20150226_Infoday H2020_Energía_Javier Medina

Infoday Regional H2020Parc Científic de la Universitat de València

Javier Medina Antón26 de Febrero 2015

We offer since 1995, a team of

economists, engineers and lawyers

specialized in energy and

sustainable mobility for business

development, companies and

technologies assessment, corporate

finance and advisory and

management of international

funding for projects and companies

in foreign markets, in cooperation

with a worldwide network of

dedicated experts.

… Si alguien te da algo gratis y es bueno,

tú no eres el cliente, eres el producto …

7

Inversión privada en I+D y Productividad

Deficit de Inversiónprivada en I+D

Buena CIENCIA, poca EXPLOTACIÓN y escaso IMPACTO

En Europa no llegamos a rentabilizar ni convertir en productos la I+D …

Fuente: MIT (MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY)

Fuente: EASME

Fuente: e-unlimited.com

CiudadanosRegiones

Sector Industrial

EU

International

USABRIC

…….…..

Social Challenge

GAP 1

Economic ChallengeGAP 3

Regional Challenge

GAP 2

Lead Markets

… La UE quiere potenciar una industria que lidere mercados internacionales …

Objetivo CRECIMIENTO SOSTENIBLE

Acelerar el desarrollo de tecnologías e innovaciones quesustenten las empresas del mañana y ayuden a PYMESeuropeas innovadoras a convertirse en líderes mundiales.

Liderazgo Industrial

• Industrial Technologies Leadership and capacitation:

• ICT • Nanotechnology• Biotechnology • Advanced

Materials• Advanced

manufacturing & Processing

• Space


• ICT • Nanotechnology• Biotechnology • Advanced



• Space

• Leadership in Enabling and Industrial Technologies-LEIT- Interacción y convergencia através y entre las diferentes tecnologías y su relación con los retos sociales y lasnecesidades de los usuarios para mantener y construir un liderazgo industrialmediante la investigación, desarrollo y demostración para sostener y mejorar laCOMPETITIVIDAD internacional de una industria fuerte y sostenible.

Capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de

poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad. Las más competitivas podrán asumir mayor

cuota de mercado a expensas de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de mercado.

Ciencia Excelente Liderazgo Industrial Retos Sociales

• European research infrastructures

• Future and Emerging Technologies (FET)

• Marie Skłodowska-Curie actions on skills, training and career development

24.441 M€


• ICT• Nanotechnology• Biotechnology• Advanced



• Space

• Access to Risk Finance

• Innovation in SMEs

17.016 M€

Secure Societies: Protecting freedom and security of Europe and its citizens Europe in a changing world-Inclusive, innovative and reflexive societies

• Health, demographic change and wellbeing

• Food security, sustainable agriculture and forestry, marine and maritime and inland water research and the bio-economy

• Secure, clean and efficient energy

• Smart, green and integrated transport

• Climate action, environment, resource efficiency and raw materials

29.679 M€

• European Research Council (ERC)

Key Enabling Technologies

(KETs)

… mediante el desarrollo de “tecnologías clave” que repercutan en distintos sectores …

… que cada vez se complica más en competitividad, solicitantes y lobbies…

… con alta complejidad en la preparación de una propuesta …

HORIZON 2020

• El objetivo de la Comisión es externalizar la gestión del 2/3 del presupuesto.• H2020 cambia significativamente con la proliferación de grandes iniciativas

que, con normas de funcionamiento diferenciadas, pueden reducir lasopciones a convocatorias abiertas y competitivas.

• En H2020, la inversión privada, el potencial mercado y la aplicación industriales la CLAVE.

¿Qué queremos hacer a largo plazo?¿Sabemos cómo conseguirlo?¿Sabemos dónde debemos /podemos estar?….

INVERSIÓN PEQUEÑA Resultados pequeños o

moderados

INVERSIÓN EN ESTRATEGIA… esfuerzo, tiempo, lobby, alta

dirección, …

• Estrategia. Imprescindible para mejorar los resultados de IMPACTO.

