problemas, Resolución en el Primer Contacto o
Resolución en la Primera Llamada.
6. Generación de Ingresos.- Debe hacer el seguimiento de la tasa
de conversión (por ej., porcentaje de llamadas donde se alcanza
una venta) o volumen de conversión (por ej., dólares vendidos).
7. Volumen.- Cantidad de llamadas recibidas por período.
8. Eficiencia.- Debe hacer el seguimiento de Utilización de RACs,
Tiempo Promedio de Manejo de Llamada y Costo por Unidad u
Occupancy.
Procesamiento de contactos por chat en internet.-Procesamiento o hosting de líneas de
chat en Internet (ej.: soporte técnico, preguntas y respuestas on-line).
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9. Puntualidad.- Es el seguimiento ya sea del Nivel de Servicio, o
bien de la Velocidad Promedio de Respuesta (ASA).
10. Tasa de abandono.- Porcentaje de transacciones abandonadas
antes de ser atendidas por un RAC en vivo.
11. Precisión error fatal.- Porcentaje de error en sesiones de chat
monitoreadas.
12. Errores no fatales.- Errores de precisión que no hacen que la
transacción entera sea defectuosa, incluyendo habilidades
blandas, profesionalismo y muchos errores en el ingreso de datos.
13. Resolución en el Contacto.- El seguimiento de Resolución de
Problemas, Resolución en el Primer Contacto o Resolución en la
Primera Llamada.
14. Generación de Ingresos-- Debe hacer el seguimiento de la tasa
de conversión (por ej., porcentaje de llamadas donde se alcanza
una venta) o volumen de conversión (por ej., dólares vendidos).
15. Volumen.- Cantidad de sesiones de chat recibidas por período.
16. Eficiencia.- Debe hacer el seguimiento de Utilización de RACs,
Tiempo Promedio de Manejo de Llamada y Costo por Unidad u
Occupancy.
Procesamiento de transacciones entrantes recibidas por medios no electrónicos.
Procesamiento de fax, correo, y otras transacciones no electrónicas.
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17. Puntualidad.- Puntualidad para el registro de pedidos ingresados
por fax.
18. Pendientes.-Promedio de ciclos de retraso de transacciones no
procesadas puntualmente.
19. Precisión error fatal.- Porcentaje de error en las transacciones
monitoreadas.
20. Errores no fatales.- errores de precisión que no hacen que la
transacción entera sea defectuosa, incluyendo habilidades
blandas, profesionalismo y muchos errores en el ingreso de datos.
21. Volumen.- Cantidad de faxes recibidos por período.
22. Eficiencia.- Tiempo promedio de procesamiento por transacción,
transacciones procesadas por hora, costo por transacción.
Procesamiento de transacciones electrónicas entrantes.-Procesamiento de e-mail,
Internet o cualquier otra transacción electrónica.
23. Puntualidad.- Puntualidad para el registro de pedidos recibidos
por e-mail
24. Pendientes.- Promedio de ciclos de retraso de transacciones no procesadas puntualmente.
25. Precisión error fatal.- Tasa de error en transacciones
monitoreadas.
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26. Errores no fatales.- Errores de precisión que no hacen que la
transacción entera sea defectuosa, incluyendo habilidades
blandas, profesionalismo y muchos errores en el ingreso de datos.
27. Resolución en el Contacto.- Debe hacer el seguimiento de
Resolución de Problemas, Resolución en el Primer Contacto o
Resolución en la Primera Llamada.
28. Volumen.- Cantidad de consultas por Internet recibidas por
período.
29. Eficiencia.- Tiempo promedio de procesamiento por transacción,
transacciones procesadas por hora, costo por transacción.
Procesamiento de devolución de llamadas.-Llamadas salientes al usuario final que no
pudieron ser resueltas en la primera llamada del usuario final.
30. Puntualidad.- puntualidad en la devolución de llamadas.
31. Pendientes.- Promedio de ciclos de retraso de devolución de
llamadas no realizadas puntualmente.
