2. Historia de La Administración
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Administracin General
Prof. Master Karla Alvarado
Relax and have fun and ask as many questions as you need to learn
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Sesin 2
Historia de la Administracin
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Evolucin de la teora administrativa
Teora de la Administracin Cientfica
Teora de la Gerencia Administrativa
Teora de la Conducta Administrativa
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Teora de la Ciencia Administrativa
Teora del entorno organizacional
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Breves Antecedentes del Management
Revolucin Industrial (Siglo XVIII) Poder de las mquinas, sustituy a la fuerza humana.
Se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones.
Se conoce como Revolucin Industrial (RI) al fenmeno econmico de produccin masiva gracias a la invencin de las mquinas impulsadas por vapor de agua o energa hidrulica.
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Breves Antecedentes del Management
Adam Smith (Economista del Siglo XVIII-1776) La monotona del trabajo y el distanciamiento entre el trabajador y clientes son los factores que fomentan la desmotivacin La razn es sencilla, la divisin del trabajo eleva la productividad porque aumenta la habilidad y la destreza de cada obrero, economiza el tiempo que normalmente se pierde al cambiar de una tarea a otra, claro est a travs de mquinas recin inventadas.
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Breves Antecedentes del Management
Adam Smith (Economista del Siglo XVIII-1776) Divisin del trabajo: Separacin de los trabajos en tareas especficas y repetitivas.
Especializacin de trabajo: Proceso por el que se produce una divisin del trabajo en la que al paso del tiempo diversos trabajadores se especializan en tareas concretas
Estandarizacin: es la aplicacin de normas fijas para homogeneizar ciclos de produccin y as reducir los costos y aumentar la eficiencia.
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Breves Antecedentes del Management
Adam Smith (Economista del Siglo XVIII-1776)
Otro elemento es la idea de mercado, que lo define como el regulador de los intercambios entre los individuos y que no est orientado por ninguna autoridad, pero si por una mano invisible que surge del enfrentamiento entre los egosmos individuales en bsqueda de beneficios personales
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Se podran resumir en dos hechos genricos:
El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresa
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones
Enfoque clsico
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Enfoque Clsico
Administracin Cientfica
Teora General de la
Administracin
Taylor Orden el
trabajo y sus procesos
Fayol Organiz la Direccin
nfasis en las tareas
nfasis en la estructura
Bsqueda de la eficiencia de la organizacin
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Es la corriente administrativa que enfatiza la administracin de las tareas, es decir que se enfoca en la racionalizacin del trabajo operativo, en la estandarizacin y en el establecimientos de principios bsicos de la organizacin racional del trabajo
Administracin Cientfica
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Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1865-1915) Padre de la Administracin Cientfica Afirm:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones se tomaban militar y empricamente, ms que por conocimiento cientfico. Se contrataba a los trabajadores sin tomar en cuenta sus habilidades aptitudes.
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Administracin Cientfica
Frederick Taylor Por tanto:
Su principal inters fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo cientfico
El estudio sistemtico del trabajo, las personas y sus relaciones con el fin de alcanzar una mayor eficiencia operativa.
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Administracin Cientfica
Frederick Taylor
Taylor utiliz estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos del trabajo, las tcnicas de supervisin y la fatiga de los trabajadores
En trminos simples, aplicar el mtodo cientfico para definir una mejor manera de hacer el trabajo
Su premisa bsica era que exista una nica forma de hacer un trabajo y que esa forma deba ser descubierta y puesta en marcha.
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Administracin Cientfica
Frederick Taylor Tiempos y movimientos
Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importantes. Con un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales de trabajo, basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso laboral de los distintos obreros. Buscaba suprimir los movimientos equivocados, lentos e intiles.
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Administracin Cientfica
Frederick Taylor Entonces:
Denomin estndar a la indicacin de cmo y
en cunto tiempo debe hacerse algo
Una vez conocida la forma de trabajar en
cuanto a calidad y tiempo, estableci un
procedimiento uniforme obligatorio para que
todos los trabajadores hicieran el mismo nmero
de piezas y todas iguales, esto requera
seleccionar y capacitar a los trabajadores.
