28657_MATERIALDEESTUDIO-PARTIA

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INTERCADECONSULTANCY & TRAINING www.intercade.org

MSc. Ricardo Cayo Quintana

Consultor Intercade

ORIENTACION Y ANALISIS ESTRATEGICO EN MINERIA

Ing. Ricardo Cayo - [email protected] - Consultor Intercade

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Introduccin. Estrategia y Planeamiento Cadena de Valor.

Orientacin Estratgica. Anlisis Estratgico. Anlisis de Escenarios. Indicadores de Desempeo.

Balanced Score Card. Conclusiones y Recomendaciones.

Planeamiento Estratgico

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En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzasde la historia empresarial, especialmente la posterior a laSegunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaascomo Sears, General Motors, Standard Oil (hoy ChevronCo.) y DuPont, defini la estrategia de una empresa como:

La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las

metas y objetivos.

La asignacin de recursos para alcanzar las metas.

Introduccin


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Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W.Hofer, en su libro Strategy Formulation: AnalyticalConcepts, escribieron sobre el proceso de laadministracin estratgica, describindolo comocompuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la deanlisis o planeacin estratgica y la deimplementacin del plan estratgico.

Anlisis : Establecer Metas y Formular Estrategias.Implementacin : Ejecutar y Controlar.

Introduccin

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La Estrategia como ciencia o como arte tuvo su origenmucho antes, en la antigedad y en el campo ms bienmilitar.

Winston Churchill deca que las mejores improvisacionesson aquellas que han sido cuidadosamente preparadas.

El Arte de la Guerra de Sun Tzu por el lado oriental y lasideas de Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina,pueden ser considerados como los antecedentes msnotables de esta disciplina.

Luego vinieron los escritos sobre estrategia poltica, de loscuales El Prncipe de Maquiavelo es, de lejos el msfamoso de todos.

Introduccin


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La planificacin estratgica o planeacin a largo plazo ,

empez a popularizarse en los aos sesenta y alcanz su

cima en los setenta y ochenta, sobre todo a raz de las

publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael

Porter, este ltimo considerado por muchos como el

pensador ms importante en direccin estratgica en toda

la historia de la ciencia administrativa.

Introduccin

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El Planeamiento Estratgico se viene aplicando desde losaos 80, en todos los rincones del mundo globalizado.

Es la HOJA DE RUTA, la carta de navegacin bsicaen todo tipo de negocio.

A menudo el plan estratgico de una organizacin es aqueldocumento impreso que descansa en cajones dearchivadores o escritorios de gerentes y otros empleados.

Introduccin


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Frecuentemente el PE es visto slo como un ejercicio

de alta gerencia que tiene poco o nada que hacer con

el actual manejo de la organizacin.

Los planes ideados en juntas y sesiones de directorio

a puerta cerrada de la alta gerencia, a menudo son

vistos por el resto de la organizacin no como suyos,

sino slo de la alta gerencia.

Introduccin

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En la gestin de las empresas ocurre algo similar , detrs

del xito normalmente hay una cuidadosa y laboriosa

preparacin.

A esa preparacin le podramos llamar Planeamiento , si

no fuera porque ste , es un proceso inserto en una

metodologa especfica y con entregables claramente

definidos (Misin , Visin , etc.).

Introduccin


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Niveles de la Planeacin Estratgica

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos lossiguientes niveles organizacionales:

El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin). El divisional. El comercial. El de produccin.

Introduccin

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Porqu hacer Planeamiento Estratgico?

La ms importante respuesta a esta pregunta, es porque

proporciona el escenario para la accin que esta encajadaen el esquema mental de la organizacin y sus empleados.

Porque proporciona un marco de trabajo para los gerentes ycolaboradores para determinar situaciones estratgicas,para discutir las alternativas en un lenguaje comn, y decidir

acciones que necesitan ser tomadas en un razonableperiodo de tiempo.

Introduccin


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Introduccin.