32. Precisión Error Fatal.- tasa de error en callbacks monitoreados.
33. Volumen.- Cantidad de devolución de llamadas requeridas por período.
34. Eficiencia.- Tiempo promedio de manejo, utilización de RACs o
costo por llamada.
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Procesamiento de escalamientos al cliente.-Consultas que el PSIC no puede resolver y
que debe derivar al cliente.
35. Tasa.- Porcentaje de llamadas que requieren escalamiento al
cliente.
36. Volumen.- Cantidad de escalamientos por período al cliente.
Gestión de IVR.-Provisión y mantenimiento de hardware y software del IVR utilizado
para el direccionamiento de un usuario final a información automatizada o a la fila de
atención de RACs que sea apropiada.
37. Tasa de Autoservicio.-Total de interacciones completadas
utilizando la función de autoservicio dividido por el número total
de transacciones ofrecidas que presentan la opción de
autoservicio.
38. Transferencias Asistidas.- Porcentaje de transacciones en las
que se completa “autoservicio parcial”, dando como resultado un
tiempo de procesamiento menor para la porción de la llamada
que debe procesar el RAC.
39. Tasa de Abandono.- Porcentaje de personas que llaman que
contactan el IVR, no realizan ninguna tarea significativa y
abandonan.
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40. Tasa Opt-Out.- Porcentaje de personas que llaman que
contactan el IVR, realizan o no alguna tarea significativa, pero
eligen opt out hacia un RAC.
41. Precisión en el Ruteo.- Porcentaje de transacciones que no
requieren de transferencia luego de ser procesadas/direccionadas
por el IVR.
PCA
Informe sobre la performance al cliente.-Reporte de la información tal como es
requerida por los clientes. Comúnmente llamados reportes diarios, semanales o mensuales.
42. Puntualidad.- Porcentaje de informes enviados puntualmente.
43. Pendientes.- Promedio de ciclos de retraso de reportes no
enviados puntualmente.
44. Precisión Error Fatal.- Porcentaje de error en los informes.
Facturación al cliente.-Facturación al cliente por los servicios prestados.
45. Puntualidad.- Puntualidad en la facturación.
46. Pendientes.- Promedio de ciclos de retraso de facturaciones no
procesadas puntualmente.
47. Precisión externa.- Porcentaje en notas de crédito respecto del
valor facturado.
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48. Precisión interna.- Porcentaje de error detectado por revisión
interna de facturas.
Telecomunicaciones.- Provisión y mantenimiento de hardware, software y servicios de
telecomunicaciones
49. Disponibilidad/Acceso.- Porcentaje de tiempo que el sistema
está en total funcionamiento, porcentaje de tiempo que las líneas
están en total disponibilidad.
50. Transacciones Bloqueadas.- Cantidad de llamadas no recibidas
debido a limitaciones y/o configuración de redes, troncales o
PBX.
Gestión de los sistemas de información.-Provisión y mantenimiento del hardware y
software de apoyo de los sistemas de información.
51. Disponibilidad/Acceso.- Porcentaje de tiempo que el sistema
está en total funcionamiento.
Provisión de Mesa de Ayuda Interna.-Respuesta al pedido del personal para reparar (o
agregar/mover/cambiar) telecomunicaciones o equipos de sistemas de información.
52. Puntualidad.- Puntualidad por nivel de gravedad
53. Calidad.- Precisión de la solución/reparación
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Pronóstico de volumen.-Proyectar el volumen de transacciones para asegurar que se
dispone de la suficiente capacidad para cumplir los requisitos de servicio de forma
eficiente.
54. Precisión de Pronósticos para Planificación de Personal.-
Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado,
utilizado para identificar los requerimientos de personal a
reclutar/capacitar.
55. Precisión de Pronósticos para Programación de Personal.-
Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al
nivel del intervalo, para el pronóstico desarrollado para armar
programaciones para el personal existente.
Búsqueda/Contratación.-Adquirir los recursos humanos necesarios para satisfacer las
necesidades de dotación de la operación.