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Administracin Cientfica
Frederick Taylor Con base en el tiempo real trabajado, gener un sistema de pagos
Al conocer con exactitud la produccin que deba generar cada trabajador y cada lnea de produccin, pudo establecer costos para hacer clculos de inversin y vender con una utilidad precisa
Uno de los beneficios mayores para la empresa fue ahorrar tiempo de produccin, a lo cual se le llama productividad: hacer ms con lo mismo
El jefe slo debe intervenir cuando el trabajador falla o se desva de lo establecido
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Administracin Cientfica
Frederick Taylor Principios:
Desarrollar una ciencia para cada uno de los elementos del trabajo del individuo, que reemplace el viejo mtodo de la regla emprica. Seleccionar al obrero cientficamente, y despus capacitarlo, prepararlo y desarrollarlo. Cooperar de buen talante con los obreros para conseguir que stos desarrollan su trabajo conforme a la ciencia establecida. Dividir el trabajo en tareas para los obreros, y la alta direccin se encarga de dictar las instrucciones ya que estn mejor preparados y absorben todo el trabajo
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Administracin Cientfica
Frederick Taylor Limitaciones:
Algunas organizaciones decidieron implantar de manera selectiva los principios de la administracin cientfica Obtenan incrementos en el desempeo, pero en lugar de compartir lo ganado con los trabajadores entregando bonos, como Taylor propona, simplemente aumentaban la cuota de trabajo requerida.
Los trabajadores vean:
Aumento de desempeo = menos puestos de trabajo, mayor amenaza de despido, hacer ms por el mismo pago Que los trabajos especializados y simplificados eran montonos y rutinarios y esto provocaba insatisfaccin
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Administracin Cientfica
Henry Gantt (1861-1919) Empez a analizar el sistema de incentivos de Taylor
Abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de muy poca motivacin
Se concentr en los sistemas de control para programar la produccin
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Administracin Cientfica
Henry Gantt Su propuesta: Cada trabajador que termine la porcin de trabajo diaria que se le ha asignado, obtendr una bonificacin de 50 centavos.
El supervisor obtendr una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpla la racin diaria; ms otro bono si todos los trabajadores lo hacen
Inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la armnica cooperacin entre trabajadores y administradores
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Administracin Cientfica
Henry Gantt Fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin. Es un plan visual y un informe de avance
Sus graficas siguen siendo muy utilizadas para planear lneas de tiempo de proyectos y han sido adaptadas a aplicaciones de cmputo para la programacin
Identifica diversas etapas del proyecto por cada etapa y documenta las etapas terminadas.
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Administracin Cientfica
Henry Gantt Sent las bases en dos instrumentos para graficar que ayudan a la planificacin y control de organizaciones complejas
Mtodo de la Ruta Crtica o CPM
Du Pont
Tcnica para la Revisin y Evaluacin de
Programas o PERT Armada de los EEUU
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Administracin Cientfica
Grfica Gantt: Es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar sobre el eje vertical. Las barras muestran los resultados, tanto planeados como reales, dentro de un periodo dado. (Robbins, 2010)
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Administracin Cientfica
Anlisis Red PERT: es un diagrama de flujo que representa la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asociado con cada actividad (Robbins, 2010)
Los eventos son puntos terminales que representan la conclusin de actividades importantes. Las actividades representan el tiempo o los recursos necesarios para progresar de un evento a otro. El tiempo de holgura es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad individual sin retrasar todo el proyecto. La ruta critica es la secuencia de actividades y eventos ms larga o que toma ms tiempo en una red PERT.
