1McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA Y VENTAJA VENTAJA

COMPETITIVACOMPETITIVA

CAPÍTULO 5

“La esencia de la estrategia radica en la creación de las ventajas competitivas del mañana con mayor rapidez que aquella con la que los competidores puedan imitar las que usted posee hoy en día.”

“Las estrategias para tomar la colina no necesariamente permitirán retenerla.”

Gary Hamel y C.K. Prahalad

Amar Bhide

“Cita”

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3McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Descripción del capítulo

Las cinco ventajas competitivas genéricasEstrategias del proveedor de costos bajosEstrategias de diferenciaciónEstrategias del proveedor con mejor costoEstrategias dirigidas (o nicho de mercado)Estrategias cooperativas y ventaja competitiva

Estrategias de integración verticalEstrategias de fusiones y adquisicionesEstrategias de cooperaciónEstrategias ofensivas y defensivasVentajas y desventajas de ser el primero en mover

4McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estrategia y ventaja competitiva

La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le proporciona una ventaja para: Defenderse contra las fuerzas competitivas Asegurar a los clientes

Convencer a los clientes que los productos y servicios de los clientes ofrecen un valor superior

Ofrece a los compradores un buen producto a un precio menor

Usa la diferenciación para proporcionar un producto mejor de lo que creen los clientes a un precio más alto

Clave para obtener una ventaja competitiva

5McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Consiste de las iniciativas de comercialización y los enfoques de negocios de una empresa para Atraer y agradar a los clientes Soportar las presiones competitivas Fortalecer la posición de mercado

Incluye movimientos ofensivos y defensivos para Contrarrestar las acciones de los rivales estratégicos Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo

la posición en el mercado Responder a las condiciones predominantes del

mercado Más estrecha en su alcance que una estrategia de

negocios

¿Qué es una “estrategia competitiva”?

6McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Objetivos de la estrategia competitiva

Crear una ventaja competitiva

Cultivar un grupo de clientes leales

Apalear a los rivales, de manera ética y honorable

7McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Figura 5.1. Las cinco ventajas competitivas genéricas

Ob

jeti

vo

de

me

rca

do

Tipo de ventaja que se busca

Estrategia globalde proveedoresde bajo costo

Estrategia dediferenciación

amplia

Estrategia debajo costoenfocado

Estrategia dediferenciación

enfocada

Estrategia deproveedor

de mejor costo

Bajo costo Diferenciación

Amplio rango de

compradores

Segmento estrecho de

compradores o nicho

Tabla 5-1. Características distintivas de las cinco estrategias competitivas

genéricas ¿Qué

sombrero es único?

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9McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Liderazgo en costos bajos

Hacer del logro de un bajo costo con relación a los rivales el tema de la estrategia de negocios de la empresa

Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, año tras año

El liderazgo en costos bajossignifica costos bajos

globales, no sólo en manufactura o producción

Claves para el éxito

10McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Opciones: lograr una estrategia de bajos costos

Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos costos para alguno

Ser más barato que losrivales y cosechar losbeneficios en participaciónen el mercado

o bien

Obtener un margen superiorde utilidades vendiendo alprecio actual

11McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Figura 5.2. Reconfigurar la cadena de valor para reducir los costos: el sector del software

A. El sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando los canales tradicionales de mayoristas y detallistas: costo

más alto

Actividades de los

desarrolladores de software

Actividades de producción y empaque de

CD-ROM

Comercialización y promoción del

software

Almacenamiento y embarque a los

mayoristas: pedidos de los

detallistas

Actividades de soporte técnico

Actividades de los detallistas de software

Actividades de los

distribuidores mayoristas de productos de

software

12McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

B. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas directas y entrega física de discos compactos

Actividades de desarrollo de

software

Actividades de producción y empaque de

CD-ROM

Mercadotecnia directa y en

línea, y actividades de

promoción

Almacena-miento y

embarque de los pedidos de

los clientes

Soporte técnico y

actividades de servicio a los

clientes

C. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas en línea y entrega por Internet –costo más bajo