56. Puntualidad.- Porcentaje de solicitudes de contratación del
personal completadas a la fecha objetivo.
57. Calidad.- Porcentaje de personal que completa con éxito el
programa de capacitación de nuevo personal contratado
Capacitación.-Capacitación del personal en los requisitos de habilidades mínimas y
conocimiento.
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58. Calidad.- Porcentaje del personal que pasa el monitoreo de
transacciones 30 días después de completada la capacitación.
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CAPÍTULO III
3. Diagnóstico actual de la empresa Telecomunication Solution Center S.A.
Telecomunication Solution Center S.A. es el primer CRM Center del Ecuador, que va
más allá que un Contact Center tradicional, tiene claro que este es un negocio de
personas y por tanto, ponen a disposición de un equipo de trabajo y la mejor tecnología
para potenciar sus destrezas. Cuenta con una experiencia de 6 años manejando
esquemas de Customer Relationship Management (CRM) tanto en la parte comercial
como en la resolución de requerimientos de servicio.
3.1. Reseña Histórica
TSC se crea a finales del año 2001 por iniciativa de la Mutualista Pichincha
principalmente y con el apoyo de otros accionistas.
Inicialmente la administración era parte del personal de Mutualista Pichincha, se
mantiene así hasta que se evidencia la necesidad de una administración 100% dedicada
a la empresa, a su crecimiento y a su control.
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La empresa ha crecido desde tener 3 clientes: Mutualista Pichincha, IESS y MWW,
hasta tener actualmente 11 clientes fijos y otros eventuales. Los clientes adicionales
son: Confiteca, EBC, Tecniseguros, Grupo Moderna, Electrolux, Grupo Barlovento,
Moya Baca, Colvida.
3.2. Cultura organizacional
Como dice Keith Davis y John W. Newstrom en su libro Comportamiento humano en el
trabajo: La Cultura Organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es
el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros.
Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Por ser un
concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno
de la organización.
Con el fin de comunicar y hacer publica la cultura organizacional TSC puso a
disposición de todos sus empleados el “Manual del Operador TSC 2007” en el mismo
que muestra todas las características especiales que hace única a una empresa como
TSC, los puntos básicos que hemos tomado para esta investigación son:
• Misión
• Visión
• Objetivos de Calidad
• Valores
• Ventaja Competitiva
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A continuación detallaremos cada uno de ellos:
3.3. Misión
De acuerdo al Manual del Operador de T.S.C versión 2007, “Nos dedicamos a dar
respuestas efectivas en cada interacción. Nuestras herramientas son el conocimiento, la
empatía y el buen trato. Nuestro objetivo es maximizar la satisfacción de nuestros
interlocutores para maximizar nuestros beneficios.”
3.4. Visión
De acuerdo al Manual del Operador de T.S.C versión 2007, “T.S.C. será el referente de
servicio al cliente a través de canales alternativos en América Latina. Aportará
efectivamente en la mejora de la productividad del Ecuador y será un empleador
modelo al generar empleos estables y bien remunerados.”
3.5. Objetivos de calidad
De acuerdo al Manual del Operador de T.S.C versión 2007, T.S.C. se diferencia de su
competencia en la CALIDAD DEL SERVICIO. En nuestro caso, sobre todo se
fundamenta en lo siguiente:
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2. Oportunidad en las respuestas.- Sea a requerimientos de clientes
como requerimientos internos de nuestros compañeros de trabajo, el
personal de TSC se caracteriza por informar al solicitante que conoce del
requerimiento inmediatamente y por responder al mismo oportuna y
correctamente.
3. Proactividad.- Nuestro personal debe tener la suficiente información,
empoderamiento e iniciativa para tomar decisiones correctas en
momentos que la operación lo requiera. Esta es una habilidad que el
supervisor/jefe debe hábilmente pulir entre las personas de su equipo.