– Estrategia de entidad/grupo.– Visión a corto, medio y largo plazo.

• Profesionalización en la gestión. – Grandes proyectos (20+) – Visión estratégica y de conjunto. – Coordinación e influencia a nivel de entidad.

• La preparación (4-6 meses) aumenta significativamente las posibilidades de éxito.

SME Instrument

the ”Password” to cross the bridge:

Question:Does this solution have a potential to become a big business and

does it solve a real problem for many potential customers ?

Password: Yes !

Finding the small gold nugget:

• SME's with strong growth potential• SME's with ambition to become world-market leader

(1) … y también complejidad a nivel tecnológico, con fuerte orientación a mercado …

SME Instrument

The marketwas/became

big

Solved a relevant problem &

was easy to usefor the customer

and easy to produce

for the firm

Business model –technical solution was betterthan alternatives

...and the customersshall be willing to

pay

...thereforecompetitor

knowledge is essential

Customers shallknow about the product – and it

should be easy to deliver

Only competentmanagement can

deliver

Fuente: © InvestorNet - gate2growth.com y EASME

Total nber Experts Share

Business general 49 9,4%

Business development 118 22,6%

Business incubation 20 3,8%

Commercial / Marketing 15 2,9%

Entrepreneurship / Start-up 92 17,7%

Finance 25 4,8%

Gender issues 1 0,2%

Innovation advice/management 146 28,0%

Legal advice / Intellectual Property Rights 15 2,9%

Other 9 1,7%

Risk finance (Business Angel Investor / Venture Capital) 31 6,0%

Total 521 100,0%

Fuente: EASME

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HAM HB ET CtK WC LvA HC dD mk Cvi AvK AS mf ss cx Peer GOOD

Provinic

SUM of 3 Cut-off

Experiencedadvisors on

FP7 applications

Background as business

advisors from UK and Germany

Fuente: EASME

Different view on same application

primarily research background primarily background as advisors

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SUM of 3 Cut-off

Fuente: EASME

… es tener un plan para ser diferente haciendoalgo

• por lo que alguien esté dispuesto a pagar• más de lo que te cuesta• y puedas cobrar por ello…

de manera sostenible en el tiempo

… orientación a mercado que incluya un buen Business Plan …

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• Mercado

• Innovación

• Ventaja Competitiva

• Sostenible

• Escalable

• Invertible

• VALOR

… transmitiendo adecuadamente que …

1. Escalabilidad,

2. Timing,

3. Equipo,

4. Mercado,

5. Ventaja Competitiva,

6. Exit.

Atractiva

•Risk

•Size

•Personal goals

Factible poreste equipo

•capacidades

•contactos

Invertible

•escalabilidad

•Exit

Viable

•Mercado

•Ventajacompetiva

•timing

Fuente: Prof. Cabiedes-IESE

… y que cumpla con los criterios de inversión …

1. Escalabilidad:

– ¿Es función del “modelo económico” básico?

– ¿Cómo de grande puede llegar a ser?

– A medida que se hace grande…¿Cuánto más rentable puede llegar a ser?

2. Mercado:

– ¿Existe ya un Mercado, o hay que crearlo?

(un mercado no es una demanda potencial, o una necesidad que cubrir, sino gente

con nombre y apellidos que esta dispuesta a pagar, a gastar su dinero en

comprar).

– ¿Es un mercado al que se puede acceder?

¿identificable?, ¿homogéneo?, ¿se puede comunicar con él? , ¿existen canales de venta? (las “pymes” o las “instaladoras europeas” no es un mercado)

3. Timing:

– ¿Por qué ahora sí y ayer no?

– ¿Demasiado pronto? ¿Demasiado tarde?

– ¿Cuánto dura la ventaja?

