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MARKETING MANAGEMENT

PARA PME’s

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ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO AO MARKETING 3 1.1 Conceito de Marketing 3 1.2 Perspectiva Histórica da Filosofia de Gestão 3 1.3 Estratégia de Marketing 6 1.4 A Informação e os Processos de Decisão de Marketing 7 1.5 A Empresa e o Marketing 11 1.6 A Actividade de Planeamento na Empresa 12 1.7 Análise do Mercado, Segmentação e Posicionamento 20 PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE PRODUTO 24 POLÍTICAS DE PRODUTO 25 I) O Mix do Produto 25 II) O Ciclo de Vida dos Produtos 29 III) A Gama 30 PLANEAMENTO E POLÍTICA DE PREÇOS 50 A POLÍTICA DE PREÇOS 51 1. A Política de Preços da Empresa 51 1.1 Os Custos e os Preços 51 1.2 A Procura e os Preços 54 PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE DISTRIBUIÇÃO 77 A DISTRIBUIÇÃO 78 1. Conceitos 78 2. A Remuneração da Distribuição 79 3. Organização Logística 80 4. Avaliação da Rentabilidade 81 5. A Análise do Sistema Comercial 83 6. A Política de Marketing dos Distribuidores 85 PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO 87 A POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO 88 1. Conceitos 88 2. O Processo de Comunicação 88 3. O Desenvolvimento das Formas de Comunicação 89 4. A Estratégia de Comunicação 89 5. A Comunicação ao Nível do Marketing 89 6. A Comunicação Global ao Nível da Empresa 90 7. O Mix da Comunicação 91 CASOS PRÁTICOS 113 CASO PRÁTICO Nº1 – A LACTIX, S.A. 114 CASO PRÁTICO Nº2 – A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A. 120 CASO PRÁTICO Nº3 – A UNITED DISTILLERS 128

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1. INTRODUÇÃO AO MARKETING 1.1. Conceito de marketing O marketing é um processo contínuo de desenvolvimento e de troca de ideias, bens e serviços que visam satisfazer as necessidades dos clientes e organizações utilizando para o efeito as políticas de preços, comunicação e distribuição. Neste contexto, os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas. O conceito de marketing nesta perspectiva visa: • Detectar e identificar os desejos, necessidades e preferências do

consumidor com orientação para os produtos ou serviços já existentes ou para outros desenvolvimentos futuros possíveis.

• Como objectivo a satisfação das necessidades dos consumidores • Motivar e envolver todas as áreas da empresa para a condução de

políticas e acções que visem a satisfação das necessidades do consumidor. Desta forma a função marketing não é equiparável à função vendas, publicidade, pesquisa e desenvolvimento mas sim o negocio no seu conjunto

1.2. Perspectiva histórica da filosofia de gestão Ao longo do tempo assistimos à evolução do conceito de marketing começando apenas a adquirir um verdadeiro sentido a partir dos anos 50. Podemos assim identificar fases distintas no contexto da evolução do seu conceito: Óptica da produção: Corresponde ao período que medeia a revolução industrial e por volta de 1930, onde as empresas orientavam a sua gestão para o desenvolvimento e aperfeiçoamento das técnicas de produção. Efectivamente durante este período a grande preocupação das empresas residia na produção de bens e serviços de forma mais rápida e mais eficiente já que havia a garantia da sua colocação. Esta situação só foi possível manter-se porque a procura de bens e serviços excedia largamente a capacidade de oferta. Os consumidores eram encarados como simples utilizadores dos bens e

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serviços que eram oferecidos não possuindo qualquer intervenção de forma a obrigar as empresas em adoptar estratégias comerciais especificas. Muito embora ainda hoje algumas empresas orientem a sua gestão nesta óptica, este facto é muitas vezes sustentado no pressuposto de que na base das preferências reveladas pelos consumidores e do seu processo de compra estão produtos que possuam preço baixo independentemente do seu grau de diferenciação e que possam por esse motivo serem adquiridos em elevadas quantidades. Óptica das vendas: A partir dos anos 30 e até aproximadamente 1950 nota-se um elevado desenvolvimento nos meios técnicas de produção, uma crescente concorrência acompanhada por um aumento da complexidade dos mercados. Esta situação obrigou as empresas a orientarem a sua gestão para a venda dos seus produtos e serviços pela crescente necessidade revelada no desenvolvimento das técnicas de promoção e distribuição. Para elas a questão já não era saber o que é que os consumidores queriam mas sim como é que poderiam levar os consumidores em adquirir os bens e serviços produzidos o que originou a necessidade em avaliarem os mercados, desenvolver as suas vendas e promoverem a racionalidade da sua distribuição. Também esta óptica ainda hoje predomina nalgumas empresas baseando-se elas no facto de que os consumidores ao não comprarem o suficiente, é necessário uma maior agressividade nas vendas e promoção dos produtos e serviços. O pressuposto que reside na base desta óptica é de que se os consumidores não procuram o produto compete então às empresas estimulá-los a efectuar mais compras através de um conjunto de instrumentos eficazes de venda e promoção Óptica de marketing: A partir dos anos 50 as empresas começaram a praticar o marketing como actualmente é entendido. Os mercados tornavam-se cada vez mais complexos, a intensidade concorrencial aumentava obrigando as empresas a criarem departamentos de marketing e a prestar elevada atenção às necessidades e preferências reveladas pelos consumidores. A aplicação do conceito de marketing implicou na maioria das empresas a integração das funções venda, publicidade, pesquisa e desenvolvimento e da produção, na função de marketing de forma a promover a plena satisfação do consumidor e a

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rentabilidade da empresa numa perspectiva de longo prazo. Os objectivos da organização tornam-se assim diferentes já que, nesta fase, a sua orientação é no sentido de determinar as necessidades e desejos dos consumidores que constituem o seu mercado-alvo e vir a satisfazê-los de forma mais eficaz e eficiente do que a concorrência. O conceito de marketing torna-se voltado para o mercado e orientado para o cliente com o objectivo de obter a sua plena satisfação. Na óptica de marketing predominam, neste contexto, os seguintes elementos: • Ênfase no mercado: As empresas tendem a definir os mercados em

que vão actuar e que visam satisfazer. Não podendo satisfazer simultaneamente a totalidade das necessidades de cada consumidor, as empresas pretendem identificar conjuntos de consumidores que possuem características ou comportamentos em comum. Delimitando cada mercado, as empresas podem definir diferentes formas para a sua actuação em função das características dos mercado-alvo que pretendem vir a satisfazer.

• Orientação para o cliente: Definido o mercado-alvo torna-se

imperativo definir, com elevado rigor, as necessidades do cliente através do seu estudo e análise. A concepção do produto não deve ser realizada de harmonia com aquilo que agrada à empresa mas segundo aquilo que agrada ao consumidor, ou seja, que promova a satisfação plena das suas necessidades.

• Marketing integrado: A perspectiva de marketing integrado implica

a integração das diversas funções da empresa no ponto de vista da sua orientação para o cliente, reconhecendo a necessidade imperiosa em obter a plena satisfação do consumidor. Esta perspectiva implica a criação de uma cultura de marketing através da utilização do conceito e instrumentos de marketing.

• Rentabilidade: Na óptica de marketing a plena satisfação do

consumidor é um meio para a empresa poder vir a obter a rentabilidade pretendida numa perspectiva de longo prazo. As empresas

Da análise realizada anteriormente constatamos que actualmente o marketing possui diversos níveis de actuação, nomeadamente: • Como conceito de gestão • Como abordagem estratégica e de pensamento da empresa ou

organização

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• Como ciência de gestão (estabelece uma metodologia de abordagem do mercado para a exploração das oportunidades de sucesso da empresa)

• Como um conjunto de técnicas coerentes e distintas que

possibilitam o desenvolvimento da acção empresarial e da organização.

1.3. A Estratégia de marketing A gestão de marketing deverá prover a satisfação do consumidor exercendo um controlo adequado dos custos envolvidos neste processo, à luz dos objectivos definidos pela empresa. A estratégia de marketing define aonde e como a organização irá competir. A decisão de aonde competir implica a definição e a selecção dos mercados-alvo a satisfazer e onde a empresa concentrará a sua actividade. A decisão de como irá competir envolve a decisão sobre a posição que pretende ocupar nos mercados-alvo seleccionados e a definição do marketing-mix adequado. Ou seja, o desenvolvimento da estratégia de marketing na empresa ao visar a satisfação do seu mercado-alvo mediante a escolha do posicionamento pretendido implica a utilização da melhor definição das variáveis que constituem o marketing-mix (variáveis controláveis pela empresa): • Produto: Definir que produto oferecer, identificando as suas

características essenciais, qualidade, marca, design, embalagem e serviços.

• Preço: Definir a política de preços do produto em função do valor,

grau de satisfação e utilidade proporcionada ao consumidor. • Distribuição: Definir os canais de distribuição e venda para o

produto em função da sua estrutura, eficácia e custo provendo a adequada logística de distribuição, política de estoques e a definição da acção da força de vendas.

• Comunicação: Definir a política de comunicação como forma de

melhor dar a conhecer o produto ao consumidor com recurso à publicidade, promoção, relações públicas e à força de vendas.

A estratégia de marketing encontra-se condicionada pela evolução das variáveis do meio envolvente (variáveis não controláveis):

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• Político-legais • Económicas • Socio-demográficas • Tecnológicas • Concorrenciais • Psicológicas 1.4. A Informação e os Processos de decisão em Marketing O meio envolvente onde os homens de marketing desenvolvem a sua actividade é condicionado como vimos por diversas variáveis externas e incontroláveis. No âmbito da análise e investigação dos mercados desenvolve-se um processo contínuo de recolha, tratamento e sistematização da informação relevante de forma a suportar a tomada de decisões relativamente ao marketing. Informação relativa ao mercado • Mercado actual e potencial: Informação pertinente que possa

indicar a procura potencial dos produtos, o nível de necessidades actualmente satisfeitas, grau de satisfação e performance dos produtos das empresas já existentes e de seus mercados-alvo respectivos.

• Comportamento e atitudes do consumidor: Informação relativa às

atitudes, comportamento, necessidades reveladas pelos consumidores e clientes das empresas já existentes bem como do potencial e nível de satisfação proporcionado pelos seus produtos.

• Canais de distribuição: Avaliação dos canais alternativos de

distribuição, comportamento, eficácia, custo bem como das atitudes e preferências reveladas pelos agentes intervenientes nos circuitos de distribuição.

• Comunicação através dos media: Informação relativa aos media

existentes, sua eficácia e custos. • Novos produtos: Informação relativa a novos produtos para

avaliação de oportunidades de desenvolvimento de novos conceitos, com recurso eventual a produtos já comercializados por outras empresas.

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Informação relativa à concorrência • Objectivos e estratégia dos concorrentes: Informação relativa aos

objectivos, negócios, competitividade e manobras estratégicas das empresas concorrentes.

• Estratégias concorrenciais: Informação relativa ao marketing dos

concorrentes, mercados-alvo, produtos, política de preços, canais de distribuição e políticas de comunicação. Análise dos seus pontos fortes e fracos.

Estudo do contexto económico Informação relativa à situação actual e evolução dos indicadores

macro-económicos • Taxas de juro nominais e reais • Taxas de inflação • Política governamental • Política fiscal e monetária • Actividade actual e previsão da evolução dos mercados • Expectativas e opiniões reveladas dos analistas, bancos,

economistas e gestores Estudo do contexto politico-legal • Informação relativa à atitude do governo quanto ao investimento,

incentivos concedidos, controlo, regulamentações, restrições impostas, etc., que podem afectar ou vir a afectar a actividade da empresa e o seu desenvolvimento.

Estudo do contexto socio-demográfico • Informação relativa à estrutura social da sociedade, costumes,

atitudes, comportamentos e preferências dos indivíduos. • Informação sobre a dimensão, composição, e estrutura da

população Estudo dos factores tecnológicos

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• Informação relativa à tecnologia; tipo de desenvolvimento dos meios tecnológicos e científicos

A recolha, tratamento e sistematização da informação relativa ao mercado constitui um suporte fundamental para o homem de marketing pois através deste processo formulam-se de forma adequada as atitudes e os processos de decisão. Apresentamos de seguida, a título de exemplo, a relevância como suporte para a tomada de decisões no processo de marketing: 1ª Fase Definição de objectivos e estratégias de marketing

2ª Fase Desenvolvimento do plano de marketing

3ª Fase Implementação do plano

4ª Fase Avaliação e controlo do plano de marketing

A investigação de marketing pode monitorizar:

A investigação de marketing pode:

A investigação de marketing pode monitorizar:

A investigação de marketing pode proporcionar:

- Necessidades actualmente satisfeitas ou por satisfazer em segmentos de mercado atractivos

- Identificar tipos de segmentos de mercado por categoria de produtos.

- O valor da industria e dos segmentos de mercado

Avaliar o desempenho do marketing e possíveis alterações no mercado, atitudes e preferências dos consumidores

- Dimensão da procura actual e potencial

- Identificar segmentos-alvo relativamente aos produtos actuais, técnicas promocionais e publicitárias utilizadas

- As vendas da empresa por produto e mercado

- Estrutura do mercado e industria, concorrência, quotas de mercado e rentabilidade

- Testar o potencial de satisfação dos atributos do produto

- Avaliação dos distribuidores, espaço e suportes promocionais

- Inovações tecnológicas e de materiais

- Testar a eficácia da publicidade e promoção

- A eficácia e custo do marketing por produto e mercado, publicidade e promoção

- Condições existentes do lado

- Avaliar as necessidades e

- Oportunidades em segmentos de

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da oferta e preços atitudes dos canais de venda

mercado atractivos

- Evolução dos canais de distribuição distribuidores, sua estratégia, eficácia e custo

- Alterações do comportamento da concorrência, estratégias e custos

- Evolução do meio envolvente; factores politico-legais, económicos, socioculturais

- Evolução e avaliação dos media.

Ao conhecer o consumidor e o contexto envolvente a empresa pode: • Adaptar-se melhor ao consumidor • Influenciar as suas motivações • Obter maior competitividade As técnicas de marketing utilizam o estudo de mercado, os meios de comunicação e a sua acção sobre os mercados-alvo da empresa através dos seus instrumentos: • Publicidade • Merchandising • Marketing directo • Técnicas promocionais • Força de vendas Com base no exposto anteriormente a construção de um modelo de marketing na empresa parte por: • Definir o âmbito da sua aplicação • Recolher a informação necessária para a utilização do modelo • Definir o método e implementação do modelo • Conhecer os limites da sua aplicação. A escolha avaliação e aplicação do modelo de investigação de marketing é fundamental para o suporte da actividade de planeamento de marketing na empresa conforme iremos ver posteriormente.

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1.5. A Empresa e o Marketing Embora o processo e actividade de planeamento na empresa sejam abordados apenas posteriormente, interessa-nos nesta fase conhecer a dimensão e nível de actuação da empresa de forma a obter o melhor posicionamento estratégico face ao meio envolvente onde se insere. A avaliação da sua situação actual pode ser realizada através do conhecimento de: • Qual a missão da empresa? • Quais os grandes objectivos e fins da empresa? • Qual a estratégia a seguir? • Qual a estrutura organizativa ideal? Pelo que para este efeito, torna-se fundamental definir: • Qual é o negocio actual? • Quais os mercados em que nos inserimos? • Quem são os nossos clientes directos? • Quem são os clientes finais ou consumidores? • Quais são as suas necessidades e preferências? • Como é que estamos actualmente a satisfazê-las? • Quem são os nossos concorrentes? • Como é que nos diferenciamos deles de forma mais atractiva nos

mercados? • Como é que deveria ser o nosso negócio actualmente e como é

que ele deverá ser no futuro? Com base nesta avaliação do negócio e dos mercados actualmente satisfeitos pela empresa, torna-se fundamental avaliar a concorrência como forma de vir obter uma vantagem diferencial e um posicionamento competitivo. O estudo da concorrência implica conforme anteriormente explicitámos o conhecimento de: • Quem são os nossos concorrentes? • Quais são os seus volumes de vendas e sua quota de mercado? • Quais os alvos de mercado atingidos e suas políticas de actuação? • Qual a estratégia actual de cada concorrente? • Qual a sua capacidade financeira? • Quais os seus pontos fortes e fracos?

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• Quais são as mudanças previsíveis na estratégia dos nossos concorrentes face à evolução do meio envolvente?

1.6. A actividade de Planeamento na Empresa 1.6.1. Introdução à actividade de planeamento na empresa O planeamento é a base para um controlo eficiente. A gestão das organizações é influenciada por uma multiplicidade de factores concretos e abstractos que se desenvolvem interna e externamente. Deste modo, a existência de um plano de acção suportado por um processo contínuo de análise critica, permitirá a realização dos objectivos previamente estabelecidos, contribuindo assim, para o equilíbrio das acções e reacções comportamentais internas dinamizando a capacidade de sucesso da organização no mundo concorrencial em que está inserida. Após o estabelecimento de objectivos mensuráveis, de acordo com os recursos disponíveis, tomam-se medidas necessárias para garantir que eles sejam atingidos, através do planeamento e controlo dos recursos afectos à organização. A união dos objectivos explicitamente definidos e dos planos delineados para a sua realização é concretizada na estratégia, isto é, na definição das políticas a seguir. As políticas visam aspectos diversos tais como o crescimento pretendido, a qualidade do produto, imagem, quota de mercado, etc. e orientam a formulação dos planos para o período definido. Eles transformam-se nos únicos meios específicos de gestão e avaliação duma organização. A necessidade de planear os rumos do futuro de uma organização nunca assumiu tanta importância como hoje em face da constante mutação e onde o acelerado desenvolvimento tecnológico é uma das características fundamentais do enquadramento dinâmico do meio envolvente. A sobrevivência e viabilização de uma organização depende da sua capacidade em se adaptar, modificar e responder aos permanentes desafios do meio envolvente. A necessidade do planeamento decorre:

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1. Na possibilidade de coordenação das actividades das organizações no sentido dos objectivos previamente estabelecidos.

2. Na preocupação do impacto futuro das decisões do presente 3. Na obtenção de maior ordem nas organizações e maior

racionalidade para a tomada de decisões. As Estratégias de sucesso combinam então: 1. Metas simples a longo prazo 2. Análise do ambiente competitivo 3. Objectivos de utilização de meios e recursos disponíveis 4. Implementação efectiva da estratégia A Estratégia é o elo de interligação entre a empresa e o contexto da industria. Ela pressupõe: 1. Definição das metas e valores identificando os obstáculos 2. Definição dos recursos e meios disponíveis 3. Definição da estrutura organizativa, sistemas de gestão e liderança adequadas

Estratégia - Elementos

METAS

Que fins visa a empresa?

POLÍTICAS

Que regras e regulamentos a definir?

PLANOS

Que medidas a tomar pelos gestores?

ANÁLISE DA ESTRATÉGIA:

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ANÁLISE DAS METAS E OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

Diagnóstico Externo;

Ameaças e Oportunidades

Diagnóstico Interno;

Pontos Fortes e Fracos

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA AO NÍVEL DO NEGÓCIO

Estratégia ao nível funcional

Estratégia ao nível da

empresa

Estratégia Global

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Construir Programas de Acção

Design da Organização

Controlo da Estratégia

LIDERANÇA ESTRATÉGICA

DAS INTENÇÕES Á ACÇÃO : MOST

MISSÃO OBJECTIVOS STRATEGY TÁCTICAS - Descrição - Atitude - Crescimento / Orientação

- Ambições Empresa - Medir Performance

- Gestão dos Recursos - Design da Vantagem Competitiva

- Acção - Vencer batalhas competitivas

Características de um bom planeamento

i) Detecta ameaças e oportunidades e identifica os pontos fortes e fracos da empresa

ii) Avalia a competitividade da empresa e a sua capacidade

para enfrentar o meio envolvente.

