2011 the PANALPINA magazine es tímida, afirma mi compañera, que co-noce a Maria Maschke desde su...
Transcript of 2011 the PANALPINA magazine es tímida, afirma mi compañera, que co-noce a Maria Maschke desde su...
the PANALPINA magazine#1 2011
Siga
de
cerca
es
ta m
ujer
La l
og
ísti
ca h
a d
ejad
o d
e se
r u
n á
rea r
eser
vad
a a
los
hom
bre
s.
He
aq
uí
la p
rueb
a s
um
am
ente
viv
a y
com
pet
ente
.
2Un
a of
icina
con
vista
sens
acion
al6
sase
saco
a¿B
an
qu
ero y
pil
oto
a l
a v
ez?
Alg
un
as c
arre
ras
pro
fesi
onal
es s
on
dem
asia
do
buen
as p
ara
ser
verd
ad.
14El
mund
o en
tran
sform
ación
La s
egu
nd
a o
lead
a d
e la
glo
bali
zaci
ón
cr
eará
en
los
país
es r
ecie
nte
men
te
indu
stri
aliz
ados
un
a n
uev
a cl
ase
med
ia
de
dos
mil
mil
lon
es d
e p
erso
nas.
Supuestamente es tímida, afirma mi compañera, que co-
noce a Maria Maschke desde su periodo de prácticas en
Panalpina Fráncfort. Sin embargo, desde el primer apretón
de manos, cuando nos la encontramos sonriente atrave-
sando el lobby del Hotel InterContinental de Berlín, junto y
con sus dos acompañantes femeninas dirigiéndose al
congreso de la Asociación Alemana de Logística, la joven
se presenta muy diferente. Se muestra segura y desde un
principio aparenta ser mayor que sus 21 años. Segura-
mente tiene que ver con la serenidad de la ropa escogida
para la entrega de premios que se celebrará por la tarde,
ya que es una de las galardonadas del premio científico de
Logística, por su trabajo de diplomatura realizado en el
marco de sus estudios de Logística, titulado «Análisis del
potencial de optimización en la gestión de subcontratistas
de un Lead Logistics Provider en el ejemplo del Grupo r
Panalpina». Sus dos acompañantes son compañeras de
carrera y están aquí igualmente por la entrega de premios.
MARIA MASCHKE ESTUDIA LA CARRERA DE LO-
GÍSTICA Y QUISO SABER QUÉ GANA UNA EMPRESA
CON LA LIMITACIÓN A UNOS POCOS SOCIOS EXTER-
NOS. SUS HALLAZGOS FUERON TAN CONVINCENTES
QUE SE PUSIERON EN PRÁCTICA DE INMEDIATO.
NO ES SORPRENDENTE QUE POR SU TRABAJO
HAYA LOGRADO UNO DE LOS CODICIADOS «PRE-
MIOS TESIS» DE LA ASOCIACIÓN ALEMANA DE
LOGÍSTICA. CONNECT SE ENCONTRÓ CON LA JO-
VEN DE 21 AÑOS EN BERLÍN.
SIGA DE CERCAESTA MUJER
Por Jörn Wagenbach
Fotos: Patrick Wamsganz
4
¿Tres premios para tres mujeres que han compartido pro-
moción y centro de formación? No es para extrañarse. De
los ochenta matriculados en su promoción de Logística de
la Escuela Técnica Superior de Wildau/Alemania, veinte
eran mujeres, afirma Maria Maschke. De hecho, al finalizar
el año de diplomatura eran todavía veinte mujeres, frente
al total de cuarenta y cinco estudiantes.
EN LOGÍSTICA SE REQUIERE ESPÍRITU DE EQUIPOAnte la pregunta de por qué escogió la carrera de Logística,
Maria Maschke es extraordinariamente sincera: «La escogí
a boleo, pero rápidamente noté que había acertado. La
carrera es increíblemente variada, y la Logística requiere
capacidad de trabajo en equipo en lugar de individualismo,
al igual que ocurre en la vida profesional.»
También la orientación internacional, a través de nume-
rosas cooperaciones con universidades extranjeras, le
convenció de su elección. A partir del semestre que sigue
al próximo habrá incluso una cooperación con una institu-
ción de formación en Dubai, aunque no es necesario ir tan
lejos para buscar el desarrollo de la competencia en inter-
culturalidad, pues ya los mismos compañeros de carrera
proceden de medios socioculturales muy diversos.
Estimulada por las experiencias positivas de los primeros
años de carrera, Maria Maschke ha decidido tomarse la
diplomatura como paso intermedio e inscribirse en el pro-
grama de máster (allí hay veintiuna mujeres frente a sólo
diez hombres...).
Maria Maschke ve su futuro profesional «en una gran
empresa de proyección internacional y una red acorde a la
misma». ¿Que se necesita para lograrlo, aparte de los cono-
cimientos técnicos? «Además de alemán, mi lengua materna,
hablo inglés y francés, pero quisiera hablar más idiomas.