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Administra
cin
Cientfica
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Administracin Cientfica
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Taller 1: Diagrama de Gantt
1. Elabora
Un programa con algunas actividades que realizas
cotidianamente, por ejemplo puedes
conformar las actividades para hacer una fiesta
2. Comparte tu resultado con el Grupo
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Taller 2: Anlisis PERT y ruta crtica
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Contribuciones y Limitaciones de la
Administracin Cientfica
Contribuciones Limitaciones
La tcnicas de eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones Incentivos Especializacin Tiempos y movimientos (menos desperdicio y errores) Divisin de trabajo en tareas simples. Todo ello conlleva a obtener mayor productividad
No reconocieron que los trabajadores tambin tienen necesidades sociales y que las condiciones laborales y la satisfaccin tambin son importantes. . Enfoque cerrado de la organizacin Mecanizacin: Estudiaban las tareas especficas de cada trabajador sin considerar al operario. La organizacin se conceba como una mquina. Especializacin excesiva: Presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez ms a mayor velocidad. Robotiza al operario
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Cmo se utiliza actualmente la
Administracin Cientfica
Cuando los gerentes analizan las tareas bsicas que deben
realizarse, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para
eliminar movimientos intiles,
Cuando los gerentes contratan a los empleados ms
calificados para un trabajo, o
Cuando los gerentes disean sistemas de incentivos basados
en resultados
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Un grupo de escritores analizaron el tema de la administracin desde la perspectiva de la organizacin como un todo. Este enfoque, conocido como teora general de la administracin,
se centra ms en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena prctica de administracin. Se enfocaron en la gerencia administrativa, que es el estudio de cmo crear
una estructura organizacional que produzca eficiencia y eficacia.
Teoras Generales de la
Administracin
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Administracin general
Henry Fayol (1841-1925) Padre de la Teora Administrativa Moderna Hace hincapi en la estructura y los procesos formales, porque crea que son necesarios para el debido desempeo de todas las tareas importantes.
Para que las personas puedan trabajar juntas de forma correcta requieren contar con una definicin clara de lo que estn tratando de lograr y cmo sus tareas contribuirn a alcanzar las metas de la organizacin
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Administracin general
Henry Fayol El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin de la empresa en seis operaciones, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los principios generales que deben orientar la funcin administrativa
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Administracin general
Fayol parte de la proposicin en la cual la empresa puede ser dividida en seis operaciones: 1. Operaciones Tcnicas : produccin, fabricacin,
transformacin
2. Operaciones Comerciales: compras, ventas, cambios
3. Operaciones Financieras: busca y gerencia de capitales
4. Operaciones de Seguridad: proteccin de los bienes y de las personas
5. Operaciones Contables : inventarios, balances, precio de costo, estadsticas.
6. Operaciones Administrativas: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control
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Administracin general
PROCESO ADMINISTRATIVO Fayol denomin operaciones a lo que hoy se conoce como procesos: "secuencia de pasos o de actividades para alcanzar un objetivo
Define el acto de administrar como : 1. Prever : visualizar el futuro 2. Organizar: material y social de la organizacin 3. Dirigir: guiar y orientar al personal 4. Coordinar : armonizar los actos y esfuerzos colectivos 5. Controlar : verificar que todo suceda de acuerdo con lo establecido
y las rdenes dadas
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Administracin general
Henry Fayol 1. Divisin del trabajo: Separacin de las funciones de una empresa por grupos de tareas homogneas, con el fin de lograr la especializacin. La especializacin eleva la produccin, porque hace que los empleados sean ms eficientes
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Administracin general
Henry Fayol 2. Autoridad
Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les confiere este derecho
3. Disciplina Los empleados deben obedecer, y respetar las reglas que rigen a la organizacin
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Administracin general
Henry Fayol 4. Unidad de Mando
Los empleados tienen que tener un solo jefe, por tanto reciben rdenes de un solo superior
5. Unidad de Direccin
Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan
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Administracin general
Henry Fayol 6. Subordinacin de los intereses individuales al inters general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin
Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios
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Administracin general
Henry Fayol 8. Centralizacin
Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente
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Administracin general
Henry Fayol 9. Jerarqua
Lnea de autoridad desde el gerente de nivel ms alto hasta los niveles inferiores
10. Orden
Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momentos adecuados
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Administracin general
Henry Fayol 11. Equidad
Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados
12. Estabilidad en los puestos
La administracin debe realizar una planeacin ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos disponibles para las vacantes
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Administracin general
Henry Fayol 13. Iniciativa
Los empleados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes
14. Espritu de grupo
Promover el espritu de equipo generar armona y unidad dentro de la organizacin.