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iii) Orienta-se para a obtenção dos objectivos. A fase inicial do processo consiste na identificação dos objectivos que por consequência vai dar origem ao programa de acção que visa a sua realização

iv) Baseia-se em factos. A empresa formula os seus planos com

base no seu meio envolvente.

v) Identifica pretensões. Deve-se procurar identificar todos os factores incontroláveis que possam reflectir-se na organização

vi) Envolve subordinados. Todos os colaboradores possuem

informação, experiência, imaginação e criatividade que podem constituir um contributo valioso para a elaboração do plano.

vii) Fixa tarefas e tempos de realização. Todas as actividades

relacionadas com a obtenção dos objectivos devem ser atribuídas a cada colaborador e realizadas segundo uma ficha de tempo específica.

viii) Providencia a efectivação do controlo. Cada plano deve ser

subdividido em orçamentos que constituem a base do controlo.

ix) É revisto periodicamente. Os planos devem ser revistos

periodicamente por forma a comparar o previsto com o real e o apuramento de eventuais desvios

x) Provoca os acontecimentos. Um plano que não constitui um

programa de acções correntes não passa de um mero exercício intelectual.

Em conclusão o planeamento é o processo contínuo de recolha de informações e tomada de decisões através do qual uma empresa adapta, molda e explora o seu meio envolvente. Através do planeamento vimos que a gestão estabelece os objectivos, orientações, restrições e programas de acção utilizados na direcção futura da empresa. Por outro lado, uma unidade organizacional obtém do planeamento dois tipos de benefícios:

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1. Os bons planos proporcionam uma gestão adequada e contribuem para a melhoria da eficiência e da produtividade pela melhor utilização dos recursos

2. Independentemente da qualidade dos planos elaborados, a

aceitação do processo de planeamento é uma forma de desenvolver a comunicação, a coordenação, a capacidade imaginativa e criativa e a própria gestão.

As necessidades do planeamento global podem ser decompostas e localizadas em sub-unidades hierárquicas através da análise meios-fins. Cada sub-unidade realiza um processo de planeamento que estabelece os seus objectivos e a forma de os obter. A realização do planeamento é determinada, em grande medida, pela estrutura da empresa. 1.6.2. O Planeamento de Marketing: uma metodologia Num plano estratégico da empresa, o plano de marketing é talvez o documento central já que ele, destinado a satisfazer os desejos e necessidades do consumidor, orienta para esta acção as actividades de todas as restantes areas funcionais da empresa. O plano de marketing pode ser elaborado de acordo com a seguinte metodologia: 1ª Fase - Análise interna e externa da empresa; Análise SWOT - A análise interna envolve aspectos organizacionais, recursos

humanos, produção, marketing e vendas e situação economica e financeira

- A análise externa envolve o estudo de factores económicos,

político-legais, tecnológicos e socioculturais. Analisamos o sector, o nível concorrencial e o comportamento do mercado

2ª Fase - Avaliação competitiva global da empresa A capacidade competitiva global da empresa resulta da avaliação da sua capacidade em:

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- Enfrentar o meio envolvente; hierarquização do grau de importância das ameaças e oportunidades e a identificação dos factores internos da empresa que podem responder a estas.

- Enfrentar a concorrência; efectuada pela análise da estrutura

concorrencial (numero de concorrentes, concentração do mercado, repartição das vendas por antiguidade no mercado, entre outros), identificação e análise dos principais concorrentes, avaliação quantitativa do desempenho dos concorrentes, capacidade de gestão, análise financeira, recursos humanos, entre outros ) e da comparação do desempenho da empresa com o dos principais concorrentes.

Nesta fase devem ser definidos os factores chave de sucesso e realizada uma análise das competências distintivas da empresa face aos seus directos concorrentes. 3ª Fase - Escolha das orientações estratégicas Nesta fase devemos estabelecer a orientação estratégica da empresa: Qual a missão organizacional da empresa?

- A finalidade da empresa - Para que razão existe a empresa e para que serve? - A Estratégia:

Qual o negocio da empresa? Qual a posição competitiva que visa alcançar? Qual a sua experiência distintiva que lhe permitirá continuar e existir face à finalidade estabelecida?

- Os valores:

Quais os valores que deverão ser respeitados para alcançarmos a finalidade da empresa?

- Os comportamentos:

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Após a definição da estratégia da empresa e dos valores, estes estarão a envolver o comportamento de todos os colaboradores?

4ª Fase - Definição das estratégias e objectivos de marketing i) Avaliação do portfolio de actividades da empresa (modelos Arthur D. Little, Mckinsey e BCG) ii) Formulação dos objectivos de marketing - DREAM (Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos e Mensuráveis). Definição dos objectivos gerais e específicos iii) Definição das estratégias de marketing mais adequadas aos objectivos;

- Estratégias de desenvolvimento - visam desenvolver a procura global, quer extensiva (através da procura de novos clientes em mercados com forte potencial e ritmo de crescimento) quer intensivamente (através do aumento do consumo dos actuais clientes ou consumidores)

- Estratégias concorrenciais - visam conquistar mercados à

custa dos concorrentes da empresa (dos actuais produtos ou de novas marcas e/ou produtos)

- Estratégias de fidelização - visam manter o aumentar o volume

de vendas através da fidelização ou fomento da procura nos actuais concorrentes.

iv) Na definição da estratégia está claramente definido o posicionamento. O posicionamento consiste em conferir uma percepção comparativa e distintiva do produto no público-alvo da empresa. No posicionamento podemos distinguir a:

- Identificação: categoria a que o produto é associado pelo público

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- Diferenciação: particularidades que distinguem o produto dos demais existentes na mesma categoria.

A definição do posicionamento passa por três fases:

1. Identificação dos critérios que definem o universo de referência do produto para os consumidores e a sua importância relativa

2. Identificação do posicionamento percebido pelos consumidores

face às marcas existentes 3. Definição do posicionamento do produto da empresa

5ª Fase - Determinação das políticas ao nível do marketing-mix Definição das políticas ao nível do produto, preço, distribuição e comunicação. 6ª Fase - Implementação do plano Atribuição de competências e tarefas e definição dos prazos de cada uma das acções de forma a que se promova a coordenação e execução da implementação do plano, fundamental para o sucesso em atingir os objectivos. 7ª Fase - Avaliação e controlo do plano A avaliação visa identificar a evolução de cada uma das variáveis definidas no âmbito do marketing-mix e o controlo que visa identificar possíveis desvios entre o que foi definido e a situação observada, promovendo acções correctivas para os mesmos

Exemplo de um Tableau de Bord geral do plano de marketing por produto:

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REAL PREVISTO ULTIMO ANO

Mês __ Acum.

Mês__ Acum.

Mês__ Acum.

Valor da venda bruto Descontos/Promoções

Valor da venda líquido

Custos de I & D Custos de produção Margem bruta Custos de Marketing: - Distribuição - Comunicação - Força de vendas

Outros custos de gestão

Contribuição do produto

Quota de mercado Quota de voz

Fonte: MPM, Tracy Internacional, 1995 1.7. Análise do mercado; segmentação e posicionamento A análise descrita anteriormente permite à empresa proceder à segmentação do mercado, a definição do posicionamento, dos objectivos e estratégia de marketing. A segmentação do mercado é um processo que consiste em dividir um mercado global em pequenos segmentos de consumidores ou organizações que possuem características, comportamentos, necessidades e desejos similares. Conforme sabemos, os indivíduos e organizações possuem diferentes necessidades não sendo aconselhável tratá-los a todos como se de apenas um mercado se tratasse. Neste contexto a utilização de processos de segmentação permite à empresa seleccionar os segmentos de mercado que lhe interessam pelo facto de melhor os entenderem e consequentemente poderem vir a satisfazê-los. A satisfação de cada segmento de mercado é realizada através da adequada definição do marketing-mix e será onde a empresa concentrará a utilização plena dos seus recursos, capacidades e competências.

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No processo de avaliação de um segmento de forma a averiguar se é ou não atractivo teremos de assegurar-nos de que ele: • Pode vir a ser objectivamente definido • Possua um potencial significativo de vendas • Seja acessível à empresa • Seja possível de vir a ser satisfeito através da política de marketing A escolha dos critérios de segmentação deve ser realizada de harmonia com as características reveladas pelo mercado face ao posicionamento pretendido. Este processo implica a: • Escolha de critérios e de um método de segmentação • Descrição das características de cada segmento de mercado • Escolha de um ou mais segmentos-alvo • Definição da política de marketing adequada para cada um dos

segmentos-alvo escolhidos em função do posicionamento pretendido

Os principais critérios de segmentação do mercado são: • Critérios demográficos, sociais, geográficos e económicos • Critérios de personalidade e de estilo de vida • Critérios de comportamento face ao produto • Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto No processo de segmentação podemos ainda utilizar mais de que um critério. Neste caso podemos obter uma matriz que nos permite examinar os diversos segmentos de mercado e avaliá-los no sentido de serem ou não os mais atractivos para a empresa e que simultaneamente representem menor risco através da sua capacidade em vir a satisfazê-los. Apresentamos de seguida exemplo de um processo de segmentação que utiliza simultaneamente critérios económicos e geográficos

Rendimento anual

do agregado familiar

Acima de € 50.000

De € 25.000 a € 50.000

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Abaixo de € 25.000

Norte Centro Sul Localização Geográfica Nós podemos construir uma matriz de segmentação do mercado para cada produto utilizando para o efeito as variáveis que sejam mais importantes para cada mercado e para cada produto. No processo de segmentação do mercado podemos seguir quatro estratégias possíveis: 1. Marketing indiferenciado: Estratégia em que a empresa vende

apenas um produto ou linha de produtos e pretende satisfazer todos os consumidores como se de um só mercado se tratasse (mass marketing)

2. Marketing diferenciado: Estratégia em que a empresa oferece

diversos produtos diferenciando-os para cada um dos segmentos de mercado de harmonia com as suas necessidades adaptando o seu marketing-mix

3. Marketing concentrado: Estratégia em que a empresa selecciona

apenas um segmento de mercado e desenvolve um produto ou uma linha limitada de produtos de forma a vir a satisfazer apenas esse segmento.

4. Marketing individual: Ocorre quando cada consumidor representa

um segmento de mercado distinto. A escolha e definição do posicionamento para o produto pode ser realizada com recurso a diversos técnicas dependendo dos seus pontos fortes, da análise dos factores relevantes e importantes para o consumidor e da actuação da concorrência. Desta forma a definição do posicionamento pode ser realizada com recurso a um conjunto de técnicas baseadas: • Nas diferenças do produto • Nos benefícios do produto • Nos utilizadores do produto • Nas diversas utilizações que o produto poderá ter • Na sua posição relativa a um concorrente em particular • Na sua posição relativa a todos os produtos existentes

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• Na sua associação a outra entidade de elevada imagem e notoriedade.

Para um produto já existente a empresa poderá ainda estar interessada em proceder ao seu reposicionamento como forma de alargar o seu mercado potencial. Este processo implica alterar a forma como é percepcionado o produto pelo consumidor.

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PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE PRODUTO

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POLÍTICAS DE PRODUTO Relativamente à estratégia de marketing, torna-se fundamental definir a estratégia ao nível das variáveis que constituem o marketing-mix. Neste contexto, interessa-nos definir: 1- Produto: O que vender? 2- Preço: A que preço? 3- Comunicação: Como dar a conhecer? 4- Distribuição: Como fazer chegar aos clientes? Orientada para o target seleccionado (Clientes-alvos) e suportada nos eixos de posicionamento a estratégia de marketing pressupõe uma articulação coerente entre as quatro variáveis. I) O MIX DO PRODUTO 1 - A Marca Segundo Kotler, a Marca (ou Brand) constitui “ um nome, termo, frase, desenho, símbolo, ou uma combinação destes, que servem para distinguir um produto dos seus concorrentes”. Ela pode surgir sob a designação da razão social da empresa, sob a forma de marca institucional ou de marca de produto A Nestlé comercializa produtos com a marca da empresa (Chocolate Nestlé), com marca de família (Nescafé, Nesquick, Nestum) e com marca de produto (Findus, Maggi, Kit Kat, Nuts, Lion, Pensal, Nido, Sical, etc.) Diferença entre marca de produto, marca de gama, marca umbrella e marca caução Marca de produto - marca que designa um só produto e que o identifica (Ex.: Nuts, Lion, etc.) Marca de gama - marca que designa uma gama de produtos (RENAULT - viaturas de turismo e utilitários)

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Marca umbrella - Cobre produtos variados e até gamas muito diferentes (BIC - Canetas, Isqueiros, Laminas de barbear, etc.) Marca caução - Encontramos em grandes grupos. Serve para dar a garantia de uma imagem forte e reagrupar várias actividades em torno de uma marca institucional (YAMAHA, são motas, motores para barcos, instrumentos musicais, etc.) A expressão da marca Existem diversas formas de exprimir uma marca, nomeadamente através da: - A denominação de uma marca - A expressão gráfica e sonora - Do seu slogan, que não é mais do que uma frase associada a uma marca e que corresponde a um tema publicitário. As qualidades de uma marca A marca pode deter diversas funções, servindo para identificar a diferencia. Constitui uma forma de indicar ao consumidor que o produto tem determinada origem e associadas determinadas garantias.

- A marca pode exprimir a área de actividade

- Pode evocar o produto e as sua promessas

- A marca deve ser original e distinguir-se da concorrência

- A marca deve ser fácil de pronunciar e de memorizar

- A marca deve ser compatível com as outras marcas da empresa

- A marca deve ser curta

2 - O Design

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a) Os tipos de design: design do produto, design da empresa e o design da arquitectura Design do produto - Investigações sobre as formas e os materiais dos produtos, a sua estética e a sua facilidade de utilização. Design da empresa - É a sinalética da empresa; modos de identificação da empresa, criação de logotipos, desenho de marcas, etc. Design da arquitectura - Sinalética dos pontos de venda, sinalização dos serviços, concepção de stands, etc. b) A embalagem - A embalagem ou packaging desempenha funções que são simultaneamente técnicas e de marketing. 1 - Funções técnicas: A embalagem possui um conjunto de funções técnicas com o preenchimento dos requisitos necessários à sua: Conservação

Distribuição

2 - Funções marketing: A embalagem possui um conjunto de funções associadas à função marketing, nomeadamente de: Serviço ao consumidor - deve facilitar o transporte pelo consumidor, a arrumação em sua casa e a sua utilização Atracção - deve atrair a atenção dos clientes, através da sua forma e das suas cores. Deve ainda estar preparada para apoiar as acções promocionais

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Informação ao consumidor - regras legais de informação sobre a composição do produto, a sua origem, o seu modo de utilização, etc. Posicionamento - a embalagem confere um posicionamento do produto, desta forma é fundamental para ela que promova:

- Uma identificação fácil do produto que contem

- Uma diferenciação clara do produto face aos seus directos concorrentes

- Uma expressão os elementos característicos do marketing-mix

do produto c) As cores As cores desempenham um papel importante em todas as acções de comunicação ligadas ao produto Apresenta-se de seguida o quadro “Código de cores”. Este quadro, que se aplica à realidade ocidental (nomeadamente aos países católicos) beneficiou dos conselhos de Gerard Caron, presidente da Carrè Noir, agência consultora francesa especializada em design.

Cor Associações positivas

Associações negativas

VERMELHO A paixão, o dinamismo, o revolucionário, o sexo, a masculinidade

A guerra, o sangue, o fogo, a morte, o Demónio

LARANJA A energia, a actividade, a generosidade, o convívio, a ambição

Não tem associações negativas, pode todavia parecer barato

AMARELO O sol, o verão, a luz celeste, a inteligência, a ciência, a acção, a realeza, a expansão

O amarelo baço exprime a cobardia, a traição, a duvida

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VERDE O vegetal, a natureza, a primavera, a vida, a esperança, a fertilidade, a segurança, a satisfação e o repouso

O verde azulado é gelado, agressivo e violento. O verde acinzentado é doentio

AZUL A espiritualidade, a fé, o sobrenatural, a feminidade, a justiça, a racionalidade, a seriedade, a tranquilidade, a limpeza, a higiene

Os valores introvertidos, o secreto, a penumbra

VIOLETA A nobreza, a realeza, os dignatários da igreja, o poder o misticismo

O inconsciente, o mistério, a opressão, a luta, a superstição, a decadência

PRETO O luxo, a distinção, o rigor, a dimensão artística

A morte, o desespero, o desconhecido

BRANCO A inocência, a pureza, a virgindade, a perfeição, a verdade, a sabedoria

O vazio, o silêncio, o inatingível

(In Mercator) II) O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS Podemos aplicar a teoria do ciclo de vida aos produtos identificando quatro fases no seu ciclo de vida, designadamente; o lançamento, desenvolvimento, maturidade e declínio. A curva do ciclo de vida de um produto exprime geralmente a evolução das suas vendas e pode ainda vir a ser associada à sua situação do mercado.

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Cruzamento dos ciclos de vida do produto e do seu mercado

Ciclo de Vida do

Mercado Ciclo de vida do produto

1

Lançamento

2

Desenvolvimento

3

Maturidade

4

Declínio

A

Lançamento

Abertura de um novo mercado

Estratégia de seguidismo ou

de desenvolvimen

to da gama

Maturidade inovadora

Por vezes oportunidades

lucrativas

B

Desenvolvimento

situação a priori muito favorável

Preparar novos produtos ou conquistar

novos segmentos

Idem A4

C Maturidade

Necessidade de relançar

novos produtos, de completar a

gama e atacar novos

segmentos

Investir ainda neste produto

ou “mugir a vaca leiteira”?

Caso de certos produtos “vacas

leiteiras”. É interessante investir para lançar um

novo produto ou é

necessário “ mugir a vaca”

até ao fim?

D Declínio

Deveríamos ter lançado um

novo produto na fase

precedente. É urgente

proceder deste modo

Idem D2

Parar os investimentos.

Encarar a retirada do

produto ou a saída do mercado

In Mercator

III) A GAMA 1 - As dimensões da gama As gamas são definidas à volta de uma mesma tecnologia, de um mesmo negócio, de um mercado ou ainda de um segmento de mercado e reflectem o grau de diversificação da empresa. 2 - A baixa, a média e o topo de gama

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2.1 - A baixa gama (no sentido das gamas baixas do mercado) As estratégias de baixa gama ou de primeiro preço são de quatro tipos fundamentais:

A baixa gama pode corresponder a uma estratégia de custo/volume (Amstrad na informação)

A baixa gama pode estar associada a uma política de redução

dos custos de marketing (Produtos de marca própria) A baixa gama pode ser uma componente essencial de uma

gama completa A baixa gama pode estar posicionada num segmento preciso

A baixa gama coloca um problema à comunicação pois torna-se difícil subir numa gama que está conotada com imagem de baixa gama 2.2 - O topo de gama e o luxo Nestes segmentos, a imagem é determinante. Esta imagem, baseia-se normalmente na elevada qualidade apresentada pelo produto, na sua originalidade e inovação ou no historial da marca. Neste caso, a comunicação vem menos da publicidade do que das relações públicas, da comunicação de acontecimentos, por outro lado a difusão dos produtos de luxo é necessariamente restrita, sendo o controlo da distribuição primordial no seu marketing. A dimensão dos mercados dos produtos de luxo são por isso globais. 2.3 - A gama média Na gama média, o potencial de vendas torna-se importante pelo que deverá oferecer-se uma boa relação preço-qualidade.

