21inc showcases new ideas, smart innovations, and emerging ... · success. Understandably, the...

Growing tomorrow’s entrepreneurial leaders in Atlantic Canada

Faire croître les leaders

entreprenants de demain dans

le Canada atlantique

What’s NextCe qui vieNt après

21inc showcases new ideas, smart innovations, and emerging leaders across atlantic canada

21inc met en valeur de nouvelles idées, des innovations ingénieuses et des leaders émergents déterminés de l’ensemble du canada atlantique

S p e c i a l i n f o r m a t i o n f e a t u r e

24 PROGRESS/PROGRESSMEDIA.CA

strong leadership is an essential ingredient in organizational success. Understandably, the topic of leadership attracts a lot of attention. Organizations train, develop, align and build

capacity to enhance leadership capabilities. Yet, all too often, the focus becomes perfecting policies and plans to achieve operational excellence. Despite the most thoroughly considered strategies, I am constantly amazed by how often leaders completely miss the mark in execution because they don’t have a supportive following.

I am struck by the number of times I see really smart people exhibit really poor leadership qualities, proving intelligence is not a true barometer of leadership ability. It’s time to strip away the business school buzz words and return to basics. Ultimately, lead-ership is about motivating people to achieve a common task. It’s a simple concept to understand but hard to implement.

To better comprehend what makes a great leader, we need to consider why people follow great leaders in the first place. To para-phrase a client and friend, when evaluating leadership potential, the skill we seek is not leadership but the ability to build fol-lowership. This is a subtle but poignant difference that places the spotlight brightly on the human element of leadership.

As I see it, those most adept at building followership share a sincere and authentic approach to human interaction. They are hard working and intelligent, of course, but they are also acces-sible, honest, and humble. Over the years, I’ve had the pleasure of working with numerous individuals who have embodied this authentic approach to leadership, including local examples like Ray Ivany, President and Vice-Chancellor of Acadia University and Pierre-Yves Julien, CEO of Medavie Inc. In their presence you feel appreciated, valued and heard. They build rapport quickly, and it has nothing to do with how smart they are. They have a mastery of the fundamentals of human interaction which transcend technical capability. Paired with a strategic vision, leaders who exhibit these qualities connect at a human level and build a connection that motivates people to follow them on the journey.

The type of leadership I’m referring to has nothing to do with rank or position in an organization. Many people confuse position

Lack of rapport: Why smart Leaders Fail

by / par Mark SurrettePresident, Knightsbridge Robertson Surrette

absence de relations : pourquoi des dirigeants intelligents échouent

with the ability to lead. Leveraging a title is an ineffective way to build a following. Many of our best leaders come from within the rank and file. They are individuals who rise to a challenge, exhibit the characteristics noted above and generate a feeling amongst their peers that they warrant followership.

An authentic and collaborative style of leadership comes more naturally to some than others. But we can all benefit from actively developing our own self-awareness and reflecting on how

we interact with others every day. To the young leaders of today, I encourage you to forget about the accolades. Instead, focus on developing those around you. Listen to their ideas with sincere interest and consideration. Make your team a part of the solu-tion. Jump in the way of criticism, and dodge the kudos – instead celebrate team success. Do not worry about being challenged by your team – healthy dialogue is good. Instead, concern yourself with any reluctance to approach you with new ideas. Focus on connecting with the hearts and minds of people first, and success will follow you.

Focus on connecting with the

hearts and minds of people first,

and success will follow you

Mark Surette is president of Knightsbridge Robertson Surrette, Atlantic Canada’s leading recruitment and human resource consulting firm, a proud partner of 21inc and an active partici-pant in the nomination and selection process of emerging leaders.

21inc.ca • 21incideasfestival.ca


25PROGRESSMEDIA.CA/Progress

un leadership solide est un ingrédient essentiel à la réussite or-ganisationnelle. Naturellement, la question du leadership retient beaucoup l’attention. Les organisations forment, perfectionnent,

adaptent et renforcent la capacité d’améliorer les aptitudes au leadership. Pourtant, trop souvent, on s’attache surtout à perfectionner les politiques et les plans pour atteindre l’excellence opérationnelle. Malgré les stratégies les plus approfondies, je ne cesse de m’étonner de la fréquence à laquelle des dirigeants n’obtiennent pas du tout les résultats escomptés dans leurs activités parce qu’ils n’ont pas de partisans qui les soutiennent.

