Sistemas deInforrnación

GerencialADMINISTRACION DE LA EMPRESA DIGITAL

nÉcrnre nnrcróx

Kenneth C. LanudonNew York Umiuersity

Jane P. LaudonAzimuth Infartnation Sy stems

rnapucclóN,Antonio Núñez Rarnos

RnvrsIóN rÉcNtce:Pedro Solares Soto

tlniu er sidad fb ero amertc ana

Edmundo Marroquín Ttrvartlniu er sidsd Paname,nc ana

Ángel Alejandro LópezReyestlniuersidad Le Salte

Carrnen GutiétrezDiezUniuersid&d Autónoma de Chihuahua

Carlos Gustavo Félix Waldbott de Bassenheimtlniuersidad de Buenos Aires, Argentina

México . Argentina . Brasil ' Colombia ' Costa Rica ' Chile ' EcuadorEspaña. Guatemala. Panamá. Peru 'Puerto Rico '{Jruguay ' Venezuela

ü#f$F¡,WriDespués de leer este capítwlo,usted podrd:

7. Explicar por qué son tan indis-pensables los sistemas de infor-tnación en las empresas actuales.

2. Definir un sistema de informa-ción tanto desde una perspectivatécnica como desde una perspec-tiva empresarial.

3. Identificar y describir 1as tresdimensiones de 1os sistemas deinformación.

4. Evaluar los activos complemen-tarios que se requieren para clue1a tecnología de informaciónproporcione valot a una empresa.

5. Identificar y describir 1os enfo-ques contemporáneos para eIestudio de los sistemas de infor-rnación y distinguir la diferenclaentre conocimientos de compu-lación y de sistemas de informa-clón.

S e sio ne s imteractiu as :

Administración virtual enAccenture

UPS compite globalmentecon tecnología deinformación

r:ii:Íffieffi¡¿¿¡-m.:ffi ,1. ir,iH,ii.'iirliii;irLiii

7.7 EL ROL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACTÓNENLOS NEGOCIOS ACTUALEELa rnanera en que 1os sistemas de información están

transformando 1os negociosOportunidades de globalizaciónLa empresa digitai emergenteObjetivos estratégicos de negocios de 1os sistemas de

información

7,2 PEREPECTIUAE DE ¿OS sIS?EMAS DEI¡T¡-OR¡,IAClÓ¡T

¿Qué es un sistema de lnformación?Dimensiones de los sistemas de lnformaciónNo es sólo tecnología: una perspectlva empresarial

de los sistemas de informaciónActivos complementarios: capital organizactonal y e1

modelo correcto de negocios

7.3 BN¡'OQUES ACTUALES DE LOS SIS"EMAS DBI¡¿FORMAClÓNEnFoque técnicoEnfoque conductualtrnfoque de este libro: sistemas sociotécnicos

1,4 MlS BNACCTÓ¡/Comprensión de 1os requerimientos de 1os sistemas

de información: Dirt Bikes USAMejora en la toma de decisiones: uso de bases de

dalospara analizar tendenclas de ventasLogro de la excelencia operaliva: uso de software de

Internet para presupllestar costos de embarque

MÓDULO DE SEGUIMIENT) DEL APRENDIZATE

¿Qué tan importante es 1a TI?

oyota Motor Corporation está cerca de superar a GM como el fabricante de automóviiesmás grande del mundo, con ventas de más de nueve millones de vehículos en 2006.Thmbién tiene fama de ser e1 mejor fabricanle de automóviles de1 mundo. La calidad yconfiabilidad de 1os vehículos de Tbyota constituyenlarcgla de oro de 1a industria, inclu-

so entre sus modelos más económicos. La leaTtad de sus clientes es tan alta que Tbyota puede con-cretar ventas sin realizar grandes descuentos.

Tbryota se mantlene como líder enla dara competencia porque ha tenido e1 enorme acierto decombinar calidad con eficiencia. Una clave para el éxlto de Tbryota es su reconocido Sistema de Pro-ducción, que se apoya en 1a producción esbelta (flexib1e): se eliminan los desperdicios al mismotiempo que se opltrniza el valor. Tbyota ha sustentado sus procesos de negocios y sus sistemas dei¡rformación en 1os principios de entrega justo a tiempo, calidad, y una mejora continua.

N organizar sus procesos de negocios y sus sistemas de inform acilnbajo estos princlpios, Toyo-a ofrece valor al cliente a un precio competitivo. Como señala Ludo Vandervelden, vicepresidentede Finanzas y Contabilidad, Sistemas de Información y Logística de Vehícu1os de Tbyota Motor tru-rope, "es posible Tograr reducciones de costos y, a1 mismo tlempo, hacer felices a 1os cllentes pormedio de 1a implementación de procesos de negocios más inteligentes".

Tbyota Motor trurope y otras divisiones de Tbryota en todo e1 mundo uttlizan sistemas de infor-mación para apoyar estos procesos de negocios. La producción de vehícu1os se realiza conbase enlos pedidos reales de 1os clientes, más que en "adivinar" qué alrnacertat el11as salas de exhlbiciónde 1os distribuidores, así que 1.a cornpañia só1o construye los automóviles que desean los clientes,cuando los necesitan, sin retrasos adicionales o problemas de caTidad.

Toyota Motor Europe :ullliza un sistema de administración de pedidos de vehículos basado en elsoftware E-Business Suite de Oracle para reduc:r el tiempo que transcuffe entre e1 pedido de uncliente y 1a entrega de1 vehículo a éste. tr1 software se integra fácilmente con 1os sistemas existen-tes de 1a cornpafia, e incluso con aquellos de los distribuidores independientes de Toyota y de lascompañías nacionales de marketing y ventas, que operan sus propios sisternas de información conbase en dlversas tecnologías.

Este sistema abarca varios procesos de negocios. Cotrienza cuando el cliente selecciona un au-tomÓvil y varias opciones, como vidrio s polarizados o un sistema de navegación. E1 distribuidor, enpresencia de1 cllente, :uliTiza e1 sistema para configurar ún automóvil con todas las opciones que es-te último e1lgió y a continuaciónTocaliza el mejor automóvil disponible enila cadena de suministrode Toyota, incluyendo vehículos próximos a producirse. En el siguiente paso, e1 distribuidor altlizae1 sistema para realizar el pedldo a través de 1os distribuidores nacionales, quienes consolidan e1

pedido junto con los de sus de-más minoristas y asi hacen un Ipedido a Toyoia ,\4otorc Europe. IÉsta confirma 1os pedidos de los I ru{hg$distribuldores nacionales y colo-ca un pedido en sus fábricas. En-tonces, cadaautornóvil se envíayfaclara desde 1a lábrica hacialas | ffiry* -oficinas de los distribuidores t-tu- | F ;cionales y de éstos a los minoris- I :,,,+,

tas, activando en cada paso todoslos procesos contables reTaciona-dos. Los distribuidores nacionalespueden allTizar e1 sistema paradar seguimiento a sus pedidos y a1os de los diferentes distrlbuido-res, e incluso "itttercatrtbiat" aúÍo-móvi1es con varios minoristas.

Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

El sistema de administración de pedidos de vehículos ha ayudado a Tbyota a re-ducir ei tiempo de producción y el costo de tener en inventario materiales y auto-móviles terminados, alavez que incrementa el servicio y la satisfacción de susclientes. De acuerdo con Vandervelden, "con una mejor transparencia en la infor-mación, podríamos reajustar de mejor rnar'eta...1a colocación de nuestros produc-tos que tuvieran una alta dernanda en los mercados... y reducir e1 inventario,,.

Fuentes: Katheryn Potterf, "Ready to Ro11", profit Magazíne, 26 de rnayo; ran Rowley, ,,No Tta-ffic Ahead for Tbyota", Business Week, 6 de febrero de 2006, y ,,T?iumphs & Ttip-Ups in 2004,, ,

Baselíne Magazine,20 de diciembrc de 2004.

rf'royota ha prosperado en un entorno all-amente competitivo porque ha creadoI un conjunto de procesos de negocios y sistemas de información sincroniza-

dos con mucha precisión que favorecen de manera simultánea7a ag1lidad,7a eft-ciencia y 7a calidad. La empresa puede responder instantáneam errte a 1os clientes ya los cambios del mercado conforme se presentan, y fiabajar de rnanera estrechacon sus proveedores y minoristas. La experiencia de Toyota y de otras empresasque se describen en este libro 1e ayudará a descubrlr cómo hacer que su propio ne-gocio sea más competitivo, eficiente y rentable.

La sección con que cornienza e1 capítulo resalta puntos importantes derivados deeste caso y de este capítulo. Como parte de su esfuerzo continuo de seguimientodela calidad, la eficiencia y los costos, 1a administración d.e Tbyota se percató d.eqaehabia una opoftunidad de atllizar los sistemas de informaclón en 1a mejora deldesempeño de 1os negocios. La tecnología por sí mism a no hubiera ofrecido una so-lución. Toyota tuvo que revisar cuidadosamente sus procesos de negocios para apo-yar un modelo de producclón de fabricactónbajo pedido que basara 1a producciónde vehículos en 1os pedidos reales de los clientes más que e'n"adivinar" Ta dentanda de1os clientes. IJnavez terminado, e1 software E-Business de Oracle resultó út1lparccoordinar el flujo de información entre 1os diversos sistemas internos de produc-ción, de pedidos y de facturación de 1a empresa y con los sistemas de 1os distribui-dores y los proveedores.

A1 contribuir a qlfe Tbyota fabñcara solamente 1os automóviles pedidos por losclientes, su sistema de administración de pedidos de vehículos reduce los costos deinventario, ya que la empresa y sus distribuidores no tienen q17e pagar por Ia fabri-caci1n y aknacenarniento de vehículos que 1os clientes no desean. El sistema tam-bién incremenlala satisfacción del cliente al. faclTitar a éste la cornpra exacta de1modelo, r:narca y opciones que desea. La información del sistema ayud.a a|a adrni-nistración a dar seguimiento a 1as tendencias y pronosticar 7a d,ernand.a y los reque-rimientos de producción con más exactitud.

Analiza las tendenciasdel mercadoDa seguimiento a Iacalidad, la efióienciay los costos

Rediseña los procesosde toma de pedidosy de producción

. lmplementa elsoftware E-BusinessSuite de Oracle

. lntegra el software conlos sistemas internosy los de terceros

ATENCIÓNEn este capítulo se 1e muestran 1as funciones que desempeñan los sistemas y lastecnologías de información en las empresas. En la actualidad, todas las emprlsas,grandes y pequeñas, locales y globales, urlTizan sistemas de informaci ón para con-seguir sus objetivos de negocios importantes, como la eficiencia operativa, buenasrelaciones con clientes y proveed,ores, mejores tomas de decisione-s, y nuevos pro-ductos y servicios. Usted necesilará saber cómo :utlTizar los sistemas y tecnologíasde información para ayudar a su empresa a resolver problemas y superar retos.r Si su área son 1as finanzas o la contabilidad, usted requerirálos sistemas deinformación para resumir transaccione s, organizar datos y ieallzar análisis finan-cieros.

¡ Si su área son los recursos humanos o ia administtación, usted necesitará lossistemas de información para comunicarse con los empleados, mantener los regis-tros de éstos y coordinar las actividades laborales.

o si su área son los sistemas de información, usted rendrá que colaborar conlos gerentes y con otros profesionales de 1os negocios para desariollar y dar apoyotécnico a nuevos sistemas que atiendan 1as necesidades del negocio.r si su área es la manufactura, la prodrcción o la administración de operacio-nes, usted requerirá los sistemas de informaci ón para planifrcar, pronosticar y su-pervisar la producción y ios servicios.

o si su área son las ventas y el marketing, necesitará 1os sistemas de informa-ciónparala creación de valor de su marca, 1as promociones, el procesamiento depedidos y e1 servicio al cliente.

capítulo I Sistemas de información en ros negocios grobares actuares

El nol DE Los srsTEMAs DE rNFoRMAcróNEN LOS NEGOCIOS ACTUALES

os negocios ya no son como antes en ninguna pafie de 1a economía mun-dial. En el 2006, 1as empresas estadounidenses gastaron 1.g billones de d6-lares en rtardware, software y equipo de terecomunicaciones para los siste-mas de información. Además, dedicaron otros 1.2 billones áe dórares en

consultoría y servicios de negocios y administrativos, grar parle de 1os cuales tie-nen que ver con el rediseño de 1as operaciones de negocios de las empresas paraaprovechar estas nuevas tecnologías. La figura 1-1 muestra que entre 1980 y 2004las inversiones de 1as empresas privadas en tecnología de información consistenteenrtatdware, software y equipo de comunicaciones, Lrecieron d.e 34 a50 por cientodei capital total invertido.

como gerentes, la mayoria de ustedes ttabajarán para empresas que urtlizan demanera intensiva sistemas de información y rcalízan grandes inversiones en tecno-Togia de información. Por supuesto, ustedes tendránlue saber cómo invertir estedinero de 7a

'nanera más acertad,a. si eligen atinadaÁente, sus empresas pueden

superar a sus competidores. Por el contrario, si se equivocan, desperdiciarán capitalvalioso' Este libro tiene el objetivo de ayudarle atomaÍ decisiones acertadas en re-lación con la tecnología de informaciórry los sistemas de información.