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Tem-se verificado em vários mercados uma tendência para a bipolarização das compras e consequentemente das gamas oferecidas no mercado. 3 - A análise dos produtos de uma gama Numa gama cada produto deve ter uma função precisa em termos de marketing e de um ponto de vista financeiro. a) Tipos de produtos à volta dos quais se pode construir uma gama

- Os produtos líder

- Os produtos de atracção ou produtos de apelo (versões simplificadas dos produtos líder)

- Os produtos que preparam o futuro (chamados a substituir os

lideres)

- Os produtos reguladores (absorvem os custos fixos e compensam flutuações de vendas dos produtos lideres)

- Os produtos tácticos (servem para retaliar acções da

concorrência) b) A análise pelo volume de vendas Devemos ordenar o grau de importância dos produtos por volume de vendas e classificá-los pela sua taxa de crescimento (através por exemplo da análise ABC). c) A pirâmide das idades da gama Para analisar a estrutura das idades de uma gama podemos utilizar:

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1 - O cálculo da idade média dos produtos (a Honda fixa em menos de quatro anos a duração da vida comercial dos seus produtos) 2 - A análise de gama segundo o ciclo de vida (identificar para cada produto a fase do ciclo no qual se encontra) 3 - A análise da gama segundo o ciclo de vida dos mercados aos quais pertencem os produtos da gama (estudar as carteiras de produtos que pertencem a mercados diferentes e que têm evoluções contrastantes)

d) A análise do tipo BCG Relaciona a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado. A gestão estratégica do produto pressupões: - A gestão global da carteira de produtos - A gestão individual de cada produto/linha de produtos Sintetizamos de seguida, alguns conceitos a reter: - Carteira de produtos - Conjunto de produtos detidos pela empresa - Gama de produtos - Produtos agrupados por categoria específica

em função da tecnologia, do negócio ou do segmento de mercado e visam satisfazer uma determinada necessidade dos consumidores (margarinas)

- Linha de produtos - É um subconjunto da gama de produtos

satisfazendo as mesmas necessidades do consumidor (margarina dietética)

- Unidade-base - É um subconjunto da linha de produtos

decomposto em função de opções físicas, técnicas ou comerciais (margarina dietética em embalagem de 150gr)

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1- A gestão da carteira de produtos 1.1 - Avaliação da situação actual O modelo BCG é aplicado na gestão da gama. Segundo ele os principais factores que influenciam as vendas, a rentabilidade e a liquidez são a quota de mercado relativa e a taxa de crescimento do mercado. Construção da matriz BCG Passos a dar: 1- Definição do âmbito de análise: Conjunto de gamas, conjunto das linhas de uma gama ou conjunto das unidades-base integrantes de uma linha. Têm de ser comparáveis. 2- Determinação da quota de mercado relativa: Medida do poder duma empresa face ao seu principal concorrente num segmento de negócio. Processo de identificação do principal cliente:

DESCRIÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

NA GAMA EM ANÁLISE Unidade-base 1 2 3 4 Linha 1

Linha 2

Linha 3

Linha 4

Quota de mercado relativa = _Vendas da empresa Vendas do principal concorrente

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Notas: - As unidades de medida devem ser comparáveis - Deflacionar os valores se utilizarmos o volume de vendas - Deve-se considerar vendas da mesma categoria A análise deverá ser realizada para um período de três anos. Desta forma retiramos eventuais efeitos sobre as vendas: - De natureza promocional - Roturas de stocks - Lançamento de produtos, etc.

DETERMINAÇÃO DA QUOTA DE MERCADO RELATIVA

Universo Vendas anuais desinflacionadas (base 1995)

Total de Quota de mercado

De análise 1995 1996 1997 Vendas relativa (2) Unidade-base 1 (1)

Vendas da empresa

Vendas do principal

concorrente

Unidade-base 2 (1)

Vendas da empresa

Vendas do principal

concorrente

Unidade-base 3 (1)

Vendas da empresa

Vendas do principal

concorrente

Unidade-base 4 (1)

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Vendas da empresa

Vendas do principal

concorrente

(1) Poderá ser substituído por linha ou gama em função do universo de análise seleccionado (2) Vendas da empresa/vendas do principal concorrente no período considerado 3. Determinação da taxa de crescimento do mercado - Avalia a performance dos produtos da empresa e sua penetração

no mercado - Permite aferir o grau de atractividade do mercado

DETERMINAÇÃO DA TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO E DOS PRODUTOS DA EMPRESA

Taxas de crescimento anual Taxa média de

1995 1996 1997 crescimento

Taxa de crescimento das

vendas do mercado de

referência

Taxa de crescimento das

vendas dos mercados onde a empresa está

presente: Unidade-base 1 Unidade-base 2 Unidade-base 3 Unidade-base 4

- A taxa de crescimento anual das vendas resulta do quociente entre as vendas do ano e as vendas do ano anterior

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- A taxa média de crescimento é determinada em função da média geométrica: n

Taxa média de crescimento = (1+t1) x (1+t2) x.....x (1+tn) onde: n - universo de períodos de crescimento t - taxa de crescimento anual

4 - Representação gráfica da matriz - Identificação dos pontos de intercepção dos factores (Quota de

mercado relativa = 1 e taxa de crescimento média do mercado) - Representação da quota de mercado relativa - Representação da taxa de crescimento do mercado - Representação definitiva de cada produto

MATRIZ BCG PARA GESTÃO DA GAMA Taxa de crescimento do mercado

Taxa

de

crescimento

Superior à

média

do

mercado

Inferior à

média

Superior a 1 Inferior a 1

Quota de mercado relativa

Estrelas Dilemas Vacas Leiteiras Pesos mortos

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Produtos estrelas: - Produtos fortes em mercados de grande crescimento e fortemente

concorrenciais - Devemos afectar recursos de forma a preservar o crescimento e o

posicionamento Produtos vacas leiteiras: - Produtos fortes em mercados a perder dinamismo - São os grandes financiadores da empresa Produtos dilemas: - Produtos com fraca posição no mercado mas com taxa de

crescimento superior à média. - Aplicação de recursos para assegurar o seu crescimento e

capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao principal concorrente

Produtos pesos mortos: - Produtos com posição débil em mercados pouco atractivos - Os investimentos são mínimos e a capacidade de gerarem lucros a

curto prazo está associado à capacidade das quantidades vendidas.

Podemos com esta análise: 1. Avaliar o equilíbrio da carteira de produtos 2. Avaliar a capacidade de gerar recursos com vista a assegurar o

lançamento/crescimento de outros produtos 3. Avaliar a capacidade de remunerar os capitais próprios As decisões tomadas em virtude desta análise permitem à empresa a manutenção e renovação da sua capacidade competitiva

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. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ACTUAL DA CARTEIRA DE PRODUTOS

Tipologia Dilemas Estrelas Vacas leiteiras Pesos mortos Produtos

comercializados

Peso nas vendas

Peso no lucro

Peso nas

vendas

Peso no lucro

Peso nas vendas

Peso no lucro

Peso nas

vendas

Peso no lucro

Participação

no total

Recursos

investidos no último ano

Decisões estratégicas associadas à carteira de produtos Após a avaliação da situação actual, as decisões estratégicas a tomar levarão necessariamente a motivações em cada produto na matriz BCG. 1- Produtos estrelas: - Aumentar a quota de mercado

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- Evitar a passagem a dilemas 2- Produtos vacas leiteiras: - Prolongar a sua vida útil 3- Produtos dilemas: - Promover a passagem para produtos estrelas - Evitar entrada em pesos mortos 4- Produtos pesos mortos: - Preparar substituição MOVIMENTAÇÕES ESTRATÉGICAS NA MATRIZ BCG

Situação actual Situação nos próximos três anos

Manobras estratégicas Se cruzarmos o grau de novidade dos produtos com o grau de novidade do mercado teremos quatro estratégias possíveis:

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OPÇÕES ESTRATÉGICAS

Produtos actuais Novos produtos

Mercados actuais

Aprofundamento do mercado

Desenvolvimento do produto

Mercados novos

Alargamento do

Mercado

Diversificação

Aprofundamento do mercado: Aumentar o mercado pela captação de novos clientes e/ou aumentar o consumo médio dos clientes actuais Desenvolvimento do produto: Lançamento de novos produtos para os mesmos mercados de actuação Alargamento do mercado: Abertura de novos mercados para os produtos actuais Diversificação: Lançamento de novos produtos em mercados ainda não trabalhados MANOBRAS ESTRATÉGICAS DA CARTEIRA DE PRODUTOS: - Expandir a gama - Manter a gama - Reduzir a gama

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e) A canibalização e o mix-da-contribuição A canibalização ocorre quando o volume de vendas de um produto se faz à custa de outro. O lançamento de um produto pode penalizar as vendas de um outro produto próximo mas melhorar a contribuição. Há a canibalização das vendas mas uma melhoria do mix-da-contribuição f) A eliminação dos produtos marginais Devemos reequacionar o posicionamento ou porventura eliminar - Os novos produtos que fracassam - Os produtos velhos que já não têm interesse comercial e financeiro g) A inovação e o desenvolvimento de novos produtos Conforma adiante poderemos contactar existem diversas razões na base do lançamento de novos produtos: - A empresa tem necessidade de relançar a procura de modo

significativo. Inova para conseguir aumentar o volume de vendas - A inovação pode permitir à empresa a recuperação das sua

margens, Visível numa óptica de médio/longo prazo - A inovação pode aumentar o poder negocial da empresa face

aos canais de distribuição A inovação é cada vez mais arriscada e cara e os mercados actuais apresentam elevado ritmo de renovação dos produtos

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Os tipos de inovação: O novo produto O efeito novidade é determinado pela percepção do consumidor e tem a ver com a sua diferenciação tecnológica. Uma inovação é algo que gera uma mudança significativa no comportamento do consumidor. Tipos de inovação: - As variantes de produtos existentes (TV com écran plano) - As inovações puramente técnicas (TV por satélite) - As inovações dinâmicas (TV com telecomando ou portátil) - As inovações revolucionárias: técnica + mercado (TV a cores)

FASES DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO 1ª Fase - A procura de ideias e a sua selecção - Reúnem-se as ideias relativas a novos produtos - Efectua-se uma primeira selecção 2º Fase - A análise económica e a decisão de desenvolver o produto - O conceito do produto final; possível teste de conceito - Avaliação do mercado potencial - Estudo dos segmentos de mercado e dos alvos - Estudo dos timings e know-how para o desenvolvimento,

fabricação e comercialização do produto - Reflexão sobre as grandes orientações da política de marketing - Elaboração das primeiras contas previsionais

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Decisão de continuar ou parar o estudo para o desenvolvimento do novo produto por parte da Direcção Geral 3ª Fase - Desenvolvimento técnico e estudos de marketing - Estudos de mercado; usos e atitudes; estudos de embalagem, etc. - Contas de exploração previsional - Estudo do enquadramento legal - Testes ao produto a partir dos protótipos construídos e da pré-serie - Definição final do produto 4ª Fase - Elaboração da estratégia e preparação do lançamento - Definição da estratégia de marketing e do marketing mix - Escolha da agência de publicidade e briefing sobre política a

seguir - Plano de lançamento aos níveis logísticos e dos canais de

distribuição - Mercado-teste - Calendarizarão dos timings para o lançamento; Elaboração de

orçamentos e preparação da força de vendas - Plano de acção comercial para o primeiro ano - Lançamento do produto 1 - As ideias de novos produtos Elas surgem basicamente: - Da área técnica e de pesquisa da empresa - Do restante pessoal - Da observação do exterior

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- Do estudo dos produtos e das reacções dos clientes - Da compra de inovações 2 - A avaliação e selecção das ideias A selecção e triagem das ideias é realizada pelo: - Estudo de mercado - Estudo da concorrência - Estudo das restrições de natureza técnica, financeira ou jurídica Após o protótipo vem a pré-série que é testada junto dos consumidores do mercado-alvo visado 3 - Os tipos de testes Os testes de conceito - Realizados no início permitem aferir do interesse no produto novo. Os testes de produto - Permitem verificar se a percepção, a aceitação e a utilização do produto pelos potenciais consumidores correspondem aos objectivos atribuídos ao produto por parte da empresa.

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Etapas de um teste de produto

O processo do produto pode ser comparativo (com produtos concorrentes) e pode ser realizado em laboratório ou no terreno

Definição precisa dos objectivos do teste

Escolha de um método de teste

Constituição da amostra Preparação do material do teste

Teste

Exploração dos resultados

Resultados significativos

Resultados pouco significativos

Resultados negativos

Resultados positivos

Modificação do

produto

Rejeição do

produto

Adopção do

produto

• Rever o método de exploração

dos resultados. • Rever a aplicação do resultado

escolhido: amostra, duração... • Trocar de método. • Rever os objectivos do teste

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Testes em laboratório e testes no terreno Testes em laboratório Testes no terreno Objectivos

Testar a percepção de uma ou de várias características do produto para os quais uma utilização de longa duração não é indispensável. Exemplos: • Testes de sabor • Testes de embalagem

-Forma -Valor de comunicação (etiquetas, inscrições diversas)

• Testes de comodidade de utilização

• Testar a percepção e utilização do produto em situação real

• Medida das quantidades consumidas, conhecimento dos modos de utilização, da taxa de compra repetida, etc.

Métodos

• Testes do produto isolado • Teste comparativo • “Blind test” ou teste cego (

o produto é apresentado de maneira anónima impedindo a identificação da marca)

• Distribuição de amostras do produto com ou sem produtos concorrentes

• Várias vagas de inquéritos por questionários; antes, durante, depois

• Medida das quantidades consumidas por verificação das quantidades em sobra (pantry-check; dusbin-check)

Vantagens

• Pode dar bons resultados sobre pontos precisos, em pouco tempo e a baixo custo

• Reportando-se a uma situação real, os resultados do teste são mais justos e fiéis

• A avaliação é dinâmica Inconvenientes

• Campo limitado. Enviesamento provocados pelo aspecto artificial das condições de utilização

• Lentidão do método, custo elevado, pode retardar o lançamento, risco de cansaço das pessoas entrevistadas várias vezes

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Resumo do processo de lançamento de um novo produto sim sim sim sim sim sim sim sim sim não não não não não não sim não não Fonte: Philip Kotler, Marketing Management, Prentice-Hall International Editions, 1991, p. 341

ABANDONO

Coordenação e estimulação da

pesquisa de ideias, tanto no exterior

como no interior da empresa

Identificação: 1. Dos factos do

sucesso 2. Do seu peso

relativo

Elaboração dos diferentes conceitos de

produto

Decisões sobre: 1. O preço 2. Adistribuição 3. A promoção

Previsão: 1. Mercado2. Custos

Aplicação: 1. Teste técnicos 2. Testes ao

consumidor 3. Marca 4. Embalagem

Produção em pré-série Preparação da campanha publicitária

Compra de equipamento Produção e distribuição

1. Pesquisa de ideias A ideia obtida merece ser nalisada?

2. Filtragem A ideia é compatível com os objectivos estratégicos e recursos da empresa

3. Desenvolvimento e testes de conceito. Podemos encontrar um bom conceito para o produto que leve os consumidores a experimentar?

4. Elaboração da estratégia de marketing. Podemos pôr em acção uma estratégia de marketing eficaz?

5. Análise económica. Lançar este produto vai-nos permitir atingir os nossos objectivos de rendabilidade

6. Desenvolvimento do produto. O produto está técnica e comercialmente acabado?

7. Testes de mercado. As vendas do produto correspondem às nossas expectativas?

8.Comercialização As vendas correspondem às nossas expectativas?

Preparar planos futuros

A ideia deve voltar ao estádio de desenvolvimento do produto?

Devemos modificar o nosso programa de produção ou de marketing?

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Causas de falhanço no lançamento de novos produtos - Uma má análise de mercado - Uma má performance do produto (não está à altura do conceito

definido) - Um erro da política de marketing ( do posicionamento) - A distribuição não aceita ou não apoia suficientemente o produto - Retaliações da concorrência ( sub-avaliação da sua força e

capacidade de resposta) - Uma má organização

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PLANEAMENTO E POLÍTICA DE PREÇOS

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A POLÍTICA DE PREÇOS 1. A Política de preços da Empresa Após termos realizado a definição do mix do produto, prosseguimos, a formulação da estratégia de marketing definindo para o efeito: - A estratégia de preço é definida com base nas características do produto, o grau de satisfação dos clientes e os respectivos volumes de venda - A estratégia de distribuição é influenciada pelas características dos produtos e os comportamentos de compra dos consumidores - A estratégia de comunicação é formulada com base nas características, atributos e benefícios proporcionais pelo produto A fixação do preço de um produto na fase de lançamento é determinante para o seu posicionamento. A estratégia de preço é determinada pela estratégia da empresa. As decisões sobre a política de preços podem ser tácticas ou estratégicas e são tomadas com base: - Nos custos - Na procura - Na concorrência Os consumidores conhecem mal os preços dependendo a sua sensibilidade ao preço dos seguintes factores:

• O montante da compra • Da percepção do risco associado à decisão de compra

• Do valor da imagem associada ao produto e ao seu preço

• Da possibilidade de encontrar produtos de substituição

1.1. Os custos e os preços

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É bastante frequente observarmos muitas empresas a definirem a sua política de preços através de mark-up, ou seja, a adicionarem ao seu preço de custo uma determinada percentagem. Para o cálculo do preço de custo as empresas devem possuir uma contabilidade analítica organizada de forma a permitir uma imputação exacta dos custos fixos, aqueles que são constantes e não dependem do volume produzido. Poderemos proceder ao cálculo do ponto morto que é o nível de actividade no qual a empresa equilibra a sua exploração. O ponto morto pode ser expresso em quantidades a vender, em volume de vendas a realizar ou em meses de actividade. Ao nível do ponto morto as vendas cobrem os custos variáveis e o conjunto dos custos fixos, ou seja, a este nível a margem sobre os custos variáveis é igual à soma dos custos fixos. Ponto Morto = Custos Fixos (em quantidades) Ms CV A margem pode ser expressa em valor absoluto ou em percentagem e é calculada através de: Ms CV unit. = Preço de Venda unitário - Custo Variável unitário VALOR Volume de Vendas Custos Totais = Custos Fixos + Custos Variáveis Custos Variáveis Custos Fixos Ponto Morto ACTIVIDADE O método de determinação do ponto morto e da margem sobre os custos variáveis não permite uma orientação sobre o preço, mas é útil a sua análise já que poderemos estimar para cada hipótese de preço, as

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quantidades ou a quota de mercado que a empresa deverá alcançar para não obter prejuízo. No processo de fixação de objectivos à gestão de topo é fixada um valor mínimo da rentabilidade aceitável. Assim, ela torna-se num indicador para a determinação do preço aceitável face à rentabilidade dos capitais próprios: Taxa de rentabilidade (r) = Resultados Capitais investidos ou ainda à rentabilidade das vendas (rv) = Resultados Vendas líquidas os custos que afectam o preço de venda líquido são:

1. Descontos comerciais de factura que deverão ser harmonizados por canal de venda face à lei geral de concorrência e preços 2. Descontos comerciais de contrato que normalmente são valores percentuais a aplicar sobre o preço de venda líquido 3. Rapei que é um valor percentual a aplicar sobre o preço de venda líquido, mas que, normalmente, está relacionado com o atingimento dos objectivos por parte dos clientes (rapei condicional) 4. Descontos promocionais são valores percentuais a aplicar sobre o preço de venda líquido de descontos comerciais 5. Promoções com bonificações em produto que poderão ser dadas ao comércio ou projectadas para o consumidor

Para cada preço de venda que testarmos temos condições de calcular as quantidades a vender para atingir o objectivo da remuneração dos capitais próprios ou investidos. Sendo PV1 o preço testado, MsCV a margem unitária correspondente e Q1 as quantidades a vender para alcançarmos o objectivo da taxa de rentabilidade r o lucro global será:

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(MsCV1 x Q1) - CF em que CF representa o total dos custos fixos. r = (MsCV1 x Q1) - CF Capitais Investidos (CI) pelo que Q1 = CI . r + CF MsCV1 ou ainda Q1 = ponto morto (expresso em quantidades) + CI . r MsCV1 Os métodos de determinação dos preços devem ser sempre confrontados com o estudo e análise do comportamento da procura. 1.2. A Procura e os Preços 1.2.1. O Estudo da Procura A empresa pode analisar a procura e o comportamento do consumidor de forma a definir a política de preços mais adequada à empresa e aos seus produtos. O estudo da procura pode ser relacionada com o preço a que o produto ou serviço é comercializado. Desta forma, podemos determinar a elasticidade procura/preço através da seguinte formula: ξ = ∆D/D ∆P/P (onde D representa a quantidade procurada do produto)

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O valor deste coeficiente é dado pela variação (em percentagem) da procura provocada por uma variação de 1% no preço de venda. A elasticidade pode ser negativa, nula ou positiva. Normalmente, ξ < 0, isto é a procura diminui com o aumento dos preços Se a elasticidade é igual a -1, a procura varia exactamente da mesma forma que o preço mas em sentido inverso. Bem como se a elasticidade estiver entre 0 e -1, a empresa pode aumentar o seu volume de vendas através do aumento dos preços. Embora com algumas dificuldades nós podemos na prática proceder à determinação da elasticidade procura/preço:

- Pelo registo das variações da procura recorrendo a períodos idênticos em que houve variações de preços.