Je suis frappé par la fréquence à laquelle je vois des gens réellement intelligents faire preuve de qualités de leadership déficientes, ce qui démon-tre que l’intelligence n’est pas un baromètre fidèle de l’aptitude à diriger. Le temps est venu de se débarrasser de tous les mots à la mode des écoles d’études commerciales et de revenir à l’essentiel. Au bout du compte, le leadership consiste à motiver les gens à réaliser une tâche commune. C’est un concept simple à comprendre, mais difficile à mettre en œuvre.

Pour mieux saisir ce qui fait un grand chef, nous devons examiner pourquoi, en premier lieu, les gens suivent les grands chefs. Pour para-phraser un client et ami, lorsqu’on évalue le potentiel de leadership, la compétence que nous recherchons n’est pas le leadership, mais la capacité de créer un esprit de subordination. C’est là une différence subtile mais pertinente qui souligne à grands traits l’élément humain du leadership.

Selon moi, les personnes les plus aptes à bâtir un esprit de subordina-tion ont en commun une approche sincère et authentique à l’égard de l’interaction humaine. Ils travaillent fort et sont intelligents, bien entendu, mais ils sont aussi accessibles, honnêtes et humbles. Au fil des ans, j’ai eu le plaisir de travailler avec diverses personnes qui ont incarnées cette ap-proche authentique du leadership, dont des exemples locaux comme Ray Ivany, recteur et vice-chancelier de l’Université Acadia, et Pierre-Yves Julien, chef de la direction de Medavie Inc. En leur présence, on se sent apprécié, valorisé et écouté. Ils établissent rapidement une relation, et cela n’a rien à voir avec leur intelligence. Ils maîtrisent les rudiments de l’interaction humaine qui transcendent la capacité technique. En jumelant ces qualités à une vision stratégique, ces dirigeants établissent des liens au plan humain et nouent un rapport qui motive les gens à les suivre dans leur parcours.

Le type de leadership dont je parle n’a rien à voir avec le grade ou le poste dans l’organisation. Bien des gens confondent le poste et la capacité de diriger. S’appuyer sur un titre est une façon inefficace d’établir un esprit de subordination. Beaucoup de nos meilleurs dirigeants proviennent du personnel subalterne. Ce sont des gens qui relèvent les défis, manifestent les qualités mentionnées ci-dessus et suscitent chez leurs confrères le sentiment qu’ils méritent qu’on les suive.

Un leadership authentique axé sur la collaboration coule plus naturel-lement de source chez certains que chez d’autres. Mais nous pouvons tous profiter de notre sensibilisation et de notre réflexion active sur notre interaction quotidienne avec les autres. J’encourage les jeunes dirigeants d’aujourd’hui à oublier les hommages. Il faut au contraire mettre l’accent sur le perfectionnement des gens autour de vous. Écoutez leurs idées avec un intérêt et une attention sincères. Faites participer votre équipe à la solu-tion. Allez dans le sens de la critique, et esquivez les félicitations – au lieu de cela, célébrez le succès de l’équipe. Ne craignez pas d’être remis en question par votre équipe; un dialogue sain est une pratique louable. Préoccupez-vous plutôt du fait qu’on hésite à vous aborder avec des idées nouvelles. Mettez l’accent sur les liens avec le cœur et l’esprit des gens d’abord, et la réussite vous suivra.

Knightsbridge Robertson Surrette, principale société d’experts-conseils en recrutement et en ressources humaines du Canada atlantique, est un fier partenaire de 21inc et un participant actif du processus de mise en candidature et de sélection des leaders émergents.

Creating jobs and securing economic growth remains our Government’s top priority.