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Administracin general
Max Weber (1864-1920)
Burocracia:
Bureau
cracia
Escritorio
Gobierno
Gobernar detrs de un escritorio
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Administracin general
Max Weber (1864-1920) Desarroll una teora de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de organizacin a la cual llam burocracia; una forma de organizacin caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales
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Administracin general
Max Weber Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin de trabajo detallada explcitamente
Tambin pensaba que la competencia tcnica tendra gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos
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Administracin general
Las caractersticas son:
Autoridad y jerarqua clara: Una estructura jerrquica clarifica los
puestos, mientras que la autoridad se refiere a quin tiene derecho a
tomar decisiones. Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relacin
jefe subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos
Divisin racional de trabajo: Dividir las actividades en puestos
especializados Las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de
trabajo ser claros y especficos, logrando especializacin y evitando
duplicidad de funciones.
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Administracin general
Las caractersticas son:
Impersonalidad en las relaciones: los empleados son evaluados
aplicando reglas y datos objetivos.
Promocin por competencia tcnica: Los trabajadores ms expertos
deben ocupar los puestos ms altos
Normas y reglamentos: Son directrices formales del comportamiento de
los empleados. Deben ser conocidos por todos. Estar por escrito y
contemplar sanciones. Sirven para establecer disciplina
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Administracin general
Max Weber Weber reconoci que esta "burocracia ideal en realidad no exista, sino que pretenda que fuera la base para teorizar sobre cmo se podra realizar un trabajo en grupos grandes.
Su teora se volvi el diseo estructural de muchas organizaciones grandes actuales
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Administracin general
Max Weber Es efectivo cuando: Deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y se ha encontrado un mtodo de procesamiento eficiente
Se conocen las necesidades del cliente y es poco probable que stas cambien
La tecnologa es rutinaria y estable
Tiene que coordinar las actividades de numerosos empleados a efecto de ofrecer un servicio o producto estandarizado
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Administracin general
Max Weber Limitaciones Muchos gerentes creen que una estructura burocrtica dificulta la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de una organizacin para responder rpidamente a un entorno cada vez ms dinmico Reglas rgidas que pueden provocar toma de decisiones lentas
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Contribuciones y Limitaciones de la
Administracin General
Contribuciones Limitaciones
Preocupacin por la estructura de la organizacin
Son prescriptivos y normativos
Los principios y proceso administrativo proporcionan guas generales
Divisin mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de tareas es la base del sistema
Base de la teora administrativa moderna
No consigui dar un trato sistemtico a la interaccin entre personas y grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales y al proceso de decisin
Establecimiento de reas funcionales en las empresas.
Estudia a la organizacin como sistema cerrado
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Cmo se utiliza actualmente la
Administracin General
Utilizan la teora general de la administracin cuando desempean las
funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de tal forma que
los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia
Los 14 principios sirven como marco de referencia para muchos
conceptos de administracin de hoy en da, como autoridad gerencial,
toma de decisiones centralizada, reportar a un solo jefe, etctera.
En organizaciones flexibles se necesitan mecanismos burocrticos para
garantizar que los recursos se utilicen eficiente y eficazmente
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Al campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo se
le conoce como comportamiento organizacional (CO)
Enfoque conductual
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Enfoque Conductual
Surgi debido a que el enfoque clsico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni
armona en el centro de trabajo. Para
frustracin de los gerentes, las personas
no siempre seguan los patrones de
conducta pronosticados o esperados.
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Enfoque Conductual
Este enfoque se concentra en manejar de
forma efectiva el aspecto humano de las
organizaciones.