LA MANERA EN qUE LOS SISTEMAS DE INFORMACIóNESTÁN TRANSFORMANDO LOS NEGOCIOSCada dia se pueden ver los resultados de1 enorme gasto en tecnología y sistemas deinformación al observar lamanera en que la gente realizanegocios. Durante 2005se abrieron más cuentas de teléfonos celulares que de líneas tJlefonicas tradiciona-les, T,bléfonos celulares, BlackBerrys, computadoras portátiles, corteo electrónico,

Parte llno Organízacíones, admínístración y Ia empresa en red

FIGURA I.I INVERSIóN DE CAPITAL EN TECNOLOCÍN OE INFORMACIóN

S" eE d e. -f €" d' d d $.' "". "". *.s

La inversión de capital en tecnología de información, definida como hardware, software y equipo de

comunicaciones, creció de 34 a 50% durante el periodo de 1980-2004.

Fuente: Con base en datos del Departamento de Comercio, la Oficina de Análisis Económicos y las Cuentas Nacionales de

lngresos y Productos de Estados Unidos, 2006.

conferencias en 1ínea y teleconferencias internacionales por Internet se han vueltoen conjunto lrcrramienlas indispensables para los negocios. trn 2005, más de 40 :rrli'

11ones de empresas lenianregistrados sitios en Internet. Cinco millones de estadou-nidenses compran algo diariarnente en Internet y offos 19 millones investigan a1-

gún producto.trn e1 2005, FedEx trasladó cerca de 100 millones de paquetes en Estados Uni-

dos, la rnayoria durante la noche, y United Parcel Service (UPS) trasladó más de

380 miliones de paquetes conforme las empresas buscaban detectar y responder a

Ias rápidarnenle carnbíantes demandas del cliente, reducir inventarios a los nive-les más bajos posibles y lograr altos niveles de eficiencia operaliva, especialmenteen sus cadenas de suministro. La capacidad de respuesta de esta nueva economía"de FedEx" ha ilevado a muchos expertos a creer que ya se acabó 7a era de 1as gran-

des recesiones y auges económicos del típico ciclo de negocios, y que ha sidoreempTazada por contracciones y expansiones mucho más pequeñas, 1o mismoque por un fuerte crecimiento deTargo plazo.

En los mercados de medios se ha dado un desplazamiento considerable. A medi-da que 1a lectura de periódicos va aTabaja, más de 35 millones de personas reciben1as noticias enlinea. En la actualidad, 32 millones de estadounidenses leen blogs yocho millones escriben b1ogs, dando lugar a una explosión de nuevos escritoresy nuevas formas de retroalimentación de1 cliente que no existían hace cinco años

[Pew, 2005).E1 comercio electrónico y 1a publicidadpor Internet están en auge: los ingresos

por publicidad enTinea de Google sobrepasaron 1os 6,000 millones de dólares en2005, en tanto que 1a publicidad por Internet continúa creciendo a más de 30 porciento anual y en 2005 alcanzó ingresos por más de 11,000 millones.

Nuevas leyes federales sobre seguridad y contabilidad, que obligan a muchas em-presas arnaTlrte:net los mensajes de correo electrónico durante cinco años, junto con1as leyes laborales y de salud que obligan a las empresas a almacenar datos sobreexposición de los empleados a sustancias químicas hasta por 60 años, están propi-ciando e1 crecimiento de información digital estimada actualmente en 5 exabytesanuales, equivalentes a 37,000 blbllotecas de1 Congreso de Estados Unidos.

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Gapítulo I Sistemas de información en los negocios globales actuales

OPORTU NIDADES DE GLO BALIZACIó NUn creciente porcentaje de la economía estadounidense -y de otras economías in-dustrializadas avanzadas de Europa y Asia- depende de las importaciones y las ex-portaciones. El comercio exterior, tanto exportaciones como importaciones, repte-senta más de 25 por ciento de los bienes y servicios que se producen en EstadosUnidos, e incluso es mayor en países como Japón y Alemania.

El surgimiento de Internet como un verdadero sistema de comunicaciones inter-nacional ha reducido drásticamente el costo de realizar operaciones a nivel mun-rlial. En Ia actuaTidad, los clientes pueden comprar en un mercado mundial, obte-niendo información confiable sobre precios y calidad las 24 horas del d"ía. Lasempresas pueden conseguir extraordinarias reducciones de costos buscando pro-veedores de bajo costo y estableciendo plantas de producción en otros países. Lasempresas de contenido digital que producen películas de Ho11¡'wood pueden ven-der más millones de copias de pe1ículas populares en DVD en 1os mercados extran-jeros. Las empresas de servicios por Internet, como Google e eBay, pueden repro-ducir sus modelos de negocios y servicios en diversos países sin necesidad derediseñar sus costosas infraestructuras de sistemas de información.

LA EMPRESA DIGITAL EMERGENTETodos 1os cambios que hemos descrito, junto con el rediseño de la organización, deigual imporlancia, han creado las condiciones para el surgimiento de la empresatotalmente digital. Una empresa digital se puede definir con varias dimensiones, yes aquella en la que casi todas las relaciones significatiuas de negocios deTa otganiza-ción con clientes, proveedores y empleados se reallzany controlan por medios digi-tales. Los procesos de negocios centrales se completan a través de redes digitales queabarcan todala empresa o se ertlazan con múltiples organizaciones.

Los procesos de negocios se refieren al conjunto de tareas y comportamientoslógicamente relacionados que las organizaciones desarrollan a través del tiempo pa-ra produclr resultados de negocios específicos y alarnaneraparticuTar en la cual seotganizan y coordinan estas actividades. Desarrollar un nuevo producto, generar ycompletar un pedido, crear un plan de marketing y contratar a un empleado sonejemplos de procesos de negocios, y la rnanera en que las organizaciones reaTizansus procesos de negocios puede constituir una fuente de fortaleza competitiva. (Enel capítulo 2 se encuentrarlrra explicación detaTTadade los procesos de negocios).

Los acnuos corytoraüuos claue -propiedad intelectual, competencias centrales yacttuos humanos y financieros- se manejan a través de medios digitales. En unaempresa digital cualquier pieza de información que se requiera pata apoya¡r las de-cisiones de negocios importantes está disponible en todo momento y cualquier lu-gar de la empresa.

Las empresas digitales perciben y responden a sus entornos con más prontitudque las empresas tradicionales, 1o cual les da más flexibilidadparc sobrevivir entiempos turbulentos. Las eÍnpresas digitales ofrecen oportunidades extraord,inariaspara establecer ú:na organización y administración global más flexible. En las em-presas digitales, tanto el desplazamiento temporel como e7 desplazamiento espacialson la norma. El desplazamiento temporal se refiere a que los negocios se realizanininterrumpidamente, 1as 24 horas todos los días, en Tagat d.e en los tiempos limita-dos por "e7 día7abora7" de 9 a.m. a 5 p.m. El desplazamiento espacial significa que eltrabajo se realiza en un taller global, al igaal que dentro de las fronteras nacionales.Eltrabajo se realiza físicamente en cualquier lugar del mundo donde se haga mejor.

Tbyota Motor Company, descrita en la sección inicial de este capítulo, ilustra al-gunas de estas características. El hecho de integrar electrónicamente 1os procesosde negocios centrales de la administración de pedidos e inventario de vehículos hahecho que esta empresa sea mucho rnás ágily adaplable a las demandas del clientey a los cambios en su red de proveeddres y distribuidores. pocas empresas, comoCisco Systems y Del1 Computers, están cerca de convertirse en empresas totalmen-te digitales utilizando Internet para conducir todos los aspectos de sus negocios. La

Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

rnayoria de las demás empresas no son totalmente digitales, pero están muy cercade lograr una integración digital con proveedores, clientes y empleados.

La Sesión Interactiva sobre Organizaciones describe otro ejemplo. Accenture es unaempresa g1oba1 de servicios de consultoría y subcontratación con más de 129,000 em-pleados que atienden clientes de 48 países. No cuenta con oficinas centrales operati-vas ni sucursales formales, y motiva a sus empleados a que trabajen en el sitio con susclientes. Los gerentes uttltzan correo electrónico, teléfonos, la Web y oüas tecnologíasde información para reúizar virtualmente sus labores administrativas, con frecuenciamientras viajan. Cuando 1ea este caso, procure identificar los problemas que enflentaesta empresa,lamanera en que 1os sistemas de información 1e ayudan a resolverlos, y1os aspectos administrativos, de organización y tecnología que debe abordar.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE NEGOCIOSDE LOS SISTEMAS DE INFORMAGION

¿Qué hace tan esenciales a los sistemas de información en la actuaTidad? ¿Por qtélas empresas invierten tanto en sistemas y tecnologías de información? En EstadosUnidos, más de 24 millones de gerentes y 113 millones de trabajadores de lafuerzalaboraT se apoyan en 1os sistemas de información parc realízar negocios. Los siste-mas de información son esenciales para realizar negocios cotidianos en EstadosUnidos y en la rnayoría de 1os demás países avarnados, así como paralograr objeti-vos estratégicos de negocios.

No se puede irnaginar 1a existencia de sectores completos de 1a economía sin in-versiones sustanciales en sistemas de información. Empresas de comercio electró-nico como Arrtazon, eBay, Google e E*Ttade simplemente no existirían. Las aaíra-les industrias de servicios -financieras, de seguros, de bienes raíces y de serviciospersonales como agencias de viajes, hospitales e instituciones educativas- no po-drian operar sin sistemas de información. De rrra:neta similar, empresas minoristascomo Wal-Mart y Sears y empresas manufactureras como General Motors y GeneralElectric necesitan sistemas de informaciónpara competir y prosperar. Tbl como lasoficinas, teléfonos, archiveros y eficientes edificios altos con elevadores constituye-ron en el siglo veinte el fundamento de los negocios, la tecnología de informaciónconstituye e1 fundamento de los negocios en e1 siglo xxr.

Hay una creciente interdependencia entre 7a capacidad de una empresa patauti-lizar tecnología de información y su capacidad para implementar estrategias corpo-rativas y lograr metas corporativas (vea7a ftgara 7-2). Con frecuencia, lo que unaempresa desee conseguir en cinco años depende de 1o que sus sistemas sean capa-ces de hacer. Incretnenlat la parlicipación de mercado, tornarse el productor conrnás alta calidad o costos más bajos, desarrollar nuevos productos e incrernentar 7a

productividad de los empleados depende cadavez más y más de los tipos y calidadde 1os sistemas de información de la empresa. Cuanto más comprenda esta rela-ción, más valioso será usted como gerente.

Específicamente, las empresas invierten fuerte en sistemas de información paraconseguir seis objetivos estratégicos de negocios: excelencia operativa; nuevos pro-ductos; servicios y modelos de negocios; buenas relaciones con clientes y proveedo-res; toma de decisiones mejorada; venlaja competitiva, y supewivencia.

Excelencia operativaLas empresas buscan continuamente mejorar la eficiencia en sus operaciones paratener una rentabilidad rnás alta. Los sistemas y 1as tecnologías de información sonalgunas de las herramientas disponibles más importantes para q:oe los gerentesconsigan niveles de eficiencia y productividad más altos en las operaciones empre-sariales, especialmente cuando se conjuntan con cambios en las prácticas de nego-cios y el comportamiento administrativo.

Wal-Mart, e1 minorista más grande deTpTaneta, ejemplifica el poder de 1os sistemasde información conjuntados con prácticas de negocios muy inteligentes y una adrni-nistración que da apoyo para conseguir una eficiencia operativa de calidad mundial.

Capítulo 1 Sistemas de información en los negocios globales actuales

r.*O.$'I{H'.trSÍ**G¡ú N .VIRTtI I L E N A C C E N TU R E,.',.:, ¿-cee¿ 'ep:oou etnpr*sa glqlrallae cot¡u1toría en

.,¡4dnfiglstraciófl, *ervicios de tecnología ¡r subcoatrata-r ..¿iór¡,'.apn más de.i?9,000 empleados en 48 paises. Se':

... e*peei!1i¿4 en ayudar..a ernpresas¡r gobiernos a r4ejorar' .,,sr} esÉmpeño.:SuÉreistemac de i.nfurmacién y prccesos.,.':,{e negocioc:g*tárr diseñados para que su$ consultores

,opúe.dagr. trab4jaq vittualmente desde cualqirier lugar.', I¡.,. ácc€tttl¡rÉ. no liene.oficinas centrales operat'ívas ni, sucUrpAlb$ 1¡r¡..61¿]¿s.rSu director de finanzas radlca en,. ,, $ilicoaV¿l} , eabforr:ia entantü qu€ el de recursos' ,. hu,ñ¡a-nos,está'pn Chicágo:¡r el de-te.cnología.se. encuen-,,.,rt .,ea.Alemania. Los miles de sonsultores

ri .'en'adriihistracién y tecnolorgÍa de Accertltre estánr ,:,.c¡nstdntemerrte.en rnsvirnientq, én las ins-talaciones de. r,ilos cliehres,ü Uien tfqbe:arido temporalmente en cfici-r1- nap,guel ecrnpáñía alquila en más de 100 lugares en

todo el mundo.'t,,-' ,Cuándo se.conirata a urr nuevo consulto4 el sistema de

Accenture configura automáticamente una cuentade .qotreo electrónico.}¡ 1e dá ir¡sftueeiones acerca ds

,. dóndet¡¡A¿d'é recoger una cürrrp11tádora,'portáti1, Losrr . gererrtes se apoyan,principakiiente en el tetréfono¡¡;,,',S'el.colreü eiectrórlico para,ffant€trersc en contacto

r cün.s1r.:pgrsonal, y.mdchos de ellas vi4Jan constante-mente.