Estrategia y Planeamiento Cadena de Valor.

Orientacin Estratgica.

Anlisis Estratgico.

Anlisis de Escenarios.

Indicadores de Desempeo.

Balanced Score Card.

Planeamiento Estratgico

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Estrategia y Planeamiento

Cmo sabes si tu empresa esta avanzando en la Implementacin de la estrategia planteada?


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Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la

definicin de la misin de su reino, luego formul las

estrategias, analizo los factores del medio ambiente y los

comparo y combino con sus propios recursos para

determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.

Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica

que se aplica hoy en da en cualquier empresa.


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Sabe que 9 de cada 10 planes estratgicos muy bien

formulados acaban fracasando cuando se llevan a la

prctica.



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Toda empresa disea planes estratgicos para el logrode sus objetivos y metas planteadas, los cuales puedenser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud ymagnitud de la empresa.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el

resultado obtenido de la aplicacin de los planesestratgicos, es de considerarse que es fundamentalconocer y ejecutar correctamente los objetivos parapoder lograr las metas trazadas por las empresas.


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Tambin es importante sealar que la empresa debe

precisar con exactitud y cuidado la misin que se va

regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta

representa las funciones operativas que va a ejecutar

en el mercado y va a suministrar a los consumidores.



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Es tomar en cuenta el pasado (experiencias positivas ynegativas) y el presente (situacin actual) para disear unestado futuro deseable, identificando los medios necesariospara alcanzarlo.

El planeamiento Para ser efectivo debe empezar en la cima de la

organizacin y filtrarse hacia los niveles inferiores. La alta gerencia debe establecer la misin, objetivos y

estrategias, para que los gerentes divisionales yfuncionales fijen efectivamente metas y polticas.

Qu es Planear?

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Es prever y decidir hoy las acciones que nos puedenllevar desde el presente hasta un futuro deseable.

No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sinode tomar las decisiones pertinentes para que ese futuroocurra.

Muchas veces confundimos el Plan (resultado) con elPlaneamiento.

Planeacin


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Es un proceso de decidir de antemano que se har y deque manera.

Incluye determinar:

Las misiones globales.

Identificar los resultados claves y fijar objetivosespecficos, as como polticas para el desarrollo,programas y procedimientos para alcanzarlos.

Planeacin

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Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y

elegir los mejores medios para lograr estos objetivos antes

de tomar accin.

Planeamiento es tomar decisiones en forma anticipada.

Es el proceso de decidir antes que la accin sea requerida.

Planeamiento Estratgico se define como El proceso por

el cual los miembros que guan una organizacin visionan y

prevean su futuro, y desarrollan los procedimientos y

operaciones necesarias para lograr ese futuro.

Planeamiento


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No tiene sentido planificar porque todo cambia muy rpido.

Los planes nunca se realizan , son un ejercicio intil.

Mejor que planificar es tomar decisiones basadas en la

intuicin.

La estrategia la elabora la alta direccin y la comunica al

resto de la organizacin para su cumplimiento.

Argumentos en contra del Planeamiento

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Para tener una visin clara del futuro ( no improvisar).

Para manejar en forma ordenada las acciones

conducentes a los logros o metas identificadas.

Para medir el nivel del logro e incorporar o corregir

desviaciones.

Para unificar esfuerzos en la empresa.

Argumentos a Favor del Planeamiento


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Permite a la organizacin identificar y aprovechar lasoportunidades del mercado .

Permite detectar y reducir los riesgos.

Permite determinar la probabilidad que tienen los sucesos ytendencias del futuro de ser dainos o beneficiosos para laempresa .

Permite a la organizacin desarrollar la sinergia, y por tantoventajas competitivas.

Tradicionalmente los organismos y organizaciones que no seadaptaron al entorno cambiante se han extinguido.

Ofrece la opcin de seguir estrategias proactivas y no reactivas.

Importancia de la Planeacin

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Estratgico.

Tctico.