Sin embargo, con los idiomas me ocurre lo mismo que con
el deporte, sé que tendría que dedicarles más esfuerzo, pero
siempre ocurre algo importante que se cruza en el camino.»
¿QUÉ APORTA LA CONCENTRACIÓN EN UNOS POCOS TRANSPORTISTAS?¿Qué impresiones ha recibido de su estancia laboral en las
oficinas de Panalpina Alemania en Fráncfort? «He podido
utilizar en gran medida mis prácticas en Panalpina para el
trabajo de diplomatura. Eso fue una ventaja enorme. Es
asombroso lo joven y abierto que es el equipo en la sede
central de Panalpina Alemania. Incluso el director gerente
para Alemania conocía al detalle mi proyecto de diploma-
tura y se interesaba por los avances. Eso me ha demostrado
que como estudiante también se me toma en serio. Como
Lead Logistics Provider, es decir, como proveedor de servi-
cios de transporte, de almacenaje y de otras prestaciones
de valor añadido, Panalpina era un objeto de estudio ideal.
La empresa en sí no posee una propia flota de transporte,
sino que encarga para ello a subcontratistas. Yo quería
saber si concentrarse en unos pocos transportistas signifi-
caba una mejora de prestaciones y reducción de costes.»
La estudiante se sorprendió ante la reacción de las em-
presas transportistas a las que se dirigió: «Sorprenden-
temente, casi ninguna empresa presentó una oferta
completa para paquetería, grupaje y líneas de trans-
porte, tuve que insistir telefónicamente varias veces y
ser convincente.»
El que Maria Maschke era convincente y que podía com-
binar perfectamente su insistencia con una capacidad pro-
fesional de diálogo quedó patente muy pronto: «Al final,
los transportistas querían hablar sólo conmigo...».
RESULTADOS CONVINCENTES, APLICACIÓN INMEDIATAEl objetivo de Maria Maschke era lograr transparencia
sobre el proceso de negocio en el transporte por carretera
y sobre la gestión actual de subcontratistas en el ejemplo
de los envíos entre Alemania y Austria. El objetivo secun-
dario, consistente en mostrar la utilidad cualitativa y cuan-
titativa de la limitación del número de transportistas para
la empresa, quedó alcanzado de forma tan convincente que
al terminar su trabajo, Panalpina Alemania extrajo inme-
diatamente las consecuencias de los resultados. Hoy en día,
el ochenta por ciento de los envíos por carretera entre
Alemania y Austria se realizan con un par de docenas de
transportistas, mientras que antes se requería varias veces
esta cantidad. Únicamente los envíos imprevistos se reali-
zan algunas veces con empresas adicionales.
EFECTO POSITIVO SOBRE LOS PROCESOS Y RESULTADOS DE NEGOCIOMaria Maschke localizó la necesidad de mejora no sólo en
la cooperación con los socios externos, sino también en la
comunicación entre los gestores internos, así como en la
evaluación continua de los transportistas. Sabe, sin embar-
go, que en los cambios internos se requiere de un trato
sensible de los empleados: «Los cambios pueden ser dolo-
rosos y algunos enfrentan los cambios con una actitud
crítica, al fin y al cabo uno se despide de algo cotidiano
y fiable.»
Tanto más agradable resulta cuando ya en la fase de
implantación se reconoce que los cambios afectan positi-
vamente a los procesos y resultados de negocio.
Lo que es seguro es que Maria Maschke puede estar orgu-
llosa de que su trabajo de diplomatura no haya sido sólo
teoría, sino que haya producido consecuencias prácticas
importantes. E igualmente seguro es que la industria de la
Logística seguirá de cerca los jóvenes talentos como Maria
Maschke.
7
CONFIANZA Y
TRANSPARENCIAPor: Martin Spohn
Portada: Jonathan Heyer
La confianza se basa en la transparen-
cia mutua a la hora de intercambiar
informaciones, máxime cuando los
proveedores de servicios de logística
y transporte y los clientes desarrollan
estrategias comunes de ahorro y au-
mento de eficacia. El actual estudio de
Third-Party Logistics muestra, entre
otras cosas, que las relaciones perso-
nales entre el cliente y el proveedor,
incluso en la edad de Internet, siguen
siendo un factor indispensable del
éxito en la gestión de la cadena de
suministro.
www.3plstudy.comwww.panalpina.com/www/global/en/products/supply_chain_management/3pl_study.html
El transporte y la logística no son por
lo general términos que se asocian con
estudios científicos. Es más, el profano
piensa en aviones, barcos, camiones,
mucho ajetreo y agitación. Si bien
tales operaciones son un factor decisi-
vo para el éxito de una cadena global
de suministro, apenas se consideran
desde un punto de vista académico.