, :l: , eada.dfa,:1os emplaad*s de,Accenture eñtran al sitio11.,1{¡etr lnteino:.4e la.empresa, al cuai pueden acceder

;, desde gu.alqulef-$arre4p1 rnundo-Utilizaa este sistema...'f;ata rqgtstr¿i{ 4d.q están trabajando y para acceder..,1a1'correq-eleeti¿nica; roe¡sajes telefonicss y sus archi-' . voq. El,eiiitema { p€ryüite compartir documentos y

1 g¡1"¡gufletssrcon*us compañeros de Accenture y sosrener1,,. vjde*coqfe¡enqias.euando req¡lieren una interacción ca-

ra a cara. Si un consultor o g"ienre está próximo a vrajara Londres, Chicago o3e_{ling, ¡tüiaa ef si$tema para loca-

- trizar ffir ogbleüJe cpiq un escrirorio er! ese lúgar. LosI

" ctrier'ltes:qüe.tt1ima'[, telefonicamente a un gerente que

r,, vivá 6-n.Los Angelss.son enrut¿dos :automáticarneRte a',. $ondeSe,*úgue,ntre trabajando el gerente en ese mo-;' 1a¿¡16;¡r4u4 r1¡andt},ésté bn'va¡ias zonas con horarios,.''ldiversb,$-pqi'.qalptionas geográfl cas de, distancia.,,,:. . Palalj.mp.¡ir¡iit,.rr!,.4ocumento, una persona utiliza el,:.,i sitio, S -b iritérriii.dé Accenture' para hacer,clic.',' eaet,páledonde.esté trabajandá en ese momento. Con,, , estat.agqlqn.oe despliega una l.ista dé oficinas. Fespués

de elegir una oficina, el empleado selecciona un piso,' :-'+q4 1 - g¡ se abre uq plano del piso de1 edificio áonda, . eernue.str4il,toda$. 1a$ impresoras disponibles. Cuando.'..¿1 rinÉ)l o- hace clic en una imprefor*, ésta i.mprime: :- atlfoffátieamente los documentos.del empleado.,, ,.'' :.l"os trrf)leados nc pueden irrumpir en las oficinas de, ¡rrs1*g.63leg¿6 pérare*lizar reuniones informales.. Los par*.'.ficrp-arÉés'er1ru11 tro]¡roto específico podrian estar traba-

jan{o d,esde diferentes lugares y zonas con horarios di-,,-' versor. dg,.todo.e1, m.undo, por 1o que 1a programacién der,. ccn&ie.Rclas,tej.efbnlcas podrÍa,requerir que algunos. e ellcs.ce{ie¡an un poco de su tiempo de descanso. .A,1

parec€q para 1as conferencias telefonicas globales 1a ho-ra más adecuada es la 1 P.M. tlempo de Londres, queson 1as I PM. en Beijing, medianoche en Australia ¡r 5A.M. en Calilornia.

Para 1os ejecutivos que viaian constantemente, lasdiferencias de horario agrandan e1 problema.

Accenture subcontrata cerca de 82 por ciento de 1a

tecnología de información que emplea. Contrata a otrascompañías para que manejen su red, centros de cómpu-to y c€ntro de asistencia a clientes, así como las tecnolo-gías que utilüa en lugares especificos. Proveedores ex-ternos proporcionan 1a aslsteneia técnica para 1as PCs y1a tecnologia pararealízar conferencias de Accenture.

Accentute taml¡ién subcontrata otras partes de sunegocio, como la administración de los viajes de susempleados. Sus proveedores de viajes son capaces dedar seguimiento a 1os movimientos de sus empleados.Cuando un cllente importante en Copenhague pidió veren persona al dlrector de operaciones de Accenture, Ste-ve Rohleder, 1a empresa pudo Tocalizar a Rohleder tanpronto como su avión alerrizó en Niza, Francia, en rutade Nueva York a laIndia. Rohleder pudo cambiar susplanes y volar directamente a Copenhague.

Sin embargo, algunos problemas requieren que 1osgerent€s y 1os empleados de Accenture "se reúnan enpersona". Cuando Adrian Lajtha, quien vive en Londresy encalseza un grupo de servicios financieros de Accen-ture, se enteró de que un equipo de proyecto en EstadosUnidos se sentía úntmado, improvisó una visita al lugardonde ttabajaban y realizó una reunión de tres horascon e11os. E1 contacto personal es especialmente útilcuando se deben abordar asuntos delicados de1 personalo cuando 1os empleados necesitan motivación y estímu-1os adicional"r

"n épo"n. dificiles. Para 1os ejecutivos

virtuales de Accenture esto significa más viajes y confe-rencias a todas horas. Por ejemplo, durante la ú1tlma de-saceleración económica, Lajtha sostuvo 280 reunionesen 18 meses con grupos de 1os 12,000 empleados que su-perüsa.

,{' pesar de estos retos, Accenture confia en que 1a ad-ministración virtual funciona. La empresa no tiene quesufragar 1os gastos operativos que implican unas ofici-nas centrales, 1os cuales serían mucho mayores que 1osgastos derivados de sus extensos viajes. Los gerentesven muchos beneficios al invertir tiempo en 1os lugaresdonde se ubican sus clientes. Los gerentes que se reú-nen con 1os empleados de menor j erarqaia que trabajandirectamente con 1os clientes consiguen informaciónque no obtendrían si permanecieran en oficinas centta-les. Y su presencia contribuye a fortalecer las relacionescon los clientes. Alrededor de 85 por ciento de 1as clencllentas más grandes de Accenture han sido sus clientespor 10 o más años.

Fuentes: Carol Hymowilz, .lF'ave Advice, Hill Tiavel", Wall Street

loutnal,5 de junio de 2006; Rachel Rosmarin, ,Accenture CIO FrankModr-uson", Forbes, ?-Áejunio de 2006, y w\.w.accenture.com, a1

cual se accedió el 15 de junio de 2U06.

l0 Parte Uno 1rganizaciones, administraci6n y Ia empresa en red

7.

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PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

¿Cuáles son 1as venqjas de trabajar en un entornovirtual como e1 de Accentrrle? ¿Cuá1es son las des-ventaias?

¿Le gustaría trahajar el1 una empresa como Accentu-te? ¿Por qué sí o por qué no? Explique sL1 respuesta.

¿Qué tipos de empresas se beneficiarÍan de operarvirtualmente como Accenture? ¿Tirdas las empresaspodrían op€rar virtualmente como Accenture?

.L Entre a1 sitio Web Accenture.com. En su página deinicio, Accenfilre promete ayudar a sus clientesa conseguir un "a1to desempeño',. De acuerdo conAecenture, ¿córtto ayuda la tecnología de informa-ción a cteat organtzaciones con un alto desempeño?Sugerencia: Haga clic en la palabra "Technology,' delapágina de lnicio. O introduzca,,information tech-nology' en e1 cuadro cle búsqueda de 1a página deiniclo y lea alguno de 1os articulos que enTazanTaTIcon las empresas de alto desempeño. Escriba variospárrafos sobre la definición de Accenture de ttnaorganizacién de "alto desempeño" y el ro1 que tlenenlos sistemas de informacior pata conseguir talesorgan izaciones.

2. Bueno, es hora de buscar un trabajo. ¿Qué tipo c1e

habilidades empresariales y en sistemas de informa-ción requiere Accentute de 1os recién graduados delas universidades? Sugerencia: Haga clic en 1a fichaCareers y revise 1as habilidades requeridas para'Analistas de consultoría" en Estados Unldos. Hagauna lista de estas habilidades en un software de pre-sentaciones electrónlco y expóngala en su clase.

FIGURA I-2 LA INTERDEPENDENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIONESY LOS SISTEMAS DE INFORMACIóN

Empresa

Existe una creciente interdependencia entre los sistemas de información de una empresa y sus capaci-dades empresariales. Los cambios de estrategia, las reglas y los procesos de negocios requieren cadavez más cambios en hardware, software, bases de datos y telecomunicaciones. Con frecuencia, lo quela organización quisiera lograr depende de lo que sus sistemas le permitirían hacer.

En el 2005, wal-Mart alcanzj más de 2s8,000 millones de dólares en ventas -casi 10por ciento de las ventas a1 menudeo en Estados unidos-, en gran parte gracias a suslstema Retaill-ink, el cual enlaza digitalmente a sus proveedores con cada una de las5,289 tiendas que Wa1-Mart tiene en todo e1 mundo. Thn pronto como un cliente com-pra un artícu1o, e1 proveedor que supervisa dicho artículo sabe que tiene que enviaruno de 'reemplazo a1 estante. Wal-Mart es la tienda minorista más eficiente de 1a in-dustria, que logra ventas de más de 28 dólares por pie caadtad.o, comparadas con 1as

*Ft..

Gapítulo I Sistemas de información en los negocios globales actuales 1l

de su competidor más cercano, Tbrget, que son de 23 dól,ares y con las de las demásempresas minoristas, que son menores a1,2 dólares por pie cuadrado.

Nuevos productos, serv¡c¡os y modelos de negoc¡osLos sistemas y 1as tecnologías de información son las principales herramientas quepermiten a las empresas crear nuevos productos y servicios, así como modelos denegocios totalmente nuevos. Un modelo de negocios describe 7a rnanera en queuna empresaprodace, distribuye y vende un producto o servicio para crear riqueza.

Por ejemplo, 1a industria musical actual es muy diferente de la que existía en e1

2000. Apple Inc. transformó su viejo modelo de negocios de distribución de músicaen discos de vinilo, cintas y CDs en un modelo de distribución 1egal enlineaflunda-mentado en su propia plalaforma de tecnología iPod. Apple ha prosperado a partirde un flujo continuo de innovaciones de su iPod, que incluye el iPod original, eliPod nano, e1 servicio de música iTirnes y el reproductor de video iPod.

De rnane'ra similar, Netflix transformó e1 negocio de renta de videos con un nue-vo modelo de negocios por Internet que pone alrededor de 60,000 títulos en DVD

fcasi todos 1os títulos existentes en DVD) a disposición de millones de usuarios enEstados Unidos por medio del correo postal. En contraste, lrrra tienda de videosBlockbuster tradicional contiene alrededor de 1,200 títulos (vea el caso de estudiocon que ltnaTiza el capítulo 3).

Buenas relaciones con clientes y proveedoresCuando una empres a'reaknenle conoce a sus clientes y los atiende bien, de Ia rna-nera que a ellos les gusta, por 1o general, los clientes responden regresando y com-prando más. Esto incrementa 1os ingresos y las utilidades. Lo mismo ocurre con losproveedores: cuanto más ocupa una empresa a sus proveedores, éstos pueden ofre-cer mejor los insumos vitales con 1o que se reducen los costos. Qu é hacer paÍa co-nocer realmente a sus clientes, o proveedores, es un problema prirnordiaT paralasempresas con millones de clientes tradicionales y en línea.

El Mandarin Oriental de Manhattan y otros hoteles de primera línea ejemplifi-can el uso de sistemas y tecnologías de información para lograr 1a buena relacióncon el cliente. Estos hoteles utilizan computadoras para dar seguimiento a las prefe-rencias de sus huéspedes, como la temperatura que prefieren en 1a ltabilación, Iahorapara registrarse, los números telefónicos que Ínarcan con más frecuencia y losprogramas televisivos que más ven, y útnacenan estos datos en un gran depósito dedatos. Las habitac ones individuales de los hoteles eslán enTazadas a una red pormedio de un servidor central, de lal rnanera que se pueden inspeccionar o contro-lar rernotarnente. Cuando un cliente 77ega a uno de estos hoteles, el sistema carnbiaautomáIicarnente 1as condiciones deTahabitación, como disminuir la intensidad delas 1uces, ajustar la temperatura delahabitación o seleccionar 1a música apropiada,

El iPod, el iPod nano y el re-productor de video iPod de

Apple son nuevos productospopulares que se basan en

tecnología de informaciónque están transformando lasindustrias de la música y el

entreten i m iento.

L2 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

El tablero digital de Busi-ness 0bjects proporciona in-formación amplia y precisapara la toma de decisiones.El panorama gráfico de losindicadores impo rtantes del

desempeño contribuye a que

los gerentes localicen rápi-damente las áreas que re-quieren su atención.

con base en el perfii digital del cliente. Los hoteles también analizan 1os datos desus clientes paraidentlficar a los mejores y desarrollar campañas de marketing per-sonalizadas conbase en sus preferencias.

JCPenney pone de manifiesto 1os beneficios de lograr buenas relaciones con 1osproveedores conbase en los sistemas de información. Cadavez qve aiguien aotnprauna camisa en una tienda de JCPenney en Estados Unidos, e1 registro de la venlaaparece de inmediato en las computadoras de su proveedor en Hong Kong, TAL Ap-parel,Lld., un fabricante por contrato que produce unade cadaocf,to camisas que sevenden en Estados Unidos. TAL procesa las cifras por medio de un modelo de cómpu-to de su invención y en seguida decide cuántas camisas de reernplazo fabricará, enqué estilos, colores y ta11as. A continuación, TAL envía 1as camlsas a cada tienda deJCPenney, evitando por completo 1os almacenes de 1os minoristas. En otras pala-bras, el inventario de camisas de JCPenney es cercano acerot aligual que el costode almacenarlas.