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Quantidade vendida

Preço de venda

Elasticidade Procura/Preço

onde a elasticidade procura/preço pode ser calculada pela formula: Qn - Qn-1 Qn-1 ξ = ---------------- Pn - Pn-1 Pn-1

- Pela realização de testes em mercados locais representativos do nosso universo. Podemos obter a elasticidade através da observação do impacto na procura por uma variação dos preços do produto.

Podemos avaliar e controlar os preços através da Elasticidade Preço / Volume de vendas através do seguinte quadro:

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Índice de preço 130 120 110 100 90 80 70 60 60 70 80 90 100 110 120 130

Preço actual Volume de vendas (Índice do V.V.) E ainda avaliar e controlar a elasticidade preço rentabilidade recorrendo ao quadro: Índice de Preço

130 120 110 100 90 80 70 60 60 70 80 90 100 110 120 130

Preço actual Rentabilidade actual (Índice de Rentabilidade) 1.2.2. O impacto do preço e do rendimento na procura A mudança na quantidade procurada devido a uma variação de preço pode ser separada em duas causas diferentes: efeitos substituição e rendimento.

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Efeito substituição - quando o preço de um bem varia é a proporção da variação da quantidade procurada que é devido a uma alteração dos preços relativos. Efeito rendimento - quando o preço de um bem varia é a proporção da variação da quantidade procurada que é devido a uma mudança do poder aquisitivo ou rendimento real. Por vezes os gestores de marketing recorrem, igualmente ao estudo da elasticidade procura / rendimento que lhes permite classificar os bens quanto à importância que eles possuem para o consumidor. A questão é saber qual o acréscimo marginal da quantidade procurada de um bem face ao aumento de uma unidade no rendimento do consumidor? e = ∆Q / Q ∆M /M Desta forma os bens ou produtos podem ser classificados em:

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• Superiores ou de luxo (e > 1) • Normais ou bens de necessidade (0 < e <1) e, • Inferiores (e < 0)

No quadro em baixo são apresentadas estimativas realizadas para a elasticidade procura / rendimento em algumas industrias nos EUA. ) Produto ou Serviço

Elasticidade procura / rendimento (e)

Mobiliário 2.6 Automóveis 2.5 Refeições no restaurante 1.6 Água 1.4 Cinema 0.8 Margarina -0.2 Transportes públicos -0.4 1.2.3. As estratégias de discriminação de preços com poder de mercado A estratégias de discriminação de preços ocorrem quando os consumidores são confrontados com preços diferentes para produtos idênticos e a diferença de preço não é ou não pode ser justificada pelas diferenças de custo dos serviços prestados. O objectivo principal da discriminação de preços é tentar conseguir aumentar a rentabilidade das vendas da empresa através do excedente dos consumidores: Na discriminação de primeiro grau a empresa pede aos consumidores que paguem pelo seu produto o valor que ele detêm. Com a discriminação de preço de primeiro grau a empresa consegue obter todo o excedente do consumidor. Com a discriminação de segundo grau, os consumidores incorrem em preços diferentes dependendo das quantidades compradas. O preço marcado decresce gradativamente à medida que a quantidade procurada aumenta.

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Com a discriminação de preço de terceiro grau os consumidores podem ser separados e agrupados como se de mercados distintos se tratasse. Para estes mercados a empresa define preços diferentes para o mesmo produto. Uma empresa com poder de mercado pode utilizar o bundling como um método de discriminação de preços. O bundling é um método de agrupamento de bens ou produtos no qual mais de um produto é vendido como fazendo parte de conjunto total, como se de um produto único se tratasse. As empresas podem assim agrupar em “pacotes” os seus produtos por diversas razões já que o bundling pode reduzir os custos de comercialização suportados pelos produtores. Embora a redução dos custos de comercialização sejam uma das razões mais frequente para a empresa praticar o bundling, há também a possibilidade das empresas que detêm poder de mercado utilizá-lo como um método de discriminação de preços. Se o bundling ajuda a empresa a discriminar preços então ele pode aumentar a rentabilidade das vendas e consequentemente os lucros da empresa.. Se for utilizado o bundling numa estratégia de discriminação de preços, a empresa vende apenas o pacote de produtos: nenhum dos produtos é vendido separadamente. (Ex. Agências de viagens, informática, etc.) Numa estratégia mista, a empresa irá vender tanto o “pacote” como os produtos de forma isolada com a diferença de que o “pacote” de produtos tem um custo menor para o cliente que o somatório dos preços dos produtos comprados individualmente. Uma tarifa dupla é um outro método utilizado por empresas para tentar extrair o excedente do consumidor. As empresas utilizam uma tarifa dupla para cobrar aos consumidores uma taxa de acesso, normalmente de entrada (como se para uma discoteca ou parque de diversões se tratasse) e um preço de venda determinado por unidade de acordo com as unidades compradas. Com esta política a empresa ao cobrar uma determinada taxa de acesso dá o direito aos clientes ou consumidores de adquirirem o produto ou serviço ao preço unitário fixado. Se analisarmos este processo de dupla tarifação podemos então observar que o problema que uma empresa, com poder de mercado, enfrenta é como fixar uma taxa de entrada e um preço unitário de forma a maximizar os seus lucros.

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O que deverá a empresa numa situação destas fazer? Se ela fixa uma taxa de entrada muito alta e um preço unitário baixo irá vender mais unidades mas a menos pessoas já que uma taxa alta reduz o número de pessoas dispostas a pagar a taxa de acesso. Em alternativa, se a empresa fixar uma taxa de acesso baixa e um preço unitário alto qual será a situação? Neste caso a empresa terá relativamente mais clientes mas um número de vendas unitárias menor. Claramente a empresa enfrenta um trade off entre a fixação de uma taxa de acesso alta e um preço de venda unitário baixo e uma taxa de acesso baixa com um preço unitário de venda elevado. O bundling é um tipo de acordo vinculativo que pode tomar outras formas: sob a forma de um contrato que pode salvaguardar a empresa exigindo aos clientes a compra de uma quantidade mínima de um segundo produto ou atribuir a exclusividade a capacidade de compra aos clientes que se comprometerem a adquirir os produtos apenas à empresa. A concessão exclusiva é um tipo especial de contrato de salvaguarda no qual os clientes têm a obrigação da compra de todos os produtos ou serviços a determinada empresa. Por outras palavras, com um contrato deste tipo vinculativo e que salvaguarda os interesses da empresa os clientes só podem adquirir a outras empresas os produtos ou serviços de que necessitem apenas após satisfeito o nível mínimo de compra considerado contratualmente. A concessão exclusiva não é sempre um acordo vinculativo. Os acordos de concessão exclusiva podem vincular um cliente à compra de um bem ou serviço específico independentemente das restantes compras que o cliente possa realizar. Para o bundling conseguir extrair o excedente do consumidor a empresa tem que deter um determinado poder de mercado sobre os produtos ou o “pacote”. Se a empresa apenas detém poder de mercado sobre um dos produtos, a sua capacidade de extrair qualquer lucro através dos restantes, que não controla, é limitada. 1.2.4. A Gestão dos Preços em Mercados Concorrenciais Em mercados bastante concorrenciais a atribuição de descontos no preço são uma forma segura para a empresa obter um aumento imediato nas suas vendas. É muito fácil tomar este tipo de atitudes, no

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entanto, os gestores podem não conhecer as consequências destas decisões a longo-prazo. Uma redução ou corte no nível de preços pode aumentar significativamente as vendas, no presente, mas alterar irreversivelmente a situação concorrencial na indústria em que a empresa compete e com frequência essa mudança é para pior. A recente experiência de uma grande empresa ilustra esta situação. Ela tem gozado ao longo dos últimos anos do estatuto de líder no seu segmento de mercado bem com de empresa bastante rentável. As características do produto que a empresa comercializava faziam com que ela pudesse desfrutar de um pequeno premium sobre a sua concorrência directa em virtude da sua elevada tecnologia e de um serviço ao cliente excepcional. Mesmo com estas condições a empresa tinha vindo a perder quota de mercado devido à concorrência agressiva de pequenas empresas. O novo órgão de gestão que tomou posse após uma aquisição equilibrada da empresa estava determinado a inverter esta tendência. Embora a empresa oferecesse descontos standard de acordo com o volume, prazo de pagamento, entre outros, a empresa tinha historicamente sido relutante em negociar preços com os seus clientes, à excepção dos grandes clientes. Como consequência os pequenos concorrentes podiam fixar os seus preços ligeiramente abaixo do nível de preços do líder. A nova gestão decidiu abandonar a política seguida até então ao nível dos preços. A partir desta data quando as vendas aos clientes se encontravam seriamente ameaçadas em face de ofertas alternativas a preços mais baixos os gestores de conta estavam autorizados a negociar "propostas especiais" que manteriam o negócio embora a preços mais baixos muito embora ainda rentáveis. O efeito desta política foi dramática e só posteriormente com a sua eliminação a empresa conseguiu impedir a fuga dos seus clientes habituais para a concorrência ao mesmo tempo que optava por efectuar a prospecção de novos negócios com base nos seus atributos diferenciadores; a qualidade e o serviço prestado. Como consequência da inversão da estratégia durante os trimestres que se seguiram a quota de mercado não só parou de decrescer como chegou ainda a subir alguns pontos. Terá sido este um movimento estratégico correcto? A empresa realmente ganhou maior agressividade pelos preços praticados e maior volume de vendas bem como de lucros. Mas qual seria a mudança no mercado que resultaria da nova política de preços da empresa? Qual seria o impacto a longo-prazo desta estratégia no tipo de concorrência nesta indústria?

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Inicialmente, o mercado não teve alterações substanciais pois a empresa encetou esforços de modo a limitar o conhecimento público das novas medidas tomadas. Contudo, com o tempo os clientes habituais começaram a aperceber-se de que estavam a pagar um prémio sobre o preço, voluntariamente, pela qualidade do produto e serviço da empresa quando havia outros clientes que recebiam a mesma qualidade e serviço por um preço mais baixo. Além deste facto, aperceberam-se de que os restantes clientes obtinham um preço mais baixo pois eram fortes negociadores já que baseavam o seu poder na ameaça de mudar de fornecedor. Não é difícil imaginar o que sucedeu de seguida. Posteriormente, compradores leais decidiram que não iriam "ser levados" só porque não tinham optado por outras soluções alternativas. Houve assim um movimento no sentido de deslocar o poder de compra de simples utilizadores do produto para empresas através dos seus departamentos responsáveis pela compra, abrindo portas, antes fechadas, a várias empresas concorrentes para estes indivíduos. O número de pedidos de "acordos especiais" cresceu exponencialmente. De facto, em dois anos, a gestão procurava uma forma de automatização do processo de elaboração destes acordos. Esta empresa criou assim, como resposta, um estímulo financeiro para os seus clientes procurarem mais informação e se tornassem menos fieis à empresa . Embora a política tenha sido invertida mais tarde houve uma baixa da quota de mercado da empresa, a uma perda do seu premium sobre a concorrência e a uma guerra generalizada de preços na industria. A gestão queixava-se da baixa de lucros e da perda de lealdade dos consumidores mas nunca se apercebeu que a situação era consequência inevitável das suas próprias políticas. De facto, a gestão eventualmente respondeu à relutância dos clientes em pagar o tradicional preço com prémium, em virtude da excelente qualidade e serviço, através da redução dos custos nestes atributos. Este caso reflecte que não é negativo defender a nossa quota de mercado ou iniciar cortes nos preços, mas sim que, antes de tomarmos essas decisões os gestores devem determinar quais são as consequências estratégicas a longo-prazo dessas medidas e confrontá-las com os actuais benefícios no curto-prazo. Embora, os produtos tenham obtido benefícios imediatos com esta política, a mesma alterou irreversivelmente o nível de preços da indústria e a disposição dos consumidores em pagar pelas vantagens que eles aferiam no produto.

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As decisões de preço lucrativas não podem ser tomadas de forma experimental. Nunca se deve cortar no preço simplesmente com o objectivo de conseguir um negócio com um cliente em particular. O preço afecta rapidamente as vendas e deve ser utilizado com cautela mesmo como solução provisória para resolver problemas de curto-prazo. Os gestores devem pois ponderar essa decisão avaliando em que medida poderá afectar o posicionamento concorrencial futuro e a rentabilidade da sua empresa. Efectuar decisões de preço rentáveis pressupõe que se tenha em conta uma perspectiva de longo-prazo. Como a teoria dos jogos define, a fixação do preço é um jogo pois o sucesso da empresa não depende apenas das mudanças de preços mas também da forma como os clientes e consumidores reagem. Contudo, a fixação estratégica de preços baseada numa rentabilidade desejada é um tipo de jogo que requer uma determinada habilidade que não existe na maioria dos gestores de vendas e de marketing. O que a maioria de nós sabe acerca da concorrência é através da observação das empresa e seus movimentos no mercado, da actividade desenvolvida extra-profissionalmente e talvez até das promoções ou concursos que a mesma realiza. Quanto mais prolongado e intenso for este jogo melhor é a forma como cada jogador percepciona o resultado final do jogo. O vencedor julga sempre que valeu a pena fazer o jogo e mesmo o vencido pode ganhar alguma experiência com ele, não ficando, desta forma, arrependido por ter entrado nele. De facto indivíduos com esta atitude e postura no desenvolvimento da sua actividade procurarão oportunidades para se auto-desafiarem simplesmente pelo prazer da experiência. Um espírito competitivo forte como este é habitualmente um critério para a identificação de candidatos a emprego, potencialmente com sucesso nas vendas. As competências mais valiosas para gestores, em ambientes adversos, sejam eles homens de estado, negociadores sindicais ou gestores de preço não são aquelas de um general, cuja função é vencer batalhas mas sim a de diplomata. A diplomacia não é por si só tudo, no entanto é fundamental visto envolver um processo de elaboração de planos, de manipulação de informação e escolha sábia relativa a eventuais confrontações a realizar. A discriminação competitiva dos preços quando gerida estrategicamente, com um objectivo de lucro sustentado, envolve os mesmos elementos que a diplomacia. Uma estratégia de sucesso deve ter em conta todos os efeitos de longo prazo que possam surgir no âmbito concorrencial. Nas indústrias de preço competitivo podemos optar explicitamente por adaptarmo-nos à

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concorrência, tentar mudá-la ou eliminá-la com o objectivo de minimizar o seu impacto negativo nos lucros de longo-prazo da empresa. A chave para atingir uma vantagem competitiva sustentada é a focalização num segmento específico de clientes cujas necessidades podem ser satisfeitas de forma efectiva e eficiente. É frequente focalizar as nossas políticas de acção comercial em pequenos compradores que são às vezes descurados pela concorrência mas que respondem favoravelmente a técnicas de vendas de baixo-custo, como por exemplo, o telemarketing. No entanto os grandes compradores que procuram elevada coordenação técnica e um fornecimento just-in-time representam segmentos muito lucrativos. A regra principal não são as empresas de sucesso focalizar em qualquer tipo de clientes mas sim focalizar e servir segmentos específicos muito bem. Quando as empresas concorrentes pretendem satisfazer vários segmentos diferentes, isto conduz a elevadas desvantagens operacionais noutros segmentos. A rentabilidade da empresa é tanto maior quanto menor for a concorrência. Ao contrário do general que atinge os seus objectivos pela utilização da força, o diplomata, atinge os seus objectivos pela utilização da informação. Na concorrência pelos preços a intenção de desenvolver determinada acção é, por vezes, mais importante do que a acção em si. Por exemplo, a decisão de baixar o preço para conseguir um novo cliente pode ter efeitos radicais no longo-prazo dependendo da forma como a concorrência interpretar esse movimento. Na ausência de qualquer outra informação o concorrente provavelmente irá interpretar esse movimento como uma jogada oportunística com o objectivo de obter maior quota de mercado e responder com cortes no preço de carácter defensivo. No entanto, se esse desconto tivesse, como objectivo, igualar a oferta recente do mesmo concorrente a um cliente da nossa empresa, o concorrente seria levado a interpretar esse corte de preço como uma acção de defesa da nossa quota de mercado. A gestão da informação com o objectivo de influenciar as expectativas dos concorrentes é a chave de sucesso para a consecução dos objectivos sem uma confrontação desnecessária. A empresa pode também utilizar a informação como modo de prever o comportamento e oportunismo dos seus concorrentes, nomeadamente, pela divulgação massiva das suas capacidades. É óbvio que os cortes no preço não são sempre um erro estratégico. Um concorrente com uma pequena quota de mercado pode, frequentemente, competir com base no preço pois os líderes de mercado têm muito a perder se tentarem igualar esse preço nos seus clientes.

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O ganho nas vendas, através do preço, pode ser consistente com uma rentabilidade de longo-prazo mas só quando faz parte integrante de uma estratégia de marketing de obtenção, exploração de uma posição estratégica sustentada de obtenção de lucro. Cerca de metade dos gestores que optaram pelo desenvolvimento de políticas de preços, pressupondo certos níveis de rentabilidade, conseguiram sobreviver. Eles necessitam não só de tácticas “militares” para conquistar actualmente quota de mercado mas também de uma estratégia diplomática para assegurar que essas vendas sejam ainda realizáveis no futuro. A determinação do papel apropriado do preço na obtenção desse objectivo requer planeamento, gestão da informação e uma selecção criteriosa dos factores no mercado considerados importantes nos quais a empresa se poderá basear para enfrentar os seus concorrentes. 1.2.5. Novas oportunidades na discriminação de preços Observámos já os problemas que podem surgir para a empresa quando formula a sua estratégia de preços e que podem comprometer o seu futuro ou até pôr em causa a sua sobrevivência. Da análise efectuada podemos afirmar que:

- O preço pode ter efeitos tremendos nas quotas de mercado, nos lucros e nas estruturas do mercado; - Existe a política de discriminação de preços mas muitas oportunidades são perdidas para a obtenção de melhores resultados; - Uma boa organização contabilística, a intuição e o instinto por si só não são suficientes para obtermos decisões óptimas relativas aos preços, e; - Cada caso requer uma análise cuidada. Não há regras simples.