Sin embargo, el que esta especialidad
puede enfocarse perfectamente desde
una perspectiva científica lo demues-
tra desde hace muchos años el profe-
sor Dr. C. John Langley. Reciente-
mente se ha publicado ya la 15.a
edición del estudio Third Party Logis-
tics, que el Dr. Langley ha realizado
junto con Capgemini Consulting y con
el apoyo de Panalpina. Como en los
años anteriores, el Dr. Langley, junto
con los otros miembros de equipo,
estudió las tendencias actuales en
relación con la oferta y la utilización
de servicios de logística externaliza-
dos. De la conversación entre el pro-
fesor y Sven Hömmken, responsa-
ble global de marketing y ventas de
Panalpina, se desprende claramente
por qué el análisis científico ayuda
al conjunto del sector de la logística,
y que el transporte y la logística,
incluso en la edad de Internet, tienen
mucho que ver con el respeto y la
confianza.
¿Qué es un 3rd Party Logistics Provi-
der o, de forma abreviada, un 3PL? En
esencia, se trata de un prestador de
servicios que proporciona a sus clien-
tes una combinación de ofertas den-
tro de la cadena de suministro, como
por ejemplo la gestión de mercancías,
servicios transitarios y de almace-
namiento, así como servicios adicio-
nales de valor agregado. A diferencia
de los llamados 4PL (Fourth-Party
Logistics Provider), los 3PL llevan a
cabo la mayor parte de los servicios
ellos mismos, mientras que un 4PL
realiza funciones de asesoramiento,
contribuye con el Know-how y asume
la coordinación. Sin embargo, ambos
tipos no son tan claramente diferen-
ciables, pues los 3PL cubren frecuen-
temente actividades anteriormente
reservadas a los 4PL.
LOS TIEMPOS HAN CAMBIADOVolvamos al profesor Langley y al es-
tudio del que se habló al principio. En
éste se analizan el potencial de merca-
do, las expectativas de clientes y el
grado de calidad de servicios desde el
punto de vista del sector cargador.
En el centro están los cargadores,
aunque desde 2009 –como señala
Sven Hömmken– se incluyen también
los proveedores. Según el profesor
Langley, «cuando se llevaron a cabo
los primeros estudios, el mercado
era sumamente complejo, la oferta
de servicios sufría un crecimiento
descontrolado, y tanto los clientes
como los proveedores perdían el con-
trol.» Por aquel entonces, los proyec-
tos de subcontratación se abordaban
sólo de una forma tímida, subraya
John Langley. «Además, las tecnolo-
gías de Internet no se habían impues-
to aún en la economía. Gracias al
desarrollo de las modernas tecnolo-
gías de la información han surgido
instrumentos con los que podían ana-
lizarse periódicamente las experien-
cias y expectativas de los usuarios
de ofertas 3PL», recuerda.
¿Por qué se incluyen ahora los pro-
veedores de servicios en los estudios?
Sven Hömmken explica que «de esta
manera se quiere obtener la opinión
de los proveedores frente a los temas
de los clientes tratados en los estu-
dios». Esto ha resultado ser útil y be-
neficia a todos los interesados, aun-
que por distintos motivos, subraya
John Langley: «Las empresas de lo-
gística pueden identificar el potencial
de mejoras, mientras que los usuarios
tienen la posibilidad de comparar y
evaluar las ofertas en base a los datos
registrados».
EL PROFESOR DR. C. JOHN LANGLEY JR. ES MIEMBRO DE FACULTAD DEL ÁMBITO DE GESTIÓN DE CADENAS DE
SUMINISTRO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD PENN
STATE EN STATE COLLEGE, PENNSILVANIA, EE.UU. EL DR. LANGLEY ES
MIEMBRO DIRECTIVO DE UN EQUIPO CIENTÍFICO QUE REALIZA CADA AÑO
UN ESTUDIO THIRD-PARTY-LOGISTICS EN COOPERACIÓN CON CAPGEMINI
CONSULTING Y PANALPINA. FRENTE A CONNECT EXPLICA POR QUÉ SE
INTERESA POR LA LOGÍSTICA Y POR QUÉ EL RESPETO Y LA CONFIANZA,
AHORA COMO ANTES, SON CRITERIOS CLAVE DE DECISIÓN PARA LA
ADJUDICACIÓN DE NEGOCIOS.
8
LA GLOBALIZACIÓN CREA NUEVAS CONDICIONESJohn Langley y Sven Hömmken están
de acuerdo en que el sector logístico
actual es fundamentalmente diferente
del que existía en 1995. Los cambios
más radicales surgieron a través de la
globalización de la economía y el éxito
de Internet. «El abastecimiento global
y la disminución de las existencias
dispararon los volúmenes de trans-
porte, de lo que se beneficiaron las
empresas de transporte», recuerda
Sven Hömmken. La «revolución elec-
trónica», sin embargo, situó a muchos
proveedores ante grandes retos, tanto
por las inversiones como por la cre-
ciente transparencia de los mercados,
la cual no sólo ofreció mejores posibi-
lidades de comparación a los clientes,
sino que aumentó también la presión
sobre las tasas. ¿En qué medida han
incidido estos desarrollos en los resul-
tados de los estudios? El profesor
Langley está convencido de que el sec-
tor ha mejorado considerablemente
en áreas como la tecnología de la in-
formación, optimización de procesos
y segmentación de clientes. Asimismo
señala, algo reservado, que las conclu-
siones de los estudios influyeron pre-
cisamente en estas áreas, si bien no
es posible cuantificar la influencia del
estudio. Para Sven Hömmken, las
encuestas han llevado a un mejor
entendimiento entre proveedores y
clientes. «En Panalpina, por ejemplo,
hemos adquirido profundos conoci-
mientos sobre la industria, que nos
permiten anticiparnos a las necesida-
des de los clientes y diseñar las solu-
ciones correspondientes». En los estu-
dios anteriores, muchos cargadores
criticaron la falta de comprensión de
sus intereses. Esto hoy día ya no
ocurre tan frecuentemente, aunque
ahora como antes es un área con
mucho potencial de optimización.