4. Transparencia en la información.- En todos los casos seremos
totalmente transparentes al momento de presentar reportes a nuestros
clientes, sean estos periódicos o puntuales.
5. Mejora continua.- Todo nuestro personal debe contar con la confianza
de su supervisor/jefe para proponer mejoras en las actividades diarias de
nuestra organización, de manera que tengamos un proceso continuo de
mejora para bien de nuestros clientes.
3.6. Valores
De acuerdo al Manual del Operador de T.S.C versión 2007, la organización debe
caracterizarse por:
1. Compromiso.- Mas allá de cualquier cosa que se pueda decir, con
nuestros actos demostraremos nuestro compromiso con la organización.
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El compromiso no significa solamente sacrificio cuando la organización
lo requiera sino también compromiso con los objetivos de la
organización para tomar cualquier decisión que sea necesaria con el fin
de cumplirlos.
2. Honestidad.- Cada funcionario de nuestra organización decidirá en
cualquier situación con la verdad. Ocultar parte de la información y
comunicar solamente “parte” de la verdad es igual que faltar a la verdad.
El mismo principio aplica para los activos de la empresa ó de nuestros
clientes, sean estos dinero en efectivo, equipos/maquinarias, u otros
bienes.
3. Trabajo en equipo.- Todos los funcionarios dejaremos de lado
cualquier tipo de egoísmo, situación personal, inconveniente ó diferencia
para trabajar por el bien común de la organización. Cada funcionario
hará el mejor esfuerzo en su trabajo para lograr los objetivos de la
organización.
3.7. Estructura de la empresa
El organigrama de TSC esta fundamentado en base al CLIENTE y al cliente de nuestro
CLIENTE, siendo este nuestro pilar, al tener este un concepto circular nos permite a
cualquiera persona que trabaja en TSC tomar decisiones con el cliente directamente en
caso de ser requerido.
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Figura No. 4: Estructura de la Empresa
Fuente:Manual del Operador TSC 2007.Elaborado: Luis Hernández
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3.7. Ventaja Competitiva
Según el Manual del Operador de T.S.C versión 2007, las ventajas competitivas de
T.S.C. son las siguientes:
• Enfoque en la excelencia en servicio.
• Profundo conocimiento y experiencia de la filosofía CRM, su aplicación e
implementación en varias industrias.
• Procesos de RRHH y tecnología absolutamente coherentes con nuestra Misión y
Visión.
• Capacidad de ajuste al tipo de negocio del cliente.
• Manejo y Creación de Información (Base de Datos) en forma dinámica y real.
• Capacidad de Grabación de cada una de las llamadas par el seguimiento y
solución de las mismas.
Talento Humano + Tecnología = Ventaja Competitiva de TSC
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Figura No. 5: Ventaja Competitiva
Fuente: Presentación Empresarial TSCElaborado:Xavier Tobar
T.S.C. tiene la flexibilidad de ajustarse al horario de atención que el Cliente necesita.
Por los requerimientos de nuestros clientes actuales, TSC brinda sus servicios de Lunes
a Domingo, de 8:00 AM a 10:00 PM ininterrumpidamente.
Las nuevas tendencias de Medición de Eficiencia de un Contact Center van en relación
directa al Nivel de Servicio que le ofrece a su cliente y nuestro compromiso con el
Cliente es ofrecerle un Nivel de Servicio que supere sus expectativas de comunicación
El Nivel de Servicio está medido por la cantidad de llamadas que se contestan antes de
que transcurra un determinado tiempo. Ejemplo de Nivel de servicio aplicado por
Contact Centers según la Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versión 4.1 Marzo del 2007:
80/20, (80% de las llamadas contestadas en los 1eros. 20 segundos), el compromiso de
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TSC esta sujeto a implementación de staff ideal. Otros Niveles de Servicio que TSC
puede ofrecer son: 90/20, 90/30, 80/30
En función de requerimientos iníciales del Cliente, TSC asignará el nivel de staff
adecuado (Nro. de teleoperadores que permitan brindar el Nivel de Servicio acordado).