Como é do nosso conhecimento o preço determina o sacrifício económico que um comprador tem que fazer para adquirir o produto. O comprador compara o sacrifício com o valor perceptível que detêm do produto. O preço e o valor são os pilares de qualquer transacção comercial. Não é por acaso que a elasticidade-preço é 10 a 20 vezes mais alta que a elasticidade da publicidade. Isto é uma mudança em

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determinada percentagem no preço tem um efeito 10 a 20 vezes maior nas vendas que a provocada pela publicidade. Desta forma os gestores de marketing têm de redobrar os seus cuidados na determinação da política de preços apropriada para os seus produtos. A eventual fixação de um preço errado pode ter um efeito devastador no lucro da empresa. Como instrumento de marketing o preço distingue-se das outras variáveis. As mudanças de preço ao contrário das alterações efectuadas no produto, comunicação e distribuição podem ser realizadas com elevada rapidez. O efeito nas vendas de uma alteração da política de preços faz-se notar mais rapidamente que a alteração pela utilização das outras variáveis de marketing cujas acções levam algum tempo até a afectar as vendas. É por estas causas que a discriminação agressiva de preços ocorre em vários mercados. Elas são mais frequentes em mercados onde existe uma luta agressiva pela liderança do mercado ou quando ocorrem lançamento de novos produtos no mercado. Como já vimos os concorrentes podem reagir com velocidade igual havendo um alinhamento geral no mercado, ou seja, o preço pode ajustar-se como mais nenhum instrumento de mercado consegue. Por exemplo para obter crescimento rápido as empresas tentam partir à conquista de mercado através da discriminação agressiva de preços sem uma vantagem no custo o que resulta normalmente num alinhamento da concorrência através de uma redução de preços acompanhada por todos os concorrentes. Grelha de discriminação de preços e respectivas posições

Este quadro representa a teoria de preços segundo um livro antigo de economia. É, contudo, um modo apropriado para a definição de uma política de preços e do posicionamento pretendido

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Como é que a aplicação destes métodos afecta as decisões de discriminação de preços? A existência de informações sobre o mercado e uma análise objectiva tornam este processo mais racional mas também é certo que as várias considerações subjectivas são também necessárias. Contudo é importante observarmos o número máximo de opções possíveis em termos de preços pois asseguramos com este procedimento uma estratégia bem fundamentada e consistente. Existem somente três formas racionais:

a) apuramento decorrente de conhecimento especializado b) inquéritos a clientes e/ou consumidores c) observar o comportamento actual do mercado

a) Apuramento decorrente de conhecimento especializado Os gestores habitualmente têm um conhecimento intuitivo dos clientes e concorrentes. Contudo, podem ter problemas na ordenação, estruturação e condensação desse conhecimento. Pela sistematização deste conhecimento, os gestores, são capazes de quantificar as relações entre preço, vendas e lucros. Uma empresa estava a planear a introdução de uma inovação farmacêutica em três grandes países europeus. Surgiram, no entanto, determinadas restrições que inviabilizaram a feitura de um estudo de mercado e do consumidor. Em substituição, os gestores da sede e das respectivas filiais nos países foram entrevistados. Conjuntamente com outra informação os gestores forneceram as estimativas seguintes: o preço realista mais alto e as vendas associadas e as vendas previsionais esperadas ao nível do preço médio.

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Esta figura mostra-nos as vendas agregadas estimadas e os lucros agregados. Na condução deste tipo de análise, um especialista deve esboçar um questionário específico para o caso, de cinco a dez páginas, que abranja todos os cenários realistas das reacções previsíveis dos clientes e concorrentes. As entrevistas devem ser conduzidas por alguém que seja neutral no processo já que as estimativas de resposta ao preço e assuntos relacionados com a discriminação de preços estão normalmente associados a aspectos políticos. Não se devem entrevistar menos que cinco especialistas e quantos mais forem seleccionados melhor a fiabilidade nas respostas. Por outro lado devem ser escolhidos especialistas que tenham um passado e nível hierárquico diferente. As divergências quanto a estimativas são habituais e devem ser interpretadas como normais. Finalmente, devem ser discutidos os resultados numa reunião com todos os especialistas entrevistados na tentativa de alcançar um consenso. Com esta metodologia os resultados tornam-se mais válidos do que obter uma média simples de cada uma das estimativas individuais. Um juízo de valor do órgão de gestão de topo tem-se revelado muito útil nesta fase. Este método é particularmente eficiente na aplicação a novos produtos e na antecipação de novas situações concorrenciais. Deixa espaço para a inclusão de aspectos não quantitativos na análise mas não consegue, como é óbvio, prever erros futuros. b) Inquéritos a clientes e/ou consumidores Os clientes devem saber como reagem ao preço já que são eles que pagam. A maneira óbvia de conseguir sondar o conhecimento dos clientes é fazer-lhes questões directas relacionadas com o preço:

- Você comprava este produto, a este preço? - Quanto é que estaria disposto a pagar?

O problema principal com este tipo de abordagem é quando os clientes vêem o preço de forma isolada. Podem ter percepção desajustada para o preço do produto. Na realidade, os clientes pesam o preço perante os atributos do produto, isto é, medem o trade-off entre o preço e o valor que para eles tem o produto.

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O conjoint measurement engloba o estudo desse trade-off de uma forma sistemática. Em vez de responder a perguntas directas acerca do preço os inquiridos formulam a sua escolha entre diversos perfis alternativos de produto, onde se inclui o preço. Eles simplesmente dão as suas preferências relativamente aos diversos perfis de produto que lhes são apresentados. O conjoint measurement são um instrumento importante que serve de base às decisões de preço. Permite responder a questões como:

- Qual é o valor relativo de uma marca em termos de preço? - Qual é o valor de uma característica técnica ou física do produto (o custo das quais geralmente é conhecido)? - Qual é o valor de um serviço, de um melhor tempo de entrega, entre outros, em unidades de preço? - O que é que acontece à nossa quota de mercado se alterarmos o nosso preço ou uma característica do produto? - Qual é o efeito de um preço concorrencial ou alterações produzidas no produto na nossa quota de mercado? É lucrativo introduzir ou retirar características ao produto para cada nível de preços considerado?

O conjoint measurement fornece medidas quantitativas, em termos de preço, das características percepcionadas pelos clientes. Esta informação é exactamente aquela que é necessária para efectuar decisões adequadas ao nível de preços. As recomendações a observar na utilização deste método são as seguintes:

- Aplicar o conjoint measurement com grande cuidado e precaução já que erros de construção e interpretação são frequentes; - Para a obtenção de resultados da máxima fiabilidade, apresentar perfis de produto altamente realistas - maquetas de produtos ou fotografias de modelos podem ser de grande utilidade; - É crucial restringir os atributos numéricos a níveis e intervalos realistas; - Utilizar entrevistas por computador, se possível, permite a introdução de características variadas, que torna o produto mais realista bem como pode motivar mais os entrevistados.

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Na vida prática acabamos por descobrir que o conjoint measurement são um instrumento valioso com um elevado numero de aplicações e é extremamente útil no caso de produtos de consumo, mercados industriais e serviços. Como todas as análises podem ser feitas para clientes individuais, o conjoint measurement pode também ser útil para a segmentação do mercado. c) Observar o comportamento actual do mercado Uma outra fonte de informação para a política de preços é o estudo do comportamento actual do cliente. Podemos utilizá-lo como meio de observar as respostas dos clientes às variações do preço de forma experimental ou utilizar os dados históricos de mercado. A tecnologia de scanner é particularmente apropriada para a experimentação no preço. Cada preço e venda são registadas automaticamente e a relação preço-vendas pode ser tratada informaticamente com grande rapidez e eficiência em termos de custo. Em muitos mercados o preço histórico e os dados sobre as vendas estão disponíveis mas são raramente utilizados. Apresentamos de seguida algumas linhas gerais de actuação para a utilização de dados históricos com o intuito de extrair informação sobre o preço:

- Começar com uma inspecção visual dos dados; - Certificar-nos que as condições históricas, das quais os dados provêm, mantêm-se; - Não confiar numa hipótese única mas testar vários pressupostos. Incluir instrumentos de marketing diferentes do preço pois estes podem distorcer os efeitos dos preços; - Não esquecer que a razoabilidade económica é tão importante como as estatísticas.

Estes três métodos de estabelecer preços são complementares. Quanto mais métodos sejam utilizados melhores os resultados obtidos. No quadro seguinte resumimos as vantagens e desvantagens destes métodos.

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MÉTODO INQUÉRITO ESPECIALISTA

INQUÉRITO AO CLIENTE

COMPORTAMENTO ACTUAL

Validade Média Média-alta Alta Custos Baixos Médios Médios-altos Aplicabilidade a novos produtos

Sim Sim Experimentação: sim Dados de mercado: não

No global

Útil para novos produtos, novas situações

Muito útil para medição do preço-valor

Particularmente útil para produtos estabelecidos

Dinâmica competitiva e planeamento estratégico As estratégias de desnatação e de penetração são opções clássicas qualitativas para a discriminação de preços em produtos novos. Há muita discussão em volta destas estratégias mas raramente é referido o que elas verdadeiramente significam em termos quantitativos. Um preço de desnatação aproxima-se ou excede o nível de maximização do lucro de curto-prazo, ou seja, um preço habitualmente percepcionado como sendo relativamente alto. Um preço de penetração é consideravelmente mais baixo. Numa estratégia de desnatação a empresa, frequentemente, vai reduzindo o preço ao longo do ciclo de vida do produto face ao preço de introdução que foi elevado. Com uma estratégia de penetração, a empresa utiliza um preço baixo, frequentemente um preço de introdução agressivo, de modo a aumentar o volume e quota de mercado rapidamente e que lhe possa permitir construir uma posição de mercado forte. Se os efeitos da curva da experiência são fortes, de modo a reduzir o custo, a empresa abstém-se de maximizar os lucros no curto-prazo e investe no futuro do produto. Uma importante tendência recente é o encurtamento do tempo de monopolização de produtos inovadores e dos ciclos de vida das marcas em geral. Na indústria farmacêutica, a vida efectiva da patente decresceu de 16 anos em 1964 para menos de 10 anos nos finais dos anos 80. Como consequência, o preço nas primeiras fases do ciclo de vida aproxima-se cada vez mais dos níveis que correspondem à situação de lucro máximo de curto-prazo. Isto é, a estratégia de desnatação tem que ser mais pronunciada de modo a reduzir o período de retorno. É no entanto condição fundamental que o novo produto ofereça um valor superior. De seguida, os preços têm que decrescer rapidamente e a uma taxa superior à anteriormente utilizada. A distribuição temporal dos lucros acentua-se assim nas fases iniciais do

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ciclo de vida do produto. O período de recuperação dos custos de investimento em Investigação e Desenvolvimento (I&D) bem como dos restantes investimentos é encurtado - já não vale a pena investir no futuro da marca, ou do modelo, a longo-prazo. Uma empresa que desenvolve políticas de desnatação com elevado êxito em inovações é a Bosch, o fornecedor alemão de componentes automóveis. Pelo seu sistema de travões antiblocantes de injecção de combustível aplicou uma estratégia pronunciada e extremamente rentável de desnatação que tinha como suporte uma política de patente bastante inteligente. Os japoneses, por outro lado, têm problemas com as estratégias de desnatação. Por exemplo, os leitores de compact-disc: Kenichi Ohmae, um especialista consolidado, comenta que foi uma oportunidade perfeita introduzir no mercado um leitor de compact-disc da Mercedes. Mas o que é que os japoneses fizeram? A cultura empresarial e o instinto apoderaram-se e baixaram preços. Foi uma atitude insensata - ou pior? Os japoneses ainda estão a utilizar as fórmulas de discriminação de preços que lhe trouxeram sucesso no passado. Hoje em dia os coreanos, entre outros, estão melhor equipados e são vencedores no jogo do baixo preço. O sucesso passado é o maior inimigo da mudança. Uma estratégia de desnatação, orientada para o valor, não deve impedir uma empresa de tentar baixar os seus custos durante períodos de preços altos. Os custos devem ser reduzidos de qualquer maneira, de modo a assegurar a sobrevivência na competição existente nas fases mais tardias do ciclo de vida do produto. Quando deve o preço descer no ciclo de vida do produto? Relativamente aos produtos inovadores, quando é que deveremos baixar o preço? Antes ou depois da entrada da concorrência? Ou deve o nível de preço ser defendido até à exaustão? O abaixamento do preço pode, por vezes, evitar a entrada da concorrência. Pode ser eficiente na redefinição das condições de entrada no sector por parte de novas empresas. As potenciais empresas entrantes no mercado usam, por sistema, discriminação de preços agressiva de modo a forçar a sua entrada. Desta forma à empresa restam três opções:

1. Reduzir o preço antes dos concorrentes entrarem (corte proactivo no preço)

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2. Reduzir o preço após a entrada, habitualmente após perda de quota de mercado (corte reactivo no preço) 3. Manter o preço alto e aceitar a erosão da quota de mercado (estratégia de colheita)

A colheita pode ser rentável se a empresa pretende abandonar o mercado ou planeia introduzir um produto sucessor em breve. Com uma base de clientes fieis, os produtos antigos podem sobreviver por muito tempo e ainda serem rentáveis. Os cortes de preço proactivos e reactivos são caracterizados por um antagonismo forte entre as implicações do lucro a curto e longo-prazo. De modo a perceber mais acerca dos efeitos de longo-prazo eu já fiz diversas simulações. Com pressupostos muito próximos dos reais, os cortes de preço proactivos mostram-se superiores. Este é o melhor compromisso entre a maximização do lucro de curto e longo-prazo. Enquanto um corte de preço aparentemente prematuro tem como consequência sacrifícios no curto-prazo, ele provavelmente renderá uma rentabilidade de longo-prazo maior. O risco dos clientes se sentirem lesados pode ser também reduzido. Os cortes proactivos de preço são porém mais difíceis de implementar. Quem é que gosta de reduzir o preço sem haver uma pressão concorrencial actual? Esta pode ser uma das razões pela quais encontramos a matriz reactiva com maior frequência. Por exemplo, a Olivetti e a Olympia, da Europa, foram as primeiras a introduzir máquinas de escrever electrónicas em 1980. Elas estavam relutantes em baixar os seus preços quando as empresas japonesas entraram no mercado, passados três anos. Os preços europeus apenas desceram após o mercado ter caído na mão dos japoneses. A Gillette agiu de forma mais prudente quando a Bic fez o seu ataque ao mercado das lâminas de barbear descartáveis. Vários meses antes da entrada da Bic, a Gillette, introduziu um modelo novo que era 31% mais barato que o já existente no mercado, e defendeu com sucesso a sua posição. A Gillette tinha aprendido a lição quando no passado a Bic no mercado das canetas e isqueiros descartáveis tinha cortado os seus preços, de forma reactiva, levando-a a perder a liderança de mercado.

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Estratégias de penetração As estratégias de penetração para produtos novos constituem parte integrante da melhor estratégia de entrada nos mercados internacionais. Devemos ter em conta que, por vezes, embora seja difícil, é necessário subir os preços somente num estágio mais avançado do ciclo de vida do produto. Por outro lado, a discriminação de preços com base na curva da experiência tem reduzido os preços mais rapidamente que os custos unitários, e os lucros que se esperavam, muitas vezes nunca se obtiveram. Enquanto a curva da experiência tiver importância em determinadas indústrias, os gestores devem ter cuidados acrescidos com acções de discriminação de preços demasiado agressivas. De seguida resumiremos tanto as recomendações mais recentes, bem como, as tradicionais no que diz respeito às estratégias de desnatação e de penetração: Estratégias de desnatação - Os lucros altos de curto-prazo são menos afectados pelas

diminuições de preço - Adequado para inovações e obter lucros antes da entrada dos

concorrentes, possibilita a recuperação rápida dos gastos em I&D, redução do período de retorno do investimento e risco

- Permite a obtenção de lucros antes do imobilizado fixo se tornar

obsoleto - Esta estratégia dá espaço para reduções futuras no preço - Evita eventual subida de preços no futuro - Existe uma conotação de qualidade e prestígio quando o preço

introdutório é alto - Evita uma competição suicida na industria se os concorrentes forem

seguidores de preço - Implica um volume mais baixo e por isso torna-se menos exigente nas

capacidades e recursos financeiros a utilizar

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Estratégias de penetração - Lucro alto através de um crescimento das vendas rápido e de um

grande volume de vendas - Adequado no caso de introdução rápida de experiências e

demonstrações - Redução dos custos de curto-prazo através do grande volume de

vendas a que está associada. - Redução dos custos de longo-prazo através do crescimento rápido

do volume de vendas. Gera uma vantagem competitiva de longo-prazo

- Melhor utilização da capacidade instalada ao nível da produção ou

da distribuição - Menor risco de falhanço - Cria barreiras à entrada de novos concorrentes - Cria condições para a existência de um ciclo de preços

descendente Como identificar oportunidades potenciais Por muito promissoras que sejam não há nenhuma maneira de detectar oportunidades potenciais de discriminação de preços. A sua identificação requer tanto uma análise quantitativa da estrutura das relações estabelecidas entre variáveis como de uma antecipação empresarial das dinâmicas competitivas e de consumo. Todos os colaboradores da empresa que estejam envolvidos em tomar decisões sobre os preços devem adquirir uma compreensão básica acerca destes instrumentos, tais como, as relações centrais criadas e as necessidades de informação. Embora o conhecimento possa ser largamente difundido, a orientação para o custo-margem e a intuição prevalecerão sempre, o que torna a situação perigosa. Face a um mundo cada vez mais competitivo as empresas têm que ajustar os preços até ao milímetro de acordo com o valor que é percepcionado e atribuído pelo cliente e consumidor bem como da sua concorrência. Só assim teremos um posicionamento adequado do produto.

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Os juízos de valor e bom senso da gestão, o conjoint measurement, e a análise da informação do mercado podem gerar informação fundamental necessária à tomada de decisões relativas aos preços. Os especialistas que conseguirem efectuar estas tarefas analíticas são ainda raros mas cada vez mais começam a sair das universidades. Os gestores devem ser exigentes com esses especialistas. Eles necessitam de informação concreta e relevante para tomarem decisões sobre a política de preços e não dum rol de dados. Os dados, os métodos, os computadores estão presentes e o único ponto fraco diz respeito às aplicações existente. A prática de discriminação de preços é um trabalho principalmente quantitativo, embora não se assemelhe ao trabalho normal de afectação e consolidação de números efectuado pelos contabilistas. A maioria dos números são simples e os métodos complexos. É a engenharia dos preços que conta ao contrário de uma estratégia principal ou de uma contabilidade clássica. Abordámos as áreas mais comuns no que diz respeito à política de discriminação de preços. Há contudo muitas outras oportunidades de estudo. Uma área que promete, no futuro, é a discriminação de preços não-linear. Nesta os preços diferem para cada unidade de produto. As formas encontradas incluem os descontos de quantidade, ofertas do tipo três pelo preço de dois, tarifas de bloco e programas de voo especiais para viajantes frequentes. Através desta última técnica a American Airlines chamou ao seu programa de voos frequentes “o único instrumento de marketing de sucesso alguma vez tido” o que vem demonstrar o potencial de esquemas de preços tão complexos e sofisticados como estes. Quanto mais sofisticada for o tratamento diferencial dos clientes maiores serão as oportunidades de lucro. Teoricamente, sabemos que as grandes oportunidades estão ao nosso alcance, o que não sabemos ainda é como explorá-las na perfeição. Vamos, neste contexto, progredindo aos poucos nesse sentido. Os japoneses também estão a explorar as oportunidades de discriminação como podemos verificar através das novas linhas de carros da gama alta da Honda, Toyota e Nissan. Quando o nosso objectivo é o de explorar as oportunidades potenciais de discriminação de preços temos necessariamente que nos lembrar que a utilização desta técnica não custa (quase) nada face aos potenciais benefícios que podemos vir a obter.

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PLANEAMENTO E POLITICAS DE DISTRIBUIÇÃO

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A DISTRIBUIÇÃO

1. Conceitos O circuito de distribuição é definido pelo eixo percorrido por um produto ou serviço desde a sua fase de produção até ao consumo. Os circuitos apresentam três vantagens para os produtores: • Eles assumem a responsabilidade nas transações, ao nível do

marketing, nomeadamente a venda e o financiamento. • Eles assumem a responsabilidade da logística, fazendo chegar os

produtos ao consumidor. • Eles podem assumir um papel relevante na promoção dos produtos

da empresa. Por outro lado, e ao nível da formulação do marketing mix, eles ajudam a facilitar o processo de compra e venda entre intermediários de forma a tornar o processo mais eficiente e a um menor custo. A profundidade de um circuito de distribuição mede-se pelo número de níveis intermediários que constituem o circuito: Marketing directo: Produtor-------------------------------------------------->Consumidor Um nível Produtor---------------------------------->Retalhista-->Consumidor Dois níveis Produtor----------------->Grossista---->Retalhista-->Consumidor Três níveis Produtor-->Grossista---> Grossista--->Retalhista-->Consumidor Regional Especializado A necessidade do controlo por parte da empresa dos circuitos de distribuição permite a verificação de novas formas de organização:

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i) Os sistemas verticais de marketing. Visamos obter um maior impacto no mercado através de uma gestão orientada para a redução dos custos de exploração Tipos: Sistema integrado: Os diferentes níveis de produção e comercialização pertencem à mesma empresa Sistema controlado: Existe uma coordenação entre os diferentes níveis. A empresa pode utilizar o merchandising como instrumento de controlo Sistema contratual: Existe uma coordenação de programas de acção através de uma base contratual. (Exemplo: Franchising) ii) Os sistemas horizontais de marketing. Criação de alianças

provisórias ou permanentes entre várias empresas no mesmo sector e no mesmo nível de forma a obter economias de escala pelas sinergias obtidas e aumento do poder negocial junto dos fornecedores (Ex. Uniarme, Grula, etc.)

