2007-IT Value

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Val IT and slides copyright © 2006 IT Governance Institute. Used with permission.

IT Value:

Midiendo el valor de TI desde

el punto de vista del negocio

Sergio Villagra

Diciembre 2007



© Axentia | Sergio Villagra - 2007 2

Algun os da t os ...

Solamente el 40% de los proyectos aprobados tienen un análisis decostos y beneficios realista y válido.

Menos del 10% de las organizaciones analizan que los beneficios

hayan sido efectivamente producidos luego de la ejecución delproyecto.

Menos del 5% de las organizaciones hacen responsables a losinteresados del proyecto por la realización del beneficio.

[Thorp]

Meta Group, Julio 2004




Generand o v a lo r pa ra e l n egocio

No alcanza con resolver pedidos de los usuarios.

El valor de la tecnología depende de cómo la organización laemplee.

Debemos pensar en cambios organizacionales sustentados en latecnología.

Inversiones en IT

Inversiones en

cambiossustentados en IT

[Thorp]




Generand o v a lo r pa ra e l n egocio

Para alcanzar plenamente los beneficios de los cambios facilitados porel uso de la tecnología es necesario:

Reconocer que NO implementamos tecnología sino cambiosorganizacionales.

Administrar los cambios requiere un enfoque de gobierno que:› Asegure que los resultados previstos queden claramente expresados y que

puedan ser monitoreados

› Facilite la comprensión de todo el esfuerzo necesario.

› Derribe silos organizacionales.

› Administre el cielo de vida completo.› Responda a los cambios y a los desvíos.

[Thorp]




SituacionesSituaciones

FaltaFalta dede enfoqueenfoque

estratestrat éégicogico

LosLos proyectosproyectos sese

seleccionanseleccionan en base aen base a

““ sensacionessensaciones””

No hayNo hay procesosprocesos dede

revisirevisi óónn

No hay unNo hay un criteriocriterio

claroclaro dede selecciseleccióónn

ResistenciaResistencia aa decirledecirle

““ nono”” aa determinadosdeterminadosproyectosproyectos

DemasiadoDemasiado éénfasisnfasis en elen el

retornoretorno de lade la inversiinversióónn

Qué pasa cuando no hay buen gob iern o

Source: Fujitsu

Presupuestos

excedidosRetrasos

Necesidades nosatisfechas

Falta de

confianza en IT

ResultadosResultados

Beneficios norealizados

Mayorcomplejidad

Subutilizaciónde recursos

Finger pointing

[Thorp]

Que producen…Que producen…

Demasiadosproyectos

Problemas decalidad

Subestimación deriesgos y costos

Proyectos noalineados con la

estrategia

No se pueden“matar” proyectos




Estategia. La inversión:

¿Está alineada con nuest ra visión?

¿Es consistente con nuestros principios?

¿Contibuye los objet ivos est ratégicos?

¿Provee un valor óptimo, a un costo razonable, y

con un un nivel de riesgo aceptable?

Valor. ¿Tiene la organización:

• …una comprensión clara y compart ida de losbeneficios?

• …responsabil idades claras por la realización de losbeneficios?

• …métricas relevantes?• …un proceso efect ivo de realización de beneficios?

Arquitectura. La inversión:

• ¿Está alineada con nuest ra arquit ectura?

• ¿Es consistente con nuestros principios

arquitectónicos?

• ¿Contribuye al crecimiento de nuest raarquitectura?

• ¿Está alineada con otras iniciativas?

Entrega. ¿Tiene la organización:…un proceso efectivo y discipl inado de gest ión decambios y despliegue?…recursos competentes y disponibles para entregarlas capacidades requeridas y los cambiosorganizacionales necesarios para aprovecharlas?

Are wedoing

the rightthings?

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the rightway?

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¿Estamoshaciendolas cosas

correctas?

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[Thorp]

Algunas preguntas esenciales...

¿Estamosobteniendolos benefi-

cios?

¿Lasestamos

haciendo dela maneracorrecta?

¿Lasestamos

entregandobien?




¿Est am os e l ig i end o b ien ?

Nuevo negocio

Crecimiento

Mejoras

Núcleo

Transform

the Business

Mejoras “adiscreción”

Grow the

Business

Run the Business

No todos los proyectos necesitan:

El mismo nivel de detalle en el análisis delvalor

Ni el mismo nivel de control

Evaluación del Valor

Análisis de rutina

Análisis de Impacto

Análisis de Costo Beneficio

Grados delibertad para

asignarrecursos

económicos

Claridad en

elalineamientocon el

negocio

18%

82%

[Thorp]

Fuente: Forrester Research




Hay qu e obser v ar t odo e l ciclo de v id a ...