4. Ventaja competitiva sostenible

– Competencia va a haber, y si no la ves, malo

• Si no la ves, pero la hay, malo

• Si no la ves, y no la hay, peor: seguramente no sea tan buena idea

• Si tienes éxito, te imitarán

– ¿Por qué va a ser precisamente este el proyecto que va a sobrevivir?

– ¿Cómo de sostenible y defendible es la ventaja? (una ventaja en costes es unaventaja, una ventaja en precios no lo es)

• ¿Qué pasará cuando pase la ola inicial? ¿Cuántos players pueden serrentables? Uno? Dos? Cien?

– Potencial de beneficios de la industria

• Análisis cinco fuerzas Porter (potential entrants, substitutes, buyers,suppliers, internal rivalry)

– ¿Cuándo y cómo es previsible que reaccionen “los perjudicados”?

5. Equipo

– Capacidades

• La educación sí importa, tanto la tecnológica como la de negocio!

• La experiencia, si es relevante, es muy importante:

– Conocer un negocio,

– Capacidad demostrada de hacer “lo que hay que hacer” en el proyecto

» Haber vendido, haber llevado la caja, haber llevado personas

» No juntar demasiadas cosas nuevas…cuanto más cosas nuevas haya en el proyecto, mas importante es la experiencia de la gente

– contactos en la industria

– Objetivos personales de las personas clave? ¿quiere no tener jefe, hacer empresa, cumplir un sueño, ganar premios a la creatividad?

6. “Exit”

– ¿Dónde reside el valor creado? ¿Cómo se puede traducir a dinero?

– ¿quién se queda el valor creado? ¿quién y cómo se gana el dinero?: como empleado? Como proveedor ? (operaciones vinculadas) Como cliente? Como accionista?

Fuente: MIT (MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY)

ix. El Plan de Negocio. Modelo de Negocio y Organización

“technology” is just a piece!

… y un claro modelo de negocio.

1970-80´s

(2) El problema del TRL … y el MRL

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Basic Principles

Observed

Techonology

Concept

Formulated

Experimental

Proof of

Concept

Technology

Validation in

Lab

Tech validated

in relevant

environment

Demonstrated

in relevant

environment

S. prototype

demo in operat

environment

System

complete and

qualif ied

Actual system

proven in

operat environ

PPP (DEMO)

FP7

H2020

TECHNOLOGY READINESS LEVEL (TRL)

100% 70%

• Broader topics. Objective-oriented• Industry driven and commitment of industralization• Application /Industry Validation• Bigger focus on Innovation• Crosscutting in H2020 PARTENARIADOS

Production relevant environment–An environment with some shop floor production realism present (such asfacilities, personnel, tooling, processes, materials etc.). There should be minimum reliance on laboratory resourcesduring this phase. Demonstration in a production relevant environment implies that contractor(s) must demonstratetheir ability to meet the cost, schedule, and performance requirements of the EMD Phase based on their productionof prototypes. The demonstration must provide the program with confidence that these targets will be achieved.Furthermore, there must be an indication of how the contractor(s) intend to achieve the requirements in a productionrepresentative and pilot environments.Production representative environment–An environment that has as much production realism as possible,considering the maturity of the design. Production personnel, equipment, processes, and materials that will bepresent on the pilot line should be used whenever possible. The work instructions and tooling should be of highquality, and the only changes anticipated on these items are associated with design changes downstream that addressperformance or production rate issues. There should be no reliance on a laboratory environment or personnel.Pilot line environment–An environment that incorporates all of the key production realism elements (equipment,personnel skill levels, facilities, materials, components, work instructions, processes, tooling, temperature,cleanliness, lighting etc.) required to manufacture production configuration items, subsystems or systems that meetdesign requirements in low rate production. To the maximum extent practical, the pilot line should utilize full rateproduction processes.