Sus proponentes analizan cmo los
administradores hacen lo que hacen, dirigen a
los subordinados y se comunican con ellos y
por que deben modificar sus supuestos acerca
de las personas para poder dirigir equipos y
organizaciones de alto desempeo
Como deben conducirse los administradres para motivar a los empleados y alentarlos a tener un buen desempeo y dedicarse a las metas de la organizacin
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Enfoque Conductual: Teoras
transitorias
Gerente real que pensaba que las organizaciones eran sistemas sociales que necesitaban cooperacin Crea que el trabajo de los gerentes era comunicar y estimular a los trabajadores para lograr altos niveles de esfuerzo Las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales
CHESTER BARNARD Introdujo la teora de la cooperacin en la organizacin
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Enfoque Conductual: Teoras
transitorias
Fue el primero en expresar que las organizaciones eran sistemas abiertos, plantea que el xito depende tambin de que existan buenas relaciones con personas que no forman parte de la organizacin, pero que tienen un trato regular con los administradores. Subraya la dependencia que existe entre la organizacin y los inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos de inters
CHESTER BARNARD
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Enfoque Conductual: Teoras
transitorias
Se preocup por las deplorables condiciones laborales Propuso un centro de trabajo ideal Expres que el dinero gastado en mejorar las condiciones de trabajo era una inversin inteligente
ROBERT OWEN
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Enfoque Conductual: Teoras
transitorias
Pionero en el campo de la psicologa industrial; estudio cientfico de la gente en el trabajo Sugiri el uso de pruebas psicolgicas para la seleccin de empleados, conceptos de la teora del aprendizaje para la capacitacin de empleados y el estudio del comportamiento humano para la motivacin de los trabajadores
HUGO MUNSTERBERG Introdujo la psicologa aplicada a las organizaciones
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Enfoque Conductual: Teoras
transitorias
Haca hincapi en: 1) La implicacin de los trabajadores para resolver problemas 2) La dinmica de la administracin, en lugar de los principios
estticos
La administracin suele pasar por alto todas las aportaciones que los empleados pueden hacer a la organizacin si los administradores les permiten participar y ejercitar su iniciativa en sus jornadas laborales. Por ejemplo anlisis de puestos, para identificar mejores maneras de desempear sus tareas
MARY PARKER FOLLETT Introdujo la corriente psicolgica en la administracin
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Enfoque Conductual: Teoras
transitorias
Una de las primeras en reconocer que las organizaciones se podan visualizar desde la perspectiva del comportamiento individual y de grupo. Estaba convencida que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formar parte de un grupo Propuso ideas ms orientadas a la gente que los seguidores de la administracin cientfica
MARY PARKER FOLLETT
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Enfoque Conductual: Teoras
transitorias
Propuso que la autoridad debe ir de la mano del conocimiento sin importar que se encuentre arriba o debajo de la lnea. Si los trabajadores poseen los conocimientos pertinentes, entonces deberan tener el control del proceso del trabajo y los administradores deberan comportarse como instructores y facilitadores, no como vigilantes ni supervisores. Lo que hoy se relaciona con equipos auto dirigidos y facultamiento
MARY PARKER FOLLETT
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Enfoque Conductual: Teoras
transitorias
Estudi la forma en que los administradores desempeaban sus trabajos observndoles en el trabajo. Lleg a la conclusin de que la coordinacin es vital para la administracin efectiva Reconoci la importancia que los administradores de los departamentos se comunicaran directamente entre s para acelerar la toma de decisiones, lo que se llamaba funciones cruzadas (miembros de varios departamentos colaboran en equipos multidisciplinarios para cumplir los proyectos)
MARY PARKER FOLLETT
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Teora de las Relaciones Humanas
La teora de las relaciones humanas surge gracias al desarrollo de
las ciencias sociales, especialmente de la psicologa. Dos etapas:
1. El anlisis del trabajo y de la adopcin del trabajador al
trabajo: Domina aspecto productivo. Objetivo: anlisis de las
caractersticas humanas que cada tarea exige y seleccin
cientfica de empleados, por medio de test psicolgicos.
Temas predominantes: seleccin, orientacin, capacitacin,
mtodos de aprendizaje, estudio de accidentes y fatiga
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Teora de las Relaciones Humanas
2. La adaptacin del trabajo al
trabajador: Domina el aspecto
individual y social de trabajo. Temas
predominantes: estudio de la
personalidad del trabajador y
directivo, motivacin, incentivos,
liderazgo, comunicacin, relaciones
interpersonales y sociales dentro de
la organizacin
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Movimiento de las Relaciones
Humanas
Fueron diseados en un principio por ingenieros de la industria Western Electric como un experimento de la administracin cientfica. Queran analizar el efecto de varios niveles de iluminacin sobre la productividad de los trabajadores.