Toma de decisiones mejoradaMuchos gerentes operan en un banco de niebla en relación con la información, yaque nunca tienen la información correcta en el momento adecuado paratomar unadecisión informada. Por el contrario, se apoya:n en pronósticos, buenos deseos y lasuefte. El resultado es una sobreproducción o una producción insuficiente de bie-nes y servicios, asignación incorrecta de recursos y pobres tiempos de respuesta.Estos resultados deficientes provocan el aumento de los costos y\apérdida de clien-tes. En los últimos 10 años 1os sistemas y 1as tecnologías de información han hechoposible que los gerentes utilicen datos de1 mercado en tiempo real al, momento detomar decisiones.

Por ejemplo, Yerizorr Corporation, anta de las compañías regionales operadorasde Be11 más grandes de Estados Unidos, ullTiza un tablero digital basado en 1a Webpara ptoporcionar a 1os gerentes información precisa en tiempo real acerca de 1as

quejas de los clientes, desempeño deTa red en cadalocaTidad alendida e interrup-ciones deTa energia o líneas eléctricas dañadas por :orra tormenta. Con esta infor-rnaciórt, los gerentes pueden asignar inmediatamente recursos de reparación a 1as

áreas afectadas, informar a los usuarios aceica de los trabajos de reparación y res-Iaúrar pronto el servicio.

Ventaja competitivaCuando 1as empresas logran uno o más de estos objetivos de negocios -excelenciaoperativa; nuevos productos, servicios y modelos de negocios; buenas relacionescon clientes y proveedores, y toma de decisiones mejorada- es muy probable queTtayan conseguido wnaventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que sus competi-

Capítulo I Sistemas de información en los negocios globales actuales

dores, cobrar menos por mejores productos y responder a clientes y proveedores entiempo real, constituyen situaciones que se conjuntan para que consiga ventas yutilidades más altas que sus competidores no podrán igualar.

Tal vez ninguna otra compañía de Estados unidos ejemplifique mejor que DellComputer todos estos atributos que conducen a 1a consecución de una ventaja com-petitiva. En una época en que los precios de las pcs han estado cayendo 2s porciento cada aflo, provocando pérdidas ala rnayoria de 1os fabricantes, Dell compu-ter ha mostrado una rentabilidad consistente durante sus 25 años de vida. Aunquerecientemente sus márgenes de utilidad se han reducido conforme sus competidoreshan mejorado sus propios procesos de negocios, Dell continúa slendo el proáuctor dePCs más eficiente de1 mundo. Una buena patte dela eftciencia operatlva de De1lproviene de la "personaTización masiva", al rnantenerse cerca del cliente por mediode un modelo de captura de pedidos basado en la web que puede

"rr.u-blu, y "--barcar una PC perconaTizada a cuaTqaiera de sus millones de clientes en tan só1o

unos cuantos días, incluso durante 1a noche si el cliente la requiere con urgencia.Dell ha aprovechado su posición de ltderczgo para introducir muchos nuevos pto-ductos y servicios, especialmente a los clientes corporativos, como :unapáginawebpersonalizada de Dell para cuentas corporativas.

Superv¡venc¡aI-as empresas también invierten en sistemas y tecnologías de información porqueson elementos necesarios para la realización de negocios. En ocasiones, cambios enla ildustria requieren estos "elementos necesarios". por ejempio, después de queCitibank introdujo los primeros cajeros automáticos en 1a región de Nueva york en7977 para atraer clientes gracias a mejores niveles de servicio, sus competidores seapresuralon a proporcionar cajeros automáticos a sus clientes para mantenerse a lapar de Citibank. En la actualidad, prácticamente todos 1os bancos de Estados Unidostienen cajeros automáticos en cada región, enTazados a redes nacionales e interna-cionales de cajeros automáticos, como la de CIRRUS. El servicio de cajeros autorná-ticos a clientes bancarios minoristas es simplemente una necesidad para rnantenerpresencia y sobrevivir en e1 negocio de 1a banca minorista.

Hay muchos decretos y reglamentos federales y estatales que dictan la obliga-ción jurídica para las empresas y sus empleados de conservar registros, incluyenáolos registros digitales. Por ejemplo, la I,ey de control de sustancias Tbxicas (rg76),que reglamenta 1a exposición de ios trabajadores de Estados Unidos a más de ZS,OOOquímicos tóxicos, requiere que las empresas conserven durante 30 años los regis-tros sobre 1a exposición de sus empleados. La Ley sarbanes-oxl ey (2002), que fueemitida con el propósito de incrementar 1a responsabilidad de las compaáías públi-cas y sus auditores, requiere que 1as empresas de contabilidad pítbTica certifiiadasque auditan a las compañías públicas conserven durante cinco años los documen-tos y registros de la audiloria, incluyendo todos los correos electrónicos. Muchasotras partes de la legislación federal y estatal sobre el cuidado de la salud, serviciosfinancieros, ed:ucacíón y protección delaprivacidad, imponen requisitos significa-tivos sobre la conservación y reporte dela información a las empresas de EstadosUnidos. Las empresas recurren a los sistemas y tecnologías de inform ación para ad-quirir la capacidad de responder a estos requisitos.

13

Hasta aquí hemos ullTizado de rnanera informal los términos sistemas y tecnologíasde información sin definirlos. Tbcnología de información (TI) consiste en todo elhardware y software que una empresa requiere para alcanzir sús objetivos de nego-cios. Esto incluye no sólo computadoras, impresoras, asistentes digitales p".ro.ul".y, sí, incluso iPods fdonde se les utlTiza con propósitos empresariales), sino la1¡¡¡biénsoftware, como los sistemas operativos windows o Linux, el conjunto de programas

PenspecrrvAs DE Los sIsrEMAsINFORMACIó N

t4 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

de escritorio Microsoft OfÍice y los varios miles de programas de cómputo que sepueden encontrar en cualquier empresa grande tipica. Los "sistemas de informa-ción" son más complejos y se pueden entender mejor analizándolos tanto desdeuna perspectiva tecnológica como de wa empresarial.

¿qUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMAGIóN?Un sistema de información se puede definir desde e1 punto de vista técnico comoun conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), pro-cesan, aTrnacertan y distribuyen informaciónpara apoyarla torna de decisiones y elcontrol en una organización Además, los sistemas de información también puedenayudar a 1os gerentes y 1os trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntoscomplejos y crear nuevos productos.

Los sistemas de información contienen información acerca de las personas, luga-res y cosas importantes dentro de 1a organización o del entorno en que se desen-vuelve. Por información se entienden 1os datos que se han moldeado en una for-ma significaliva y :út17 pata los seres humanos. En contraste, 1os datos sonsecuencias de hechos enbruto que representan eventos que ocuffen en las otgani-zaciones o en el entorno fisico antes de ser organizados y ordenados er7:urraforrnaque las personas puedan entender y ullTizar de rnanera efectiva.

Un breve ejemplo que contraslala inforrnación y 1os datos ilustra la diferenciaentre ambos. Las cajas de los supermercados registran millones de piezas de datos,como 1os códigos de barras que describen el producto. Dichos datos se pueden tota-Tizar y analízar para dar una información significativa como e1 total de botellas dedetergente para üastes vendidas en una tienda en particular, qaé marcas de deter-gente para trastes se vendieron rnás rápidamente en esa tienda o área de ventas, o7a cantidad total de esarnarca de detergenle para ffastes vendida en esa tienda o re-gión (vea 1a figura 1-3).

Hay tres actividades en un sistema de información que producen la informaciónque esas otganizaciones necesitan para tornar decisiones, controlar operaciones,analizar problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son en-Irada, procesamiento y salida (vea 1a figwa 1-4). La entrada aaplvta o recolecta datos

FIGURA T.3 DATOS E INFORMAGIóN

Datos lnformación

Los datos en bruto de la caja registradora de un supermercado se procesan y organizan para obtener información signifi-cativa, como la cantidad de unidades totales vendidas de detergente para trastes o los ingresos totales por la venta dedetergente para trastes de una tienda o una zona de ventas específicas.

Gapítulo r Sistemas de información en los negocios globares actuales 15

FICURA 1.4 FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

Proveedores

\

ENTORNü

ORGANIZACIOf,¡

+It

Accionistas

Clientes

Ir1

Ir

Agencias; reguladorash*-::::::::=-==='::i:'i=t].:iii.:i-t=r:,1:-ir:-t:1:tl:i.:t'.:.¡-i.t::.i:T<rri¡ilr¡r-,i!+*i=i!F,:i

lllül]n]lsigema de información contiene información sobre una organización y su entorno. Tres actividadeshfubs

-entrada, procesamiento y salida- producen la información que las organizaciones necesi-

lüan- La retroalimentación es la salida devuelta a las personas 0 actividades adeculdas de la organiza-oiút para evaluar y refinar la entrada. Los participantes del entorno, como clientes, proveedore-s, com-ffidores, accionistas y agencias reguladoras interactúan con la organización y sus sistemas deilnformación.

en bruto tanto de \a organización como de su entorno externo. El procesarnientoconvierte esta entrada de datos en una forma significativa. La salida transfiere lainformación procesada a las personas que la usarán o a las actividades para las quese utilizará' Los sistemas de información también requieren retroalimentacián,que es la salida que se devuelve a1 personal correspondiente de la organizaciónpa-ra aSrudarle a evaluar o corregir la elapa de entrad.a.

En el sistema de adrninistración de pedidos de vehículos de TLryota, la entradade datos enbruto consiste en los datos de un pedido del cliente, incluyendo el nú-mero de identificación del distribuidoq e1 modelo, el color y las características op-cionales de cada automóvi1.pedido. Las computadoras de Tbyota almacenan estásd,atos y los procesan paralocalizar 1os modelos con 1as opciones especificadas porel cliente que estén en inventario o en producción, enviár 1os pedidos a 1os distri-buidores nacionales, consolidar 1os pedidos y a continuación transmitirlos a las fá-bricas. En seguida, los sistemas de producción de Toyota indican a sus fábricascuántos vehículos tienen que producir de cad,a modelo, color y paquete de opcio-nes, cuánto deben facturar pot cada vehículo y a dónde deben enviarlos. La sá1idaconsiste en las instrucciones de embarque, las facturas y los informes de produc_ción. El sistema proporciona información significativa, como cuáles modelos, co-lores y opciones se venden en cuáles localidades, los modelos y colores más popu-lares, y cuáles distribuidores venden más vehícu1os.

Aunque 1os sistemas de información basados en computa dora utllizantecnologíade cómputo para proc€sar datos en bruto y obtener información significativa, háyuna diferenciabien definida entre una computadora común y un programa de cómpu-to por 1ufra parte, y un sistema de información por otra. Las computadoras electróni-cas y los programas de software relacionados constituyen 1a base técnica,las herra-

l6 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

mientas y rnateria ptirna, de 1os modernos sistemas de información. Las computado-ras proveen el equipo para alrnacenar y procesar 1a información. Los programas decómputo, o software, son conjuntos de instrucciones funcionales que dirigen ycontrolan el procesamiento por computadora. Saber cómo funcionan las computa-doras y 1os programas de cómputo es importante para diseñar soluciones a proble-mas de Ia organización, pero las computadoras son sólo parte de un sistema de in-formación.

Unabuena analogia es una casa. Las casas se construyen con martillos, clavos yrnade'ra, pero estos materiales no hacen vfla casa. La arqaitectara, eI diseño, el de-corado, 7a jatdineria y todas 1as decisiones que conducen a1.a ueación de estas ca-racterísticas son parte dela casa y son cruciales para resolver e1 problema de colo-car un techo sobre Ia cabeza de aiguien. Las computadoras y los programas son e1

marti11o, los clavos yTarnadera de los sistemas de informaciónbasados en compu-tadota, pero ellos solos no pueden producir 1a información que :una organizació:n enparlicular necesita. Para comprender los sistemas de información se deben enten-der los problemas para los que están diseñados, sus elementos de arquitectura y di-seño, así como 1os procesos de la organizaciín que conducen a estas soluciones.

DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIóNPara cornprender totalmente los sistemas de información, usted debe entender lasdimensiones más amplias relativas a organización, administraciln y tecnología deinformación de los sistemas (vea la frgwta 1-5) y su potencial para dat soluciones aretos y problemas del entorno de negocios. Esta comprensión más ampTia de los sis-temas de inforrnación, que abarca el entendimiento de las dimensiones administra-tivas, técnicas y organizacionales de 1os sistemas, se denomina conocimiento delos sistemas de información. Este tipo de conocimiento incluye un enfoque tan-to conductual como técnico para e7 estudio de los sistemas de información. En con-traste, el conocimiento de computación se enfoca sobre todo en e1 conocimientode 1a tecnología de información.

E1 campo de los sisternas de información gerencial (MIS) se encarga de pro-porcionar este conocimiento más amplio de 1os sistemas de información. Los MISabordan aspectos tanto conductuales como técnicos relacionados con el desarrollo,

FIGURA I.5 LOS SISTEMAS DE INFORMACIóN SON MÁS qUE COMPUTADORAS

El uso eficiente de estos sistemas requiere entender los aspectos de organización, administracrón y

tecnología de información que les dan forma. Un sistema de información crea valor para la empresa al

constituir una solución de organización y administración a los retos planteados por el entorno.