Excellence Impact Implementation*

1.- Clarity and pertinence of the

objectives;

1.- The expected impacts listed in the work programme

under the relevant topic;

1.- Coherence and effectiveness of the

work plan, including appropria teness of

the a l location of tasks and resources ;

2.- Credibi l i ty of the proposed

approach;

2.- Enhancing innovation capacity and integration of

new knowledge;

2.- Complementari ty of the participants

within the consortium (when relevant);

3.- Soundness of the concept,

including trans-disciplinary

considerations, where relevant;

3.- Strengthening the competi ti veness and growth of

companies by developing innovations meeting the

needs of European and globa l markets , and where

relevant, by del ivering such innovations to the markets ;

3.- Appropriateness of the management

s tructures and procedures , including risk

and innovation management.

4.- Extent that proposed work is

ambitious, has innovation potential,

and is beyond the state of the art

(e.g. ground-breaking objectives,

novel concepts and approaches).

4.- Any other envi ronmenta l and socia l l y important

impacts (not a l ready covered above);

* Experts will also be asked to assess the

operational capacity of applicants to carry

out the proposed work

5.- Quality of the proposed

coordination and/or support measures

5.- Effectiveness of the proposed measures to exploi t

and disseminate the project results (including

management of IPR), to communicate the project, and

to manage research data where relevant.

Negro: Aplicable a todos

Verde: Específicas de RIA, IA y SME Instrument

Azul: Específica de CSA

Criterios de Evaluación en Research&Innovation Actions (RIA), Innovation Actions (IA), SME Instrument y CSA

Los criterios de evaluación…

• Conocimiento e innovación

empresarial, organizacional,

tecnológica, social o medioambiental.

• Patentabilidad de los resultados para

convertir conocimiento en tecnología.

• Aumento de las capacidades laborales

de los participantes en conocimiento y

tecnología, que permitan generar

nuevas innovaciones.

• Competitividad de los bienes y

servicios resultantes principalmente

para exportar y participar en las

cadenas de valor a nivel mundial.

• Crecimiento rápido de la empresa

para el aumento exponencial del

empleo cualificado.

Indicador compuesto que mide los resultados de la innovación por países, fijando en 100 la

media de la UE en 2010. Fuente: Comisión Europea.

Economy based in Knowledge and Innovation…

¿Cómo demostramos la capacidad de innovación de una propuesta vía IPR?

• La capacidad de innovación de la patente o cualquier IPR no está garantizada. Si el alcance deuna patente es limitado, entonces a menudo también lo es la capacidad de innovación.

• En muchas “calls” se filtran directamente los proyectos por la situación de la IPR.• Las patentes concedidas son una buena primera aproximación, pero los detalles sobre el

contenido de éstas también deben presentarse en las propuestas (IA).• Se deberá indicar cómo éstas se vinculan a los objetivos técnicos de la propuesta. La patente

no dice nada acerca de la fuerza de la patente a menos que se añada una búsqueda actualizadade la patente y relacionadas, que documenten el estado de la técnica y la posición de loscompetidores, sustitutivos, … (años restantes, etc…).

• Descripción detallada de todos los activos adicionales a las patentes que sean relevantes para

la industria. Seamless value chain.• Las formas de protección no son sólo mediante patentes sino también mediante Secreto

Industrial o Comercial, copyright, derechos de diseño,…• La descripción de la propiedad intelectual del consorcio también debe ir acompañada de una

explicación de cómo estos activos interaccionan y apuntalan el desarrollo de la tecnologíahacia el mercado y cómo el impacto social y económico se verá incrementada como resultado.

• Technology transfer players deben participar en los consorcios para asegurar el desarrollotecnológico más allá de proyecto y en otras aplicaciones.

• Se debería incorporar otros socios que buscan aplicaciones diferentes al resultado principal.

¡El 25% de todas las invenciones cada año en el mundose pierden porque ya han sido inventadas! Fuente: OEPM

En particular…

CRECIMIENTO INTELIGENTE CRECIMIENTO SOSTENIBLE CRECIMIENTO INTEGRADOR

INNOVACIÓN CLIMA, ENERGÍA Y MOVILIDAD EMPLEO Y CUALIFICACIONES

Iniciativa emblemática de la UE: «Unión por

la innovación». Mejorar las condiciones

generales y de acceso a la financiación

destinada a investigación e innovación con

el fin de reforzar la cadena de innovación e

impulsar los niveles de inversión en toda la

Unión.