Operativo.

Niveles de la gerencia estratgica:

Empresarial o corporativo.

Divisional.

Funcional.

Los Niveles del Planeamiento


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De dos a cinco aos.De seis meses a dos aos.

De una semana a seis meses.

Horizonte tpico de Planeacin

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Palabra derivada del griego strategos () queliteralmente significa lder militar.

Conjunto de planes de largo plazo para lograr un objetivo.

Estrategia


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Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una

organizacin se orienta hacia el logro de sus objetivos.

Es decir, involucra su propsito general y establece un

marco conceptual bsico por medio del cual, sta se

transforma y se adapta al dinmico medio en que se

encuentra inserta.

Estrategia

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Son dos conceptos distintos:

La planeacin solamente produce planes, que se traducenen maniobras que intentan aventajar a los rivales en unasituacin competitiva o de negociacin.

Por eso es comnmente errneo que a los planesfuncionales se les llame la estrategia de mercadeo, la

estrategia financiera, la estrategia de produccin, puesestos planes estn orientados simplemente a resolver lasnecesidades de la unidad estratgica de negocios(UEN),frente a sus productos y a sus mercados existentes.

Estrategia y Planeacin Estratgica


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La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la Empresa :

Trayectorias , dentro de un flujo de acontecimientos,creando un comportamiento consistente frente a ellos.

Posiciones , al mirar la empresa con relacin a su ambienteexterno y a sus mercados potenciales futuros con elpropsito de crearle riqueza.

Perspectivas , mirando la cultura empresarial yconcentrando la atencin en cmo se difunde dentro de laorganizacin para que llegue a ser compartida por susmiembros.

Estrategia y Planeacin Estratgica

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El concepto de planificacin estratgica se refiere a lacapacidad de observacin y de anticipacin frente adesafos y oportunidades que se generan, tanto de lascondiciones externas a una organizacin, como de su

realidad interna.

La planificacin estratgica debe ser entendida como unproceso participativo, que no va a resolver todas lasincertidumbres, pero que permitir trazar una lnea depropsitos para actuar en consecuencia.

Planificacin Estratgica


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Herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma dedecisiones colectivas, en torno al que hacer actual y alcamino que deben recorrer en el futuro las organizaciones,para adecuarse a los cambios y a las demandas que lesimpone el entorno y lograr su viabilidad.


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Planeamiento estratgico , no es otra cosa que anticiparcomo ser el futuro de nuestra empresa, tanto inmediatocomo a largo plazo, y plantearlo en forma de trabajo.

El futuro ya no es, fuepor ello cuando hablamos de futurohablamos de presente en accin futura.

El futuro, nuestro futuro, lo creamos con lasdecisiones que tomamos en el presente . Las decisionesque tomamos hoy marcarn el rumbo que tengamosmaana.



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El Planeamiento Estratgico, es el punto de partida delproceso de planificacin de una organizacin.

Son los planes diseados por los altos ejecutivos y losadministradores de mandos medios para lograr las metasgenerales de una organizacin.

Plan Estratgico, es el procedimiento por el cual unaEmpresa enuncia su Misin as como la Visin, losObjetivos Estratgicos y Metas Estratgicas queimplementar en un determinado perodo.


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Ofrece lineamientos consecuentes para la organizacin.

Permite tener propsito y direccin claros.

Ayuda a anticiparse a los problemas antes de que se

presenten y hacerles frente antes de que se agraven.

Ayuda a tomar decisiones.

Reduce el riesgo de cometer errores y tener sorpresas

desagradables.

Ventajas del Planeamiento Estratgico


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Exige inversin de tiempo, dinero y personal .

Se puede perder oportunidades al aplazar decisiones

importantes .

No se tiene el personal calificado para implementarlo.

La alta gerencia no da el apoyo correspondiente , por tanto

fracaso seguro.