Gapítulo I Sistemas de información en los negocios globales actuales L7

FIGURA 1.6 NIVELES DE UNA EMPRESA

Las organizaciones empresariales son estructuras jerarquías que consisten en tres niveles principales:alta dirección, gerencia intermedia y gerencia de operaciones. Los sistemas de información dan servi-cio a cada uno de estos niveles. Con frecuencia, los científicos y los trabajadores del conocimientocolaboran con la gerencia intermedia.

uso e impacto de los sistemas de información que utllizan los gerentes y 1os em-pleados de la empresa.

A continuación anaTizatemos cada una de las dimensiones de los sistemas de in-formación: organizaciones, administración y tecnología de información.

0rgan¡zacionesLos sistemas de información forrnan parte integral de las otganizaciones. De hecho,algunas compañías como las empresas de investigación de crédito no podrían existirsin un sistema de información. Los elementos clave de :una organización son su gen-te, estructura, procedimientos operativos, políticas y cultura. Aquí presentamos es-tos componentes de 7as organizaciones y los describiremos con más detalle en 1os ca-pítu1os 2 y 3.

Las organizaciones tienen una estructura compuesta de diferentes niveles y es-pecialidades. Sus esffucturas reflejan :una clara división de1 trabajo. La autoñdad.yresponsabilidad en una empresa se organizan como una jetarqtía, o estructura depirámide, de autoridad y responsabilidad ascendentes. Los niveles más altos de lajetatquia están conformados. por 1os empleados administrativos, profesionales ytécnicos, en tanto que 1os inferiores corresponden al personal operativo.

La alta dirección toma las decisiones estratégicas más importantes relacionadascon productos y servicios y garantiza el desempeño financiero de la empresa. Lagerencia intermedia pone en práctica los programas y planes de 7a alta direccióny la gerencia de operaciones es responsable de supervisar las actividades cotidia-nas de la empresa. Los trabajadores del conocimiento, como ingenieros, científi-cos o arquitectos, diseñan productos o servicios y crean nuevo conocimiento paraTaempresa, en tanto que los trabajadores de datos, como secretarias y oficinistas,colaboran con el lrabajo de oficina en todos los niveles de 7a ernpresa. Los fiabaja-dores de producción o servicios son quienes en realidad elaboran el prod.ucto yproporcionan el servicio (vea la figura 1-6).

Para realizar las diferentes funciones empresariales se contralan y capacitan ex-pertos. Las principales funciones ernpresaaiales o tareas especiaTizadas que lasorganizaciones l1evan a cabo, son las ventas y marketing ,Ia rnanufactura y la produc-ción, las finanzas y la contabilidad, así como los recursos humanos (veala tabia 1-1).

18 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

TABLA I.1 PRINCIPALES FUNCIONES EMPRESARIALES

FUNCIÓN PROPÓSITO

'ffiManufactura y producción Fabricación de productos y prestación de servicios.

Recursos humanos Reclutamiento, desanollo y mantenimiento de la fuerza laboral de la organización, así como los registros del

personal.$¿É-Jl-Ílüir'r

E1 capítu1o 2 proporciona más detalles sobre estas funciones empresariales y 1as for-mas en que se apoyan en los sistemas de información.

IJna organización coordina el tralsajo por medio de su jerarquía y sus procesos de

negocios, definidos a1 principio de este capítu1o. Larnayotia de 1os procesos de ne-gocios de una otganización incluyen reglas formales que se han desarrollado con elpaso de1 tiempo paralareaTtzación de 1as tareas. trstas reglas sirven de guía a 1os

empleados en una diversidad de procedimientos, desde la redacción de una facttrahasta 1a respuesta a 1as quejas de1 cliente. Algunos de estos procesos de negocios se

encuentran por escrito, pero otros constituyen práclrcas de trabajo informales nodocumentadas, como la obllgación de regresar unallarnada telefonica a los compa-ñeros de trabajo o a los clientes. Los sistemas de información automatizan muchosprocesos de negocios. Por ejemplo,Iatrtanera como se 1e otorga crédito a un clien-te o como se 1e hace una facturala suele determinar un sistema de información queincorpora un conjunto de procesos de negocios formales.

Cada organización tiene una cultura partiatlar, o conjunto landarnenlal de su-puestos, valores y formas deltacer 1as cosas, que ha sido aceptadaporlamayoría de

sus integrantes. En lapráclica, usted puede ver 1a cultura organizacional observan-do e1 entorno de su universidad. Algunos de los supuestos fundamentales de la vidauniversitaria son que los profesores saben más que 1os alumnos , qwe 7a razón por lacual 1os alumnos acuden a 1a universidad es para aprender y que 1as clases se im-pafton con base en un calendario regular.

Partes delac;ttll:uradewnaorganización se pueden encontrar siempre incorpora-das en sus sistemas de inforrnación. Por ejemplo, 7a preocrpación de UPS de ante-poner el servic o a1 cliente es un aspecto de su cultura organizacional que se puedeencoÍrtrat en los sistemas de seguimiento de paqueleria dela cornpañia,Io que des-cribiremos rnás adeTanle en esta sección.

Los diversos niveles y especialidades de ana otganización crean intereses y puntosde vista diferentes. Con frecuenc a, estos puntos de vista entran en conflicto sobre 1a

rnaTlera en que debe dirigirseTa cornpañiay cómo deben repartirse los recursos y 1as

compensaciones. El conflicto es 1a base de 1as políticas de una organízací1n Los siste-mas de información surgen de este caldero de perspectivas distintas, conflictos, com-promisos y acuerdos que son pafte natural de todas las organizaclones. En e1 capí-lalo 3 anaTizaremos con más detalle estas características de 1as organizaciones y supapei en el desarrollo de los sistemas de información.

Administrac¡ónE1 trabajo de 7a adrninistración es darle sentido a las diversas situaciones que en-frentanlas o'rganizaciones, tomar decisiones y formular pianes de acción para resol-ver problemas de la organizaci1n Los gerentes detectan los retos de negocios en e1

entorno, determinan la estrategia de Ia organización para responder a esos retos, yasignan los recursos humanos y financieros para óoordinar e1 trabajo y aTcanzar e7

éxito. Deben ejercer unTiderazgo responsable en todo momento. Los sistemas deinformación de negocios descritos en este libro reflejan 1as esperanzas, sueños yrealidades de 1os gerentes de1 mundo real.

Gapítulo I Sistemas de información en los negocios globales actuales

Sin embargo, los gerentes deben hacer aTgo más que sólo administrar lo que yaexiste. Tbmbién deben crear nuevos productos y serrricios e incluso volver a cteatTaorganízación devez en cuando. Unaparle esencial de la responsabilidad deTa adrni-nistración es el trabajo ireativo impulsado por e1 nuevo conocimiento y la nueva in-formación. La tecnología de información puede desempeñar un ro1 preponderantepara aytdar a 1os gerentes a diseñar y ofrecer nuevos productos y servicios y pararediseñar y carnbiar e1 rumbo de las organizaciones. En el capítulo 3 se describenlas actividades de la administración y en el 12 se abotda en detalle la toma de deci-siones por parte de la administración-

TecnologíaLa tecnologia de información es una de las muchas herramientas que los geren-tes utilizan para enfrentarse a1 cambio. El hardware de córnputo es e1 equipo fisicoutilizado para realizar las actividades de entrada, procesamiento y salida de un sis-tema de información. Consta de 1o siguiente: varios dispositivos de enttada, salida yaknacenarniento, así como dispositivos de telecomunicaciones que enlazan estosdispositivos.

El sofrtware de cómputo consiste en instrucciones detalladas, programadas poranticipado, que controlan y coordinan los componentes deThardware de cómputo deun sistema de información. En el capítulo 5 se describen con gran detalle las moder-nas plataformas de software y hardware que atllizan 1as empresas en 1a aclualidad.

La tecnología de administración de datos consiste en e1 software que contro-laTa organización de los datos en medios de aknacenamiento fisico. En e1 capítulo 6

se puede enconüar más información sobre 1,a organízación de datos y 1os métodosde acceso.

La tecnologia de conectividad de redes y telecomunicaciones, que constatanto de los dispositivos físicos como de1 hardware, enTaza 1as diversas piezas dehardware y transfiere 1os datos de un punto fisico a otro. Los equipos de cómputo ycomunicaciones se pueden conectar en redes para cornpartir voz, datos, imágenes,sonido y video. IJnared enlaza dos o más computadoraspata compartir datos o re-cursos, por ejemplo una impresora.

Internet es la red más grande y ulllizada del mundo. Es una "red de redes" glo-bal que emplea estándares universales (descritos en el capítulo 7) parc conectar mi-llones de redes diferentes con más de 350 millones de computadoras en más de 200países de todo el mundo.

Internet ha dadoTugar a una nueva pLalaforna de tecnología "universal" sobre 1a

cual se pueden crear nuevos productos, sewicios, estrategias y modelos de nego-c os. Esta misma plataforma de tecnología tiene usos internos, pues proporciona laconectividad necesaria para enlazar diferentes sistemas y redes dentro de la empre-sa. Las redes corporativas internas que se basan en la tecnología de Internet se de-nominan'intranets. Las redes privadas que se extienden a usuarios autorizados ex-ternos ala organización se llaman extranets, y las empresas emplean estas redespara coordinar sus actividades con otras empresas para teaTizar compras, colaboraren el diseño y otras labores entre organizaciones. Paralarnayoria de las empresasactuales, el uso de la tecnología de Internet es tanto una necesidad empresarial co-mo una ventaja competitiva.

La World Wide Web es un servicio ofrecido por Internet que attliza estándaresuniversales pata aknacenar, recuperar, dar formato y mostrar información en unformato de página en Internet. Las páginas Web contienen texto, gráficos (irnáge-nes), animaciones, sonido y video y están enlazadas con ottas páginas Web. ,4.1 ha-cer clic en las palabras o botones resaltados de :unapág¡na Web, usted se puede vincu-1ar con otras páginas relacionadas para encontrar información adicional y enlaces aotras partes de la Web. La Web puede servir como base para nuevos tipos de siste-mas de información como el sistema de seguimiento de paquetes basado en Web deUPS que se describe en 1a siguiente Sesión Interactiva.

Tbdas estas tecnologías, en conjunto con 1as personas necesarias para implemen-tarlas y operarlas, representan recursos que se pueden compartir en toda la organi-

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2g Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

UPS COMPITE GLOBALMENTE CON TECNOLOEÍN OE INFORMACIóN

United Parcel Service (UPS) es la compañía más gran-de de1 mundo en distribución de paquetería por aire ytierra. Inicié sus operaciones en 1907 en una pequeñaoficina. Jim Casey y Claude Ryan -dos adolescentesoriginarios de Seatile con dos bicicletas y un teléfo-no- prometían "el mejor servicio y 1as tarilas más ba-.jas". UPS ha usado esa formula con éxito durante ciena ños.

Actualmente, UPS entrega más de 14.1 millone sde paquetes y documentos cada día en Estados Unidosy en más de 200 paÍses y territorios. La empresa hasido capaz de mantener su liderazgo a pesar de iaintensa competencia de FedEx y Airbone Express a1

invertir fuertemerte en tecnología de informaciónavanzada. En 1os últimos diez años UpS ha gastadomiles de millones de dólares en tecnología y sistemaspara impulsar el servicio al cliente, y al mismo tiem-po mantener bajos 1os costos y agllízar todas suso pe racion es.

Por medj.o de una computadora portátl1 llamada Dis-positivo de Adquisición de Informacién de Entrega(DIAD, por sus siglas en inglés), 1os conductores de UpScapturan automáticamente ias firmas de los clientesjunto con 1a información de recolección, entrega y 1atarjeta de registro de horarios; a continuación colocan e1DIAD en un dispositivo de transmisión de informaciónde1 vehícu1o, el cual está conectado alared de telefoníacelular. Entonces la información de seguimiento de1 pa-quete se transmite a la red de computadoras de UpSpara su almacenamiento y procesamiento en lascomputadoras princi.pales de UpS en Mahwah, NuevaJersey yAlpharetta, Georgia. Desde cualquier parte de1mundo se puede tenet acceso a la infbrmación ahícoütenida para comprobar qlle se realizó la entresaa1 cliente o para responder a sus preguntas.

A través de su sistema avtomatizado de seguimientode paquetes, UPS los puede supervisar duranfe el proce-so de entrega. En diversos p!1ntos a 1o largo de la rutadel remitente a1 receptor, un lector de cóáigo de barrasescanea la información de envío en 1a etiqueta de1paqueie y a continuación 1a envia a la computadoracentral. Los representantes cle servicio a clientes pue-den veriflcar e1 estado de cualquier paquete desdecomputadoras de escritorio enlazad-as a 1as computado-ras centrales y pueden contestar inmediatamente laspreguntas de los clientes. Los clientes de UpS tambjénpueden acceder a esta inlormación desde el sitio Webde 1a compañia utiTizando sus propias computadoras odlspositivos inalámbricos como radiolocalizadores o te-lélonos celulares.