Los servicios de valor agregado perte-
necen desde hace décadas a la oferta
del sector, pero el que las empresas
externalicen parcial o incluso total-
mente su logística es una tendencia
que vemos desde los años noventa. Sin
embargo, sólo un número relativa-
mente pequeño confía su logística a
una sola empresa, sino que apuestan
normalmente por varios proveedores.
«Las empresas no quieren depender de
un sólo proveedor, se juegan demasia-
do. Puedo entender esa precaución»,
señala el profesor Langley.
EL FACTOR DECISIVO SON LOS «TOTAL LANDED COSTS»Lo que le resulta menos comprensible
es que las empresas no proporcionan
a sus proveedores logísticos la infor-
mación que éstos necesitan para un
análisis detallado de todos los proce-
sos. «En el estudio actual se ha presta-
do especial atención a la totalidad de
los costos de logística que un producto
origina desde su producción hasta la
distribución», explica Sven Hömmken.
«Al fin y a cabo, los ‹Total Landing
Costs› son decisivos».
Para reconocer dónde y por qué existe
un potencial de ahorro y de aumento
de eficacia, el proveedor de logística
necesita datos exactos y una visión
clara de los procesos. Por ello, John
Langley aboga por una mayor inte-
gración de los proveedores «como
asesores en los procesos. Lamenta-
blemente esto se hace bastante poco,
y por ello la mayoría de las decisiones
en el área logística se toman por ra-
zones tácticas y no estratégicas»,
lamenta. Su consejo para los provee-
dores logísticos es que éstos se ocupen
más intensamente de sus clientes. «El
problema suele ser la falta de con-
fianza. Por eso: ¡escuchar, hablar y
explicar! Cuanto más confianza exis-
te, tanto más probabilidades hay para
adquirir un negocio», afirma el pro-
fesor. «Es similar a una relación de
amistad: sin confianza, tampoco hay
información».
cliente y el proveedor, incluso en la
edad de Internet, siguen siendo un
factor indispensable del éxito en la
gestión de la cadena de suministro.
la Air Force. Un día, pidió que el joven Virgil Pate pasara
a su oficina para explicarle que después de su formación
de pilotaje podría pilotar un avión de combate monoplaza
de ANG y al mismo tiempo seguir trabajando en el banco.
«La decisión no fue difícil…», dice Pate, y esta decisión
sentó las bases para su carrera profesional como piloto y
banquero.
A la edad de 18 años, Virgil Pate ya había aprobado los
exámenes de acceso para las escuelas de pilotaje de la U.S.
Air Force y de la U.S. Navy. En aquel entonces cursaba aún
sus estudios y trabajaba al lado en un banco que quiso
contratarle después del examen. El banco tuvo suerte, pues
uno de sus directivos era también el responsable de personal
de la Air National Guard (ANG), una unidad de reserva de
VIRGIL PATE, PILOTO DE ATLAS AIR, NUNCA SE HA ARREPEN-
DITO DE HABER CAMBIADO HACE ONCE AÑOS SU PUESTO DE TRABAJO
EN EL BANCO POR UN PUESTO EN LA CABINA DE PILOTAJE. CONNECT
QUISO SABER CÓMO ES TRABAJAR EN UNA «OFICINA» SOBRE LAS NUBES,
Y SE ECONTRÓ CON EL PILOTO VETERANO CUANDO ÉSTE HIZO ESCALA
EN LUXEMBURGO.
«VOLAR
VISTA SENSACIONAL...»
ES TENER UNA OFICINA
CON UNA
Por Ingrid Carstensen
Fotos: Luc Defl orenne
11
VOLAR POR PASIÓNDesde luego, no me esperaba esta historia cuando me
preparé para la entrevista con este hombre de 64 años de
edad, que se describe a sí mismo como el «piloto más anciano
en cautividad». En principio esperaba un relato de experien-
cia sobre la aviación comercial y de carga, pero en lugar de
ello escuché el fascinante relato de un hombre que convirtió
su pasión en oficio.