Y conjuntamente con el Cliente, se definirá el contenido y el formato de los reportes
que cumplan con sus necesidades de información, además de la realización de
reuniones periódicas para evaluación de los resultados de gestión obtenidos.
3.9. Recurso Humano
El Recurso Humano el cual se encuentra laborando en la empresa cumple con los
requisitos o competencias que necesita TSC como empresa, estas son evaluadas en un
test psicológico de acuerdo a las siguientes competencias:
Iniciativa.- Se define en dos aspectos:
• Identificar un problema, obstáculo u oportunidad
• Llevar a cabo acciones para dar respuesta a ellos.
Por tanto, puede verse la iniciativa como la predisposición a actuar de forma proactiva y
no sólo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
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Trabajo en Equipo.- Implica la intención genuina de colaboración y cooperación para
el logro de los objetivos del grupo del cual se forma parte, el trabajar juntos, como
opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Se considera siempre que el ocupante
del puesto sea miembro de un equipo. Debe valorare el trabajo como miembro de un
grupo y no como supervisor o líder del mismo pues la naturaleza de esta competencia es
para personas miembros de un equipo que comparten tareas, actividades, procesos,
proyectos u objetivos comunes en su mismo departamento o entre departamentos.
Orientación del Cliente.- Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
satisfacer sus necesidades. Significa centrarse en descubrir o satisfacer los
requerimientos o necesidades reales de los clientes internos y externos.
Autocontrol.- Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar
reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o
cuando se trabaja en condiciones constantes de estrés.
El personal operativo además de cumplir las competencias anteriores son evaluados
mensualmente con el monitoreo de su performance dentro de la empresa y frente al
cliente, este es un conjunto de parámetros que cada uno de ellos tiene una ponderación
diferente de acuerdo a importancia y así lograr obtener una calificación global, en la
tabla No. 1 se describen cada uno de los parámetros evaluados:
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Tabla No. 1: Parámetros Monitoreo actual
PARÁMETROS PONDERACIÓN1. Contesta dentro del tiempo establecido
1.1. Nivel de servicio2.00 %
2. Utiliza protocolos profesionales2.1. Suministra el nombre del área, se identifica con nombre y apellido y
ofrece colaborar
2.2. Utiliza lenguaje sencillo ( evita tecnicismos y muletillas)
2.3. Utiliza términos de cortesía como por favor, gracias
2.4. Se dirige al cliente diciendo usted, señor, señora (evita tutear)
2.5. Se despide de acuerdo con lo establecido
15.00 %
3. Escucha atentamente lo manifestado por el cliente 3.1. Utiliza frases para clarificar lo manifestado por el cliente
3.2. Responde de acuerdo con lo preguntado por el cliente
3.3. Anuncia que le va a poner en espera y agradece una vez retoma lallamada
3.4. Pregunta y valida la información del cliente (cédula o producto)
15.00 %
4. Responde de acuerdo con el Manual de Base de Conocimiento 4.1. Responde Pregunta 1
4.2. Responde Pregunta 2
4.3. Responde Pregunta 3
4.4. Es seguro en la comunicación (No titubea)4.5. Proporciona la información de acuerdo con el sistema
30.00 %
5. Cumple con lo que se compromete5.1. Tiempo de espera (30 segundos desaparecido…)
10.00 %
6. Mantiene la calma en todo momento6.1. Mantiene la calma en todo momento incluyendo clientes y casos difíciles
3.00 %
7. Registra adecuadamente la información necesaria 4.00 %
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Fuente: Formato de Monitoreo Supervisión TSCElaborado:Marco Xavier Proaño
3.10. Principales procesos claves relacionados con el cliente utilizados en la
actualidad
3.10.1. Campañas inbound
Requerimientos de información: TSC utiliza un sistema moderno CRM GoldMine
en el cual se almacena toda clase de información:
• Información general de cada cliente
• Especificaciones y características de información relevante
Servicios utilizando nuestro sistema GoldMine y Heat:
• Agendamiento de citas
• Optimización de resultados de la fuerza de ventas
7.1. Valida y registra correctamente y en línea la información del cliente8. Cumple los objetivos personales de gestión
8.1. Adherencia a turno 16.00 %9. Compromiso y Actitud Institucional
9.1. Colaboración y predisposición5.00 %
TOTAL 100.00 %
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Ventas: utilizando nuestro sistema GoldMine y Heat:
• Tangibles
• Intangibles
Automatización de servicios (IVR)
La Unidad de Audio Respuesta Interactiva Integrada (IVR) será el complemento del
equipo de teleoperadores.