Qulenquiera que envíe un paquete puede acceder alsitlo \feb de UPS para rastrear paquetes, verificar rutasde entrega, calcular costos de envío, determinar tiempo

de tránsito y programar la recolección. Las empresaspueden utlTizar e1 sitio Web para ord,enar envíos y factu-rarlos a1 numero de cuenta de UPS de 7a compañia o auna tarjeta de crédito. Los datos recabados en e1 sitioWeb de UPS se transmiten a su computadora central yluego de que han sido procesados se devuelven al clien-te. UPS tanrbién proporciona herramientas que permi-ten a clientes como Cisco Systems incorporár funcionesde UPS, como seguimiento y cálculos de costos, en suspropios sitios Web con e1 propósito de que puedan ras-ttear envíos sin visitar el sitio de UPS.

La tecnología de información ha ayudado a UpS areinventarse y seguir creciendo, UPS implementó unconjllnto de programas de softr,r'are personallzado queutiliza 1a investigación de operaciones y tecnología demapas pata optimizat 7a carga y entrega de 1os paque-tes. Puesto que UPS entrega 14 millones de pequeñospaquetes cada dia,1a información resultante está redu-ciendo en más de 100 miliones y medio de mil1as anua-les 1a rlistancia que recorren los camiones repartidores.

UPS está aprovechando sus décadas de experienciaen el manejo de su propia red mundial de diitribuciónpata encargarse de 1a logística y administra ción de 7a ca-dena de suministro de otras empresas. Creó una divi-sión de Soluciones a7a Cadenacle Suministro c1e UpSque ofrece L1n paquete completo de servicíos estandari-zados a las compañías suscriptoras por una pequeñaparte de 1o que 1es costaría establecer sus propios siste-mas e infraestructura. Estos servicios incluven e1 diseñoy administración cle 1a cadena de suministó, envío defletes, corretaje de aduanas, servicios postales, transpor-tación multimodal y servicios financieros además c1e

servicios de 1ogística.Adidas America, con base en Portland, Oregon, es

una de 1as muchas compañías que se benefician deestos servicios. La empresa lntroduce cada tres mesesalrededor de 10,000 nLlevos artículos de vestir y 4,000nuevos artícu1os de caTzado. Debe manejar pedidos demuchos miles de minoristas y muchos de eitos pedidosson urgencias que deben cumplirse en uno o dos días.La división de Soluciones a 1a Cadena de Suministro deUPS consolidó en una moderna red equipada con siste-mas automatizados de inventarios y cumplimiento depedidos 1o que previamente había sido manejado pormú1tip1es proveedores de 1ogística de tercero"s. ,A.1 encar-gar a UPS la coordinación y manejo de su distribución,Adidas America incrementó su índice de pedidoscorrectos, lavoreció las entregas a tiempo y mejoró suservicio al cliente.

Fuentes:'Adidas Goes lor the Golc1 in Custonrer Service,,, w\^/\{.ups.com, accesado e1 14 dejunio de 2006; United parcel Service, Rorordt"/PS, inviorno de 2006, y Dave Barnes, ,,Delivering Corporate Citi_zerrship", Opttmize, septtembre de 2005.

Capítulo 1 Sistemas de información en los negocios globales actuales 2L

1.

)

3.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

¿Ctá1es son las:entradas, procesamiento y salidas de1sister,na db seglrimiento de paqqetes de UpE?

¿Q*é teonolcgías utiliza UPS? ¿Cómo se relacionaneetas teeno,logí4s con 1a estrategia de negocios deU PS?

¿O:¡á pro'lrlemas resuelven los sistemas de j.nfarma-cién.derU?S? ¿{luá pasarÍa si estos sistemas no €stu*yieran dispanibtes?

Explore e1 sitio Web de UPS (wwwups.com) y res-ponda las sigulentes preguntas:

1. ¿1{lué tipos de información y servicios ofrece e1 sitioWeb para individuos, pequeñas y grandes empresas?Haga una lista de estos servicios y redacte variospárrafos que describan cada uno de el1os, comoe1 UPS Tlade Direct o el Automated ShipmentProcessing. Explique cómo se podrían beneficlarusted o su empresa de este servicio.

2. Explique en qué forma el sitio Web avuda a UpS alograr algunos o todos los objetivos estratéeicos denegocios que describimos a1 inicio de1 capítu1o. ¿Cuá1sería el impacto en los negocios de UPS si no contaracon esre sitio Web?

Por medio de una computadoraportátil llamada Dispositivo de

Adquisición de lnformación

de Entrega (DIAD), los conducto-

res de UPS capturan automática-mente las firmas de los clientesjunto con la información de re-

colección, entrega, y la tarjetade registro de horarios. Los sis-

temas de información de UPS

utilizan estos datos para rastrear

los paquetes durantes su trans-portacrón.

zación y constituyen 1a infraestructura de tecnología de información (Tr) de 1aempresa. La TI proporciona la base, o platafonna, sobre 7a cuar la empresa puedeconstruir sus sistemas de información específicos. Cada organización debe diseñary operr cuidadosamente su infraestructa'ra de tecnología de información de ta1manera que cuente con e1 conjunto de servicios tecnológicos que necesite para eItrabajo que desee cumplir con los sistemas de información. En los capítulos 5 a B seanahza cada uno de los principales componentes tecnológicos d.e infraestru ctura detecnología de inforrnación y se muestra cómo funciorrarr en conjunto para crearlapTataforrna de tecnología que requiereTa otganización.

La Sesión Interactiva sobre Tecnología describe algunas de 1as tecnologías comu-nes que se utllizan en los sistemas de información basados en computad.ora aclaa-les. UPS invierte fuertemente en tecnología de sistemas de informa ción parahacermás eficiente su negocio y más orientado a1 cliente. IJlllizaun conjunto de tecnolo-gías de información que incluye sistemas de escaneo de códigos de barras, redesinalátnbr ic as, grande s computadoras mainframe, co mputado ras po rtátil e s, Internet

22 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

y muchos componentes diferentes de software para dar seguimiento a los paquetes,calcalar tarifas, mantener cuentas de clientes y rnanejar la logística.

Identifiquemos ahora 1os elementos organización, administración y tecnologíaen el sistema de seguimiento de paquetes de UPS que acabarnos de describir. Elelemento organización flja el sistema de seguimiento de paquetes en 1as funcionesde ventas y producción de UPS (e1 principal producto de UPS es un servicio: 1a en-trega de paquetes). Especifica 1os procedimientos requeridos para identificar pa-quetes con información tanto del remitente como de1 destinatario, registro en elinventario, seguimiento de 1os paquetes en ruta y 7a elaboración de informes sobreel estatus del paquete para 1os clientes y los representantes de servicio a clientesde UPS.

El sistema también debe proporcionar información para satisfacer las necesida-des de los gerentes y 1os trabajadores. Los conductores de UPS requieren capacila-ción en 1os procedimientos de recolección y entrega de paquetes, y cómo :utilizarel sistema de seguimiento de paquetes de modo que puedan rrabalar de rnaneraeficiente y efectiva. Los clientes de UPS podrian necesitar a1gún tipo de capacila-ci6n para utiTizat e1 software interno del seguimiento de paquetes de UPS o el sitioWeb de UPS.

La administración de UPS es responsable de vigilar los niveles de servicio y costos,así como promover la estrategia de 1a compafía relativa a cornbinar costos-bajos conun servicio insuperable. La administración decidió :ul:fizar 7a aatomattzación para tn-crementar la facllidad del envío de paquetes por intermedio de UPS y verificar el es-

tatus de 7a enlrega reduciendo, po tanto, 1os costos de entrega e incrementando losingresos por ventas.

La tecnología qloe respalda este sistema consiste en computadoras portátiles,lectores de códigos de barras, redes de comunicaciones polr cable e inalámbricas,computadoras de escritorio,Ta computadora central de UPS, tecnología de alrnace-namiento para 1os datos relacionados con 1a entrega de paquetes, el softwaredel seguimiento de paquetes en UPS y software para acceder a Internet. El resul-tado es una solución de sistemas de información para e1 reto de 1a empresa deproveer un alto nivel de servicio a precios bajos para hacer frente a la crecienlecompetencia.

. NO ES SóLO TECNOLOGÍA: UNA PERSPECTIVAEMPRESARIAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMAGIONLos administradores y las empresas invierten en sistemas y tecnología de informa-ción porque reditúan un valor económico reaT ala empresa. La decisión de construiro mantener un sistema de información se fundamenta enla certeza de que los ren-dimientos de esta inversión serán superiores a los de invertir en edificios, máquinas

. u otros activos. Estos rendimientos superiores se expresarán como incrementos de' productividad, de ingresos (1o cual eTeiará el valor de mercado de las acciones de 1a

empresa), o quizá un mejor posicionamiento estratégico a largo plazo de la empresaen mercados específicos (o cual redtluará ingresos mayores en e1 futuro).

Podemos ver que desde una perspectiva empresarial, un sistema de informaciónconstituye un importante instrumento para crear vaTor paraTa empresa. Los siste-mas de información permiten a la empresa incrernenlar sus ingresos o reducir suscostos a1 proporcionar información que ayuda a los gerentes a tomar mejores deci-siones o que mejoraTareaTización de 1os procesos de negocios. Por ejemplo, el sis-terna de información para analizar los datos de 1a caja registradora del supermerca-do ilustrado enla frgura 1-3 puede incrementar 1a rentabilidad de la empresa alaytdat a 1os gerentes a tomar mejores decisiones acerca de qué productos surtir ypromover en los supermercados minoristas y, en consecuencia, ínerernerrtar eTva-lor de negocios.

Cada empresa cuenta con una cadena de valor de la información, como se mues-tra enla frgarc 7-7 , enTa cual se adquieren sistemáticamente datos en bruto y luego

Gapítulo 1 Sistemas de información en los negocios globales actuales 23

FIGURA I.7 CADENA DE VALOR DE LA INFORMACIóN DE UNA EMPRESA

Procesos de negocios

^mppmsuministro empresa

ñffiffiRecolección Transfor-y almace- mación ennamiento los sistemasde datos de la

empresa

Distribución\tDttPlaneación Coordinación Control Modelado y

toma dedecisiones

Actividades de procesamiento de la información Activ¡dades administrativas

Valor de negocios

Desde una perspectiva empresarial, los sistemas de información forman parte de una serie de actividades de aumen-to de valor para adqurrir, transformar y distribuir información que los gerentes pueden utilizar para optimizar la tomade decisiones, mejorar el desempeño organizacional y, a fin de cuentas, incrementar la rentabilidad de la empresa.

éstos se transforman a través de varias etapas que añaden valor a 1a información. Elvalor de un sistema de informaciónpara una empresa, así como 1a decisión de in-vertir en cualquier nuevo sistema de información, 1o determina en grar- parte elgrado en que el sistema conducirá a la empresa a mejores decisiones administrati-vas, procesos de negocios más eficientes y una rentabilidad más alta. Aunque exis-ten otras tazorres para construir sistemas de información, su principal finalidad escontribuir al valor corporativo.

La perspectiva empresarialhace énfasis enla naturaTeza organizacional y admi-nistrativa de los sistemas de información. Un sistema de información representauna solución organizacional y administtaliva,basadaen tecnología de información,para un reto o problema pTanteado por e1 entorno. TL¡dos los capítulos de este librocorniettzan con unbreve caso de estudio que ilustra este concepto. La sección a1 ini-cio de cada capítulo ilustra Tarelación entre.un reto de negocios y 1as decisiones ad-ministrativas y organizacionales resultantes para uIlTizar la TI como solución paraese reto. Usted puede atlTizar esta sección como punto de pafiid,apara analizar caaT-quier problema de sistemas de información que enfrente.

Repase 1a sección con que inicia el capítulo, la cuaT refleja esta definición amplia-da de un sistema de información. La sección muestra 7a rnanera en que e1 sistemade administración de pedidos de vehícu1os de Tbyota resuelve e1 reto de negociospresentado por la fuerte competencia y 1as rápidamente cambiantes preferenciasdel consumidor. E1 sistema crea valor para Tbyota alltacr.;r más efectivos y eficien-tes sus procesos deTevanlamiento de pedidos y de producción. La sección tarnbiénmuestra Iarnanera en que los elementos de administración, tecnología y organiza-ción funcionan en conjunto para crear e7 sistema.

24 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

FIGURA 1.8 VARIACIóN DE LOS RENDIMIENTOS DE LA INVERSIóNEN TECNOLOCÍN OE INFORMACIéN

Produciividad(relativa alpromediode Iaindustria)

Capital accionario en Tl (relativo al promedio de la industria)

Aunque en promedio las inversiones en tecnología de información producen rendimientos mucho ma-yores que los derivados de otras inversiones, hay una variación considerable entre las empresas.Fuente:Erik Bryniolfsson y Lorin M. Hitt, "Beyond Computation: lnformation Technology, Organizational Transformation and Bu-siness Performance" , Journal of Economic perspectives 14, no. 4 (otoño del 2000).

ACTMS C0M PLEM ENTARIOS: GAPITALORGANIZACIONAL Y EL MODELO CORREGTODE NEGOCIOSE1 conocimiento de 1as dimensiones organizacionales y administrativas de 1os siste-mas de información puede ayudarnos a comprender por qué algunas empresas ob-tienen mejores resultados que otras de sus sistemas de información. Los estudios delos rendimientos de la inversión en tecnologí a de infownaclón muestran que existeunavariaciÓn considerable en los rendimientos que reciben las empresas (vea figu-ra 1-8). Algunas empresas invierten una cantidad considerable y reciben a.na canlt-dadtarnbién considerable (cuadrante 2); olras invierten una cantid.ad similar y reci-ben pocos rendimientos [cuadrante 4). y otras invierten poco y reciben mucho(cuadrante 1), en tanto que otras invierten poco y reciben poco (óuadrante 3). Estosugiere que por sí misma la inversión en tecnología de információn no gaianttzabuenos rendimientos. ¿Cuál es 1a explicación de esta variación entre 1as empresas?