ESTUDIOS HAWTHORNE
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Movimiento de las Relaciones
Humanas
Mayo concluy que el comportamiento y las actitudes de la gente estn muy relacionados, que los factores grupales afectan de manera significativa el comportamiento individual, que los estndares grupales establecen la productividad individual de cada trabajador, y que el dinero es un factor menor en la determinacin de la productividad, comparado con los estndares y actitudes grupales y la seguridad.
ESTUDIOS HAWTHORNE
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS BSICAS
El comportamiento humano est determinado por causas que muchas veces escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: fuerzas consientes o inconsistentes que determinan el comportamiento de la persona
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS BSICAS
Los tres niveles de motivacin corresponden a: 1. Necesidades fisiolgicas 2. Necesidades psicolgicas 3. Necesidades de autorrealizacin
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS BSICAS
1. NECESIDADES FISIOLGICAS Corresponden a las necesidades primarias, vitales, estn relacionadas con la supervivencia de la persona. Situadas en el nivel ms bajo. Requieren satisfaccin peridica y cclica. Las principales son alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS BSICAS
2. NECESIDADES PSICOLGICAS Son necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo que casi nunca quedan satisfechas a plenitud.
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS BSICAS
2. NECESIDADES PSICOLGICAS a. Necesidad de seguridad ntima: Necesidad que lleva al individuo a auto defenderse y protegerse contra el peligro o la privacin. Conduce a la bsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS BSICAS
2. NECESIDADES PSICOLGICAS b. Necesidad de participacin: Necesidad de formar parte de un grupo, de tener contacto humano, de participar en alguna iniciativa con otras personas.
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS BSICAS
2. NECESIDADES PSICOLGICAS c. Necesidad de autoconfianza: Resulta de la autovaloracin de cada individuo. Se refiere a cmo se ve y se evala cada persona, al auto respeto y a la consideracin de s misma. d. Necesidad de afecto: Necesidad de dar y recibir amor, afecto y cario
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS BSICAS
3. NECESIDADES DE AUTO REALIZACION Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez ms complejas. Es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo
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Enfoque Conductual
MCGREGOR
Propuso dos sistemas de premisas de las actitudes y conductas laborales que no solo dominan la manera de pensar de los administradores, sino que tambin determinan su comportamiento en las organizaciones
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De las Relaciones Humanas al Enfoque
de la Ciencia Conductista M
CG
REG
OR
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: SKINNER
Corriente psicolgica que afirma que el comportamiento humano est determinado por el ambiente de trabajo con base en premios y castigos. En contraposicin, sentencia que las creencias (valores) y las necesidades primarias y secundarias no generan las conductas correctas o deseadas por la empresa.
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: SKINNER
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Enfoque Conductual: Influencia de la
motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: KURT LEWIN
Kurt Lewin sobresali por sus investigaciones sobre los
equipos de trabajo y tcnicas para mejorar la comunicacin
entre los miembros, pues estudi todas las fuerzas que
favorecen la cohesin y la cooperacin.
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Enfoque Conductual
Subraya la importancia de la dinmica de grupo, las complejas motivaciones humanas y el estilo de liderazgo del administrador Hace hincapi en las necesidades sociales y econmicas de los empleados y en la influencia que el entorno social de la organizacin ejerce en la calidad y cantidad de trabajo que producen
ENSEANZAS
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Enfoque Conductual
Los empleados son motivados por sus necesidades sociales y ellos obtienen un sentido de identidad en razn de las asociaciones que establecen entre s Los empleados responden ms a las fuerzas sociales que ejercen sus compaeros que a las reglas e incentivos econmicos de la gerencia Es ms probable que los empleados le respondan a los administradores que les ayudan a satisfacer sus necesidades Los administradores deben hacer participar a los subordinados en la coordinacin del trabajo para aumentar la eficiencia.
SUPUESTOS
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Enfoque Conductual
Los supuestos no se aplican en la prctica. El hecho de mejorar las condiciones de trabajo y habilidades gerenciales para las relaciones humanas no siempre incrementa la productividad, Los aspectos econmicos del trabajo siguen siendo importantes para el empleado, tal como pensaba Taylor.