Iniciativa emblemática de la UE: «Una

agenda para nuevas cualificaciones y

empleos». Modernizar los mercados

laborales facil itando la movilidad de los

trabajadores y el desarrollo de

cualificaciones a lo largo de la vida, con el

fin de incrementar la participación en el

EDUCACIÓN LUCHA CONTRA LA POBREZA

COMPETITIVIDAD

SOCIEDAD DIGITAL


Europa que aproveche eficazmente los

recursos». Ayudar a desl igar crecimiento

económico y uso de recursos, reduciendo

las emisiones de carbono de nuestra

economía, incrementando el uso de

energías renovables, modernizando nuestro

sector del transporte y promoviendo un uso

eficaz de la energía.Iniciativa emblemática de la UE: «Juventud

en movimiento». Reforzar los resultados de

los sistemas educativos y consolidar el

atractivo internacional de la educación

superior europea.


política industrial para la era de la

mundialización». Mejorar el entorno

empresarial, especialmente para las PYME,

y apoyar el desarrollo de una base

industrial fuerte y sostenible que pueda

competir mundialmente.

Iniciativa emblemática de la UE:

«Plataforma europea contra la pobreza».

Garantizar la cohesión social y territorial

de tal forma que los beneficios del

crecimiento y del empleo lleguen a todos y

de que las personas afectadas por la

pobreza y la exclusión social puedan vivir

con dignidad y participar activamente en la

sociedad.


agenda digital para Europa». Acelerar la

implantación de internet de alta velocidad

y beneficiarse de un mercado único digital

para famil ias y empresas.

Impacto social, en los socios, en la competitividad, estándares, normalización…

Proyecto

Facilitadores

Expertos / ERG

Público Objetivo

• Cooperación y transferencia de conocimiento.

• Estrategia común en el L/P. Asumir

conjuntamente costes y riesgos de actividades

fuera de mercado.

• Homogeneizar el mercado europeo y obtener

una masa crítica para atraer el interés de líderes

tecnológicos, inversores privados y fomentar

acuerdos internacionales .

• “Suma y sigue”. Añade valor a las políticas

nacionales existentes. Complementariedad de

políticas.

• Desarrollo conjunto de soluciones de TODOS los

interesados (stakeholders) que incluya

aportaciones en toda la cadena de valor.

• La figura del External Reference Group.

Autoridades / Instituciones

…pero también …

• Definir el proyecto bajo la optimización del dineropúblico:

• Explicar las acciones realizadas estableciendo sunecesidad directa para el adecuado desarrollodel proyecto.

• Demostrar la realización de las accionesnecesarias para obtener todos los servicios ytareas del proyecto-

• Proyecto económicamente coherente con losobjetivos, tareas y resultados previstos.

• Aplicación cualitativa de resultados a ámbitos, sectores y contextos geográficos distintos a los originales del proyecto. Efecto Multiplicador.

• Desdoblamiento de resultados (spin-offs).

• Llevar resultados a políticas públicas o marcos normativos (mainstreaming).

(3) La Diseminación y Explotación de Resultados…

Con el objetivo de optimizar su valor, fortalecer su impacto, transferirlos, integrarlos demanera sostenible y usarlos activamente a nivel local, regional nacional y europeo.

TYPES OF EXPLOITATION OF RESULTS• General advancement of knowledge. • Commercial exploitation of R&D results. • Exploitation of R&D results via standards. • Exploitation of results through EU policies. • Exploitation of results through (social) innovation.