Algunas empresas se equivocan aI adoptar e1 modelo correcto de negocios que seajuste a 1a nueva tecnología, o intentan conservar un viejo modelo de negocioi con-denado al fracaso por 1a nueva tecnología. por ejemplo, las empresas diiqueras serehusaron a cambiar su viejo modelo de negocios, el cual basabá la distribución en1as tiendas físicas de venta de discos, y dejaron de lado un nuevo modelo de distri-bución enlinea. En consecuencia, 1as ventas legales de música enlineano las do-minan las empresas disqueras sino Apple computer, una empresa tecnológica.

En otro ejemplo, Blockbuster ha invertido millones en nuevas tecnologías ysitios de Internet pata competir con Netflix, e1 líder en rentade videos por correo. Sinembatgo, Blockbuster se ha negado a aband.onar su modelo de negocios de distribu-ciÓn fisica y conserva miles de tiendas en todo Estados Unidos. Lá cotización de Iasacciones de Blockbuster se ha reducido junto con sus ganancias, en tanto que Netflixsigue estabieciendo récords de ingresos. En el caso de estudio con que lermina el ca-pítu1o 3 puede encontrar más inlormación de Netflix y los modelos de negocios.

Los activos complementarios son aquellos que se requieren para oblener valorde una inversión primordial (Tbece, 1988). por ejemplo, para obtener valor de 1os

Capítulo I Sistemas de información en los negocios globales actuales

automóviles se requieren inversiones complementarias considerables en autopis-tas, caminos, gasolineras, talleres de reparación y una estructura legal normativapara establecer reglas y controlar a 1os conductores.

Investigaciones recientes sobre inversiones de 1as empresas en tecnología de in-formación indican que las compañías que respaldan sus inversiones en tecnologíacon inversiones en activos complementarios, como nuevos modelos de negocios,nuevos procesos de negocios, comportamiento administrativo, cultura organizacio-na1 o capacitación, obtienen rendimientos superiores, mientras que las compañíasque no realizan correctamente estas inversiones complementarias reciben menos oningún rendlmiento de sus inversiones en tecnologí a de tnforrnación (Brynjolfsson,2003; Brynjolfsson y Hitt, 2000; Davern y Kauffman, 2000; Laudon, 1974). Estas in-versiones en organización y administración también se conocen como capital or-ganizacior:.al y administrativo.

La tabla 1-2 enlista 1as principales inversiones complementarias que las empre-sas necesitantealizar para obtener valor de sus inversiones en tecnologia de infor-rnación. Algunas de estas inversiones tienen que ver con activos tangibles, comoedificios, maqluinaria y herramientas. No obstante, e1 valor de las inversiones entecnología de información depende en gra:n rnedida de inversiones complementa-rias en administración y organizacíón.

Las inversiones fundamentales complementarias en organización consisten enuna cultura de apoyo a 1os negocios que valore la eficiencia y la efectividad, un mo-delo adecuado de negocios, procesos de negocios eficientes, descenlralización deTaauto'ridad, atribuciones parala toma de decisiones arnpliamenle distribuidas y unequipo sólido de desarrollo de sistemas de información.

Los activos complementarios administrativos básicos son el respaldo firme de laaJta direcciónpara el cambio, sistemas de incentivos que vigilen y retribuyan 1a in-novación individual, un énfasis en el trabajo en equipo y 1a colaboración, progra-mas de capacilacrón y una cultura administrativa que valore la flexibilidad y el co-nocimiento.

Las inversiones sociales importantes (no las realizadas por 1a empresa sino por lasociedad en su conjunto, otras empresas, gobiernos y por otros participantes clave

TABLA 1.2 ACTIVOS COMPLEMENTARIOS SOCIALES, ADMINISTRATIVOS YORGANIZACIONALES REqUERIDOS PARA OPTIMIZAR LOSRENDIMIENTOS DERIVADOS DE LAS INVERSIONES ENTECNOLOGÍA DE INFORMACIóN

Activos administrativos Respaldo firme de la alta dirección para las inversiones y cambio de tecnología.

.lncentivos para la innovación en la administración.Trabajo en equipo y entornos de trabajo colaborativos,

Programas de capacitación para mejorar las habilidades de toma de decisio-nes administrativas.

Cultura administrativa que valore la flexibilidad y la toma de decisiones ba-sada en el conocimiento.

25

26 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

de1 mercado) son Internet y 1a cultura de apoyo a Internet, sistemas educativos, re-des y estándares de cómputo, regTarnenlaciones y leyes, así como la presencia de

empÍesas de tecnología y servicios.A 1o largo de todo el libro hacemos énfasis en un marco de análisis que conside-

ra 1os activos de tecnología, administración y otganización y sus interacclones. Quizá eI lerna particuTar más importante de1 1lbro, que se refleja en 1os casos de estudiov 1os ejercicios, es 1a necesidad de que 1os gerentes consideren 1as dimensiones másamplias de organización y administración de los sistemas de informactón para quepuedan comprender 1os problemas actuales, así como obtener rendimientos sustan-ciales superiores a1 promedio de sus inversiones en tecnología de información. Co-

rno verá durante todo e1 1ibro, las empresas que asimilan estas dimensiones relacio-nadas de la inversión en TI son, en promedio , aharnenle recompensadas.

EnroquEs AcruALEs DE Los sIsrEMAsDE INFORMACIÓN

E1 estudi.o de 1os sistemas de información es un campo multidisciplinario. No pre-domina .;rnaleoria o perspectiva parficular. trn 1a figura 1-9 se muestran 1as princi-paies discipllnas que contribuyen con problemas, aspectos y soluciones relaciona-dos con e1 estudio de 1os sistemas de información. En generaT, e1 campo se puededividlr en enfoques técnicos y conductuales. Los sistemas de i.nformaclón son siste-mas sociotécnicos. Aunque están conformados por máquinas, dispositivos y tecno-1ogía fisica "dt)ta", requieren i.nversiones sustanciales en los aspectos social, organi-zactonal e intelectual paraltacerlos funcionar de mane'ra apropiada.

ENFOOUE TÉCNICOEl enfoque técnico de 1os slstemas de lnformación pone de relieve los modelos ba-sados en las matemáticas para el estudio de los sistemas de información, así como1a tecnología fisica y 1as capacidades formales de estos sistemas. Las disciplinas quecontribuyen a1 enfoque técnico son: clencias de 1a computación, ciencias de 1a

administración, y la investigación de operaciones.

FIGURA I-9 ENFOqUES ACTUALES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIóN

Enfoquestécnicos

Enfoquesconductuales

El estudio de los sistemas de información se relaciona con aspectos y conocimientos aportados por

disciplinas técnicas y conductuales.

Gapítulo I Sistemas de información en los negocios globales actuales

Las ciencias de 1a computación tiene que ver con e1 establecimiento de teoríascomputacionales, métodos de cómputo y métodos de aknacenamiento y acceso efi-ciente a datos. Las ciencias de la adrninistración destacan el desarrollo de modelospara toma de decisiones y prácticas administrativas. La investigación de operacio-nes se enfoca en técnicas rnatemálicas para oplirnizar parámetros seleccionados deorganizaciones como transporte, control de inventarios y costos de transacciones.

ENFOSUE CONDUCTUALUna parte importante del campo de los sistemas de información se ocupa de aspec-tos conductuales que surgen durante el desarrollo y mantenimiento a Targo plazo delos sistemas de información. Aspectos como la integración estratégica de 1a empre-sa, diseño, implementación, uso y administración no se pueden explorar con éxitoutilizando los modelos que se aplican en el enfoque técnico. Otras disciplinas con-ductuales apottan métodos y conceptos importantes.

Por ejemplo, los soció1ogos estudian los sistemas de información atendiendo a7arna:;.era en que los grupos y las organizaciones dan forma al desarrollo de 1os siste-mas y cómo éstos afeclan a los individuos, los grupos y 1as organizac ones. Los psi-cólogos, por su parte, 1os estudian interesados en cómo perciben y utiTizan la infor-mación formal las personas que toman 1as decisiones. Los economistas estudian 1os

sistemas de información con e1 interés puesto en comprender la producción de bie-nes digitales y 1a dinámica de los mercados digitales, así como en entender cómocambian los sistemas de información las estructuras de control y de costos de laempresa.

El enfoque conductual no ignora 1a tecnología. De hecho, la tecnología de los sis-temas de información suele ser la que estimula un problema o aspecto conductual.Pero, por 1o general, este enfoque no se co:nce:nlra en las soluciones técnicas. Envez de ello 1o ltace en los cambios de actitud, políticas administrativasy organiza-cionales y en el comportamiento.

ENFOQUE DE ESTE LIBRO:SISTEMAS SO CIOTEC NICOSA lo largo del libro encontrará una rica historia con cuatro actores principales: pro-veedores de hardwarc y software flos tecnólogos); empresas que tealizan inversio-nes ybuscan obtener valor de la tecnología; gerentes y empleados que ttatan de con-seguir valor de negocios (y otras metas), y el contexto 1egal, social y culturalcontemporáneo (el entorno de 1a empresa). En conjunto, estos actores producen 1o

que nosotros llamamos sistemas de información gerencial.E1 estudio de 1os sistemas de información gerencial (MIS) surgió enla década de

l97O para enfocarse en e1 uso de los sistemas de información basados en compu-tadora en 1as empresas y las instituciones gubernamentales (Laudon, 1974; Davis yOlson, 1985). Los MIS combinan el trabajo de las ciencias de la computación, 1as

ciencias dela admínistración y la investigación de operaciones con una orientaciónpráctica hacia e7 desarrollo de soluciones de sistemas a problemas de 1a vida real yla administración de los recursos de la tecnología de información. Thmbién se ocu-pa de 1os aspectos conductuales relacionados con e1 desarrollo, uso e impacto de 1ossistemas de información que, por 1o general, se analizan en 1os campos de la socio-log¡a,la economía y la psicología.

Nuestra experiencia como académicos y profesionales nos l1eva a ereer que unsolo enfoque no capta efectivamentelarealidad de 1os sistemas de información. Losasiertos y fallas de la informaciónrara vez son de índole técnica o conductual. Elmejor consejo que damos a los alumnos es que comprendan las perspectivas de to-das las disciplinas. De hecho, el reto y 1o atrayente del campo de los sistemas de in-fiormación es que requieren una valoración y tolerancia de muchos enfoques dife-fentes.

27

28 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

FIGURA I.TO PERSPECTIVA SOCIOTÉCNICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIóN

TECNOLOGíA

En una perspectiva sociotécnica, el desempeño de un sistema se optimiza cuando tanto la tecnologíacomo la organización se alinean mutuamente hasta lograr una conjunción satisfactoria.

La visión que adoptarnos en este libro se describe mejor como visión sociotéc-nica de sistemas. En esta visión, e1 desempeño óptimo d.e la organización se lograa7 optimizar en conjunto tanto 1os sistemas sociales como 1os téónicos qrr" ," ,rái_zan en la producción.

La adopción de una perspectiva sociotécnica de los sistemas ayudaa evitar unenfoque puramente tecnológico para los sistemas de información. por ejemplo, elhecho de que el costo de la tecnologia de información esté disminuyendo io1 ru-pidez y que su potencia se esté incrementand.o no neces aria o fácilmente se tra-duce en un mejoramiento de la productivid,ad o en más utilidades. Ei hecho deque una organizaciÓn recién haya instalado un sistema de eTaboración de infor-mes financieros paia todaTa empresa no necesariamente significa que será utili-zado, de rnalrera efectiva. En la misma forma, el hecho de que una otganizaciónt.aya implantado recientemente nuevos procedimientos y procesos dé negociosno necesariamente significa que los empleados serán más pioductivos uorrqrr" ,1ose realicen inversiones en nuevos sistemas de información que permitan lárcali-zación de estos ptocesos.

En este libro hacemos énfasis en la necesidad, d,e optimizat el desempeño de lossistemas como un todo' Thnto los componentes técnicos como los conductuales re-quieren atención' Esto signific a que la tecnología se debe cambiar y diseñar de talmanera que se ajuste a las necesidades individuales y organizacionales. En ocasio-nes 1a tecnología se debe "desoptimizar,, para qve se cumpla dicho ajuste. por ejem_plo, 1os usuarios de teléfonos celulares adaplan esta tecnología a sus necesidadespersonales y en contraparte los fabricantes Lor"url ajustar ráiid.amente la tecnolo-gia para cumplir las expectativas de los usuarios (Lee, 2003; 3u*y", y A11en, 2003;Bautsch, 2001). Las otganizaciones y los individuos también deb ei carnbiar a travésde capacifación, aprendizaje y cambio organizacional praneado patapermitir que Iatecnología funcione y tenga éxito (Lamb y cols., 2004; orliko*rt i y Baroudi, 1991;orlikowski, 7992). La Figura 1-10 muestra este proceso de ajuste mutuo en un siste-ma sociotécnico.

MIS EN AccróN

Capítulo L sistemas de información en los negocios globales actuales 29

Los proyectos de esta sección le proporcionan experienciapráclica en el análisis de1as necesidades de sistemas de información de una empresa con base en la compren-sión de su negocio, ul:ilizando una base de datos para mejotar Ia toma de decisionesadministrativas y software de Internet para incremenlarla eficiencia operativa.