Desventajas del Planeamiento Estratgico

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El plan estratgico es una actividad administrativa quetiene como objetivo conducir el rumbo de la organizacinpara conseguir su sostenibilidad, produciendo respuestasconsistentes a la tres cuestiones fundamentales: Dndeestamos? A dnde queremos llegar? Cmo vamos ahacer para alcanzarlo?.

Es un proceso de direccin que gestiona, respecto a laformulacin de objetivos, la seleccin de programas deaccin y su ejecucin, llevando el seguimiento de las

condiciones internas y externas a la empresa y la evolucinesperada.

Plan Estratgico


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Mejora el desempeo de la organizacin:

Tiene un efecto estimulante en las personas.Permite pensar en el futuro, visualizar nuevasoportunidades y amenazas, enfocar la misin de laorganizacin y orientar de manera efectiva su rumbo,

facilitando la direccin y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de lasorganizaciones:

Como la asignacin de recursos humanos, financieros, etc.

Beneficios del Plan Estratgico

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Introduce una forma moderna de gestin:

Exige conocimiento profundo de la organizacin, ayuda atomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionarfrente a estmulos externos.

Requiere mayor participacin, mejora la comunicacin ycoordinacin entre los distintos niveles, mejora lashabilidades de administracin, entre otras.

Beneficios del Plan Estratgico


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Crea la visin colectiva y compromiso de todos los

colaboradores para crear el futuro.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y

estrategia.

Fomenta el planeamiento y la comunicacin

interdisciplinarios.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeamiento

tctico a corto plazo.

Otros Beneficios del Plan Estratgico

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El entorno puede resultar diferente de lo esperado, por

tanto los pronsticos en los que se basa pueden estar

errados.

La resistencia interna puede reducir su eficacia.

La planeacin es cara.

Si hay crisis momentneas superables, debe continuarse

para evitar crisis futuras similares.

Planear es difcil y requiere de cierto tipo de talento que

puede no existir en la empresa.

Hay limitaciones impuestas.

Limitaciones del PE


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Proceso administrativo que implica que la organizacin

efecte la planeacin estratgica y luego ejecute sus

actividades en funcin a dichos planes.

Grupo de trabajo.

Administracin Estratgica

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Todas las acciones relativas al proceso de Planeamiento

deben darse dentro de un marco metodolgico

claramente definido, con etapas y resultados que

obedecen a procedimientos y estndares y donde los

plazos de actualizacin o incorporacin de cambios deben

estar perfectamente definidos y ser acatados por todos

los involucrados en el tema.

Manejo Metodolgico


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Un punto adicional muy importante es que debe

mantenerse una visin flexible de las cosas, lo que

significa que jams habr que permitir que el Plan se

convierta en una camisa de fuerza y no pueda

modificarse o actualizarse.

La Flexibilidad no es otra cosa que el rechazo a los

paradigmas o principios inmutables acerca de las ideas.

Flexibilidad

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Diagnstico Estratgico.

Direccionamiento Estratgico.

Formulacin Estratgica.

Operacionalizacin Estratgica.

Implementacin Estratgica.

El Proceso Estratgico


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Diagnstico Estratgico : Dnde estbamos, Dnde estamos hoy?

Direccionamiento Estratgico : Qu nos distingue o diferencia? Cul es nuestro negocio? Qu queremos ser?

Formulacin Estratgica : Cmo llegar, Cmo direccionamos los esfuerzos?

Operacionalizacin Estratgica : Qu debemos hacer ya, Planes de Accin?


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Implementacin Estratgica :

Qu estamos logrando?

Cmo se estn haciendo las cosas?

El Control de la gestin?

Asignacin de recursos.

Medicin y Control.

Balanced Score Card.


Quienes deberan estar en la implementacin estra tgica?


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En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de

Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis

de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage

(Ventaja Competitiva).

Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo

que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la

dcada del los 80s sobre el concepto de los Sistemas

Empresariales".