Actividades de desarrollo de

software

Actividades de mercadotecnia y promoción en

línea

Sistemas para aceptar pago con tarjeta de

crédito y permitir

descarga inmediata

Actividades de soporte

técnico y servicio al

cliente

Figura 5.2. Reconfigurar la cadena de valor para reducir los costos: el sector del software

13McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Enfoques para garantizar una ventaja en costos

Hacer un mejor trabajo que los rivales en el

desempeño de las actividades que conforman la

cadena de valor, con eficiencia y eficacia en

cuanto a costos

Enfoque 1

Remozar la cadena de valor pasando por alto las

actividades que generan costos y que agregan poco

valor desde el punto de vista de los compradores

Enfoque 2

Controlar los costos

Eliminar los costos

14McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Enfoque 1: Controlar los generadores de costos

Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de

experiencia Manejar los costos de los principales insumos de recursos Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de

valor Encontrar oportunidades para comunicarse con otras

unidades de negocios Comparar la integración vertical contra la subcontratación Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en

realizar un movimiento Controlar los porcentajes del uso de capacidad Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones

15McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Enfoque 2: Rediseñar la cadena de valor

Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a las tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet

Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario final

Simplificar el diseño del producto Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto a

capital, o de tecnología más flexible Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto

costo Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o

proveedores Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un

producto o servicio limitado Rediseñar los procesos básicos de negocios

16McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Claves para el éxito al alcanzar un liderazgo en costos bajos

Vigilar cada actividad creadora de costos, identificando a los impulsores de éstos

Usar el conocimiento acerca de los generadores de costos para disminuir los de cada actividad, año tras año

Rediseñar la forma en que las actividades se realizan y coordinan: eliminar los costos de los pasos innecesarios de trabajo

Ser creativo recortando actividades de bajo valor agregado del sistema de la cadena de valor: reinventar el sistema de la cadena de valor

17McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Características de un proveedor de bajo costo

Una cultura corporativa consciente de los costos Participación de los empleados en los esfuerzos de

control de los costos Esfuerzos continuos para comparar los costos Vigilancia intensiva de las solicitudes de presupuesto Programas que promueven mejoras continuas de

costos

Low-cost producers championFRUGALITY while aggressivelyINVESTING in cost-saving improvements!

Los productores exitosos de bajo costodefienden la austeridad, pero invierten en

mejoras que permiten ahorrar costosde manera inteligente y dinámica

18McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

¿Cuándo funciona mejor una estrategia de bajos costos?

La competencia en precios es vigorosa El producto está estandarizado, o bien

disponible con muchos proveedores Existen pocas formas de lograr la diferenciación

que tengan valor para los compradores La mayoría de los compradores emplea el

producto del mismo modo Los compradores incurren en costos para

cambiar de proveedor Los compradores son grandes y

poseen un poder significativo denegociación

Los recién llegados al sector empleanprecios bajos para introducirse, paraatraer a los clientes y formar una base con éstos

19McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Inconvenientes de las estrategias de costos bajos Ser demasiado agresivo en el recorte de precios Para los rivales es fácil imitar los métodos de

bajos costos Obsesionarse demasiado por la reducción de

costos e ignorar: El interés de los compradores por

las características adicionales La disminución de la sensibilidad para

el precio de los compradores Cambios en la forma de utilizar el producto

Los avances trascendentales en la tecnología abren las reducciones en costos para los rivales

20McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estrategias de diferenciación

Incorporar características de diferenciación que hagan que los compradores prefieran los productos o servicios de la empresa en vez de las marcas de los rivales

Claves para el éxito

Objetivo

Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para los compradores y que los rivales no pueden igualar con facilidad o copiar a bajo costo

No gastar más para lograr la diferenciación que la prima en precios que pueda cobrarse

21McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Un poderoso enfoque competitivo cuando es posible alcanzar la unicidad en formas que

Los compradores perciban como valiosas y por las que estén dispuestos a pagar

Para los rivales sea difícil equiparar o copiar

Puedan incorporarse a uncosto muy inferior a laprima en precio que loscompradores estándispuestos a pagar

Atractivo de las estrategias de diferenciación

¿Qué sombrero es

único?

22McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Beneficios de la diferenciación exitosa

Un producto o servicio con atributos únicos y atractivos permite a una empresa:

Exigir un precio más elevado y/o

Aumentar las ventas de unidades y/o

Crear lealtad de marca

= Ventaja competitiva

23McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Tipos de temas de diferenciación

Sabor único: Dr. Pepper Múltiples características: Microsoft Windows y Office Amplia selección y compras en un solo lugar: Home Depot y Amazon.com Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton Disponibilidad de refacciones: Caterpillar Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart Prestigio: Rolex Manufactura de calidad: Honda y Toyota Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel

24McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Sostener la diferenciación: la clave a la ventaja competitiva

Los enfoques más atractivos a la diferenciación: Los más difíciles para que los rivales igualen o

imiten Los que los compradores consideren más

atractivos Mejores opciones para lograr una ventaja

competitiva duradera y más rentable Innovación de nuevos productos Superioridad técnica Calidad y confiabilidad de productos Amplio servicio al cliente Capacidades competitivas únicas

25McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Dónde encontrar oportunidades de diferenciación en la cadena de valor

Actividades de compras y abastecimiento Actividades de investigación y desarrollo de producto, y de diseño de

éste Actividades relativas a los procesos de producción y a la tecnología Actividades de manufactura y producción Actividades relacionadas con la distribución Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

Cadenas devalor de

compradoresy usuarios

Actividades,costos y márgenes

de proveedores

Actividades que se realizan

de manera interna,costos y

márgenesinternos

Actividades que

se realizan de manera interna,costos y

márgenesinternos

26McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Cómo lograr una ventaja con base en la diferenciación

Incorporar las características y atributos de los productos que disminuyan los costos globales de usar el producto

Enfoque 1

Incorporar las características y atributos que aumenten el desempeño que el comprador obtiene del producto

Enfoque 2

Incorporar características y atributos que eleven la satisfacción del comprador en formas no económicas o intangibles

Enfoque 3

Competir con base en capacidades superiores

Enfoque 4

27McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Señalar el valor al tiempo que se le proporciona

Los compradores rara vez pagan por el valor que no se percibe

Las señales de valor pueden ser tan importantes como el valor real cuando: Es difícil cuantificar la naturaleza de la

diferenciación Los compradores realizan compras por

primera vez Las compras repetidas son poco

frecuentes Los compradores carecen de sofisticación

28McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

¿Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación?

Existen muchas formas de diferenciar un producto que tiene valor y agradar a los clientes

Las necesidades y usos de losclientes son diversos

Pocos rivales siguen unenfoque de diferenciaciónsimilar

El cambio tecnológico y la innovación del producto avanzan a pasos muy rápidos

29McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Defectos de las estrategias de diferenciación

Tratar de diferenciarse en una característica que los compradores no perciben como que reduce el costo o que mejora su bienestar

Diferenciar de más, de modo que lascaracterísticas del producto excedanlas necesidades de los compradores

Cobrar un precio que loscompradores perciban comodemasiado elevado

Ser incapaz de señalar el valor No comprender lo que los clientes

quieren o prefieren, y diferenciarse en las cosas “equivocadas”

30McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Principio de estrategia competitiva

Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de

diferenciación cuando los compradores se sienten

satisfechos con un producto estándar y no creen que debieran

pagar más por los atributos adicionales

31McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estrategias de proveedor de mejor costo

Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en la diferenciación Hacer un producto superior a un costo menor Dar a los clientes más valor por su dinero

Proporcionar valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio

Ser el proveedor de bajo costo de un producto con atributos buenos o excelentes, y luego usar la ventaja en costo para bajar el precio de las marcas comparables

Objetivos

32McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

De qué manera difiere una estrategia de mejor costo de una de bajo costo

La meta de una estrategia de bajo costo: lograr costos menores a cualquier competidor en el sector

Intención de una estrategia de mejores costos: hacer un producto de mejor nivel a costos más bajos que los fabricantes de otras marcas con características y atributos comparables Un proveedor de mejor costo no puede ser el líder

absoluto del sector en costos bajos, debido a los costos agregados de incorporar características y atributos adicionales demayor nivel que elproductor del líder encostos bajos no posee

33McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Fortaleza competitiva de una estrategia de proveedor de mejor costo

Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo proviene de igualar a los rivales más cercanos en los atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el precio

El éxito depende de contar con las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeño y características atractivos a un costo menor que los rivales

Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador cuando: Las características y atributos estandarizados no

satisfacen las diversas necesidades de los compradores

Muchos compradores son sensibles en cuanto al precio y al valor

34McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Riesgos de una estrategia de mejor costo

Riesgo: un proveedor de mejor costo puede verse atrapado entre las estrategias de empresas que utilizan estrategias de bajo costo y de diferenciación

Los líderes en costos bajos podrán llevarse a los clientes con un precio menor

Los diferenciadores sofisticados podrán llevarse a los clientes con atributos de mejor producto

35McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estrategias de enfoque y nicho

Suponen una atención concentrada en una parte estrecha del mercado total

Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales

Elegir un nicho de mercado en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas

Desarrollar capacidades únicas para atender las necesidades del segmento objetivo de compradores

Objetivo

Claves al éxito

36McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estrategias de enfoque y nicho y ventaja competitiva

Lograr menores costos que los rivales al atender el segmento:

una estrategia de bajo costo

Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los rivales:

una estrategia de diferenciación

Enfoque 1

Enfoque 2

37McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Ejemplos de estrategias de enfoque

E-Bay Subastas en línea

Porsche Autos deportivos

Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras) Unir los principales aeropuertos con

las ciudades pequeñas Jiffy Lube International

Mantenimiento de vehículos de motor Bandag

Especialista en recubrir llantas de camiones de carga

38McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

¿Qué hace que un nicho sea atractivo para enfocarse?

Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen potencial de crecimiento

No es crucial para el éxito de los líderes del sector Costoso o difícil para que los competidores en múltiples

segmentos satisfagan las necesidades especializadas de los miembros del nicho

El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con eficacia a un nicho atractivo

Pocos rivales se especializan en el mismo nicho El enfoque puede proteger contra los desafíos mediante

una capacidad superior para servir a los miembros de nichos

39McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Riesgos en una estrategia de enfoque

Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para atender a un nicho

Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto que desea la mayoríade los compradores: el nicho sevuelve parte del mercado global

El segmento se vuelve tanatractivo que se satura de rivales,lo que provoca que las utilidadesdel segmento se disuelvan

40McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estrategias de cooperación

A veces, las empresas utilizan las alianzas estratégicas o sociedades de colaboración

para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su competitividad. Tales estrategias de cooperación van más allá de los

tratos normales entre empresas, pero no llegan a ser una fusión o una asociación en participación

formal

41McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

¿Por qué las estrategias de cooperación son integrales a la competitividad de una empresa?

Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir sus costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades necesarias

Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan demandantes

Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a establecer una presencia más importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar la carrera en busca del liderazgo global en el mercado

Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles, desde el punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa en la carrera contra los rivales por el liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy en día crea la revolución de la era de la tecnología y de la información

Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy útiles en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales desconocidos

42McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Valor competitivo de las alianzas estratégicas para los asociados

Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones organizacionales

Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo y resolver los retos

Sorpresas tecnológicas y competitivas Nuevos desarrollos de mercado Cambios en las propias prioridades

y circunstancias competitivas La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere

capacidades valiosas por medio de alianzas que no podría conseguir por sí sola, y que le brindan una ventaja sobre los rivales

43McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

¿Por qué se forman las alianzas estratégicas?

Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de nuevos productos

Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de manufactura

Para adquirir nuevas competencias Para mejorar la eficiencia de la cadena de

abastecimientos Para obtener economías de escala en la producción y/o

mercadotecnia Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados por

medio de acuerdos de asociación en participación

44McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Beneficios potenciales de las alianzas para alcanzar un liderazgo global y del sector

Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos, para acelerar el proceso de crear una presencia global

Obtener conocimientos internos acerca de mercados y culturas desconocidos

Tener acceso a habilidades y competencias valiosas, concentradas en lugares geográficos específicos

Establecer una cabeza de puente para participar en el sector objetivo

Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva experiencia con mayor rapidez de lo que sería posible de manera interna

Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al combinar las capacidades de la empresa con los recursos de los asociados

45McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Por qué fracasan las alianzas

La capacidad de una alianza para perdurar depende de: Lo bien que trabajan juntos los asociados El éxito de los socios para responder y

adaptarse a las condiciones cambiantes Disposición de los asociados de

renegociar el trato Las razones para que una alianza fracase incluyen:

Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios Incapacidad de los socios para trabajar bien en

conjunto Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados

46McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Fusión: combinación y agrupamiento de iguales donde por lo general una firma de nueva creación toma un nuevo nombre

Adquisición: una firma, la adquirente, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida

Fusión-adquisición Opción estratégica muy utilizada Especialmente apropiada para situaciones en

las que las alianzas no proporcionan a una firmalas capacidades necesarias o las oportunidadesde reducir costos

La propiedad permite operaciones integradas de manera más estrecha, creando mayor control y autonomía que las alianzas

Estrategias de fusión y adquisición

47McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Beneficios de las fusionesy adquisiciones

La combinación de las operaciones puede provocar Más o mejores capacidades competitivas Un conjunto más atractivo de productos y/o servicios Mayor cobertura geográfica Mayores recursos financieros para invertir

en investigación y desarrollo, aumentar lacapacidad o expandirse

Oportunidades para ahorrar costos Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos Habilidades tecnológicas más fuertes Mayor habilidad para lanzar los productos y servicios

de la siguiente generación

48McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Desventajas de las fusiones y adquisiciones

La combinación de las operaciones puede provocar:Resistencia de los empleados de menor rangoConflictos difíciles de resolver en los estilos

ejecutivos y las culturas corporativasProblemas difíciles para combinar e integrar las

operaciones de las empresas otrora diferentesDificultades mayores a lo esperado en

Alcanzar la expectativa de ahorrosen costos

Comunicación de la experienciaLograr aumento en las capacidad competitiva

49McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estrategias de integración vertical

La integración vertical extiende el alcance competitivo de una empresa dentro del mismo sector Hacia atrás, a las fuentes de abastecimiento Hacia delante, hacia los usuarios últimos del producto

final Puede tratar de ser una integración total o parcial

Actividades,costos y

márgenesinternos

Actividades, costos y

márgenes delos proveedores

Cadenas devalor de

compradoresy usuarios

Actividades, costos y

márgenes de los aliados y socios estratégicos en

los canales hacia delante

50McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Una estrategia de integración

vertical es atractiva sólo si

refuerza de manera

significativa la posición

competitiva de la empresa

Principio de estrategia competitiva

51McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Ventajas estratégicas de la integración hacia atrás

Genera ahorros en costos sólo si el volumen necesario es lo bastante grande para captar las eficiencias de los proveedores

El potencial para reducir costos existe cuando: Los proveedores tienen considerables márgenes de

utilidad El artículo abastecido es un componente importante

del costo Es fácil satisfacer los requerimientos de recursos

Puede producir una ventaja competitiva basada en la diferenciación cuando tiene como resultado una parte de mejor calidad

Reduce el riesgo de depender de los proveedores de materias primas, partes y componentes cruciales

52McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Ventajas estratégicas de la integración hacia delante

Es ventajoso para una empresa establecer su propia red de distribución si

Los canales de distribución no confiables socavan las operaciones consistentes de producción

Debido a la falta de una línea de productos bastante amplia para justificar la integración hacia delante, a puntos independientes de distribución o de venta al detalle, una firma puede vender directamente a los usuarios finales

Las ventas directas y por Internet pueden Disminuir los costos de distribución Producir una ventaja relativa en costos sobre los

rivales Ofrecer precios de venta más bajos a los usuarios

finales

53McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Desventajas estratégicas de la integración vertical

Aumenta los requerimientos de recursos Ata más a una empresa al mismo sector Provoca fuentes fijas de abastecimiento y

menor flexibilidad para acomodar lasdemandas de los clientes por variedadde productos

Representa problemas de equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de valor

Puede requerir habilidades y capacidades radicalmente distintas

Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el tiempo de diseño y la capacidad de producir nuevos artículos

54McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Si la integración vertical es una estrategia viable o atractiva depende de:

Cuánto puede reducir los costos, crear experiencia, aumentar la diferenciación o de cualquier otra forma mejorar el desempeño de las actividades críticas para la estrategia

Su impacto sobre el costo de inversión, flexibilidady gastos generales administrativos

La contribución que hace para reforzar la posiciónde mercado de una empresa o para ayudarla acrear una ventaja competitiva

Muchas empresas están descubriendo que des-integrar,des-unir y subcontratar (outsourcing) actividades dela cadena de valor son mejores opciones estratégicascuando se trata de reducir costos, mejorar la competitividad u obtener mayor flexibilidad de operación

Puntos a favor y en contra de la integración contra la no integración

55McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estrategias de desunir y subcontratar

Des-integrar o desunir supone estrechar el alcance de las operaciones de la empresa, enfocándose en

realizar ciertas actividades “centrales” en la cadena de valor y depender de personas externas para realizar

las actividades restantes

Concepto

Actividadesque se realizaninternamente

Proveedores

Serviciosde apoyo

Actividades funcionales

Distribuidores o detallistas

56McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estratégicamente, ¿cuándo tiene sentido la subcontratación?

Los especialistas externos pueden realizar la actividad de manera mejor o más barata

La actividad no es crucial para alcanzar una ventaja competitiva sustentable

Se reduce la exposición al riesgo en los cambios en tecnología y/o en las preferencias de los compradores

Las operaciones se adelgazan para Recortar el tiempo de ciclo Toma expedita de decisiones Reducir los costos de coordinación

La empresa puede concentrarse en realizar las actividades “fundamentales” para la cadena de valor que se adapten mejor a sus fortalezas y capacidades de recursos

57McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Ventajas estratégicas de la subcontratación

Mejora la capacidad de la empresa de obtener componentes o servicios de mayor calidad y/o más baratos

Mejora la capacidad de la empresa de innovar al interactuar con los “mejores proveedores del mundo”

Aumenta la flexibilidad de la empresa en caso que las necesidades de los clientes y las condiciones de mercado cambiaran de pronto

Aumenta la capacidad de la empresa de reunir diversos tipos de experiencia con rapidez y eficiencia

Permite a la empresa concentrar sus recursos en realizar de manera interna las actividades que puede hacer mejor que las personas externas

58McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Desventajas de la subcontratación

Subcontratar demasiadas actividades equivocadas, y con elloQuedarse sin capacidades estratégicasPerder el contacto con las actividades y

experiencia que determinan el éxito en el largo plazo

59McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estrategias ofensivas y defensivas

Se emplean para construir una posición de mercado nueva o más

fuerte y/o para crear una ventaja competitiva

Estrategias ofensivas

Se emplean para proteger la ventaja competitiva (rara vez son

la base para crear ventaja)

Estrategias defensivas

60McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Figura 5.3. Construcción y erosión de la ventaja competitiva

Tam

año

de

la v

enta

ja c

om

pet

itiv

a

Periodo de beneficiosPeriodo de

erosiónPeriodo de

creación

Los movimientos estratégicos producen la

ventaja

competitiva

Los movimientos de los rivales erosionan la

ventaja competitiva

Tamaño de la ventaja

competitiva que se logró

Tiempo

61McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Principio de estrategia competitiva

Toda ventaja competitiva que se

mantenga hoy en día será

erosionada a la larga por las

acciones de rivales competentes y

llenos de recursos

62McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Opciones para montar ofensivas estratégicas

1. Iniciativas para concordar o exceder las fortalezas de los competidores

2. Iniciativas para aprovechar las debilidades de los competidores

3. Iniciativas simultáneas en muchos frentes

4. Ofensivas por los extremos

5. Tácticas guerrilleras

6. Ataques preventivos

63McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Objetivos

Atacar las fortalezas de los competidores

Desgastar poco a poco la ventaja competitiva de los rivales

Obtener participación en el mercado superando las fortalezas de los rivales más débiles

Desafiar a los competidores fuertes con un precio menor es temerario, a menos que el agresor cuente con una ventaja en costo, o

bien de una mayor fortaleza financiera

64McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Opciones para atacar las fortalezas de un competidor

Ofrecer un producto igual de bueno a un precio menor Desarrollar una ventaja con base en los costos bajos, y

luego utilizarla para vender a precios más bajos que los rivales

Saltar a las tecnologías de la siguiente generación Agregar nuevas características atractivas Presentar anuncios comparativos Construir la nueva capacidad de planta antes que los

rivales, o bien en los bastiones de éstos Ofrecer una línea más amplia de productos Desarrollar mejores capacidades de servicio al cliente

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Atacar las debilidades de los competidores

Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera directa contra las debilidades de los competidores

Debilidades a atacar Buscar:

Los clientes de un rival y a quienes éste tiene pocas

condiciones para atender Rivales que proporcionan un servicio al cliente por debajo del

promedio Rivales con habilidades de mercadotecnia más débiles Regiones geográficas en donde el rival es débil Segmentos que el rival esté descuidando

Objetivo

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Lanzar ofensivas simultáneas en varios frentes

Lanzar varias iniciativas importantes para: Poner a los rivales fuera de balance Pulverizar su atención Obligarlos a utilizar importantes cantidades

de recursos para defender su posición

Un rival con recursos superiores puede superar a los rivales más débiles siendo mejor que ellos durante el tiempo

suficiente para convertirse en líder en el mercado

Objetivo

Atractivo

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Ofensivas por los extremos

Evitar las confrontaciones directas que elevan la intensidad competitiva o el riesgo de una competencia violenta

Tratar de maniobrar alrededor de competidores fuertes: concentrarse en las áreas de mercado en donde la competencia es más débil

Objetivos

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Enfoques opcionales para las ofensivas por los extremos

Introducir nuevos productos que redifinan el mercado y los términos de la competencia

Construir presencia en las áreas geográficas en las que los rivales tienen poca presencia

Crear nuevos segmentos, introduciendo productos con características diferentes para satisfacer mejor las necesidades de los clientes

Introducir las tecnologías de lageneración siguiente parasuperar a los rivales

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Ofensivas de guerrillas

Utilice los principios de sorpresa y golpear y correr, para atacar en lugares y momentos en los que las

condiciones son más favorables para quien inicia el ataque

Atractivo

Bien preparado para los participantes más pequeños con recursos y

visibilidad limitada en el mercado

Enfoque

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Opciones para las ofensivas de guerrillas Hacer incursiones aleatorias y dispersas sobre los

clientes de los líderes Bajas ocasionales de precios Explosiones intensas de actividad

promocional Campañas especiales para atraer a

compradores de los rivales plagados con unahuelga o que tienen problemas cumpliendo con los programas de entrega

Desafiar a los rivales que encuentran problemas con calidad, cumplir con las fechas de entrega, o bien proporcionar soporte técnico apropiado

Emprender acciones legales apropiadas para los casosde violación de las leyes antimonopolio, violacionesa patentes, o publicidad desleal

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Ataques preventivos

Supone moverse primero para asegurar una

posición ventajosa que los rivales se ven

impedidos o desalentados de duplicar

Enfoque

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Opciones para los ataques preventivos

Adquirir una firma que posea un control exclusivo de una tecnología valiosa

Asegurar un acceso exclusivo o predominante a los mejores distribuidores

Asegurar las fuentes mejores o más abundantes de materias primas

Asegurar las mejores ubicaciones geográficas Obtener negocios de clientes de prestigio Expandir la capacidad por delante de la demanda,

con la esperanza de desalentar a los rivales dehacer lo mismo

Consolidar una imagen en la mente de loscompradores que sea única o difícil de copiar

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Elegir a quién atacar

Cuatro tipos de firmas pueden ser objetivo de una ofensiva nueva:

Líderes del mercado

Firmas en segundo lugar

Rivales en problemas, alborde de la quiebra

Firmas pequeñas locales oregionales que no hacen unbuen trabajo por sus clientes

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Ofensiva estratégica y ventaja competitiva

La ofensiva estratégica que ofrece las bases más fuertes para la ventaja competitiva por lo general suponenDesarrollar un diseño de producto de bajo costoHacer cambios en las operaciones de producción que

disminuyen los costos o aumentan la diferenciaciónDesarrollo de características de producto que

proporcionan un desempeño superior o menores costos a los usuarios

Dar un servicio al cliente que responda mejorUn esfuerzo creciente de

mercadotecniaSer pionero de un nuevo canal de distribuciónVender directamente a los usuarios finales

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Principio de la estrategia ofensiva

Las probabilidades de éxito de una

iniciativa ofensiva mejoran cuando se

basa en las fortalezas en recursos de la

empresa y en sus competencias y

capacidades más importantes

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Estrategia defensiva

Fortalecer la posición presente dela empresa

Ayudar a sostener cualquierventaja competitiva que se posea

Reducir el riesgo de ataque

Mitigar el impacto de cualquier ataque que ocurra

Influir en los atacantes para se dirijan a otros rivales

Objetivos

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Estrategias defensivas: enfoques

Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían

Enfoque 1

Enfoque 2

Mandar señales a los desafiantes de que es

probable una represalia vigorosa

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Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían

Participar en tecnologías alternas Introducir nuevas características, agregar

nuevos modelos, o bien ampliar las líneas de productos para cerrar espacios que los rivales pudieran buscar

Mantener modelos de precios económicos Aumentar la cobertura de garantía Ofrecer capacitación y servicios de apoyo

gratuitos Reducir los tiempos de entrega de refacciones Anunciar antes que nadie los nuevos productos

o cambios en los precios Cuestionar la calidad o seguridad de los

productos de los rivales; utilizando las tácticas legales

Firmar acuerdos exclusivos con los distribuidores

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Envíe señales de que es probable una represalia

Anuncie públicamente el firme compromiso de la dirección de mantener la participación actual en el mercado

Anuncie públicamente planes para instalar una capacidad adecuada para cumplir con la demanda pronosticada

Entregar información avanzada acerca de nuevos productos, avances tecnológicos, y otros movimientos

Comprometerse públicamente con firmeza con una política de equiparar los precios y condiciones que ofrecen los rivales

Mantener una recaudación pública para crear una reserva de efectivo

Responder ocasionalmente a los movimientos de los rivales más débiles

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Ventajas de ser el primero en moverse

Con frecuencia, cuándo se realiza un movimiento estratégico es igual de crucial a qué movimiento realizar

Las ventajas de ser el primero en moverse surgen cuando Ser el pionero ayuda a crear la imagen y

reputación de la empresa Los primeros compromisos a las nuevas

tecnologías, componentes de los nuevos estilos y canales de distribución, pueden producir ventajas en costos

La lealtad de los primeros compradores es elevada

Ser el primero en moverse puede ser un ataque preventivo

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Desventajas de ser el primero en moverse

Moverse pronto puede ser una desventaja (o no representar una ventaja) cuando

Los costos de ser el pionero son considerables y la lealtad de los compradores por primera vez es débil

Los productos innovadores sonprimitivos, y no satisfacenlas expectativas de los clientes

Los rápidos cambios tecnológicospermiten a los seguidores superara los pioneros

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Tiempo y ventaja competitiva

Ser el primero en moverse representa una ventaja potencial en algunos casos, pero no en otros

Principio 1

Ser un seguidor rápido puede representar a veces un resultado tan bueno como ser el primero en moverse

Principio 2

Moverse tarde puede ser fatal o no: depende de la situación

Principio 3