Como copiloto de Atlas Air, Virgil Pate vuela regularmente
la rotación «Dixie Jet». En el marco del contrato de leasing
(para el avión, la tripulación, el mantenimiento y seguro, o
ACMI en su forma abreviada) que Panalpina ha concluido
con Atlas Air para el vuelo transatlántico, el grupo logístico
opera vuelos de carga que controla él mismo con un Boeing
747-400, cuatro veces por semana entre los centros de carga
aérea en Huntsville, Alabama, y Luxemburgo. Allí es donde
tuve la entrevista con Virgil Pate.
EL SERVICIO «DIXIE JET» – UN PIONEROEn septiembre de 2010, Panalpina y Atlas Air celebraron el
20° aniversario del servicio «Dixie Jet». Cuando se inauguró
este servicio en 1990, la práctica habitual era que las empre-
sas logísticas se reservaran espacios de carga en los vuelos
de pasajeros. Con el servicio «Dixie Jet», fue la primera vez
que una empresa transitaria ofrecía un servicio regular de
carga aérea entre Europa y Norteamérica, incluyendo los
servicios de conexión a México y Gran Bretaña, garanti-
zando el control integral durante toda la cadena de trans-
porte de puerta a puerta e incluyendo la gestión de las ca-
pacidades y la planificación de los horarios de vuelo.
Hoy en día, veinte años después, Panalpina y Atlas Air no
sólo celebran una larga y exitosa colaboración (que ini-
ció cuatro años después de inaugurarse el servicio «Dixie
Jet»), sino que los dos socios han ampliado su cooperación
con vuelos ACMI globales y regulares. Con las rotaciones
como Luxemburgo-Sudáfrica, Luxemburgo-Dubai-Hong-
kong y Hongkong-Luxemburgo, así como Hongkong-
Huntsville, Panalpina ofrece ahora vuelos directos que
controla ella misma entre Europa, África, Oriente Medio,
Asia y Norteamérica, complementados con un servicio
exprés de carga aérea Hongkong-Huntsville-São Paulo
(Brasil).
DE BANQUERO Y PILOTO DE AVIÓN A REACCIÓN, A AVIADOR DE CARGA A TIEMPO COMPLETOCambiar del negocio bancario y de la formación de piloto
de avión a reacción a un avión de carga del tipo B 747-400
es un salto bastante grande. Para Virgil Pate, sin embargo,
fue más bien un paso lógico. Durante más de treinta años,
dirigió el back office del banco con 300 empleados y un
servicio las 24 horas del día. Los fines de semana los pasaba
al servicio de la Air National Guard, como director de ope-
raciones del Estado de Alabama, participaba en espectáculos
aéreos o viajaba en avión en privado. Él mismo describe así
su vida: «Cuando no trabajaba, estaba en el aire.» Hace
unos doce años pensó que había llegado el momento de
cambiar, por lo que dejó su puesto en el banco. Tras unas
vacaciones prolongadas y un servicio activo para la Air
Force que lo llevó como comandante de una base aérea
estadounidense al sur de Francia, Virgil Pate se incorporó
a Atlas Air.
Hoy en día, él y otros dos pilotos realizan vuelos con más
de cien toneladas de carga a bordo, que a veces toma una
forma bastante inusual: además de las mercancías habituales,
Pate y su tripulación ya transportaron desde Huntsville
hasta Luxemburgo, dos caballos junto con sus dos jóvenes
propietarias. Para una carga tan valiosa, la bodega del
avión está equipada con cajas especiales cuya temperatura
y aireación pueden regularse con exactitud por la tripula-
ción, al igual que para el transporte de mercancías sensi-
bles como las flores o los medicamentos.
LA FLEXIBILIDAD ES LO MÁS IMPORTANTEQuería saber cómo era un típico día de trabajo de un piloto.
«Depende de la hora del día en la que despega el avión», me
explica Virgil Pate. «Si la hora de salida está prevista en
plena noche, me reposo el día anterior en un hotel cercano.
Si tengo que emprender el vuelo por la tarde, llego directa-
mente desde mi casa», dice. «Cuando todo se desarrolla
como previsto, hay más posibilidades para reposarse. Pero
si al contrario el horario se complica debido a una demora
de las mercancías, es más difícil prever los periodos de
descanso. Sobre todo cuando uno ya está en viaje.» Y pro-
sigue: «Cuando se efectúan tantos viajes como lo hace un
piloto, hay que ser flexibles para adaptarse a los diferentes
husos horarios.»
SIN MIEDO A LOS ESFUERZOS O HUSOS HORARIOSVirgil Pate me explicó que las tripulaciones de avión están
muy ligadas a sus clientes, y me cuenta una historia que
ha vivido él mismo: «Hace unos años, cuando acababa de
transportar bienes de ayuda humanitaria al Pacífico occiden-
tal, tuve que viajar como «dead-head» con uno de nuestros
aviones de carga desde la isla de Guam hasta Honolulu.»