2. A remuneração da distribuição A margem bruta aplicada pelo distribuidor é a diferença entre o preço de venda e o preço de compra dos produtos e normalmente é definida em termos percentuais. Ela visa cobrir: - Os custos da distribuição física (armazenagem, transporte e

manutenção) - Os custos comerciais (rede de vendas, promoção, publicidade,

serviços pós- venda, serviços diversos, etc.) - Os custos financeiros (política de stocks fixos, capitais investidos nas

operações)

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A Margem Bruta e o Mark-up - Determinação do preço de venda por parte do distribuidor: Preço de compra Preço de venda = --------------------------------- ( 1 - margem bruta relativa) - Utilização de mark-up com base no preço de compra através do coeficiente de multiplicação: Preço da venda = Preço da compra x Coeficiente de multiplicação 1 Coeficiente de multiplicação ------------------------------------- ( 1 - margem bruta relativa ) 3. Organização logística: No âmbito da definição da logística inerente à estratégia de distribuição, temos que definir: - Condições de acesso à promoção - Quem pode participar na promoção - Conversão e produção de material de apoio - Regras de funcionamento - Procedimentos administrativos e legais

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4. Avaliação da rentabilidade Aos objectivos das promoções interessa verificar a sua rentabilidade:

AVALIAÇÃO DA RENTABILIDADE DAS PROMOÇÕES

HIPÓTESES CAMPANHAS

FORTE MÉDIA FRACA • Impacte nas

vendas • Impacte nas

margens

Custos de Produção • Materiais • Equipamentos • Meios humanos • Outros custos Custos de divulgação • Material de

publicidade • Outros custos

Total de custos

Benefício (impacte na Margem-custo)

Controlo das margens do distribuidor: Ao não poder fixar preços ao distribuidor e havendo elevada concorrência nos distribuidores, com aplicação de diferentes margens, os produtores muitas vezes facturam à distribuição ao preço de venda ao consumidor deduzido desconto equivalente à margem desejada. Descontos e cooperação comercial: Na tabela de preços podemos incluir condições gerais:

- Descontos por compras em quantidade

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- Descontos financeiros em função dos prazos de pagamento

- Condições de entrega de mercadorias

Negociações de condições de cooperação comercial: Rapel - incondicional ou condicionado em função do volume de compras Rapel de centralização - negociado quando há centrais de compras Promoção - negociadas um conjunto de promoções anuais (datas, duração, descontos oferecidos, etc.) Referenciação de novos produtos - pagamento da entrada em linha de um novo produto Cooperação de marketing - engloba todas as formas de apoio às lojas (topos, folhetos, demonstrações, aniversários, etc.) Margem e rotação de stocks Para um distribuidor a rendibilidade de um produto depende não só da margem bruta mas também da rotação do seu stock e dos prazos médios de recebimento e pagamento. Rotação de stocks Custo das existências R = ------------------------------------------------------------------ Valor do stock médio valorizado ao preço da compra Stock início do ano + stock fim de cada um dos 12 meses onde o stock médio = ----------------------------------------------------------------------- 13 A aumento da velocidade de rotação de stocks permite o aumento do rendimento do capital investido.

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Haverá excedentes de tesouraria do distribuidor sempre que a diferença entre os prazos médios de pagamento e os prazos médios de recebimento for superior à velocidade de rotação 5. A análise do Sistema Comercial 5.1. Critérios para análise do comércio a) Comércio de grosso, retalho e integrado (Hipers e supermercados) b) Métodos de vendas:

Venda com entrega imediata (com vendedores ou livre-serviço) Venda com entrega diferida (correspondência, com orçamento, com amostra, com unidade de demonstração, etc.)

c) Locais de venda:

Venda nas lojas Venda ao domicílio Venda em mercados Venda na Fábrica

d) Sortido dos pontos de venda:

Comércio alimentar e não-alimentar Comércio especializado e não especializado

e) Dimensões das superfícies de venda As superfícies de livre serviço da área alimentar são divididos pela Nielsen em:

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- Hipers (área>2500 m2), - Supermercados (área de 400 a 2500 m2) - Livre-serviços (área de 50 a 399 m2) f) Grau de independência - Pequeno comércio independente - Comércio associado - Comércio integrado ou concentrado Os principais operadores no mercado alimentar

- As cadeias de hipermercados, supermercados e cash & carries - O comércio associado: cooperativas de retalhistas e centrais de

compras de grossistas O Comércio não alimentar 1. Generalista:

- Os grandes armazéns (Printemps, Corte Inglês, etc.) - As lojas de variedade

- A venda por correspondência

- Os centros comerciais

2. Especializado:

- As lojas em livre-serviço (Aki, Toys R Us, etc.) - As cadeias de franchising (Benetton, Zara, etc.)

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- Outras cadeias (Loja das Meias, Korinex, Bertrand, etc.) 6. A Política de Marketing dos Distribuidores É similar à dos produtos tendo no entanto algumas especificidade que a diferenciam:

- Uma clientela mal conhecida

- Um marketing experimental

- Um marketing a curto prazo

- Um marketing a dois níveis; local e nacional

- Um marketing da venda e um marketing da compra O Marketing-mix dos distribuidores Características do retailing-mix:

Marketing-mix dos produtores e dos distribuidores

VARIÁVEIS DO MARKETING-MIX VARIÁVEIS DO MARKETING-MIX DOS PRODUTORES DOS DISTRIBUIDORES Política do produto - Política de sortido e de serviços - Política de marcas (marcas do distribuidor)

- Decoração e merchandising da loja Política de preços - Política de preços (margens, promoções) Política de distribuição - Política de localização dos pontos de venda

- Métodos de venda (Vendedores, livre-serviço)\

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Política de comunicação - Política de comunicação externa (relações Públicas, publicidade, marketing directo, etc.) - Política de comunicação no ponto de venda

i) A localização: É fundamental o estudo da actividade da zona em função do seu

potencial e intensidade concorrencial. ii) A política de sortido: A sua largura (número de famílias que constituem) e profundidade (número médio de referências por cada família) iii) A política de marcas dos distribuidores iv) A política de preços: Preocupação fundamental dos distribuidores

traduzido pelas suas várias campanhas publicitárias e promocionais

v) A política de serviços: Meio de diferenciar da concorrência vi) A política de comunicação que se destina a:

- Promover a imagem da insígnia (comunicação institucional) - Criação de tráfego (aumento do número de clientes) - Aumento da compra média por cliente

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PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO

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A POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO

1. Conceitos: A comunicação pode ser realizada através dos seguintes instrumentos que constituem o mix da comunicação - Publicidade - Promoção - Força de vendas - Relações Públicas Comunicar é tornar comum uma informação, uma ideia ou uma atitude O sistema de comunicação: Para existir comunicação, necessitamos de: - Uma fonte ou emissor - Uma mensagem - Um destinatário ou receptor - Um vector ou suporte da mensagem que permita encaminhá-la até

ao receptor Para entendermos o processo de comunicação, necessitamos de conhecer: - Quem comunica? - A quem? - O quê? - Como? - Com que resultado? 2. O processo de comunicação Fontes controladas pela empresa: - Os programas (publicidade, marketing directo, promoção e relações públicas) - Os produtos e serviços da empresa - A empresa (o seu pessoal, dirigentes, etc.) - A sua força de vendas

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Fontes incontroláveis: - Os consumidores (o “passa-palavra”) - A distribuição (se não for controlada pela empresa) - Os media (artigos de redacção) - Os lideres de opinião - A concorrência - Os sindicatos 3. O desenvolvimento das formas de comunicação Os investimentos de comunicação crescem a um ritmo elevado devido ao:

- Desenvolvimento da concorrência

- Diminuição da eficácia do custo investido na comunicação

- À banalização dos produtos

- O desenvolvimento do marketing de inovação

- O poder da grande distribuição

- O aumento dos custos de compra do espaço publicitário - O desenvolvimento 4. A Estratégia de comunicação visa:

1. A comunicação global ao nível de marketing (mix da comunicação)

2. A comunicação global ao nível da empresa 5. A Comunicação ao nível do Marketing Podemos distinguir duas formas de comunicação: Comunicação “Bellow the line”

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Comunicação que não é publicitada nos media (Ex. promoção de vendas, marketing directo, publicidade no local de venda, exposições, feiras, etc.) O objectivo é a estimulação da força de vendas e distribuição (Estratégia Push) Comunicação “Above the line” Implica investimentos publicitários em: - Imprensa - TV - Outdoor - Rádio - Cinema O objectivo é desenvolver uma imagem através de uma política a médio e longo prazo. (Estratégia Pull) 6. A Comunicação global ao nível da empresa Esta pode ser construída sob quatro sistemas:

1. O sistema de identificação (Ser reconhecido para ser reconhecido)

2. O sistema de comunidade comercial (Comunicar para vender)

3. O sistema de comunicação de pertença (Comunicar para

partilhar valores e interesses comuns)

4. Sistema de Auditoria e de controlo (Organizar o feedback) AS ETAPAS DA ELABORAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO

1. Auditoria de comunicação • Diagnóstico sobre os quatro subsistemas descritos • Hierarquização dos principais problemas de comunicação 2. Definição de uma política global de comunicação • Esquema director da imagem a médio/longo prazo • Definição do papel de comunicação de marketing na

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comunicação global da empresa 3. Da estratégia de marketing à estratégia de comunicação • Definição do papel da comunicação no marketing-mix • Objectivos da comunicação • Alvos da comunicação • Escolha de um conceito ou eixo de comunicação 4. Mix da comunicação • Quais os diferentes meios de comunicação a utilizar • Estratégia de investimento: orçamento global e repartição de

acordo com as técnicas utilizadas 5. Concepção dos programas de comunicação • Plano publicitário • Plano promocional • Plano de relações públicas 6. Realização de resultados 7. Medição dos resultados e respectivos desvios 7. O Mix da Comunicação 7.1. A Publicidade

Existem diferentes tipos de publicidade segundo a natureza dos suportes utilizados: - Publicidade no sentido lato é a publicidade nos media - Publicidade directa (como técnica do marketing directo) Publicidade directa endereçada (direct mail ou telemarketing) Publicidade com cupão-resposta (direct response advertising) - Publicidade no local de venda Tipos de publicidade segundo o objecto da mensagem:

- A publicidade produto - A publicidade institucional ou de empresa

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Os parceiros da publicidade: Concepção e realização das campanhas

Especialistas (fotógrafos, desenhadores, gráficos) que trabalham por conta das agências ou directamente para os anunciantes para produzirem as suas campanhas

Vendem as suas audiência AS AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE

- As agências de publicidade são de serviço completo pois tomam a

seu cargo o conjunto de problemas ligados à realização de campanhas.

- Elas têm cinco funções principais:

1. Realizar conselho estratégico: elaboram estratégias de comunicação e podem intervir ao nível da estratégia de marketing

2. Conceber as mensagens

ANUNCIANTES

CENTRAIS DE COMPRA

AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE

PRODUTORES

SUPORTES

Vendem o espaço directamente aos anunciantes ou por intermédio de uma agência de publicidade

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3. Propor planos de media (escolha dos media, suportes e sua calendarização)

4. Comprar o espaço

5. Produzir as campanhas de publicidade; realização das

mensagens, encomenda de serviços, controlo da execução. CARACTERIZAÇÃO DAS PRINCIPAIS ALTERNATIVAS DE REMUNERAÇÃO Descrição Vantagens Inconvenientes 1. Sistema

Individual 1.1. Comissão

Sobre espaço

• A agência é remunerada

Através de uma comissão Sobre o espaço adquirido

• Simples de aplicar • Tende a penalizar os grandes investimentos • Pode enviesar as decisões de media

1.2. Comissão Sobre espaço + honorários

• Idêntico ao anterior Acrescido de um montante de honorários fixos

• Simples de aplicar • Minimiza o enviesamento das decisões de media

• Tende a penalizar os grandes investimentos

2. Honorários 2.1. Honorários

fixos

• A agência é remunerada Com uma avença fixa

• Simples de aplicar • Minimiza o enviesamento das decisões dos media

• Pode contribuir para a

menor atenção da agência

2.2. Honorários em função do

budget

• A agência é remunerada Em função de uma Percentagem do budget

• Possibilita maior flexibilidade na estrutura de custos

• Dificuldade em acertar

com a agência o montante dos investimentos efectuados

1.3. Honorários em função da afectação

de tempo

• A agência é remunerada

em função do custo/hora de cada colaborador envolvido

• Pagamento em função

do tempo efectivamente afecto à conta

• Possibilidade de conflito

com a agência • Necessidade de procedimentos administrativos e de controlo

2. Em função de objectivos

• A remuneração da agência é indexada a determinados objectivos (venda, margem, notoriedade, grau de aceitação do produto, etc.

• Forma mais segura de remuneração

• Dificuldade operacional

para determinar as causas de desvios dos objectivos (caso ocorram

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A ORGANIZAÇÃO DE UMA AGÊNCIA DE PUBLICIDADE - A Direcção da Agência: Tem o papel principal da prospecção de

novos clientes - Os accounts: São o elo de ligação dos anunciantes para com a

agência - Os criativos: Equipa constituída pelo visualizador, que se ocupa das

imagens, o copy (redactor) dos textos e slogans - O responsável da produção: Encarregado de encontrar os

especialistas exteriores adaptados à campanha - Os especialistas dos media - O responsável do planeamento estratégico: Concebe as estratégias

de comunicação e controla a coerência do conjunto dos planos propostos aos anunciantes

A ESTRATÉGIA DE PUBLICIDADE Apresentamos de seguida um modelo para a definição da estratégia publicitária:

Estratégia de publicidade A sequência das escolhas e das acções

Estratégia de marketing

↓ Mix da comunicação

------------------------------------------------------------------------------------------------ Objectivos publicitários

↓ Alvos

Distribuição do orçamento ↓

Plano da campanha ------------------------------------------------------------------------------------

↓ Realização

↓ Controlo

Estratégia Estratégia de media de publicidade

Estratégia de criação: copy strategy

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ELEMENTOS NECESSÁRIOS PARA CONSTRUIR O BRIEFING

1. DESCRIÇÃO GENÉRICA

2.

CARACTERÍSTICAS DO MEIO

ENVOLVENTE

3. ESTRATÉGIA GENÉRICA

DE MARKETING

4.CARACTERÍSTICAS DA CAMPANHA

PUBLICITÁRIA

Síntese da História

Principais oportunidades

Posicionamento

Objectivos publicitários

Budget disponível

Evolução dos principais indicadores económico- -financeiro

Principais ameaças

Alvos Alvos Calendarização

Âmbito de actuação mercados/produtos

Quantificação do mercado

Objectivos gerais Orientações da estratégia criativa . Benefício . Tonalidade

Acções complementares à publicidade

Âmbito de actuação Geográfica

Características concorrenciais

Principais acções nas restantes Variáveis de marketing

Orientações da estratégia media . Meios . Suportes

Orientações estratégicas Genéricas

Características dos clientes

Principais pontos fortes

Principais pontos fracos

A ESTRATÉGIA DE PUBLICIDADE - A Estratégia de marketing é fornecida à agência através do Briefing. - Cada elemento da estratégia de marketing deve ser explicitado em

termos de estratégia de publicidade.

As correspondências «Marketing - Publicidade»

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Níveis Definições - conquistar uma quota de mercado - obter um certo volume e um certo nível de margem.

marketing

Objectivos

publicidade

- fazer conhecer: por exemplo um acontecimento ou as características de um produto. - fazer gostar: por exemplo fazer evoluir uma imagem. fazer agir; por exemplo devolver um cupão, pedir a visita de um vendedor, fazer comprar (neste caso o objectivo publicitário confunde-se com o objectivo de marketing). - Os alvos de marketing são o conjunto das pessoas que são susceptíveis de comprar. - Os alvos de marketing compreendem 2 tipos principais de pessoas. . os clientes actuais (fidelização). . os clientes novos (conquista).

marketing Alvos

Publicidade - Os alvos publicitários são o conjunto das pessoas com as quais é necessário comunicar: clientes actuais, potenciais e influenciadores. - Os alvos da publicidade são uma parte do alvo global de comunicação (podemos tocar outros alvos através das relações públicas, do marketing directo, da promoção ...) - O marketing-mix é a política que traçamos sobre as quatro variáveis de acção do marketing, hierarquizando as suas funções (produto, preço, distribuição, comunicação).

marketing Mix

comunicação - O mix da comunicação é a escolha que fazemos sobre os instrumentos de comunicação a utilizar. Por exemplo entre o orçamento above the line (publicidade) e o orçamento below the line. A publicidade é uma das variáveis do mix da comunicação. . O posicionamento marketing é o lugar que queremos dar ao produto no mercado (princípio de identificação) contra uma concorrência com uma imagem específica (princípio de diferenciação).

marketing

Posicionamento

comunicação . Aquilo a que chamamos posicionamento publicitário corresponde à componente «imagem» de posicionamento marketing. De facto, deveríamos reservar o termo «posicionamento» unicamente para o posicionamento marketing e falar antes do conceito de comunicação que exprime melhor o posicionamento marketing.

Check list para apresentar uma estratégia de publicidade 1. Estratégia de marketing e os dados de marketing de base

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2. Sintetizar a análise de comunicação concorrente no sector em questão 3. Quais os limites orçamentais? 4. Qual o papel da comunicação na estratégia de marketing? 5. Qual o mix da comunicação? 6. Quais os objectivos a estabelecer para a publicidade? 7. Quais os alvos? 8. Que estratégia de criação? 9. Definição da estratégia dos media 10. Que planning de campanha? 11. Que métodos de medição da eficácia publicitária?

CHECK-LIST DE PRÉ AVALIAÇÃO DA CAMPANHA

1.º A campanha assenta numa boa estratégia? . os objectivos publicitários são realistas, tendo em conta os meios disponíveis? . que articulação existe ao nível do mix de comunicação, entre a acção publicitária e as outras técnicas de comunicação? . qual o valor da copy strategy? A promessa é forte? . a criação está em conformidade com a copy strategy? . qual o valor da estratégia de media? . a campanha feita no melhor momento? 2.º A campanha será vista? . a cobertura sobre o alvo útil é suficiente? . a repetição média é suficientemente importante? . qual a relação entre a share of voice e a quota de mercado? . a criação e o formato da publicidade chamarão a atenção? 3.º A criação será eficaz? . existe uma ideia criativa? Qual o seu valor? . qual a qualidade da execução? . qual o valor da mensagem sobre os critérios de:

- valor da atenção; - compreensão; - adesão; - atribuição à marca; - incitamento à compra.

4.º A campanha será aceite internamente? Motivará a força de vendas e a distribuição? 5.º Como poderá a campanha durar e evoluir?

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O PLANO DE PUBLICIDADE Os objectivos específicos devem ser formulados com recurso à: - Definição da proposição (Ex. aumentar as vendas) - Quantificação da proposição (Ex. aumentar as vendas em 5%) - Identificação do horizonte temporal em que a proposição deve ser

alcançada (Ex. aumentar as vendas em 5% no próximo trimestre)

Definição dos alvos: - Consumidores actuais: Totalidade dos consumidores Grupos específicos de consumidores - Consumidores potenciais: Que não conhecem o produto Conhecem mas não consomem - Elementos no processo de decisão - Distribuidores – Prescritores - Outras entidades Estratégia criativa Enquadrar a estratégia criativa em função dos objectivos publicitários adequando as mensagens publicitárias

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É necessário proceder à:

- Determinação do eixo publicitário

- Construção da mensagem

- Identificação da promessa e respectiva justificação

- Determinação do ambiente (tom)

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PROPOSTAS CRIATIVAS

PROPOSTA A PROPOSTA B

CRITÉRIOS

COEFICIENTE

DE IMPORTÂNCIA

CLASSIF. CLASSIF.

POND.

CLASSIF. CLASSIF.

POND.

• Adequação da mensagem aos alvos

• Adequação da mensagens aos objectivos publicitários

• Adequação da mensagem à promessa

• Capacidade de atracção e convicção

• Clareza • Originalidade e factores de

diferenciação

• Credibilidade • Capacidade de memorização • Coerência entre as várias peças de

campanha

• Compatibilidade com os media propostos

• Compatibilidade com o posicionamento de marketing

• Disponibilidade de recursos técnicos • Custos de produção Estratégia de meios A estratégia de meios visa:

- Cobrir de forma eficaz o segmento alvo

- Vantajosa do ponto de vista económico

- Alcançar os objectivos pretendidos

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Principais meios utilizados:

- Televisão

- Imprensa

- Rádio

- Publicidade exterior

- Direct mail

- Telemarketing Avaliação dos suportes

- Difusão (universo de exemplares fundidos)

- Taxa de circulação (Numero de leitores por exemplar)

- Audiência (Numero total de receptores de um suporte)

- Audiência útil (Numero de receptores do alvo)

- OTS, Oportunity to see (Numero médio de vezes que um indivíduo é exposto à campanha)

- Cobertura (Quantidade de indivíduos que são expostos pelo

menos uma vez à campanha)

- GRP, Gross rating point (Numero total de impactos GRP = da cobertura x OTS)

- CPM, Custo por mil (Indicador financeiro que mede o custo de

cada suporte com os contactos efectuados). O CONTROLO DA EFICÁCIA PUBLICITÁRIA 1. Os pós-testes

100



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

- Critérios de memorização (Day after recall) - Critérios de reconhecimento - Critérios de aprovação - Critérios de comportamento 2. A avaliação global da campanha O balanço da campanha é efectuado algumas semanas após o fim da campanha e tem como objectivo:

- Analisar os resultados dos pós-testes - Calcular a eficácia dos outros instrumentos: a promoção de

vendas, as relações públicas ou o marketing directo

- Procurar apreciar a interacção destes diferentes elementos

- Avaliar o impacto da comunicação junto da distribuição, da força de vendas e dos públicos internos

- Apreciar a eficácia da agência e dos serviços de publicidade

O balanço da imagem deve ser efectuado com regularidade. Avaliação da imagem de uma marca e da empresa A auditoria de comunicação é a análise completa de toda a política de comunicação da empresa 7.2. A Promoção Conjunto de técnicas que incitam o consumidor à compra e o distribuidor a ser mais receptivo

101



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

1. Definição dos objectivos promocionais

CATEGORIA

OBJECTIVOS GERAIS

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS (ETAPAS POSSÍVEIS)

• Lançamento de produtos

• Dar a conhecer • Estimular a primeira compra

• Difundir novidades

• Criar efeito de arrastamento entre os

clientes-alvo

Lançamento de Novidades

• Aceder aos circuitos de distribuição e de prescrição

• Assegurar o interesse de distribuidores e

prescritores

• Aumentar as vendas

• Captar novos clientes • Aumentar a compra média • Acelerar rotação de stocks

• Nivelar as vendas

• Criar motivação de compra em períodos de

baixo consumo (sazonalidade)

• Aumentar a fidelidade

• Assegurar a exclusividade de compra

Apoio à competitividade Do produto no mercado

• Alterar a percepção de

preço elevado

• Alterar comportamento no curto prazo

• Dinamizar a atractividade

comercial do produto

• Dar vitalidade ao produto • Criar motivos comerciais de atracção

Animação comercial

• Desenvolver o tráfico

comercial

• Captar a atenção dos consumidores • Aproximar os clientes ao produto nos locais

de venda

Divulgação da informação

• Transmissão de mensagens

específicas

• Melhorar notoriedade • Obter a colaboração dos distribuidores

Apresentamos de seguida uma metodologia para a elaboração do Plano Promocional

102



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

PLANO PROMOCIONAL

1.º Passo - Definição dos objectivos promocionais 2.º Passo - Definição dos alvos 3.º Passo - Concepção da campanha

Tipo de acções em função dos objectivos Técnicas promocionais seleccionadas Organização logística

4.º Passo - Avaliação da rentabilidade

DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS PROMOCIONAIS

Campanhas Objectivo por campanha/produto Produto 1 Produto 2 Produto 3

Campanha 1 Campanha 2 Campanha 3 Campanha 4 3 - Concepção das campanhas 3.1 - Tipos de acções em função dos objectivos promocionais

Tipo de acções

Vendas com

Jogos

Redução de

Amostras

Objectivos

prémios preços

Fazer experimentar

x x x

Dar a conhecer

x x x

Acelerar a aceitação e incentivar a primeira compra

x

x

x

Fidelizar

x x x

Aumentar as vendas

x x x

Nivelar as vendas

x x x

Divulgar a gama de produtos

x x x

103



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Selecção de técnicas VENDAS COM PRÉMIOS

REDUÇÃO DE PREÇOS

JOGOS

AMOSTRAS

• Atribuição de prémios

• Oferta de

produtos • Brindes • Aproveitamento

de embalagens • Provas de compra

(prémios diferidos)

• Cupões de reembolso

• Cupões de

desconto imediato

• Vendas

agrupadas • Leve x pague y • Retoma/compra

de produtos substituídos

• Concursos de acesso livre ∗ Sorteios por

numeração de embalagem

∗ Sorteios por ordem de chegada

∗ Outros • Concurso de acesso

condicionado ∗ Limite mínimo de

compra (sorteio) ∗ Composição de

cabaz de compras com vários produtos

∗ Outros • Jogos de animação

• Entrega de amostras no domicílio

• Inserção de

amostras nos media

• Demonstraçõ

es • Degustações

DESCRIÇÃO SINTÉTICA DAS CAMPANHAS PROMOCIONAIS

Descrição da campanha Campanhas

Data

Tema

Produtos Promocionais

Objectivos Promocionais

Alvos

Tipo de

acção

Técnica

Normas

operativas

Meios

de Apoio

Custos

104



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

7.3. As relações públicas

As relações públicas, surgem para informar o público ajudando a estimular a opinião pública a formular juízos de valor positivos sobre determinadas empresas, organizações, etc. A formulação da imagem e notoriedade de uma empresa pode ser realizada através de:

- Suportes físicos (escritórios, pontos de venda, etc.)

- Pessoal em contacto (dirigentes, recepcionistas, atendimento de clientes, etc.)

- Organização (estrutura e organização, missão, etc.)

- Factores de imagem visual (nome da empresa, marca,

logotipo, etc.)

- Acções de comunicação (publicidade, força de vendas, promoção, marketing directo, relações públicas)

- Suportes de comunicação

Objectivos das relações públicas:

- Criar ou aumentar a notoriedade de uma empresa

- Aumentar a credibilidade

- Estimular a força de vendas e os distribuidores

- Obter a boa vontade das entidades externas à empresa

- Aumentar o conhecimento, compreensão e aceitação públicas pelas actividades da empresa

- Relevar os contributos da empresa para o desenvolvimento do

país ou da região

- Orientar a gestão das empresas de acordo com o interesse público

105



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

- Atrair

- Manter os colaboradores da empresa bem informados sobre as actividades da empresa contribuindo para o seu envolvimento

- Criar um sistema de pertença

- Partilhar valores comuns entre os colaboradores

Conforme já observámos:

- A comunicação da empresa pode ser dirigida a alvos não comerciais - A comunicação da empresa é dirigida a alvos comerciais

Apresentamos de seguida uma metodologia para a elaboração do Plano de relações Publicas:

O PLANO DE RELAÇÕES PÚBLICAS Para delinear a estratégia de relações públicas face aos objectivos da empresa ela deverá:

1. Conhecer com rigor o seu meio envolvente

2. Identificar os seus diferentes públicos (externo e interno)

3. Identificar o tipo de informação que eles necessitam

4. Seleccionar os meios adequados para os atingir

5. Estabelecer um plano de acções de Relações Públicas coerente com os objectivos visados.

MEIOS DE RELAÇÕES PÚBLICAS

1. Contactos pessoais (encontros, seminários, reuniões, etc.)

2. Eventos (colóquios, seminários, concursos, exposições, etc.)

106



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

3. Notícias (press release, conferências de imprensa, etc.)

4. Publicações (Relatório anual, brochuras e folhetos, jornal interno ou externo, etc.)

5. Patrocínios (apoio financeiro a actividades desportivas)

6. Mecenato (apoio financeiro no âmbito das artes e letras)

7. Actividades de serviço público (causas sociais, protecção do

ambiente, etc.)

8. Diversos (ofertas e brindes, visitas às instalações, etc.)

FASES DO PLANO DE RELAÇÕES PÚBLICAS 1.º Passo – Levantamento de dados sobre a empresa, o mercado e concorrência 2.º Passo – Avaliação das características do meio envolvente 3.º Passo – Determinação dos objectivos a alcançar 4.º Passo – Selecção dos públicos alvos 5.º Passo – Construção de um eixo de comunicação 6.º Passo – Definição da informação a transmitir e respectivos meios

107



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

Os meios de relações públicas, de acordo com os objectivos e públicos visados

1

Notoriedade

2 Confiança

3 Estimular

4 Informar

5 Envolver

6 Credibilizar

7 Dar a face

1- PÚBLICO INTERNO

-Visitas -Jornal -Revista

-Aniversário -Festividades

-Concursos -Ofertas

-Jornal -Revistas -Cartazes -Quadros informativos

-Concursos -Reuniões J-ornal -Audio-visuais -Clubes

-Patrocínios -Mecenato

-Congressos -Seminários -Serviço público

2- PARCEIROS • consumidor

es • distribuidor

es • prescritores • fornecedor

es

-Inaugurações -Lançamentos -Feiras e salões-Congressos/ seminários

-Festividades -Artigos em revista -Atendimento -Pós-venda

-Concursos -Feiras, salões -Exposições

-Imprensa -Brochuras -Jornal

-Concursos -Feiras -Ofertas

-Congressos -Seminários -Patrocínios -Mecenato

-Imprensa -Brochuras -Audio-visuais

3- LIDERES DE OPINIÃO COMUNIDADE FINANCEIRA

-Convites para congressos/ seminários -Visita a instalações -Lançamentos

-Participação em eventos -Relatórios -Portas abertas

-Participação em encontros -Ofertas

-Imprensa -Correio (brochura, filhetos) -Portas abertas

-Participação em encontros

-Convites paracongressos, seminários, feiras

-Brochuras -Reuniões

4- SINDICATOS ASSOCIAÇÕES PROFISSIONAIS

-Brochuras -Participação em congressos/ colóquios

-Reuniões -Artigos em revistas

-Debates -Imprensa -Jornal

-Inaugurações -Lançamentos

-Encontros -Debates -Reuniões

5- ORGÃOS DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

-Encontros -Aniversários -Inaugurações

-Encontros -Lançamentos

-Encontros regulares -Reuniões informativas

-Press realese -Dossier de imprensa -Conferência de imprensa

-Encontros regulares

-Convites para participar em acontecimentos

-Reuniões -Encontros -Visitas

6- COMUNIDADE LOCAL

-Eventos -Imprensa -Acções de Serviço Público

-Causas sociais -Protecção doambiente -Espécies emperigo

-Mecenato -Convites para participar em eventos

-Imprensa -Conferências -Colóquios -Seminários

-Participação em eventos

-Mecenato -Acções de Serviço Público

-Realização de manifestações culturais/defesa do ambiente

7- PUBLICO EM GERAL

-Patrocínios -Mecenato -Feiras e salões -Imprensa

-Portas abertas -Protecção do ambiente

-Concursos -Patrocínios

-Imprensa -Divulgação de acontecimentos

-Imprensa -Concursos

-Congressos -Seminários -Protecção do ambiente

-Exposições -Feiras -Protecção do ambiente

7.4. Força de vendas 7.4.1. O planeamento das actividades de venda

108



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

1 – Os objectivos de venda: - A direcção-geral determina para um determinado período de

vendas definido para cada área de negócio ou linha de produtos:

Valor global das vendas Os timmings de lançamento de novos produtos Orçamento marketing/comercial

- A Direcção de vendas procede à repartição do valor das suas

vendas pelas chefias de vendas - As chefias de vendas repartem os objectivos por vendedor em

função das vendas da concorrência e especificidades das zonas trabalhadas

INDICADORES DE PERFORMANCE E RESULTADOS OBTIDOS PELA EQUIPA DE VENDAS

Vendedor Vendedor

Actividades Principais

Objectivos de

performance

Realizado

Desvio

Objectivos de

performance

Realizado

Desvio

Clientes potenciais • Número de

telefonemas • Número de visitas a

“fio” • Número de primeiras

visitas marcadas • Número de visitas de

acompanhamento • Número de

demonstrações • Número de propostas • Número de fechos • Tempo médio de

conclusão da primeira venda

Clientes actuais • Número de

telefonemas • Número de visitas de

acompanhamento • Número de

demonstrações • Número de propostas • Tempo médio de

conclusão da venda

109



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

• Número de visitas pós-venda

Programação da actividade do vendedor • Periodicidade de

entrega do plano de actividade

• Periodicidade de entrega do relatório de actividade

2. A actividade das vendas O sistema de informação deve integrar os seguintes suportes: • Roteiro diário • Ficha de cliente • Preparação de entrevista • Informações sobre a concorrência • Relatório diário de actividade • Plano semanal da actividade Permitindo um controlo das actividades do vendedor 7.4.2. A programação da formação e apoio à rede de vendas São objectivos das acções de apoio e de formação da rede de vendas: 1 - Melhorar a performance dos vendedores através de formação contínua que lhes permita:

• Adequada preparação de visitas a clientes • Diagnóstico das necessidades dos clientes • Apresentação e argumentação da venda • Técnicas de negociação • Planear a actividade e gerir o tempo • Relacionar e comunicar com o cliente

2 – Apoio através de um programa de desenvolvimento pessoal

110



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

3 – Programa de acompanhamento do vendedor 4 – Avaliação do vendedor 7.4.3. Controlo da actividade de vendas O controlo de vendas deve ser afixado de acordo com os objectivos do plano de marketing e do plano de vendas Ele permite a avaliação do desempenho do vendedor e da força de vendas e o conhecimento dos seus pontos fortes e fracos Através dele o responsável das vendas pode ajustar as suas acções para: 1. Uma melhor repartição das tarefas pelos seus colaboradores 2. Uma avaliação de cada colaborador e promover a atribuição de

recompensas 3. Uma avaliação das necessidades possíveis de formação Definição do tipo de controlo das vendas O que é que vai ser controlado?

- As tarefas de carácter qualitativo (conhecimentos e aptidões técnicas para a venda, relações com os clientes, etc.)

- Resultados quantitativos a obter (objectivos de vendas e/ou

margem, número de visitas e sua rentabilidade, etc.) Como vai ser controlado?

- As normas de conduta devem ser afixadas à luz dos objectivos definidos

Para que fim vai ser controlado?

111



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

- Da análise da informação recolhida podemos melhorar a eficácia e a produtividade dos vendedores e da estrutura de vendas.

Métodos de controlo 1. Sistema de autocontrole 2. Sistema de controlo pelo responsável directo 3. Sistema de controlo por informações 4. Sistema de controlo por amostragem O sistema de controlo global depende da organização da força de vendas e pode ser realizado por suporte de informação, relativamente:

Vendedor Produto Região de vendas

112



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

CASOS PRÁTICOS

113



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

CASO PRÁTICO n.º 1

Industria de lacticínios

A LACTIX, S.A.

114



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

A LACTIX, S.A. A Lactix, S.A. é uma empresa constituída integralmente por capitais portugueses. Foi fundada em 1955 e, recentemente, tem sido alvo da atenção de alguns investidores estrangeiros. Inserida no sector dos lacticínios, a sua carteira de produtos consiste na produção e comercialização de queijos, possuindo uma gama clássica mas muito diversificada. Está localizada no distrito de Aveiro, pretendendo, entre outras razões, aproveitar as vantagens da vizinhança de um importante concentrado de fornecedores de matéria-prima. Encontra-se num momento importante das suas opções estratégicas tal como se deduz de alguns extractos da intervenção do Presidente do Conselho de Administração na última Assembleia Geral: “ Caros accionistas, De empresa pequena e familiar atingimos a liderança do mercado, consolidámos uma marca e despertámos o interesse de fortes investidores. O nosso segmento de mercado começa a dar indicações de saturação, pelo que ou cedemos aos investidores estrangeiros ou aumentamos a agressividade, nomeadamente através da diversificação e lançamento de novos produtos.” A empresa possui excesso de capacidade produtiva, mas necessita de investimentos avultados para reconversão tecnológica e diminuição da estrutura de custos. Por outro lado, para além de se debater com problemas de recursos humanos, a obtenção de matéria prima é condicionada pelo facto de apenas as cooperativas terem acesso à recolha directa do leite. A médio prazo prevê-se a entrada de fortes concorrentes estrangeiros no mercado de lacticínios, o que poderá contribuir para a expansão do consumo. Indo ao encontro das orientações da Administração, a direcção de Marketing tentou diagnosticar eventuais oportunidades de negócio, tendo definido o mercado de iogurtes como um segmento com bom potencial de crescimento já que o consumo per capita em 2003 atingiu 70 embalagens contra 260 em França. Paralelamente, este novo produto permite à LACTIX a obtenção de sinergias com os produtos actuais, ao nível da produção e distribuição.

115



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

A realização de um estudo de mercado permitiu a obtenção das seguintes informações: 1. O mercado dos iogurtes é complexo em consequência da existência de vários segmentos com produtos similares e bastante competitivos. 2. Os índices de crescimento nos últimos anos foram: _________________________________ 1999 2000 2001 2003 28% 25% 22% 29% _________________________________ 3. Índice de poder de compra em 2003 (%) _______________________________________________________ Grande Lisboa Grande Porto Litoral Interior Norte Sul _______________________________________________________ 35 20 20 10 15 _______________________________________________________ 4. Momento de consumo do produto em 2003 (%) __________________________________ Pequeno almoço 32 Almoço 2 Lanche 44 Jantar 5 Fora das refeições 17 __________________________________ 5. Consumo por classe etária em 2003 (%) __________________________________ Até aos 7 anos 25 7 - 15 anos 35 15 - 30 anos 25 Mais de 30 anos 15 __________________________________

116



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

6. Comportamento alimentar dos Portugueses em 2003 (%) _____________________________________________ Tomam sempre pequeno almoço e lanche 30 Só às vezes tomam ao peq. almoço e lanche 25 Nunca tomam ao pequeno almoço e lanche 45 _____________________________________________ 7. Razões de preferência dos consumidores em 2003 (%) _________________________________ Qualidade do produto 35 Complemento energético 30 Ausência de calorias 15 Sabor a fruta 20 __________________________________ 8. Consumo por regiões em 2003 (%) ______________________________________________________ Grande Lisboa Grande Porto Litoral Interior Norte Sul _______________________________________________________ 40 13 25 8 14 _______________________________________________________ 9. Consumo por classe social em 2003 (%) ______________________________________ Alta / Média alta 18 Média 37 Média baixa 27 Baixa 18 ______________________________________ 10. Venda por locais de compra em 2003 (%) ______________________________________ Mercearias 25 Mini-mercados 17 Supermercados 54 Outros 4 ______________________________________

117



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

11. Posição concorrencial actual ________________________________________________ MARCAS QUOTAS PONTOS FORTES ________________________________________________ A 30% Preço baixo B 25% Boa imagem C 20% Agressividade D 10% Boa distribuição Outras 15% ________________________________________________ As análises efectuadas pelos técnicos de produção da empresa demonstram que os componentes fundamentais dos produtos dos vários concorrentes são semelhantes, apenas diferindo as quantidades e tipos de alguns ingredientes. A LACTIX tem usado uma estratégia de marca comum para todos os produtos que comercializa No dossier de apresentação do novo produto que a direcção entregou à Administração constam ainda os seguintes elementos: 1. ESTRUTURA PREVISIONAL DE CUSTOS - Custos fixos de produção (sem amortizações) € 6.000.000 - Custos variáveis unitários de produção € 0,09 - Amortizações € 900.000 - Custos de Marketing

Publicidade € 3.000.000 Custos variáveis € 0,04

- Custos administrativos € 1.000.000 3. A estimativa do consumo potencial para o ano de 2005 aponta para

um acréscimo de 25% face a 2003. 4. A população portuguesa que em 2003 atingia 10 milhões de

habitantes mostra tendências de estagnação.

118



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

5. A rentabilidade média para os produtores atinge 20% sendo o preço médio de venda pelos produtores de Esc. €0,20

5. A empresa estima uma quota de 7,5% no primeiro ano. Após a leitura atenta do caso responda às seguintes questões: 1. Efectue o diagnóstico da situação. Proceda a uma analise sintética

do mercado e caracterize a concorrência. 2. Defina para a empresa a segmentação e o posicionamento que

entender mais adequado para os novos produtos. Justifique-os (se entender conveniente, critique a forma como os dados são apresentados).

3. Determine o nível de preços aceitável para a Lactix face à

possibilidade de lançamento do novo produto em 2005? 4. Qual a política de preços a seguir de forma a que a Lactix garanta

uma rentabilidade igual ao sector ? 5. Estabeleça a estratégia de marketing mais adequada para o

lançamento dos iogurtes pela LACTIX., justificado-a.

119



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .


Industria dos Chocolates

A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A.

120



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A. A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A. foi criada em 1940 através da fusão de duas empresas do sector alimentar, com o objectivo de obter sinergias ao nível da produção e distribuição. O seu objectivo social consistia na produção de doçaria, tendo ao longo do tempo eliminado as actividades não directamente ligadas à produção de chocolates. Desde a altura da sua fundação que as suas instalações fabris se situam na zona de Belém, necessitando de uma importante remodelação Inserida no sector da doçaria, dedica-se actualmente à produção de: - tabletes - fantasias - bombons A empresa está completamente dependente das importações da "fava de cacau" para a sua produção, tendo a sua actividade acusado o aumento dos preços internacionais daquela matéria-prima. Embora sendo uma das mais antigas empresas do mercado, nunca obteve uma posição de liderança ou mesmo de destaque, sendo os seus segmentos alvo constituídos por elementos da classe média-baixa e baixa. Este facto deve-se bastante à fraca qualidade dos seus produtos quando comparados com os dos seus concorrentes mais directos (Aliança, Favorita, Imperial, Nestlé, Regina, etc.). Os últimos anos têm-se caracterizado por um crescimento extraordinário do consumo que não tem conseguido ser satisfeito pela capacidade de produção nacional instalada, necessitando de se recorrer à importação para satisfazer o mercado. Mau grado esta situação, a SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A. apenas tem ocupada cerca de 65 % da sua capacidade instalada. No entanto,

121



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

nos últimos anos, tem sentido a necessidade de se modernizar, nomeadamente para produzir novos produtos que o mercado deseja e ao mesmo tempo aumentar e rejuvenescer a sua gama. Esta necessidade tem sido suportada por estudos encomendados pela Direcção de Marketing, que revelam que o mercado dos chamados "snacks de chocolate" (barra de cereais recoberta com chocolate) tem mostrado elevados índices de crescimento, bem como o facto de apenas 15% do total do consumo interno ser satisfeito por produção nacional. Prevê-se que, a realizar-se, a modernização implique um plano de despedimentos e reformas antecipadas para cerca de 40 dos 200 empregados actuais. Para fazer face a esta situação, a Direcção da empresa tem estudado a hipótese de abertura do capital a novos parceiros, nomeadamente um grupo espanhol, que detém cerca de 10% do mercado total de chocolates do país vizinho e cerca de 5% do nosso. Alguns dos resultados dos diversos estudos realizados são apresentados nos quadros seguintes: 1- Principais tipos de chocolates - Tabletes - Sticks - Rolos - Pastilhas - Fantasias - Bombons - Snacks 2 - Consumo de chocolate nos últimos 5 anos em toneladas

1999 2000 2001 2002 2003 2300 2500 3500 5900 10600

122



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

3 - Consumo per capita de chocolate nalguns países europeus (kg / ano)

2001 2002 2003 Inglaterra 7.9 8.6 9.4 Grécia 1.4 1.6 1.9 Portugal 0.23 0.35 1.06 4 - Consumo de snacks de chocolate em Portugal 2001 2002 2003 Percapita(kg/ano)

0.04 0.09 0.17

5 - Índice do poder de compra em 2003 (%) Grande Lisboa 35 Grande Porto 20 Litoral 20 Interior Norte 10 Sul 15 6 - Consumo de snacks de chocolate em 2003 (%) - por escalões etários 0 - 14 anos 30 15 - 19 anos 18 20 - 34 anos 27 35 - mais anos 25 7 - Consumo de snacks de chocolate em 2003 (%) - por regiões Grande Lisboa 31

123



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

Grande Porto 21 Litoral 19 Interior Norte 09 Sul 20 8 - Consumo de snacks de chocolate em 2003 (%) - por classe social Alta/Média alta 40 Média 30 Média Baixa 20 Baixa 10 9 - Frequência do consumo de snacks de chocolate em 2003 (%) Consumidores regulares (pelo menos uma vez por semana) 49 Consumidores ligeiros (uma vez de 15 em 15 dias) 23 Consumidores esporádicos (quando calha) 28 10 - Momentos de consumo de snacks de chocolate em 2003 (%) (Critério da resposta múltipla) Pequeno almoço 9 Lanche-Chá 30 Intervalo das refeições 77 Ao deitar 25 Em qualquer altura/quando calha 5 11 - Distribuição de vendas de snacks de chocolate em 2003 (%) Supermercados 45 Mercearias grandes 36 Mercearias pequenas 14 Outros 5 12 - Razões para o consumo de snacks de chocolate em 2003 (%) Gostam de doces 40

124



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

Têm valor nutritivo 25 São um chocolate mais leve 15 Dão energia e fazem bem à saúde 10 Descontraiem/relaxam 5 Constituem uma boa sobremesa/lanche 5 13 - Análise da concorrência dos snacks de chocolate

Marca P.V.P. P.Liquido Q.Merc.

Origem P.Fortes

A €0,50 10 % Nac. Preço B €0,60 19 % Imp. Preço/imagem C € 0,70 +/- 60 grs 37 % Imp. Qualidade/imag

em D €0,65 22 % Imp. Agressividade Outras €0,80 12 % Imp./Na

c

14 - Outros dados adicionais a) Prevê-se que o consumo de snacks aumente de 2003 para 2005 a uma taxa de 65% b) A população portuguesa mostra tendência para estagnar c) A margem bruta do sector é de cerca de 30 % d) A empresa estima alcançar uma quota de mercado de 10 % (em quantidades) no primeiro ano de actividade, pretendendo obter um preço/grama mínimo igual ao do líder e uma margem bruta sobre as vendas de 25 %. e) As margens tradicionais (médias) dos intermediários são de cerca de 20% sobre o preço de custo.

125



. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

A empresa tem utilizado uma estratégia de marca única para todos os seus produtos - REAL - que lhe proporciona uma taxa de crescimento espontâneo de 67% junto aos seus segmentos tradicionais. É de notar que se verifica uma tendência para a homogeneidade em termos de tamanho do produto físico, bem como nos ingredientes que são utilizados (embora a qualidade destes varie de produtor para produtor). Aquando da apresentação do projecto à Direcção da Empresa, a Direcção de Marketing em colaboração com a Direcção Financeira anexou os seguintes dados: Custos de Produção Fixos € 255.000 Variáveis € 0,05 Amortizações € 200.000 Custos de Marketing Promoção € 436.000 Variáveis € 0,03 Custos Administrativos € 140.000 Assuntos a Desenvolver 1. Analise o meio envolvente da empresa e pronuncie-se sobre a oportunidade de lançamento do novo produto (valor do mercado, objectivos da empresa, etc..) 2. Supondo que considera positivo para a empresa o lançamento do novo produto:

126



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2.1. Posicione-o nas seguintes perspectivas, indicando segmentos alvo

-estratégia de marketing diferenciado -estratégia de marketing indiferenciado -estratégia de marketing concentrado

2.2.Elabore uma política de marketing mix para o posicionamento que tenha achado mais conveniente 2.3.De acordo com tudo o que definiu anteriormente, estabeleça uma política de introdução do produto em que intervenha o preço e outros elementos e/ou acções que considere pertinentes.

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Industria dos Whiskies

A UNITED DISTILLERS

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A UNITED DISTILLERS O Grupo Guiness PLC foi fundado em 1759, sendo actualmente um dos maiores grupos internacionais de produção, distribuição e comércio de produtos de grande consumo e serviços. Emprega 24.000 pessoas e é o maior exportador do sector alimentar e das bebidas do Reino Unido, com uma facturação total de cerca de 2.500 milhões de Reais/ano. O negócio principal do Grupo Guiness PLC é o das bebidas alcoólicas de superior qualidade, designadamente do segmento de cervejas e bebidas espirituosas. O grupo possui duas companhias operacionais principais, que actuam respectivamente, nos dois segmentos apresentados, designadamente a United Distillers para o mercado das bebidas espirituosas e a Guiness Brewing Wordwide para as cervejas. A United Distillers possui diversas marcas lideres mundiais nas bebidas de Scotch Whisky, Gin, Vodka, Bourbon, Rum e outras bebidas espirituosas, vendendo anualmente mais de 50 milhões de caixas. As marcas Johnie Walker, Cardhu, Gordon’s e Taqueray são algumas das mais importantes no seu portfolio de produtos. Por exemplo a marca Johnie Walker adquiriu internacionalmente elevada imagem e notoriedade pela utilização de maltes de superior qualidade e um grau de destilação relativamente lento, aliado à maravilhosa água pura e cristalina que percorre em solo tufoso até brotar à superfície, num lugar ermo e inóspito ao encontro do límpido ar da montanha, dando origem a um Whisky com gosto quente que os conhecedores descrevem como “sedoso”. Esta marca mantém-se firmemente na liderança mundial dos Scotch Whiskies com a designação “Extra Special Old Highland”.

A United Distillers encontra-se há muitos anos em Portugal tendo vindo a desenvolver a sua actividade sobretudo no mercado das bebidas alcoólicas. Emprega meios tecnologicamente bastante evoluídos e a sua elevada produtividade está relacionada também com a elevada motivação dos seus trabalhadores em consequência da existência de uma gestão participativa por objectivos associada a uma forte política de incentivos, em particular na área comercial tornando-a muito agressiva. A qualidade dos seus produtos e serviços tem sido a causa do seu elevado crescimento e cada vez maior aceitação pelo consumidor. Possui uma situação economico-financeira equilibrada conferindo-lhe elevados níveis de autofinanciamento que têm sido canalizados, nos últimos anos, para investimentos noutras áreas de negócio.

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2. O Mercado 2.1. O mercado actual

a) Caracterização do mercado

O negócio das bebidas alcoólicas é um dos negócios mais rentáveis, onde os principais produtos substitutos são as aguardentes e o Gin. As fortes campanhas publicitárias da PRP – Prevenção Rodoviária Portuguesa têm vindo a limitar o consumo de álcool, o que se tem vindo a reflectir numa influência negativa no consumo bem como nas tendências crescentes observadas de estilos de vida que apelam para hábitos mais saudáveis e a um consumo moderado de bebidas alcoólicas. Existe ainda uma regulamentação do sector, com legislação própria, que condiciona a publicidade televisiva, obrigando a passagem de spots publicitários apenas depois das 21.30 horas. Por outro lado a política fiscal tem influenciado o preço de forma decisiva, já que, por exemplo o imposto sobre o álcool representa cerca de 20% do preço final ao consumidor. A conjugação destes factores não tem favorecido muito a tendência elevada do crescimento do consumo. O mercado Português de Whisky atingiu 11,3 milhões de litros (cerca de 1,3 milhões de caixas) representando 180 milhões de Euros. Existe uma elevada sazonalidade das vendas dada a grande concentração verificada no consumo no último trimestre do ano daí que os preços variam bastante ao longo do ano. O crescimento do mercado tem sido moderado como resultado da forte concorrência observada e que é reflectida pelo elevado numero de marcas presentes no mercado, existindo um domínio quase absoluto do Blend Scotch sobre os outros segmentos:

Quadro 1 - Evolução das vendas de Whisky (em milhares de litros)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 Mercado 6.972 9.625 10.663 10.158 10.348 11.273 Crescimento 38,05% 10,78

% -4,74% 1,87% 8,94%

O Whisky é um produto de grande longevidade derivado do facto da maioria das marcas deste sector existirem há dezenas ou centenas de anos. As alterações nos produtos têm sido frequentes não apenas ao nível da embalagem, promoções (com inclusão de brindes) bem como no aparecimento de mixes como é o caso do Whisky com Cola em embalagem própria, que já foi lançado experimentalmente no

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mercado Australiano, e que tem revelado grande sucesso. Existem por outro lado experiências de envelhecimento de whisky em cascos de carvalho previamente utilizados para vinho do Porto, não estando este processo no entanto muito desenvolvido, revelando no entanto elevado potencial. O mercado é maioritariamente constituído por homens entre os 18 e os 44 anos de idade, com um nível de rendimentos Alto e Médio/Alto, residentes na Grande Lisboa ou no Litoral do País, sendo os consumidores com um nível de rendimentos Alto que bebem há mais tempo. Os Whiskies Velhos são bebidos puros ou com gelo e os Whiskies Novos consumidos com soda ou com gelo. O consumidor faz um percurso típico, consumindo Whisky Novo nos segmentos etários mais jovens e passando gradualmente para um maior consumo de Whiskies velhos com o tempo. Neste mercado existe uma elevada fidelização do consumidor bem como um nível elevado do seu envolvimento. Por outro lado, a influência da publicidade é elevada pois determina as designadas “marcas da moda”

b) Segmentação do Mercado No mercado nacional de Whiskies o Blended Scotch é claramente o segmento dominante representando 97% do total de mercado, sendo os restantes segmentos pouco expressivos, designadamente o Malte (1,5%), Irish (1,0%), American (0,3%) e o Canadian (0,2%)

Quadro 2 - Evolução das vendas de Blended Scotch Whisky (em milhares de litros) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Mercado 6.884 9.343 10.345 9.819 9.987 10.931 Crescimento 35,71

% 10,73%

-5,09% 1,71% 9,45%

No segmento do Blended Scotch Whisky, existem três sub-segmentos nomeadamente o Standard (81,1%), o De Luxe (18,4%) e o Premium (0,5%). O segmento Whisky Standard é dominante seguido do De Luxe, que em termos de quota de mercado encontra-se bastante acima da média comunitária (10%). Se efectuarmos a análise em valor, as quotas são bastante superiores face à diferenciação ao nível dos preços observados e praticados. Em valor as quotas são

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respectivamente, Standard (69,0%), o De Luxe (29%) e o Premium (2,0%). Quadro 3 - Evolução das Vendas de Whisky De Luxe (em milhares de litros)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 Vendas 967 1.593 1.839 2.017 1.987 2.073 Crescimento 64,63% 15,44

% 9,68% -1,49% 4,33

% As quotas de mercado no subsegmento De Luxe por marca são respectivamente, o Chivas Regal (24,8%), Logan (24,75), J&B 15 y.o. (12,7%), Ballantines (10,0%), Old Parr (9,0%), Johnny Walker (6,7%), William Lawson’s (4,4%), Dimple 15 y.o. (3,4%), Grant’s (2,9%) e Cutty Sark (1,5%). O Chivas Regal e o Logan são indiscutivelmente os lideres de mercado neste segmento. A United Distillers Real Companhia Velha é o importador líder de mercado com 20% do mercado, concorrendo com quatro marcas, nomeadamente o Logan, Old Parr, Johnnie Walker e Dimple. 1.2 . Mercado Potencial Nos últimos anos o crescimento da população portuguesa tem sido praticamente nulo, tendo registado em 2003 a população de 9,85 milhões de habitantes. Quadro 4 – Estrutura etária da população portuguesa por sexo Idade (anos) Homens % Mulheres % Total % 15 a 24 816 17 799 16 1615 16 25 a 34 701 15 723 14 1424 14 35 a 44 692 15 668 13 1360 14 >44 1.572 33 1.971 38 3.543 36 Total 3.781 80 4.161 81 7.942 80 A quebra no consumo de bebidas alcoólicas tem sido evidente nos últimos anos, tanto por força de novos hábitos de consumo como por novas tendências da moda, factores que influenciam de forma relevante, segmentos específicos da população. A tendência de crescimento do Whisky pode vir eventualmente a ser contrariada pelas dificuldades a surgir com a evolução dos hábitos sociais, com a tendência para um menor consumo das bebidas alcoólicas, como já referimos.

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3. Evolução dos Preços Em relação à evolução dos preços a tendência tem sido estável sendo os seguintes preços médios por caixa, em que cada caixa contém actualmente 12 garrafas de 0,75 Litros. As marcas em 2003 apresentavam os seguintes preços de venda médio por caixa:

Marcas Preços médios por caixa (Em Euros)

Johnnie Walker 225,00 Logan 235,00 Chivas 230,00 J&B 221,00

No canal Off-trade existe uma forte sazonalidade das vendas, já que o Quarto Trimestre concentra 60% das vendas anuais em volume, pelo que os preços sofrem uma forte baixa neste período. No canal On-Trade já não é tão notória a sazonalidade do preço. 4. Canais de Distribuição Canais de Distribuição Canais de venda Quotas Off-Trade Hipers e

Supermercados Comércio Tradicional

29% 11%

On-Trade Cash & Carry Armazenistas

32% 28%

O canal On-Trade é constituído por grossistas que fornecem os restaurantes, bares, discotecas, hotéis e outros estabelecimentos. Sabemos que neste canal as margens de distribuição ascendem a 20% enquanto que no canal Off-Trade as margens são de 10%. 5. Distribuição Geográfica do Consumo A tendência que se verifica é um decréscimo do consumo na Área I com contrapartida de ligeiros crescimentos nas restantes áreas:

Área Nielsen 2001 2002 2003 Área I 49% 43% 41% Área II 16% 17% 19% Área III 24% 28% 26%

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Área IV 4% 5% 5% Área V 7% 7% 9% A United Distillers pensa alargar o brand Johnnie Walker através do desenvolvimento de um produto que resulta do envelhecimento de whisky em cascos de carvalho previamente utilizados para vinho do Porto de forma a fazer crescer a sua quota de mercado. Neste contexto, a Direcção de Marketing efectuou um projecto para a importação de Scotch Whisky com vista ao seu envelhecimento no País e sua posterior comercialização sob a forma de Whisky De Luxe O lançamento deste novo produto permitiria efectuar um crescimento da quota de mercado do brand Johnnie Walker para 8,5%, supondo uma taxa de crescimento deste segmento de 4% para o ano de 2005. Da análise efectuada obtiveram-se ainda os seguintes custos, para o projecto de investimento: Custos de Produção Fixos € 250.700 Variáveis € 1,5 Amortizações € 200.000 Custos de Marketing Distribuição € 47.000 Comunicação € 340.300 Variáveis € 0,02 Custos Administrativos € 150.000 A empresa pretende obter um nível de rentabilidade das vendas, no mínimo no valor de 10%. Após a leitura atenta do caso, e formulando as hipóteses que considerar necessárias, responda às seguintes questões: I) Analise e efectue o diagnostico da situação II) Pronuncie-se sobre a oportunidade de lançamento, para 2005, do

novo produto, indicando: • Consumidores-alvo e valor do mercado • Objectivos da empresa em quantidades – litros e caixas.

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• Posicionamento do novo produto • Preço de venda aceitável de forma a alcançar o nível de

rentabilidade pretendido

II) Defina o marketing-mix mais adequado para o lançamento do novo produto.

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Marketing

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