…y su Modelo de Negocio(franquicia, licencia, royalties, …)

• Publications • Conferences • Workshops • Web pages • Press releases • Flyers • Articles in popular press • Videos • Media briefings • Presentations • Exhibitions • Thesis • Interviews • Films • TV clips • Posters • Surveys

Algo más que un informe y una web… • Demostrar cómo nuestra I+D+i contribuye a la “Unión por la

Innovación”. ¿Cómo este proyecto colaborativo alcanzará más logros que de otra forma?

• ¿Cómo los resultados son relevantes para el día a día de los ciudadanos?

• ¿Cómo participan e influyen los distintos stakeholders para un mejor uso de los resultados?

¡Construir una estrategia de comunicación adecuada y coherente! • ¿Cómo puedo decidir el medio de comunicación sin saber el mensaje

que quiero transmitir? • ¿Qué quiero conseguir con la publicidad/comunicación?

i. Asegurar una buena gestiónii. Definir metas y objetivos (éxito de mi propuesta, atraer el interés de

potenciales socios, aumentar el conocimiento, la reputación y visibilidad o generar una demanda de mercado para mi producto o servicio).

iii. Elegir la audiencia objetivoiv. Elegir el mensajev. Elegir los medios correctosvi. Indicadores para evaluar los esfuerzos y medidas de contingencia.

… y la Comunicación.

From TELLING TO SELLING (a evaluadores)

Best ideaBest science

Bestpartners

COORDINATOR (la elección clave)

For Impact-oriented

From POLICY to PROGRAMME to PROJECTS

Professional SupportServices

Scientists undertake researchManagers manage

Administrators administer

… todo ello en una propuesta muy bien explicada, un consorcio balanceado y un lobby profesional …

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. • COMPLEMENTARIEDAD. Evitar socios con capacidadessimilares desarrollando las mismas tareas.

• COMPLEMENTARIEDAD. Evitar socios con capacidadessimilares desarrollando las mismas tareas.

• MULTIDISCIPLINARIEDAD. Bien identificadas, descritas ydemostradas las capacidades técnicas de cada socioalcanzando todas las disciplinas necesarias para su desarrollo.

• MULTIDISCIPLINARIEDAD. Bien identificadas, descritas ydemostradas las capacidades técnicas de cada socioalcanzando todas las disciplinas necesarias para su desarrollo.

• MULTISECTORIALIDAD. Cubrir el mayor número de eslabonesde la cadena de valor y de la cadena de innovación, sin romperla coherencia.

• MULTISECTORIALIDAD. Cubrir el mayor número de eslabonesde la cadena de valor y de la cadena de innovación, sin romperla coherencia.

• REPARTO DE ESFUERZOS. Cuidado con los socios figurantes ypymes sin tareas relevantes.

• REPARTO DE ESFUERZOS. Cuidado con los socios figurantes ypymes sin tareas relevantes.

• REPARTO FINANCIERO. Correlación con esfuerzos,capacidades y situación económico-financiera de cada socio.

• REPARTO FINANCIERO. Correlación con esfuerzos,capacidades y situación económico-financiera de cada socio.

Distribuciónde recursos

Fuen

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Por tanto:

• Potential future excellentbusinesses!

• Competitive edge compared toalternatives with respect to:

• Technology and IP• Business model• Customers / dialog with

the market

• Solutions for importantproblems – for which thereis/will be a market.

• Potential strong executionpower at management level.

• Strong European dimension.

6 lecciones aprendidas:

1. Too much focused on the projectand not enough on the businessopportunity;

2. Not convincing when describingthe company/consortia (you haveto explain why your company willsucceed and not your competitor);

3. Not providing enough informationon competing solutions;

4. Having a too low level ofinnovation, planning to develop aproduct that already exists on themarket or without willing to pay;

5. Proposing an idea without anyconcept for its commercialization;

En definitiva …

Pº General Martínez Campos, 1. Madrid

[email protected]

www.qienergy.es

20150226_Infoday H2020_Energía_Javier Medina

Presentations & Public Speaking

Transcript of 20150226_Infoday H2020_Energía_Javier Medina