That is why we are pleased to support 21inc, a group of talented, dynamic and forward-looking Atlantic Canadians that is helping to shape the future of communities throughout Atlantic Canada.

Like 21inc, our Government recognizes that the future prosperity of our region depends on developing our most promising entrepreneurial leaders and providing them with the essential tools, information and networking opportunities they need to contribute, innovate and succeed.

The 21inc Emerging Leaders Summit and Ideas Festival was a valuable opportunity for Atlantic Canada’s emerging and established leaders to share fresh perspectives and innovative approaches to address the challenges our region faces as well as the opportunities for growth that exist.

I encourage all participants to follow up on these discussions by taking concrete action to help move our economy and our region forward in the days, weeks and years to come.

I would like to take this opportunity to thank 21inc for its work in organizing these events, and thank you for your commitment to building a more prosperous future for all Atlantic Canadians.

Together, we are building a stronger, more competitive Canadian economy.

La création d’emplois et le raffermissement de la croissance économique demeurent la grande priorité de notre gouvernement.

C’est pourquoi nous sommes heureux d’appuyer 21inc, un groupe de Canadiens de l’Atlantique talentueux, dynamiques et tournés vers l’avenir qui aide à façonner l’avenir des collectivités du Canada atlantique.

Tout comme 21inc, notre gouvernement reconnaît que la prospérité future de notre région dépend du perfectionnement de nos leaders entrepreneuriaux les plus prometteurs et du fait de leur fournir les outils, l’information et les occasions de réseautage dont ils ont besoin pour contribuer, pour innover et pour réussir.

Le Sommet des leaders émergents et le Festival d’idées de 21inc ont constitué une excellente occasion, pour les leaders émergents et établis du Canada atlantique, de faire part de perspectives nouvelles et d’approches novatrices en vue de réagir aux défis de notre région, ainsi qu’aux occasions de croissance qui existent.

J’encourage tous les participants à donner suite à ces discussions en adoptant des mesures concrètes pour faire progresser notre économie et notre région au cours des jours, des semaines et des années à venir.

J’aimerais profiter de cette occasion pour remercier 21inc de son travail d’organisation lié à ces activités, et je vous remercie de votre engagement visant à bâtir un avenir plus prospère pour tous les Canadiens de la région de l’Atlantique.

Ensemble, nous bâtissons une économie canadienne plus forte et plus concurrentielle.

Un message de l’honorable Rob Moore, ministre d’État (Agence de promotion économique du Canada atlantique)

A message from the Honourable Rob Moore, Minister of State (Atlantic Canada Opportunities Agency)




Charles aCkermanAge 23, Accountant, AC Hunter Tellier Belgrave Adamson Chartered Accountants, NS

émilie ChiassonAge 33, Regional Manager, Atlantic Canada for Ovarian Cancer Canada, NS

Travis BerginAge 34, Lean Six Sigma, Government of New Brunswick, NB

sTephanie mCgraThAge 35, Content Strategist, T4G Limited, NS

mark CoffinAge 26, President, Springtide Collective, NS

TraCey paulAge 34, Executive Assistant, Royal Canadian Mounted Police, NB

sTeven DexTerAge 31, CEO, Pengar Properties. NS

anna sampsonAge 28, Architect, WHW Architects, NS

aDam hammersleyAge 34, Regional Sales Manager, Purolator Inc., NS

mark symesAge 29, Partner, Symplicity Design Inc, NB

marTin alBerTAge 29, Directeur général, Villégiature Deux Rivières Resort, NB

naThalie lanDryAge 30, Owner, Ecsho Actions Communications, NB

DaviD BourqueAge 29, Principal, Trans-Canadian Atelier for Architecture, NS

Jamie mCphailAge 24, Policy Analyst, Province of P.E.I., PEI

sanDy CooperAge 33, HSEQ Advisor, Husky Energy Inc., NL

lorelei phillipsAge 31, Co-Founder, Start with a Smile Society, Nova Scotia

aimée foremanAge 36, Senior Consultant, A. Foreman Consulting Inc., NB

eriC savoieAge 28, Manager, Advisory Services, Ernst and Young, NB

liesl harewooDAge 32, Trade Dev. Executive, Nova Scotia Business Inc., NS

Johanne ThériaulTAge 30, Procureure de la Couronne, New Brunswick Cabinet, NB

naThan armsTrongAge 26, Co-Founder and CEO, Hyton Innovation Inc., NB

morgan laniganAge 33, Trade Dev. Executive, Acre Architects Inc., NB

Tara BrinsTonAge 29, Director of Programs, New Brunswick Association for Community Living, NB