Se establecerá con el cliente las opciones del IVR y los respectivos subniveles
(árboles de información) que se brindará a los usuarios, tanto dentro de la jornada
habitual de atención como fuera de ella.
3.10.2. Campañas outbound
Actualización base de datos:
• Depuración de datos existentes
• Levantamiento de requerimientos adicionales
Venta de productos:
• Tangibles e intangibles
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• Dirigidas al target designado, lo que incrementa la efectividad de la
gestión
Encuestas:
• Satisfacción de producto / servicio
• Preferencias
• Sondeos de opinión pública
• Scripts lógicos, que agilitan el desarrollo de la encuesta
3.11. Proceso Estudiado
De acuerdo al análisis realizado de la situación actual de TSC observamos dos procesos
principales, campañas in y out, de estas dos, la más sensible o susceptible a errores son
las campañas in o de llamadas entrantes, es por eso que para que nuestro estudio hemos
decidido escoger este proceso y la descripción de una línea de atención directa al cliente
en donde se receptan todos los reclamos, solicitudes y quejas a nivel nacional.
Indicadores actuales de gestión medidos a diciembre del año 2007
Los indicadores que mide actualmente el performance de TSC en un proceso de
atención telefónica IN son los siguientes:
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Tabla No. 2: Indicadores actuales de gestión
Indicadores de Gestión PerformanceTSC
Noviembre 2007
Nivel de Servicio (%) 89.65%
Tasa de abandono (%) 6.02%
Volumen de llamadas ofrecidas (u) 3884 unidades
Volumen de llamadas contestadas (u) 3650 unidades
Tiempo promedio de llamada (m) 02:25 minutos
Tiempo promedio en contestar (s) 00:11 segundos
Volumen de mensajes e-mail recibidos (u) 64 unidades
Volumen de llamadas devueltas (u) 24 unidades
Fuente:Reportes de Actuación T.S.C. Elaborada: Marco Xavier Proaño
Descripción del Proceso TSC – In Bound
Para la descripción del proceso hemos solicitado la autorización por parte de la gerencia
de TSC de utilizar las imágenes de las pantallas reales que utilizan los Racs, con el
objetivo que la demostración sea mas objetiva y a su vez didáctica. (Anexo No.1)
El proceso de atención actual es el siguiente:
1. Apertura CRM.- Ingresamos al programa CRM que utiliza TSC, GoldMine 6.5
(Corporate Edition) aplicación CRM por la cual manejamos la Base de Datos de todos
los clientes de TSC, por ende es sumamente importante su buen manejo de acuerdo a
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este manual general y al específico por campaña haciendo doble clic al icono de la
figura No. 6
Figura No. 6: Apertura CRM
Fuente:Manual del Operador TSC 2007 Elaborado:Marco Xavier Proaño
2. Ingreso CRM.-Ingresamos nuestro usuario y nuestra clave de acceso como muestra la
figura No. 7
Figura No. 7: Ingreso CRM
Fuente: Manual del Operador TSC 2007 Elaborado:Marco Xavier Proaño
3. Ingreso Usuario.-Ingresamos a InConcert Agent al icono de la figura No. 8, es el
módulo que utilizan los agentes del Contact Center. Y permite que manejen todos los
tipos de interacciones (llamadas), provenientes de múltiples canales, desde una misma
herramienta y en un mismo PC lo que facilita la obtención de altos niveles de
rendimiento y servicio.