En la jerga aérea, «dead-head» es el nombre que recibe un
miembro de la tripulación que no pertenece al equipo activo,
sino que acompaña el vuelo como pasajero a su próximo
destino o a casa. «Ya estaba a bordo cuando de repente
recibí una llamada de la central de Atlas Air en Nueva
York. Un «Dixie Jet» que había tenido problemas de motor
había sido desviado directamente desde su salida en Hunts-
ville hacia Miami, Florida. Puesto que no queríamos que
Panalpina tuviese que esperar demasiado la llegada de la
mercancía, recibí la orden de viajar junto con mi último
equipo y nuestro avión directamente a Miami.» Aunque su
tripulación ya se había separado, Virgil Pate logró reunir
a todos los miembros: «Viajamos durante catorce horas,
directamente a Miami, cruzando el límite de fechas, es decir,
que vimos dos veces seguidas la salida y puesta del sol.»
«Una vez llegados a Miami habríamos podido esperar hasta
que estuviese reparado el avión previsto para el viaje, pero
para un socio como Panalpina, inmediatamente tras el ate-
rrizaje efectuamos el control, el aprovisionamiento de com-
bustible y el embarque de la carga, para que el vuelo pudiese
salir enseguida con una nueva tripulación hacia Luxem-
burgo. Es decir, que no escatimamos esfuerzos para reducir
a un mínimo la demora para Panalpina.»
La flexibilidad y dedicación extraordinaria para los clientes
no sólo caracterizan a los pilotos del avión de carga Boeing
747-400, sino que son los pilares fundamentales de la
estrecha y exitosa colaboración entre Panalpina y Atlas Air.
LA JUBILACIÓN, OTRA FORMA DE VOLAR Si bien Virgil Pate se jubilará el año próximo, ello no le
impedirá de seguir viviendo su pasión, pues para él la ju-
bilación no es «sino otra forma de volar». Conservará su
«oficina sobre las nubes», y seguirá disfrutando la vista
hermosa desde otra cabina de pilotaje.
13
EN POCO TIEMPO, LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA HA TRAÍDO MÁS
CAMBIOS INTERNACIONALES QUE NUNCA. DE ELLO TAMBIÉN SE HAN
BENEFICIADO LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA, CUYO PAPEL
HA EVOLUCIONADO DESDE EL DE TRANSPORTISTAS DE MERCANCÍAS AL
DE PARTE INTEGRANTE ESTABLE DE LA CADENA COMPLETA DE VALOR
AÑADIDO. Y LA EVOLUCIÓN CONTINÚA, COMO MUESTRA UN LIBRO PUBLI-
CADO HACE POCO POR LA EDITORIAL NZZ LIBRO (WWW.NZZ-LIBRO.CH).
MUNDOen transformación
Por Martin Spohn
La crisis económica mundial ha puesto en evidencia lo estre-
chamente engranado que está el mundo actual. Lo que fuera
de las fronteras de Norteamérica se consideró en principio
un problema local en el mercado inmobiliario evolucionó en
un tiempo récord hacia una amenazante crisis financiera y
económica que afectó a todo el mundo. El sector del trans-
porte, como eslabón entre los agentes económicos de produc-
ción y de consumo, hubo de enfrentarse a un retroceso de
volumen nunca visto. A la ligera, se podría decir que el sis-
tema económico globalizado exigió su tributo y dio la razón
incondicionalmente a los enemigos de la globalización. Pero
esto sería demasiado corto de miras, puesto que esta misma
globalización ha generado durante las últimas décadas pues-
tos de trabajo y bienestar. En lo que se refiere a la rama del
transporte y la logística, la globalización es sinónimo de un
enorme incremento de volúmenes de transporte, la creación
de redes de transporte internacionales y realización de ta-
reas adicionales dentro de la cadena de valor añadido.
EL ORIGEN DE LA GLOBALIZACIÓNHace poco, el periódico dominical suizo NZZ am Sonntag
publicó el artículo «Die Welt von morgen» (El mundo de
mañana), de Stefan Flückiger y Martina Schwab. El artí-
culo se basa en el libro de la editorial NZZ Libro, Zúrich,
titulado «Globalisierung: Die zweite Welle» (Globalización:
la segunda oleada), escrito por los mismos autores. En su
obra, Flückiger y Schwab no solo relatan de una forma im-
presionante el origen, las causas y las consecuencias de la
globalización, sino que se aventuran en el futuro y en los
cambios que producirá la «segunda oleada de la globaliza-
ción». Para ello, abordan los mercados de trabajo internacio-
nales, ilustran los cambios políticos, sociales y demográfi-
cos, hablan sobre la creación del bienestar y el surgimiento
de conflictos, explican los desplazamientos geográficos y
examinan a fondo la deuda de los estados del bienestar.
En este artículo, connect se centra principalmente en el
impacto que la globalización ha tenido y tendrá sobre el
sector del transporte. El transporte internacional es tan
antiguo como el comercio transfronterizo. No es casua-
lidad que el origen de muchas de las empresas del ramo se
remonte a Europa Central, porque aquí se concentran mu-
chos países en un área relativamente pequeña. Por ello, ya
en un estadio temprano se inició el envío de productos y
mercancías de un país a otro. En la época de los pioneros,
los desafíos reales estaban principalmente en el transporte
con una mala infraestructura de comunicaciones, en el
aseguramiento de las cargas y en las formalidades adua-
neras, puesto que en cada época cada estado tenía sus
propias regulaciones. Con rutas cada vez mejores y avan-
ces técnicos en los medios de transporte por tierra, mar
y aire, el volumen de comercio y transporte creció conti-
nuamente al tiempo que aumentaba el alcance geográfico.
Sin embargo, la inestabilidad política y los impedimentos
burocráticos obstaculizaron en gran medida el comercio
internacional y las rutas globales de transporte.
LIBERALIZACIÓN DEL COMERCIO INTERNACIONALTal como describen en su libro Stefan Flückiger y Mar-
tina Schwab, esto cambió con la liberalización del co-
mercio internacional: «En el marco del GATT acordado
en 1948 y, desde 1993, de su organización sucesora,
la OMC, las tasas aduaneras de bienes y servicios se
redujeron drásticamente en ocho rondas de negociacio-
nes perennes, especialmente en los países en vías de
desarrollo y recientemente industrializados. «Ello creó
las bases políticas y comerciales para la ampliación del
comercio internacional», escriben. En el caso de Euro-
pa, habría que añadir que las barreras en las fronteras
se disolvieron cada vez más y más debido a la integración
europea. Como consecuencia, las empresas transitarias
hubieron de renunciar a una fuente de ingresos, pero
al mismo tiempo el volumen de transporte aumentó
significativamente dentro del continente. Pero tampoco
el sector del transporte permaneció inalterado, como
explican los autores: «Los adelantos tecnológicos en el
transporte por tierra, mar y aire y el desarrollo de nor-
mas y estándares internacionales en el comercio interna-
cional de bienes redujeron los costes de transporte en un
80 % a partir de 1930. El ejemplo y símbolo más cono-
cido de esta estandarización es el contenedor de carga,
gracias al cual pudieron desplazarse por todo el mundo,
sin esfuerzo y a bajos costes, bienes a granel por tierra,
mar y aire».
ADELANTOS EN EL TRANSPORTE Y LAS COMUNICACIONESCuando el empresario transportista estadounidense Malcom
McLean comenzó a utilizar comercialmente el contenedor
en su compañía naviera SeaLand, seguramente no se
atrevía a soñar que su idea habría de revolucionar el
comercio mundial. Hoy se transportan unos veinte millo-
nes de contenedores en todo el mundo. (Mientras que la
capacidad promedio de un barco contenedor aún a comien-
zos de la década de 1990 era de aproximadamente 3000
TEU –(1 TEU = 1 contenedor de 20 pies), los barcos actuales
pueden transportar bastante más de 10.000 TEU). Además,
la revolución de las comunicaciones también desempeñó
un papel importante. «Internet y la nueva generación de
ordenadores y software permiten hoy en día una comu-
nicación en tiempo real en todo el mundo, lo que es indis-
pensable para la compleja logística del comercio global»,
explican los autores.
La viabilidad de los transportes dependió siempre del fun-
cionamiento de las comunicaciones. Mientras que en los
primeros tiempos esto se limitaba principalmente al flujo
de información entre remitente, transportista, autoridades
aduaneras y destinatario, hoy está implicado un sinnúme-
ro de actores. Las empresas internacionales de transporte
y logística son operadores de red que organizan flujos de
bienes internacionales y son parte integrante de complejas
cadenas de suministro. Los plazos de producción y entrega 17
se coordinan con numerosos proveedores, al igual que
ocurre con el aprovisionamiento de las líneas de produc-
ción y los puntos de venta. Esto no se podría conseguir sin
los modernos medios de telecomunicaciones.
Todos estos desarrollos condujeron a menores costes de
comercio, mayor competencia y la ampliación del volu-
men de comercio internacional. «Desataron el nudo geo-
gráfico que antes vinculaba estrechamente el lugar de la
producción y el lugar del consumo», escriben los autores.
«Las empresas de los países de la OCDE aprovechan la
reducción de los costes de transacción para extender su
actividad a otros países». En el libro, esta fase se califica
como «la primera oleada de la globalización», durante la
cual los países en vías de desarrollo y recientemente indus-
trializados asumieron el papel de banco de trabajo de la
economía mundial.
LA «SEGUNDA» OLEADAEl comienzo de la segunda oleada de la globalización lo
sitúan los autores en torno al cambio de siglo, cuando los
países recientemente industrializados comenzaron a desem-
peñar un nuevo papel fundamental. Tras la recuperación de
la crisis asiática en la segunda mitad de la década de 1990,
«en este período los países recientemente industrializados
manifestaron una confianza en sí mismos cada vez mayor.