Jeffrey miTChellAge 23, Articled Clerk, McInnes Cooper, NS

TrenT CousinsAge 28, President, Maritime Precast Products, PEI

raymonD preTTyAge 34, VP Engineering, Verafin Inc., NL

marC gauvinAge 21, VP finance & operations, University of New Brunswick Student Union, NB

amy sChwarTzAge 33, Active Transportation Consultant, Province of Nova Scotia, NS

mark hoBBsAge 27, Partner, Fundmetric, NS

BriTTany TiBBoAge 23, School Programs Co-ordinator, Heart and Stroke Foundation, NL

Tony arsenaulTAge 33, Community Police Officer, Saint John Police Force, NB

levi lawrenCeAge 30, Owner, Real Food Connections Ltd., NB

Joanna BrownAge 30, Community Co-ordinator, Westmorland Albert Community Inclusion Co-op, NB

naTasha o’BrienAge 28, Sales and Marketing Manager, CyberPsyc Software Solutions Inc., NB

melissa DaweAge 33, Director of Strategic Projects, University of New Brunswick, NB

Joel riCharDAge 29, R&D Manager, Inversa Systems Ltd., NB

amanDa haCheyAge 31, Co-op Dev. Officer, Co-operative Enterprise Council of New Brunswick, NB

leah skerryAge 26, Partner, Norex, Pursu.it, NS

graCen JohnsonAge 23, Urban Strategist, Self Employed, NB

krisTen BarnesAge 24, Outreach Intervener, Coalition Against Abuse in Relationships Inc., NB

aaron lewisAge 30, Founder/COO, Maritime Rideshare, PEI

rev. miCheal CainesAge: 33, Priest in Charge, Anglican Church, NB

monCef lakouasAge 31, Virtual Recruiter, Sykes Canada, NB

Jeff DawsonAge 28, Assistant VP Corporate Finance, Price Waterhouse Coopers, NS

shakara JosephAge 33, Director, Black Business Initiative, NS

ali hameDAge 31, Partner, Scotia International, NS

Jennifer smiThAge 28, Realtor, Home Team NL, NL

eriC kenneDyAge 35, Agent Communautaire, District Scolaire Francophone Sud, NB

aimee whiTeAge 31, Executive Recruiter, Knghtsbridge Roberston Surrette, NS

E M E R G I N G L E A D E R S S U M M I T 2 0 1 3 TOP 50



t he British engineer Sir James Dyson was born in England in 1947 with a passion for inventing things. His first inven-tion – released to the market in 1974 – was the Ballbarrow,

essentially a wheelbarrow where the wheel had been replaced with a ball, allowing movement in any direction. While the Ballbarrow was certainly innovative, it didn’t exactly set the world on fire. There was something about the ball idea, though, that stuck with Dyson. He soon invented the Trolleyball, a device that used balls for launching boats. This was soon followed by the Wheelboat, a vehicle which could operate on land or in the water on its ball system.

There’s no question that Dyson’s technical brilliance was starting to shine with these projects, but business success continued to elude him. By the 1980s, Dyson had turned his attention to “cyclonic sepa-ration” and the use of his ball technology in vacuum cleaners. Even then, he struggled to find a workable approach.

“I made 5,127 prototypes of my vacuum before I got it right,” Dyson told Fast Magazine in 2007. “There were 5,126 failures. But I learned from each one. That’s how I came up with a solution.”