La Cadena de Valor

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Porter en su primer libro Competitive Strategy (EstrategiaCompetitiva) publicado en 1980, identificaba dos fuentesseparadas y fundamentales de ventaja competitiva: elliderazgo en costo bajo y la diferenciacin.

Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que elliderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa detodas aquellas actividades discretas que desarrolla unaempresa y que separndolas en grupos estratgicamenterelevantes la gerencia podra estar en capacidad decomprender el comportamiento de los costos, as comotambin identificar fuentes existentes o potenciales dediferenciacin.

La Cadena de Valor


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Porter, define el valor como la suma de los beneficiospercibidos que el cliente recibe menos los costospercibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.

La cadena de valor es esencialmente una forma deanlisis de la actividad empresarial mediante la cualdescomponemos una empresa en sus partes constitutivas,buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en

aquellas actividades generadoras de valor.

La Cadena de Valor

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Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa

desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor

de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus

rivales.

Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est

conformada por todas sus actividades generadoras de

valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

La Cadena de Valor


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Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que

conforma un proceso econmico, desde la materia prima a la

distribucin de los productos terminados. En cada parte del

proceso se agrega valor.

Una cadena de valores completa, abarca toda la logstica

desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse

todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos

empresariales y se controla la gestin del flujo de mercancas

e informacin entre proveedores, minoristas y clientes finales.

La Cadena de Valor

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1. Por las Actividades Primarias, que son aquellas quetienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin,las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.

2. Por las Actividades de Apoyo a las actividadesprimarias, como son las de administracin de los recursoshumanos, las de compras de bienes y servicios, las de

desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin,desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las deinfraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, calidad,geologa, exploracin etc.).

Cmo est construida una CV?


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3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los

costos totales incurridos por la empresa para desempear

las actividades generadoras de valor.

Cmo est construida una CV?

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Capacidad Interprocesal: La cadena de valor

INFRAESTRUCTURA (instalaciones, planificacin, etc.)

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO / SISTEMA DE INFORMACION

MINA-PLANTA -GEOLOGIA EXPLORACIONES PLANIFICACION

PROYECTOS

OPERACIONES

COMERCIALI

ZACIONLOGISTICA

EXTERNA

(distribucin)

FINANZAS Y CONTABILIDAD

ABASTECI

MIENTO Y

LOGISTICA

INTERNA

SERVICIOS

Margen

Actividades primarias

Actividades

de apoyo


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Las Actividades Directas, que son aquellas directamente

comprometidas en la creacin de valor para el

comprador.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le

permiten funcionar de manera continua a las actividades

directas.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de

todas las actividades de la empresa.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividades

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Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor,extendindolo al sistema de valor, el cual considera que laempresa esta inmersa en un conjunto complejo deactividades ejecutadas por un gran nmero de actoresdiferentes :

1. Las Cadenas de Valor de los Proveedores.

2. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son losmecanismos de entrega de los productos de laempresa al usuario final o al cliente.

3. Las Cadenas de Valor de los Compradores.

Porter resalta tres tipos de actores


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La cadena de valor es una poderosa herramienta de

anlisis para la planificacin estratgica.

Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor

mientras se minimizan los costos.

De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que

se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y

los costos incurridos por adquirir la oferta.

La Cadena de Valor

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La cadena de valor ayuda a determinar las actividades ocompetencias distintivas que permiten generar unaventaja competitiva, concepto introducido por MichaelPorter.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidadrelativa superior a los rivales en el sector industrial en elcual se compite, la cual tiene que ser sustentable en eltiempo.

Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y loscostos. Cada actividad que realiza la empresa debegenerar el mayor margen posible.

La Cadena de Valor


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Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valorlocales crean una cadena de valor ampliada que puedellegar a ser global.

Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es lanueva aproximacin que han adoptado muchos estrategasde la gestin.

A base de explotar la informacin que se dirige hacia arribay hacia abajo dentro de la cadena, las compaas puedenintentar superar los intermediarios creando nuevos modelosde negocio.

La Cadena de Valor

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