CRTICAS
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Enfoque Conductual
El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las organizaciones de hoy en da. Desde la manera en que los gerentes disean los trabajos, hasta. la forma en que trabajan con equipos de empleados y cmo se comunican, vemos elementos del enfoque conductual. Mucho de lo que los primeros partidarios del CO propusieron y las conclusiones de los estudios de Hawthorne han servido como base de nuestras teoras actuales de motivacin, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, y de muchos otros enfoques conductuales.
COMO SE UTILIZA EL ENFOQUE ACTUALMENTE
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La teora de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Estudia las
organizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y se
afectan entre s.
Enfoque contemporneo
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Enfoque Contemporneo
En su mayora, los primeros enfoques se centraban en las preocupaciones de los gerentes al interior de la organizacin . A principios de la dcada de 1960, los investigadores en administracin comenzaron a analizar lo que ocurra en el entorno que estaba fuera de los lmites de la organizacin
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Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos y se caracterizan por un proceso infinito de intercambio con su ambiente para cambiar energa e informacin. Las
funciones de un sistema dependen de su estructura.
Enfoque sistmico
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Enfoque Sistmico
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La organizacin como sistema
abierto
Sistema Abierto.- Sistema que se interrelacionan dinmicamente con el entorno
Una organizacin toma elementos (recursos) de su entorno y los transforma o procesa como
productos que se distribuyen nuevamente en el entorno. La organizacin est abierta al entorno e
interacta con l.
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Qu es un Sistema?
Un sistema es una coleccin de partes (o sub-sistemas) que se
encuentran altamente integrados entorno a una meta comn. El
sistema tiene varios inputs, que van hacia los procesos para
producir ciertos outputs, todos junto aseguran la consecucin de
la meta del sistema. Su composicin siempre es en pequeos
partes o sub-sistemas que engloban un todo (Senge, 1990).
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Enfoque Sistmico
ELEMENTOS
INSUMO(S) INFLUJO O INPUT: Son recursos humanos, fsicos, materiales, financieros y de informacin que intervienen en el proceso de transformacin En esta etapa, una organizacin adquiere recursos como materia prima, dinero y trabajadores capacitados para producir bienes y servicios Abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla su misin. Son todos los alimentadores de un sistema. Ellos requieren calidad de acuerdo con las especificaciones y exigencias del proceso y producto
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Enfoque Sistmico
PROCESOS DE TRANSFORMACIN O THROUGHPUT:
En la etapa de conversin la mano de obra recurre a herramientas, tcnicas y mquinas adecuadas para transformar los insumos en productos, en bienes y servicios terminados como automviles, hamburguesas o viajes. Incluyen las tecnologas que se emplean para convertir los insumos en productos Es la transformacin de los insumos, de acuerdo con ciertos mtodos propios, con sistemas que son subsistemas; ejemplo: produccin, ventas, finanzas y contabilidad; etctera.
ELEMENTOS
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Enfoque Sistmico
SALIDA PRODUCTO RESULTADO O OUTPUT: son los bienes materiales o inmateriales (servicios) que genera el sistema. Son los insumos originales que el proceso de transformacin ha convertido en un bien o servicio. Es el resultado final del proceso y, a su vez, es un insumo de otros sistemas (empresas, clientes, etctera). En la etapa de salida, la organizacin hace circular los bienes y servicios terminados en el ambiente exterior, para que los clientes los compren y satisfagan sus necesidades El dinero que recibe la organizacin por las ventas de sus productos le permite adquirir ms recursos, con lo que el ciclo se reinicia
ELEMENTOS
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Enfoque Sistmico
RETROALIMENTACIN: Informacin acerca de la situacin y el desempeo de un sistema
significa recibir la evaluacin o aceptacin de los productos o servicios por el medio ambiente para corregir procesos; en la prctica, es el anlisis de los resultados en relacin con la aceptacin del usuario respecto de lo que produce la empresa. Se utilizan varias retroalimentaciones, como auditoras externas, encuestas, anlisis de quejas, etctera.