$

0T

Inicio Abandono

Fin del Proyecto(Time t o Market )

Recuperación dela inver sión

Valo r gene rado




Cic lo de Vida d e I T

Estrategia de laOrganización

Objetivos Estratégicos

Objetivos y Requerimientos de la Unidad deNegocio

Plan de IT (Políticas, Principios, etc.)

Administrary madurar

ideas

Evaluarfactibilidad

y valor

Seleccionarideas

Madurarconceptos/

caso de

negocio

Identificaroportunida

des

AjustarCartera deProyectos

Administrarla ejecución

de laCartera

Ejecutarproyectos/programas

EvaluarValor

Evaluarretiro del

activo

Identificarmejoras alos activos

Adminis-trar el uso

de losactivos

EvaluarValor

Gestión de la Carterade

Ideas/Oportunidades

Gestión de la Carterade

Programas/ProyectosOrganizacionales

Gestión de la Carterade Activos

Ac t i vos Nuevos / Mod i f i cados

Propues tas de Proyec tos de

Trans fo rmac ión de Ac t i vos

Conceptos aprobados y

m a d u r o s

[Maizlish, p.26]

A r q u i t e c t u r a Requer im ien tosFactores Críticos de Éxito

Indicadores de Proceso

Balanced Scorecard

I n t e l i g e n c i aCompet i t i va




Gob ie rn o Cor por a t i v o

“Una estructura para fijar los objetivos de la organización y monitorearsu cumplimiento”

“Una estructura para fijar los objetivos de la organización y monitorearsu cumplimiento”

[Weill 4]

No hay un único modelo válido de “buen gobierno”.

Se protegen los intereses de los accionistas y de otros actores (empleados,clientes, etc.)

Se garantiza la efectividad de los procesos organizacionales.

El valor de mercado de una compañía puede incrementarse entre el 10 y el12% de iniciar acciones tendientes a mejorar su gobierno.

Organization for Economic Cooperation and Development .




Activos Clave

Gob ier no co rp o ra t i vo y gob iern o de I T

Consejo Directivo

Accionistas Interesados

Cuerpo gerencial

Estrategia Comportamiento

RecursosHumanos

Financieros FísicosPropiedadIntelectual

Información& IT

Relaciones

Gob ie rno Corpo r a t i vo




¿Qu é es I T Gov er n an ce ?

Un marco para la toma de decisiones y la asignación de responsabilidadesque permite impulsar el comportamiento deseado respecto al uso de la

tecnología de la información.

Un marco para la toma de decisiones y la asignación de responsabilidadesque permite impulsar el comportamiento deseado respecto al uso de la

tecnología de la información.

[Weill 10-11]

¿Qué decisiones deben tomarse para asegurar el efectivo manejo y uso de IT?

¿Quién debe tomar dichas decisiones?

¿Cómo se toman decisiones? ¿Cómo se monitorean dichas decisiones?

Aspecto de comportamiento:

Relaciones formales e informales.

Asignación de derechos para la toma dedecisiones a individuos y grupos.

Aspecto normativo:

Mecanismos para formalizar lasrelaciones.

Reglas y procedimientos operativos para

asegurar que se cumplan los objetivos.




Decis ion es clav e

[Weill 27]

Pr inc ip ios

Cómo la tecnología de la información es empleada en la empresa.

Pr inc ip ios

Cómo la tecnología de la información es empleada en la empresa.

A rq u i t e c t u ra

Organización lógicade datos,

aplicaciones einfraestructura

capturada en un

conjunto depolíticas, relacionesy elecciones técnicas

para alcanzar laintegración y

estandarización.

A rq u i t e c t u ra

Organización lógicade datos,

aplicaciones einfraestructura

capturada en un

conjunto depolíticas, relacionesy elecciones técnicas

para alcanzar laintegración y

estandarización.

I n v e r si ón y

p r io r i zac ión

Cuánto y en quéinvertir, incluyendo

aprobaciones deproyectos y técnicas

de justificación.

I n v er s ió n y

p r io r i zac ión

Cuánto y en quéinvertir, incluyendo

aprobaciones deproyectos y técnicas

de justificación.

I n f r a e s t r u c t u r a

Servicios centralizados,compartidos y coordinadosque proveen la base para la

capacidad de laorganización de hacer uso

de la tecnología.

I n f r a e s t r u c t u r a

Servicios centralizados,compartidos y coordinadosque proveen la base para la

capacidad de laorganización de hacer uso

de la tecnología.

Neces idades

ap l i ca t i vas

Necesidades de las áreas de

negocio respecto a lasaplicaciones.

Neces idades

ap l i ca t i vas

Necesidades de las áreas de

negocio respecto a lasaplicaciones.




Meto do lo g ías para la Gest ión de l Va lo r

Propietarias: Applied Information Economics (Hubbard)

Total Economic Impact (Forrester)

De dominio público: Business Value Index (Intel)

Val IT (ITGI)

Value Measuring Methodology (US CIO Council)




Meto do lo g ías para la Gest ión de l Va lo r

Independientemente de su rigurosidad, todas plantean en mayor omenor medida:

La necesidad de formalizar la toma de decisiones respecto a qué proyectosencarar y cuáles no.

El desarrollo y mantenimiento de un business case con la evaluación decostos, beneficios, riesgos –tangibles e intangibles- y alineamientoestratégico.

El mantenimiento de carteras de inversiones IT, integrada por proyectos,recursos y activos.

El monitoreo de los beneficios producidos.




Bus iness Case

Es una herramienta que soporta la planificación y la toma de decisiones. Está pensado para responder a la pregunta “¿Cuáles son las

consecuencias para el negocio de tomar tal o cual acción? Incluye aspectos económicos, financieros, estratégicos y técnicos

relevantes, así como un análisis de los posibles riesgos. Empleado para tomar una decisión de encarar o no un proyecto suele

tomar el nombre Project Business Case , pero en general se los llamaBusiness Case “a secas”.

[Schmidt-2003/1]




Bus iness Case : Con t en idos

Los grandes “bolques” son: Introducción y resumen.

Supuestos y métodos empleados.

Impactos en el negocio.

Riesgos y contingencias.

Conclusiones y recomendaciones.

[Schmidt-2003/2]




Car t e ras de I T

Car t e ras de

I T

Car t e ras de

I T

ProyectosProyectosProyectos Car t e ra de

Proyec tos

Car t e ra de

Proyec tosCar t e ra de

Ac t i vos

Car t e ra de

Ac t i vos

Car t e ra de

Descub r im ien

t os

Car t e ra de

Descub r im ien

t os

Opor tun idad : Una brecha en latecnología o en el negocio que, de sercubierta, permitiría mejorar la ventajacompetitiva, responder a una amenaza,resolver un problema o dificultad.

I d e a: Una definición de alto nivel de unanueva solución o servicio.

Concepto: Una definición concreta deuna nueva solución o servicio, con unadescripción clara de prestaciones,beneficios para el cliente y tecnologíanecesaria.

[Maizlish, Cap.4]

“ De 3000 ideas, 125 se escriben y 1 al canza el éxi t o comercial .”




Car t e ras de I T

Car t e ras de

I T

Car t e ras de

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Proyec tos

Car t e ra de


Ac t i vos

Car t e ra de

Ac t i vos

Car t e ra de

Descub r im ien

t os

Car t e ra de

Descub r im ien

t os

Run the bu s iness : Proyectos necesariospara mantener el negocio funcionando.

Grow th e bus iness : Proyectos queexpanden el alcance de los productos yservicios de la compañía.

Transform t he bus iness : Proyectos que

generan nuevos productos/ servicios quepermiten el ingreso a nuevos mercados.

“ Los proyectos hacen que los cambios se materialicen.”

[Maizlish, Cap.4]




Car t e ras de I T

Car t e ras de

I T

Car t e ras de

I T


Proyec tos

Car t e ra de


Ac t i vos

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Ac t i vos

Car t e ra de

Descub r im ien

t os

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Descub r im ien

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I n f o r m a c ió n y d a to s.

Apl icaciones.

Capi ta l hum ano.

Procesos.

[Maizlish, Cap.4]




Val I T

Marco de referencia empleado para seleccionar y administrar inversiones yactivos de IT que generen el mayor valor posible a la organización.

Basado en CobIT.

Desarrollado por el ITGI.

Publicaciones de soporte

Servicios

Investigación

Framework

Val Val I TI T

CasosCasos

TTéé cnicascn icas

GuGu ííasas

A n

A n á á l i s i s

l i s i s

E m

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B e n c h

B e n c h - -

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L a

c o m u n i d

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c o m u n i d

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[Thorp]




Proveer Dirección Estratégica Definir parámetros para el portfolio

Mantener perfilesde recursos

Mantenerperfil de

financiamientoEvaluar y priorizar

inversionesIncluir nuevas

inversiones en elportfolio Gestionar el

PortafolioMonitoreardesempeño delportfolio

Identificarrequerimientos

Definirprogramascandidatos

Analizar alternativas Asignarresponsabilidades

Gestionar laejecución del

programa

Documentarbusiness case

Lanzarprograma

Monitoreardesempeño del

programa

Establecer el Marco de Gobierno

Retirarprograma

Value Governance

Va l I T: Pr ocesos y Pr áct i cas

Portfolio Management

[Thorp]

Investment Management




ValueGovernance

(VG)

PortfolioManagement

(PM)

InvestmentManagement

(IM)

VG1 Asegurar un liderazgo informado y comprometido VG2 VG3 Definir roles & responsabilidades VG4

VG5 Definir requirementos de informaci ó n VG6 Establecer requirementos de reporte VG7 VG8 VG9 Definir categor í as de inversi ó n

VG10 VG11 Definir criterios de evaluaci ó n

VG1VG2 Definir e implementar procesos VG3 VG4 Garantizar una apropiada y consensuada

rendici ó n de resultados VG5 VG6 VG7 Establecer estructuras organizacionales VG8 Establecer direcci ó n estrat é gica VG9

VG10 Determinar la composici ó n del portfolio VG11

ValueGovernance

(VG)

PortfolioManagement

(PM)

InvestmentManagement

(IM)

Va l I T: Pr ocesos y Práct i cas ( en de ta l l e)

IM1 Desarrollar una definición de alto nivel de la oportunidad de inversión.IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial para el programa IM3 Desarrollar un entendimiento claro de cada programa candidato IM4 Reallizar análisis de alternativas.IM5 Desarrollar un plan del programa.

IM6 Desarrollar un plan de realización de beneficios.IM7 Identificar costos y beneficios de todo el ciclo de vida.IM8 Desarrollar un caso de negocio detallado para el programa.IM9 Asignar propiedad y rendición de resultados.IM10 Iniciar, planear y lanzar el programa.IM11 Gestionar el programa.IM12 Monitorear beneficios.IM13 Actualizar el caso de negocio.IM14 Monitorear y reportar los resultados del programa.IM15 Abandonar el programa.

PM1 Mantener el inventario de recursos humanos.PM2 Identificar requerimientos de recursos.PM3 Realizar un análisis de brecha.PM4 Desarrollar un plan de provisión de recursos.PM5 Monitorear los requerimientos de recursos y la utilización.

PM6 Gestionar el presupuesto.PM7 Evaluar el caso de negocio inicial.PM8 Evaluar los casos de negocio.PM9 Evaluar impactos en el portfolio.PM10 Decidir y comunicar la inversión.PM11 Mover programas al portfolio activo.PM12 Optimizar los resultados del portfolio.PM13 Repriorizar el portfolio.PM14 Monitorear y reportar los resultados del portfolio.




Las inversiones en IT deben manejarse como una cartera de inversiones. Las inversiones en IT deben incluir todas las actividades necesarias para poder obtener el valor de

negocio deseado.

Las inversiones en IT deben ser administradas durante todo el ciclo de vida (no solamente durante eldesarrollo)

Hay distintos tipos de categorías de inversiones que merecen tratamientos diferentes.

Deben definirse métricas que permitan responder rápidamente a cualquier cambio o desvío en elvalor previsto.

Deben designarse responsabilidades claras para garantizar la realización de los beneficios previstos.

Las prácticas deben ser constantemente monitoreadas, evaluadas y mejoradas.

Val I T: Pr i n ci p i os




Referenc ias

[ I T G I ] IT Governance Institute; The Val IT Fram ework ; ITGI, 2006

[ Ma izl i sh ] Maizlish, Bryan y Handler, Robert; I T Port folio Management Step- by- Step: Unlocking the Business Value of Technology ; Wiley, 2005

[ Sch m i d t - 2 0 03 / 1 ] Schmidt, Marty; What 's a Business Case? ; Solution Matrix Ltd., 2003

[ Sch m i d t - 2 0 03 / 2 ] Schmidt, Marty; Business Case Essentials ; Solution Matrix Ltd., 2003

[ S y m o n s ] Symons, Craig; Measur ing t he Business Value of I T ; Forrester Resarch, 25/9/2006

[ T h o r p ] Thorp, John; Val IT™Addressing The Challenge of Value ; presentación en

Vancouver, Canadá, 26/6/2007

[ W e i l l ] Weill, Peter y Ross, Jeanne; I T Governance: How Top Performers Manage I T Decision Right s for Superior Result s; Harvard Business School Press, 2004

2007-IT Value

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