This solution led to the establishment of Dyson Ltd., now the world’s pre-eminent manufacturer of vacuum cleaners, generat-ing nearly $2 Billion a year in sales and employing more than 4,000 people worldwide. Today, Dyson’s single success far outweighs the impact of his 5,126 failures.

Dyson’s story is an important one, but it’s not the only one. As we struggle with notions of economic development and employ-ment creation in the knowledge-based economy of the 21st Century, we have begun to realize that real growth and real change arises from the entrepreneurial skills of a new generation of tinkerers, thinkers and visionaries. In fact, there’s some recent work form the Univer-sity of Waterloo that suggests that all of the net new job creation in Canada since the year 2000 has been driven by companies less than five years old. In essence, our current economic success relies on the ability of a few key entrepreneurs to achieve big successes. But the ability of those entrepreneurs to succeed relies, in turn, on our abil-ity to support their failures.

The reason failure is so important is that it provides the training ground for future success. Dyson learned from each one of his failures, staring with the Ballbarrow – and he ultimately succeeded by incorporating those lessons into his later efforts. When I look at my own checkered entrepreneurial history, I see the lessons that laid the foundation for today’s more successful ventures. As a 12-year-

embrasser le gros mot : l’entrepreneuriat et l’art de l’échec

old growing up in Digby County, Nova Scotia I somehow turned a habit for hanging out on beaches into a summer company supply-ing local restaurants with periwinkles – at least until school started again. Through subsequent ventures (of varying success) in paper recycling, mining technology and plastics manufacturing, I learned that there were endless opportunities – and that if I didn’t get this one quite right, I could learn my lessons and apply them to the next opportunity. Today – as an owner of a company named to Profit Magazine’s Hot 50 list of Canada’s Fastest Growing Young Compa-nies – I can see that every one of those experiences – those failures – built skills and laid groundwork essential for later successes.

I’m not advocating that we deliberately try to fail – it’s possible to take things too far, to create a kind of cult of failure. But I do think we need to lose our fear of failure. As Dyson once commented, “I’ve always thought that schoolchildren should be marked by the number of failures they’ve had. The child who tries strange things and experi-ences lots of failures to get there is probably more creative.”

In entrepreneurship, we too often penalize those who’ve failed in the past. We deny them funding, or program support, or community accolades. Should try the opposite for a change? Imagine a small town Chamber of Commerce giving out an award for “Best Failure” each year. The City of Charlotte, North Carolina recently held a “FailureCon” event for business – a conference celebrating the need for failure in a city with a business community that is notoriously risk averse. And recently, some Silicon Valley investors have suggested that they will only invest in startups where the founders have tried and failed with previous ventures.

This will require a shift in our thinking in Canada if it’s to be successful. The reality, though, is that a knowledge-based economy requires us to have knowledge, and to build upon it. And in the real world, that knowledge sometimes comes from the school of hard knocks, where we can learn the art of failure. It may well be that failure is the foundation we must begin with as we seek to build new success in this economy.

Originally from Digby County, Nova Scotia, Brock Dickinson is a partner in the economic development consulting firm of Millier Dickinson Blais, with offices in Calgary, Toronto, Hamilton and Kingston. He has worked with hundreds of companies and commu-nities in more than 50 countries, and teaches economic development at the University of Waterloo.

by / par Brock DickinsonKeynote speaker at the Ideas Festival 2013/ Conférencier d’honneur au Festival d’idées 2013




L ’ingénieur britannique, Sir James Dyson, est né en Angle-terre en 1947 avec une passion pour l’invention. Sa première invention – mise sur le marché en 1974 – était le Ballbar-

row. Il s’agissait essentiellement d’une brouette dont la roue avait été remplacée par un ballon afin de permettre le déplacement dans tous les sens. Même si le Ballbarrow était certainement innovateur, il n’a pas tout à fait changé le monde. Il y a quand même quelque chose à propos de l’idée du ballon qui est resté collé à l’esprit de Dyson. Il a bien vite inventé le Trolleyball, un dispositif qui utilisait des ballons pour la mise à l’eau des bateaux. Cette invention a été suivie de près par le Wheelboat, un véhicule qui pouvait fonction-ner sur la terre et sur l’eau grâce à son système de ballons.