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Figura No. 8: Ingreso Usuario
Fuente:Manual del Operador TSC 2007Elaborado:Marco Xavier Proaño
4. Se solicitará el nombre de usuario y la contraseña del operador como muestra la figura
No. 9
Figura No. 9: Ingreso Usuario 2
Fuente:Manual del Operador TSC 2007Elaborado:Marco Xavier Proaño
5. Se abrirá la aplicación del Agente, llamada inConcert Agent o BarAgent como muestra
la figura No.10. La misma se presentará en inglés o español según la configuración
establecida.
Figura No. 10: Pantalla Agente
Fuente:Manual del Operador TSC 2007Elaborado:Marco Xavier Proaño
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6. El Cliente se contacta con TSC a través de la línea 1-800 creada para receptar los
requerimientos de los clientes. En la figura No.11 Podemos observar como se recepta
la llamada en el sistema donde el Rac tendrá que hacer clic en el icono “Hang Up” para
así contestar la llamada.
Script de Bienvenida:“Gracias por llamar 1800 _ le saluda _ en que le puedo ayudar”
Figura No. 11: Recepción llamada
Fuente:Manual del Operador TSC 2007
Elaborado:Marco Xavier Proaño
7. Al receptar y entender la solicitud del cliente la primera acción que el Rac debe realizar
es buscar si el cliente ya se encuentra registrado en la base de datos de Gold Mine, esto
puede hacerlo solicitando la Cédula de Identidad o Código Basis al cliente y buscarlo
utilizando el centro de búsqueda y registrando el número que indique el cliente. Como
muestra la figura No. 12 siguiente.
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Figura No. 12: Cédula
Fuente:Manual del Operador TSC 2007Elaborado:Marco Xavier Proaño
7.1. Cliente Nuevo.-En caso de que el cliente no se encuentre registrado en la base de
datos receptaremos el Rac sigue el siguiente procedimiento:
7.1.1. Creación de una ficha nueva.- ingresando por nuevo registro de adobes e
ingresamos los datos del cliente donde muestra la siguiente figura No. 13:
Figura No. 13: Nueva Ficha
Fuente:Manual del Operador TSC 2007Elaborado:Marco Xavier Proaño
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En la siguiente figura No. 14 se puede ver la ficha que se debe llenar con los
datos reales que proporciona el cliente.
Figura No. 14: Datos Reales
Fuente:Manual del Operador TSC 2007Elaborado:Marco Xavier Proaño
Como muestra la figura No. 15 los datos del cliente que se receptan por parte
del Rac son los siguientes:
• Nombres y apellidos completos en formato mayúsculas
• Dirección
• Número telefónico
• Ciudad
• Número de cédula
• Cliente de ______
• Campaña 1800______
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Figura No. 15: Datos Cliente
Fuente:Manual del Operador TSC 2007Elaborado:Marco Xavier Proaño
7.2. Datos adicionales de campaña.-Además de los datos principales el Rac debe
solicitar los siguientes datos que serán utilizados para la generación del reclamo,
los datos deben ser llenos en la pestaña especial del cliente _____ ubicada en el
extremo superior de Gold Mine como muestra la figura No. 16. Algunos de los
datos pueden ser:
• Referencia
• Sector
• Tipo de Cliente
• Fecha de llamada
• Etc……
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Figura No. 16: Datos Adicionales Campaña
Fuente:Manual del Operador TSC 2007Elaborado:Marco Xavier Proaño
7.3. Realización Ticket de Servicio.-Para realizar el ticket de servicio se deberá
ingresar en la opción a GMVista como muestra la figura No.17.
Figura No. 17: Ticket de Servicio
Fuente:Manual del Operador TSC 2007Elaborado:Marco Xavier Proaño
7.4. El Rac debe saber dirigir el tipo de servicio o reclamo en el ticket según las
necesidades del cliente final y escoger el tipo de reclamo correspondiente; el
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incidente debe ser bien detallado en el campo se�
