2판 UNDERSTANDING LEADERSHIP

UNDERSTANDING LEADERSHIP

리더십의 이해 2판

[나누기 문제 6-1]

위의 연설문을 ‘천국의 불꽃’ 같

은 목소리로 다른 사람들 앞에서

카리스마 리더를 생각하며 낭송해

보자.

제 1 절 카리스마란 무엇인가

1. 카리스마란 무엇인가

● 카리스마는 단어 그 자체만으로도 매력적인 개념이다.

‘카리스마(charisma)’ 는 단어는 그리스어로

‘신이 주신 재능’ endowed gift)라는 뜻이다.

성경의 로마서12장 6절-8절과 고린도 전서 12장 4절에, 사람들

마다 달리 갖고 있는 다양한 은사(恩賜)에 대한 성령의 역할을 묘

사하면서 사용되었다.

카리스마에는 예언의 능력, 가르치는 재능, 치유의 은사, 다스림

과 섬김의 능력 등이 포함된다.



웨버는 이러한 비범한 속성을 가진 사람이 ‘리더’ 인정받는다고 주장하였다.

---▶ 막스 웨버가‘경제와 사회(Economy and Society)’는 책에서 주장하고 있

는 카리스마에 대한 몇 가지 핵심 사항들을 아래에 정리하였다.



➊

카리스마리더는 항상 숭고한 사명(mission)을 내세우며 다른 사람들로 하여금 그를 믿도록 하는 능력이 뛰어나다.

자신이 내세우는 사명과 자신의 운명을 동일시하며 사람들로 하여금 고귀한 사명의 달성을 위해서 자신에 복종하고 따르도록 요구한다.

흔히, 리더의 사명은 조직원들이 간절히 바라는 욕구와 꿈을 내용으로하고 있는 경우가 많다.

웨버에 따르면, 카리스마를 갖은 리더는 이러한사명을 최우선시하여 기존의 관행, 법, 그리고 전통 등의 모든 가치체계를 쉽게무력화시킨다.



➋

리더는 비범한 성과나 사건을 만들어냄으로써 자신의 카리스마를 추종

자들에게 수시로 입증해야 한다.

카리스마리더십은 추종자들의 인식의 틀 속에서 실제보다 상당히 부풀

려진 상태로 존재하는 리더에 대한 이미지다.

그러므로 그들의 능력과 힘에 대한 인식이 소멸하면, 카리스마도 자연

스럽게 수명을 다하게 된다.

기적이나 마술에 해당하는 전설적 사건과 이야기들을 적절한 시기에 공

급해줌으로써 그러한 인식을 유지할 수 있게 된다.

뿐만 아니라, 추종자들은 사명을 추구함으로써 얻는 혜택이 있어야 카리스마에 대한 신뢰를 유지한다.



➌

웨버에 따르면, 카리스마리더가 이끄는 집단의 추종자들 중 몇몇은 그

들의 리더에 준하는 카리스마를 갖게 된다고 한다.

결국, 이 경우 종교집단 내의 계층처럼, 카리스마리더를 정점으로 나름

대로의 질서를 가지게 되며, 이를 웨버는 ‘카리스마 집단’ charismatic

community)이라고 칭하고 있다.

이러한 관점은 카리스마를 한 개인의 속성으로 보는, 웨버 자신의 또 다

른 관점과 대치되는 관점이어서 주목된다.



➍

카리스마리더의 영향력은 시간이 지나면서‘카리스마의 일상화’(routinization of charisma)를 통해서 대체된다.

시간이 흐름에 따라, 신비스런 리더의 존재를 둘러쌌던 집단적 흥분은 하루하루의 일상적 과업 속으로 침전하기 시작한다.

예를 들어, 카리스마리더가 이끌던 집단이 리더 승계문제에 직면하게 되었을 때,이상을 추구하던 추종자들의 관심은 다시 현실로 돌아오게 된다.

사전에 정해진 기준에 의해서 후계자를 선발하든가, 리더가 후계자를 지명하든가, 아니면 카리스마리더가 가졌던 직위를 성역화한 뒤 특정한 의례를 통하여 이상징적 직위를 승계하도록 하기도 한다.

어떤 경우든, 이 과정 속에서 카리스마는 더 이상 특정인에 소속된 특수한 역량이 아니다. 발생하며 결국 관료주의로 연결된다.

이것을 카리스마의 비인격화라고 웨버는 부르고 있다. 이제 카리스마리더가 남겨 놓은 규칙과 문화와 이념과 직위를 추종자들은 일상적 조직생활을 통하여 살아가게 되는 것이다. 물론, 이러한 일상화는 승계가 일어나기 훨씬 전부터발생하며 결국 관료주의로 연결된다.



➎

카리스마는 가치 중립적이다.

즉, 웨버에 따르면, 카리스마의 결과는 긍정적일 수도 있고 부정적일 수

도 있다.

따라서 간디, 알렉산더 등과 같이 히틀러, 무솔리니도 카리스마리더의

범주에 포함시키고 있다.

뒤에 자세히 설명하겠지만, 카리스마 학자들은 카리스마리더가 가져오

는 이러한 어두운 면을 구체적으로 지적하고 있다.


2. 카리스마와 리더십

● 리더가 카리스마를 갖게 되는 것은 세 가지 차원에서 이해할 수 있

다.

❶ 리더가 카리스마 특성을 갖고 있기 때문

❷ 리더와 추종자 간에 특수관계가 형성되기 때문

❸ 리더가 추종자들에게 카리스마적 행동을 보여주는 경우

---▶ 카리스마 특성과 관계와 행동을 통해서 리더는 추종자들로부터

카리스마가 있다는 평가를 받게 된다.

---▶ 이 세 가지 카리스마 형성요인들에 대해 서 자세히 알아보자.



.


표정이나 제스처 이외에 카

리스마를 형성하는 데 도움

이 되는 다른 방법들을 3가지

이상 찾아보자.

제 2 절 카리스마와 비전

1. 비전의 개념과 활용

● 아마도 비유를 들어 설명하는 것이 더 쉬울 것이다.

길을 가는데 벽돌을 쌓는 두 사람을 만났다.

첫째 사람에게‘무엇을 하십니

까?’고 물었더니 그는‘벽돌을

쌓습니다’고 대답하였다.

둘째 사람에게 똑같이‘무

엇을 하십니까?’고 물었

더니 이번에는‘교회를 짓

는 중입니다’는 대답이

돌아왔다.


1. 비전의 개념과 활용


2. 카리스마리더십과 비전

● 카리스마리더십 이론은 비전을 가장 중요시한다.

---▶ 카리스마리더들은 <그림 6-4>에 나타난 것과 같은 몇 가지 특징적

행동을 보인다.


2. 카리스마리더십과 비전


3. 카리스마리더십, 21세기의 평가

● 그런데 이러한 카리스마리더십 스타일이 21세기의 시대적 속성에 맞

는가 하는 의문이 제기되고 있다. 몇 가지 이유 때문이다.

➊비전의 효용가치

가 절하되었다고

보기 때문이다.

★ 오늘날의 세계는 너무 빨리 변하고 있기 때문에 장기적 비

전을 정해도 그대로 이루기 힘들다.

★ 예컨대이동통신회사에서는 단기, 중기, 장기를 1주일, 1개

월, 3개월로 본다.

★ 3개월짜리 비전을 세워놓고 나가다 보면 상황이 완전히

바뀌어 다른 국면이 더 중요해진다.

★ 그러므로 비전 중심의 카리스마리더십보다는 현실의 문제

와 기회를 포착하여 해결함으로써 현 상황을 조금이나마

발전시켜 나가는 실용적 리더십(pragmatic

leadership)이 더 바람직하지 않느냐는 것이다.



➋사회적 네트워크

시대에 카리스마

리더가 필요로

하는 신비감을

유지하기 힘들다

는 점

★ 오늘날은 리더의 말 한마디도 실시간으로 전 세계로 전파

될 수 있는 시대이다.

★ 물론 이것은 카리스마리더의 비범한 성과와 특별한 행동

들을 널리 전파하기에 보다 수월해져 글로벌 카리스마리더의

탄생에 오히려 유리할 것이라고 해석될 수도 있다.

★ 하지만 우리가 조직이라는 영역을 한정해놓고 평가해보면

시시콜콜 밝혀지기 쉬워졌다는 쪽에 더 무게를 둘 수 있을 것

이다.



➌

SNS시대의 특징

으로 공유리더십

(shared leaders

hip)이 더 설득력

이 있다

는 주장

★ 조직에서 리더가 혼자서 리더십 역할을 독점하기보다는

구성원들과 역할을 나눠서 수행할 때 더 효과적일 것이라는

평가다.



➍

카리스마리더가

갖는 문제점들

때문

★ 앞서‘카리스마의 어두운면’에서 살펴봤지만, 카리스마리

더는 갑질의 위험이 크고 남의 말을 안 듣기 때문에 조직을

위험에 처하게 할 가능성이 크다.

★ 또한 후계자가 성장할 기회를 박탈한다는 것은 치명적 약

점이라고 볼 수 있다는 것이다.

★ 리더십을 공유하면 이런 문제점들을 극복할 수 있다.

제 3 절 변혁적 리더십, 무엇이 다른가


● 변혁적 리더십의 저자들은 리더란 이와 같이 저차원 욕구에 의

해서 살아가는 사람들을 미래의 비전과 원대한 목적을 가지고 살

아가도록, 즉 고차원 욕구에 의해서 살아가도록 만드는 사람이라

고 주장한다.

변혁적 리더는 추종자들이 다음 달의 급여를 위해서 살아가는 것이아

니라 10년 뒤의 원대한 꿈과 비전을 위해서 살아가도록 만드는 사람이

다.

이것은 곧 추종자들의 욕구체계를 저차원에서 고차원으로 변혁시키는

작업이다.


● 그렇다면 리더는 어떻게 추종자들을 변혁시킬 수 있을까?

---▶ 그 방법으로서 변혁적 리더십이론가들은 세 가지를 지목한다.

<표 6-4>에 요점을 제시하였다.


●카리스마, 지적 자극, 그리고 개별적 배려 등의 행동을 추종자들에

게 보여줌으로써 그들 내면의 가치체계를 고차원화할 수 있다고 말하

고 있다.

●카리스마란 위에서 말한 내용과 유사하다.

●비전을 통한 영감적 동기부여, 이상적 역할 모델을 내용으로 한다.

●추종자들에게 지적인 자극을 주어 스스로 새로운 것을 찾아내는 훈

련을 시켜야 한다.

●리더는 추종자들 한 사람 한 사람에 대해서 그 사람의 입장과 처지

를 고려한 개별화된배려를 해줄 필요가 있다.


● 한편, 변혁적 리더십의 반대 개념은 거래적

(Transactional) 리더십이다.

---▶ 이것은 리더가 추종자들에게 혜택과 이익을 베풀면 추종자들은 그

보답으로 리더에게 더충성을 바치는 등과 같이 리더와 추종자들 간의 거

래현상을 지칭한다.

---▶ 거래적 리더십의 구체적 내용은 바로 리더의 조건적 보상행위와 예

외적 관리행위이다.

---▶ 리더는 추종자들에게 필요한 일을 주고 보상을 내건다.

---▶ 예를 들어, 상반기 6개월동안 내 말을 잘 들으면 전반기 인사고과에

서 좋은 평가를 주겠다는 식이다.

---▶ 말로표현하지 않더라도 리더와 추종자들 간에는 이와 비슷한 거래

가 많이 일어난다.


영화‘아라비아의 로렌

스’(1998년 개봉)를 보고 그

의 사람들을 사로잡는 힘은

어디에서 왔을지를 정리하

여 보자.

제 4 절 리더의 지성, 감성, 그리고 영성

● 사람에게는 지성, 감성, 그리고 영성의 3성이 있다.

이 3성이 잘 보존되고 발달한 사람을 전인(全人)이라고 불러도 될 것

이다.

● 하지만 현대인들은 조직생활을 하는 과정에서 전인의 균형을 지키

기 힘들다.

● 리더는 직장인의 3성을 회복하는 사람이어야 한다. 물론 스스로 3

성을 갖춰야한다.

● 영성리더십이론은 인간을 신체, 정신(mind: 이성), 가슴(heart: 감

정), 그리고 영혼(spirit)을 갖는 존재로 인식하고 이들을 아우르는 통

합적 리더십(holistic leadership), 즉 전인적 리더십이 필요하다는 관

점이다

제 4 절 리더의 지성, 감성, 그리고 영성

[나누기 사례 문제 6]

징기스칸 카리스마의 특징은 무엇인가?

위의 이야기를 읽고 정리하여 보자

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