También el ‘nacimiento’ de los países BRIC tuvo lugar en
esta época» (BRIC = Brasil, Rusia, India, China). La globa-
lización no causó, como se temía, la subyugación del Sur
a manos del Norte, sino un crecimiento de aquellos países
en vías de desarrollo que supieron aprovechar las posibili-
dades de la globalización. Así, según los autores, apareció
una nueva jerarquía global del poder, representada sobre
todo por los Estados BRIC. Ya hoy en día, unas setenta
empresas BRIC forman parte de la lista Fortune Global
500, y en diez años podrían llegar a ser 170, según subrayan
los autores. «Si bien originalmente las exportaciones de
estos países se limitaban a materias primas y mercancías
a granel, hoy en día aumenta rápidamente el porcentaje de
alta tecnología.» Además, las empresas ya no están limita-
das a su mercado nacional y se disuelven las estructuras
empresariales familiares y nacionales y la identificación de
las empresas con su ubicación y sus empleados. En otras
palabras, esto significa que las empresas pueden desplazar
sus sedes, equipos directivos y plantas de producción rápi-
damente más allá de sus fronteras. También el consumo se
desplaza gradualmente.
La clase media burguesa de los países de la OCDE cons-
truyó los cimientos del sistema de la economía de mercado.
En la primera oleada de la globalización, las clases medias
de la OCDE eran la fuente de la demanda y los países en
vías de desarrollo y recientemente industrializados eran la
fuente de la oferta, escriben Stefan Flückiger y Martina
Schwab. Hoy, los motores de la globalización se encuentran
en otra parte: «En las próximas décadas el crecimiento de la
población y el creciente bienestar crearán en los países
recientemente industrializados una nueva clase media de
unos dos mil millones de personas, siempre y cuando se
mantengan el crecimiento económico y la estabilidad polí-
tica. La combinación de alta población y sólido crecimiento
hará que la clase media aumente rápidamente, en especial
en China y la India. Para estos consumidores serán obliga-
dos los típicos bienes de clase media, como frigoríficos,
lavadoras, electrodomésticos, vehículos, viajes o joyas».
LA INDIA: EL EJEMPLO DE UNA NACIÓN QUE CONFÍA EN SÍ MISMACon el ejemplo de la India, connect pudo convencerse per-
sonalmente de la atmósfera de entusiasmo. La euforia es
palpable y las personas saben que forman parte de una
historia de éxito. Mientras que hace solo veinte años muchos
indios emigraban por razones económicas, hoy esas mismas
razones hacen que se queden en su país. «La India cuenta
con una enorme y muy cualificada fuerza de trabajo y las
premisas para el éxito económico y social nunca han sido
tan buenas como ahora», subrayó un interlocutor, tras
lo cual añadió que él mismo «no querría estar en estos
momentos en ningún lugar del mundo que no fuese la
India». Reformas políticas, inversiones en infraestructu-
ras y educación, incentivos fiscales para empresas extran-
jeras y la creación de zonas especiales de comercio han
hecho posible el ascenso de la India. Según la opinión de
muchos especialistas, en unos 25 años la India será, des-
pués de China y los Estados Unidos, la tercera economía
del mundo.
Durante mucho tiempo, la economía india se equiparó con
el sector de IT y comenzó a ser percibida en Occidente sobre
todo como centro off-shore. Ahora, esto es solo una parte
de la realidad. Hoy en día se ofrecen procesos empresaria-
les completos, tanto en el país como en el extranjero. El
gigantesco mercado interno, con su sólida clase media,
funciona como un imán para empresas internacionales de
sectores como las telecomunicaciones, la alta tecnolo-
gía, la automoción o la moda y la ropa de deporte. Con sus
productos y sus cientos de miles de puestos de trabajo,
estas empresas se encargan de que el mercado indio
continúe avanzando sin cesar para convertirse en una
potencia económica mundial.
CONCLUSIÓN: NOMADIZACIÓN DE LA ECONOMÍA Y NUEVA CLASE MEDIAEn vista de los desarrollos previamente expuestos,
resulta evidente que el monopolio de la globalización de
los países de la OCDE y el reparto de poder entre el
Norte y el Sur pertenecen a la historia: esta es la conclu-
sión de Stefan Flückiger y Martina Schwab. Además,
demuestran que la producción de bienes y servicios
tiene lugar cada vez más a través de una red global de
cadenas de valor fragmentadas. «Los factores de pro-
ducción como el trabajo, el capital y la tecnología se
volverán nómadas y en los países recientemente indus-
trializados existe una nueva clase media de dos mil
millones de personas, que se convertirán en el futuro
motor de la economía global.» 19
DIRECTOR, PROPIETARIO Y EDITOR: Panalpina Transportes Mundiales (Holding) S.A. Viaduktstrasse 42Apartado postal4002 Basilea, SuizaTeléfono ++41 61 226 11 11
RESPONSABLE DEL CONTENIDO: Corporate [email protected]
DISEÑO Y PRODUCCIÓN: Burki & Scherer AG, Oftringen, Suiza
IMPRESIÓN:Sprüngli Druck AG, Villmergen, Suiza
TIRADA TOTAL:30.000 ejemplares