ELEMENTOS
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Taller 2: Sistema Universidad
Desarrollo de un sistema universitario
Identifique las entradas, proceso de transformacin,
Salidas y retroalimentacin
2. Comparte tu resultado con el Grupo
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Enfoque Sistmico
CONTRIBUCIONES
Los gerentes coordinan actividades laborales en las distintas partes de la organizacin y se aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para que los objetivos de la empresa puedan lograrse Implica que las decisiones y acciones de un rea de la organizacin afectarn a otras reas Reconoce que las organizaciones no estn aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que ste absorba sus productos
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Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en
circunstancias concretas y en un momento concreto
Teora de Contingencias o
Situacional
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Enfoque Contemporneo
Teora de la Contingencia
Cambia Visualizacin de adentro hacia afuera de la organizacin
Caractersticas ambientales las que condicionan las caractersticas
organizacionales
No hay una nica mejor manera de organizarse
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Enfoque Contemporneo
enfoque contingencias
Plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de direccin
Tamao de la Organizacin
Tecnologa para tareas rutinarias
Incertidumbre ambiental
Diferencias individuales
Fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan.
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Enfoque Contemporneo
TAMAO DE LA ORGANIZACION
Cuando el tamao aumenta tambin lo hacen los problemas de coordinacin. Por ejemplo, es probable que el tipo de estructura Organizacional adecuada para una empresa de 50.000 empleados sea ineficiente para una de 50
Las empresas pequeas requieren de una estructura ms simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad. Con el incremento del tamao de la organizacin, la estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos mas difciles pues las tareas se multiplican.
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Enfoque Contemporneo
Tecnologa Sistema Tcnico
Complejidad: est relacionada con el tipo de proceso productivo Interdependencia: el grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeaban sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto: hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.
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Enfoque Contemporneo
AMBIENTE
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas. Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios impredecibles y rpidos, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.
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Enfoque Contemporneo
Relaciones de poder
Condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.
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Consiste en la aplicacin de la estadstica, de modelos de optimizacin y de informacin, de simulacin por computacin y de otras tcnicas cuantitativas a actividades de administracin.
Uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones
Enfoque cuantitativo o Escuela
de la Ciencia de la
Administracin
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Enfoque Cuantitativo o ciencia de la
administracin.
Cada versin de la ciencia administrativa se ocupa de un
campo peculiar
Gestin Cuantitativa
Gestin de Operaciones
Administracin la calidad total
Los sistemas de informacin administrativa
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Enfoque Cuantitativo o ciencia de la
administracin.
Utiliza programacin lineal, teora de caos, teora de sistemas,
teora de colas, teora de juegos, teora de las probabilidades,
estadstica avanzada, para que los administradores decidan, por
ejemplo, cunto inventario tener en diversas pocas del ao,
dnde situar una fbrica nueva, y cul es la mejor manera de
invertir el capital financiero de una organizacin
GESTIN CUANTITATIVA
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Enfoque Cuantitativo o ciencia de la
administracin.
Tcnicas utilizadas para administrar todos los aspectos
de las operaciones de una organizacin, con el fin de
incrementar la eficiencia. Por ejemplo distribucin de
los productos terminados, la logstica, que es parte de
la investigacin de operaciones.
GESTIN DE LAS OPERACIONES
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Enfoque Cuantitativo o ciencia de la
administracin.
Anlisis de las fases de insumo, conversin y produccin para
incrementar la calidad de los productos
La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la
administracin que se basaban en la creencia de que mantener
costos bajos era la nica forma de aumentar la productividad.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
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Enfoque Cuantitativo o ciencia de la
administracin.
Sirven para disear esquemas que aporten
informacin sobre lo que ocurre dentro de la
organizacin y en el ambiente externo, informacin
crucial para tomar decisiones.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA
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Enfoque Cuantitativo o ciencia de la
administracin.
Limitaciones
No presta mucha atencin a las relaciones, per se, dentro de la
organizaciones. Fomenta que slo se conceda importancia a los
aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras,
olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones
Preocupacin por modelos matemticos