Avec ces projets, la brillance technique de Dyson commençait à se manifester, mais le succès commercial continuait à lui échapper. Dans les années 1980, il a commencé à s’intéresser à la « séparation cyclonique » et à l’utilisation de sa technologie du ballon dans les aspirateurs. Mais même à cette époque-là, il avait de la difficulté à trouver une approche réalisable.

«J’ai construit 5 127 prototypes de mon aspirateur avant de réussir », a affirmé Dyson au Fast Magazine en 2007. « J’ai connu 5 126 échecs, mais j’ai appris quelque chose de chacun de ces échecs. C’est comme ça que j’ai fini par trouver une solution. »

Cette solution a mené à l’établissement de Dyson Ltd., qui est actuellement le plus grand fabricant d’aspirateurs du monde. L’entreprise génère des ventes de près de 2 milliards de dollars et emploie plus de 4 000 personnes à l’échelle du monde. Aujourd’hui, l’unique réussite de Dyson l’emporte de loin sur l’impact de ses 5 126 échecs.

L’histoire de Dyson est importante, mais elle n’est pas unique. En nous débattant avec les notions de développement économique et de création d’emplois au sein de l’économie du savoir du XXIe siècle, nous avons commencé à nous rendre compte que la croissance réelle et le changement réel découlent des compétences entrepreneuriales d’une nouvelle génération de bricoleurs, de penseurs et de visionnaires. En fait, une étude récente de l’Université de Waterloo suggère que la totalité des nouveaux emplois nets depuis 2000 a été créée par des entreprises qui ont moins de cinq ans d’existence. Essentiellement, notre succès économique actuel dépend de la capacité de quelques entrepreneurs clés à remporter beaucoup de succès. La capacité de réussite des entrepreneurs dépend cependant de notre capacité à les appuyer dans leurs échecs.

La raison pour laquelle l’échec est si important, c’est qu’il sert de formation pour le succès à venir. Dyson a tiré une leçon de chacun de ses échecs, en commençant par le Ballbarrow – et il a fini par réussir en incorporant ces leçons dans ses efforts ultérieurs. Quand je pense à ma propre histoire entrepreneuriale en dents de scie, je vois bien quelles leçons m’ont permis de poser les fonda-tions d’entreprises plus prospères. Comme enfant de 12 ans gran-dissant dans le comté de Digby, en Nouvelle Écosse, j’ai transformé mon habitude de traîner sur les plages en une entreprise d’été qui fournissait des bigorneaux aux restaurants de la localité – au moins jusqu’au début de l’année scolaire. Dans le cadre d’entreprises ultérieures (qui ont connu des degrés de succès variables) dans les domaines du recyclage de papier, des technologies minières et de la fabrication de matières plastiques, j’ai appris que les possi-bilités étaient illimitées – et que si je n’avais pas réussi cette fois, je

La raison pour laquelle l’échec est si important, c’est qu’il sert de formation pour le succès à venir

pouvais en tirer des leçons et les appliquer à la prochaine possibilité. Aujourd’hui, comme propriétaire d’une firme reconnue par le Profit Magazine dans la liste « Hot 50 » des jeunes entreprises connaissant la croissance la plus rapide – je vois bien que toutes ces expériences – tous ces échecs – m’ont permis d’acquérir les compétences et de jeter les bases qui allaient être essentielles aux succès ultérieurs.

Je ne suis pas en train de dire que nous devons délibérément chercher l’échec – il est possible d’aller trop loin et de créer une sorte de culte de l’échec. Toutefois, je crois réellement que nous devons nous défaire de notre crainte de l’échec. Comme l’a dit Dyson : « J’ai toujours pensé que les enfants d’âge scolaire devraient être notés en fonction de leur nombre d’échecs. L’enfant qui essaie des choses étranges et qui connaît beaucoup d’échecs avant de réus-sir est probablement plus créatif. »

Dans le monde de l’entrepreneuriat, nous pénalisons trop

souvent ceux qui ont connu des échecs dans le passé. Nous refusons de leur accorder du financement, de soutenir leurs programmes ou de leur fournir des marques d’approbation communautaires. Devrions-nous adopter l’attitude contraire pour changer? Imaginez la chambre de commerce d’une petite ville qui donnerait un prix chaque année pour le « meilleur échec ». La ville de Charlotte, en Caroline du Nord, a récemment tenu à l’intention des entreprises une conférence célébrant le besoin de connaître des échecs dans une ville où le milieu des affaires redoute particulièrement le risque. Et récemment, des investisseurs de Silicon Valley ont proposé d’investir uniquement dans le démarrage d’entreprises dont les fon-dateurs avaient déjà tenté sans succès de lancer une entreprise.

Pour que cela réussisse au Canada, nous devons changer notre façon de penser. Une économie du savoir nécessite que nous ayons des connaissances et que nous misions sur ces connaissances. Dans la réalité, cependant, ces connaissances proviennent parfois de l’école des coups durs, qui nous permet d’apprendre l’art de l’échec. Il est fort possible que nous ayons à avoir l’échec comme point de départ pendant que nous cherchons à créer de nouveaux succès au sein de notre économie.

Originaire du comté de Digby, en Nouvelle-Écosse, Brock Dickinson est un partenaire de la firme d’experts-conseils en développement économique de Millier Dickinson Blais, qui a des bureaux à Calgary, à Toronto, à Hamilton et à Kingston. Il a travaillé avec des centaines d’entreprises et de collec-tivités dans plus de 50 pays et enseigne le développe-ment économique à l’Université de Waterloo.




21inc would like to acknowledge the generous support of our core partners.21inc désire reconnaître chaleureusement l’appui de ces partenaires principaux :

21inc would like to thank the generous supporters of the 2nd edition of the Emerging Leaders’ SummitNous désirons remercier chaleureusement les organismes qui ont appuyé la 2e édition du Sommet des leaders émergents :

21inc would like to also thank the generous supporters of the 3rd edition of the Ideas Festival21inc désirons remercier chaleureusement les organismes qui ont appuyé la 3e édition du Festival d’idées :

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qu’est-Ce qu’est 21iNC?

Les 21 leaders pour le 21ième siècle, communément nommé 21 inc, est un organisme qui se dévoue à créer une communauté de leaders entreprenants âgés entre 20 à 35 ans au Canada atlantique. Notre vision est de créer un Canada atlantique qui a le leadership entrepreneurial requis afin d’assurer une économie prospère, renouvelable et forte dans le contexte de l’environnement mondial du 21ième siècle. Notre organisation a été incorporée en 2007 suite à l’initiative Avenir NB qui a rassem-blé 21 jeunes leaders de la province pendant 1 an afin de discuter du futur du Nouveau-Brunswick. Depuis ce temps, l’organisation est devenue l’un des organismes jeunesses les plus reconnus et les plus prometteurs au Canada atlantique. Près de 200 jeunes leaders ont complété nos programmes de leadership (via les pro-grammes 21Leaders et le Sommet des leaders émergents) et ont fait la promotion de l’innovation et de la coopération régionale lors des trois derniers Festivals d’idées 21incideasfestival.ca.

What is 21iNC?

The 21 Leaders for the 21st Century, commonly known as 21inc. is an organization dedicated to fostering entrepreneurial leaders between the ages of 20 and 35 across Atlantic Canada. Our vision is of an Atlantic Canada with the entrepreneurial leadership required to be prosperous, sustainable, and resilient in an intercon-nected and global 21st century. The organization was incorporated in 2007 following the Next New Brunswick initiative, an initiative that brought together 21 youth leaders for a 1-year program exploring the future of New Brunswick. Since then the organization has emerged as one of the more promising youth-driven organizations in our region, having graduated close to 200 youth leaders from their programming (21Leaders and the Emerging Leaders Summit) and promoted innovation and regional co-operation through three editions Ideas Festivals 21incideasfestival.ca.


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