Comprens¡én de los requer¡mientos de los s¡stemas deinformaciónConocimiento de software: Software de presentaciones.conocimientos de negocios: Análisis administrativo y recomendaciones sobre

sistemas de información.

¿C6mo sabe que una empres a reaknente necesita sistemas de información y cuá1esson 1os más importantes? ¿Cómo deberia la estructura o cultura de una empresa in-fluir en la construcción y uso de sistemas de inforrnaciln?

El caso de Dirt Bikes describe una empresa real que produce motocicletas paralo-do terreno -una clase de motocicleta que se utiliza en cualquier tipo de terreno yque con frecuencia se emplea en competencias. Este caso aparece en todos los capí-tulos con diferentes tareas relacionadas con e1 contenido del capítu1o. En el sitio Webde este libro hay una descripción completa de la empresa, incluyendo su estructuraotganizacional, cultura, administración y metas. Este caso contiene hojas de cálcu1o ybases de datos que complementan la descripción de 7a cornpafia. trn la parte inferiorde esta páginahay un organigrama de 1a empresa¡ qlue muestra su organización.

La administración de Dirt Bikes le ha pedido que prepare un análisis administra-dvo de la empresa que 1e sirva a ésla para evaluar su situación actuaT y sus planesfuturos. En 1a sección Introducción a Dirt Blkes (Introducüon to Dirt Bikes) del sitio\{teb, repase la historia de 1a empresa, su organigrarna, sus productos y servicios, asícomo sus ventas y marketing. Después ptepare un informe qae aborde las siguien-tes cuestiones:

o ¿Cuá1es son las metas y la cultura de 1a empresa?

' ¿Qué productos y servicios ofrece Dirt Bikes usA? ¿cuántos tipos de produc-tos y servicios están a disposición de los clientes? ¿cómo vende Dirt Bikessus productos?

' ¿Cuántos empleados son gerentes, lrabajadores de producción o trabajadoresdel conocimiento o de la información? ¿Existen niveles de administración?

o ¿Qué tipos de sistemas y tecnologías de información serían más importantesparavna empresa como Dirt Bikes?

r (opcional) Utilice software de presentaciones electrónicas para elaborar anresumen de su análisis del desempeño de Dirt Bikes que entregará ala adrni-nistración

mü*ff*

0rganigrama de Dirt Bil<es USA

30 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

Mejora en la toma de decisiones: uso de bases de datospara anal¡zar tendenc¡as de ventasConocimiento de software: Elaboración de consultas e informes de bases de datos.Conocimientos de negocios: Anáiisis de tendencias de ventas.

En este ejercicio podrá aprende'r 7a rnanera en qtte 1os sistemas de información me-joranTa toma de decisiones administrativas. En Ttgat de adivinar o apoyarse en esti-maciones y 1a experiencia, 1os gerentes actuales se apoyan en información alrnace-nada enbases de datos. En este proyecto usted partftá de datos de transacciones deventas y ullTizará e1 software de base de datos Microsoft Access para desarrollar con-sultas e informes que ay-uden a 1os gerentes a tomar mejores dec siones acerca de Iafijación de precios de productos, promociones de ventas y suministo de lnventarios.

En el sitio Web para el capítu1o 1 de este libro encontrará una base de datos de

ventas por tienda y región (Store and Region Eales Database) desarrollada en Micro-soft Access. trn la parte inferior de esta página se muestra una porción de la base de

datos. Ésta contiene datos de 1as ventas de equipo de cómputo semanales de lastiendas de varias regiones de ventas. Usted utilizará Access parantanejar los datos ytransformarlos en lnformación útll parc 1a empresa.

La base de datos incluye campos para registrar el número de la tienda, su núme-ro de identificación, región de ventas, número de artícu1o, descripción del artículo,precio unitario, unidades vendidas y el periodo semanal de ventas en que éstas se

reaTizaron.Desarrolle algunos informes y consultas pata q17e esta información sea más úti1

parala operación de1 negocio. Los gerentes de ventas y producción necesitan res-puestas para 1as cuestiones siguientes:

r ¿Qué productos se deben reabastecer?

o ¿Qué tiendas y regiones de ventas se beneficiarian con ana campañ.a promo-cional y marketing adicional?

o ¿En qué época del año se deben ofrecer ios productos a precios reales y cuán-do se deben ofrecer descuentos?

Usted puede modificar fácilmente IaLabIa de labase de datos para adecuatla alli-po de respuestas e informes que necesite. Imprima sus informes y los resultados desus consultas.

Logro de la excelencia operativa: usoInternet para presupuestar costos de

Gapítulo I Sistemas de información en los negocios globales actuales 3l

de software deembarque

Conocimiento de software: Software basado en Internet.Conocimientos de negocios: Tbma de decisiones y administración de costos orien-

tados a la información.

Internet proporciona algunas herramientas maravillosas para abatir 1os costos em-presariales, tanto debido a 1a potencia de 1as herramientas de software de Internetdisponibles como por la competencia entre los fabricantes en un rnercado electró-nico transparente. El resultado se da en forrna de costos más bajos para 1as empre-sas que utllizan estos servicios.

En este ejercicio ulilizará las mismas herramientas de software en línea que lasque usan 1as empresas para calcular y presupuestar sus costos de embarque. pormedio de estas herramientas, usted e7egfuá la "mejor,, empresa de transportes parasu negocio. "Mejor" no necesariamente significa costo más bajo sino que implicaotros factores a considerar, como la caTendañzación, facilidad de uso y compatibili-dad con el calendario de su empresa.

Suponga que usted es el encargado de los embarques de una pequeña emptesaque imprime, encuaderna y ernbarca libros populares para vn editor de nivel me-dio. Sus instalaciones de producción se localizan en Albany, Nueva york (códigoBostal 12250). Los almacenes de sus clientes están en Rye, Nueva york (10580); Ir-ring, Tbxas (75015); Charlotte, Carolina del Norte (2820I); Sioux Falls, Dakota de1sr¡r (57117), y Ti-rstin, california (92680). La planta de producciónTabora 2s0 díaspur año. Por 1o general, sus libros se ernbarcan en dos tamaños de paquete:

c 22.5 cm de altura por 33 cm de largo por 43 cm de anclto, y un peso de 2}kg.c 25 crn de alÍtrapor 15 cm de largo por 30.5 cm de ancho, y un peso de 5.5 kg.

En promedio, 1a empresa embarca diariamente aTrededor de cuatro cajas A y cer-ca de ocho cajas B a cada uno de 1os almacenes.

¿cuál es el mejor transportista para su empresa? conéctese a Internet y compa-r€ tres compañías, como Federal Express (www.fedex.com), UpS (wwwups. com)¡r el servicio Postai de Estados unidos (www.wsps.gov). No considere solamentelos costos sino también aspectos como la velocidad de entrega, los calendarios5r los puntos de recolección, Ia capacidad de seguimiento y la facilidad de navega-sión del sitio web. ¿Qué servicio seleccionó? Explique 7a razón en una presen-tación con diapositivas.

Móoulo DE sEcurMIENTo DEL ApRENDIZAJE

¿Qté tan ímportante es la TI? Nicholas Carr, rrr editor de Haruqrd Business Reuiew, es-cribió en mayo del 2003 un artículo titulado "La TI no importa,, (IT doesnt matter).Éste y algunos artículos subsecuentes con un lernapareiido dieion lugar aun lá-tenso debate acetca del potencial y el papel real de 1a tecnología y 1os sistemas deiuformación enTa cteación de unaventaja de negocios estratégica. Si desea partici-pÉrr en este debate y aprender más, en el sitio Web del libro encontratá rn módulode seguimiento del aprendízaje (Learning Ttack) sobre este asunto. En la web tam-bién puede encontrar más información sobre ei estado aclaaT de este debale. Haga"n¡ búsqueda sobre "la TI no importa" (IT doesn't matter) y encontrará varias refu-

taciones, de las cuales una de las mejores es un artículo de Robert M. Metcalfe, in-ventor de 1a Ethernet, cuyo título es "Por qué es importante la TI', (whg LT. Mat-ffirs), M¡T Tbchnologg Reuiew, enero de 2004. En Internet se encuentra de rnanerargratuita en Tbchnologyreview.com. ¡La TI sí es importante!

32 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

-

ReSument. Exptlique por qué en la actualidad los sistemas de información son esenciales para las empresas.

Actualmente 1os sistemas de información son fundamentales para realizar negocios. En muchas indus-trias, la supervivencia e incluso 1a existencia son dificiles sln e1 uso extenso de tecnología de información.Los sistemas de información se han hecho esenciales para ayadar a 7as organizaciones a operar en Llnaeconomía globa1. Las organizaciones procuran hacerse más competitivas y eficientes a1 transformarse a símismas en empresas digitales, en 1as cuales práclicamente todos 1os procesos de negocios centrales y lasrelaciones con clientes, proveedores y empleados se rea\tzan por medios digitales. Las empresas actualesuttlizan sistemas de informaciónparaaTcanzar seis objetivos principales: excelencia operativa; nuevos pro-ductos, servicios y modelos de negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores; toma de decisionesmejorada; venlaja competitiva, y supervivencia dia tras día.

Defina wn sistema de información desde une perq)ectiunr tnrnto técnica como emptresarial.Desde una perspectiva lécnica, un sistema de información recopila, alrrtacena y distribuye información

proveniente del entorno y 1as operaciones internas de una organización, con el fin de apoyar 1as funcionesorganizacionales y 1a toma de decisiones, 1a comunicación, 1a coordinación, e1 control, e1 análisis y 1a vi-suaTización. Los slstemas de información transforman datos en bruto en información úti1 por medio de tresactividades básicas: e ntrada, procesamiento y salida. Desde una perspectiva empresarial, un sistema de in-formación proporciona una solución a un problema o reto que enfrenta una empresa y reditúa un valoreconómico real a ésta.

Identifique y describa las tres dimensiones de los sistemas de infonnación.Un sistema de información representa una combinación de 1os elementos de administración, organiza-

clón y tecnologia. La dimensión de administración de 1os sistemas de información implica Iiderazgo, estra-tegia y comportamiento administrativo. La dimensión de tecnología consta de hardware de cómputo, soft-ware, tecnologia de adrninistración de datos y 1a tecnología de conectividad de redes y telecomunicaciones

[incluyendo Internet). La dimensión de organización de los sistemas de información abarcala jerarquia,especialidades funcionales, procesos de negocios, cultura y grupos de interés político de Ia organización.

Eualúe los actiuos complementarios que se requieren perct que la tecnología de información proporcione ua-lor auna empresd.

Un sistema de información forma parle de una serie de actividades que agtegan valor para adquirir,transformar y distribuir información con e1 propósito de mejorar 7a lorta de decisiones, incrementar e1

desempeño organizacional y, a fin de cuentas, aúrfte:nIat la rentabilidad de Ia empresa. La tecnología deinformación no puede ofrecer este valor si no se acornpafa de cambios enTa otgantzación y la adminis-ftación denominados activos complementarios. Estos últimos incluyen nuevos modelos de negocios,nuevos procesos de negocios, una cultura organizacional de apoyo, incentivos parael apoyo e innovaciónen 1a administración, capacitación y activos soclales como estándares, leyes y reglamentaciones, así co-mo infraestructura de telecomunicaciones. Las empresas que realizan inversiones apropiadas en estosactivos complementarios, también conocidos como capital organizacional y administrativo, reciben ren-dimientos superiores de sus inversiones en tecnología de información.

Identifiqwe y describa los enfoques contempordneos pdrct el estudio de los sistemas de información y clis-tinga la iliferencia entre conocimientos de computación y conocimiento de sistemas cle información.

El estudio de 1os sistemas de información se relaciona con aspectos y conocimientos aportados por dis-ciplinas técnicas y conductuales. Las disciplinas que contribuyen a1 enfoque técnico son 1as ciencias de lacomputación, las ciencias administrativas y 1a investigación de operaciones. Las disciplinas que contribu-yen a1 enfoque conductual son la psicología, 1a sociología y 1a economía.

E1 conocimiento de sistemas de información requiere 1a comprensión de las dimensiones de organiza'ción y administración de los sistemas de informaclón, así como de 1as dimensiones técnicas inciuidas en1os conoclmientos de computación. El conocimlento de sistemas de información se vale tanto de1 enfoquetécnico como del conductual para eI estudio de 1os sistemas de información. E1 campo de 1os MIS favorecee1 conocimiento de 1os sistemas de información al combinar todas estas discipllnas con una orientaciónpráctica hacia e1 desarrollo de soluciones de sistemas a problemas del,avida real y e1 manejo de 1os recur-sos de tecnología de información.

2.

3.

4.

5.

Términos clave"tcfü/us complementarios, 24.elta ilirección, 77Cqífal organizacional y adminis*aüuo, 25hnocimientos de computación, 76(.anocimiento de los sistemas de información, 16Cultura, 78futos, 14Ánqnesa digital, 7htrada, 14Mranets, T9ñtncíones emTtresaríales, 1 7ercncía de operaciones, 77?*¡encia int e r m e dia, 1 7Ilanduare de cómputo, 79Información, 74Infraestructura de tecnología de información (TI), 21Internet, 19Intranets, T9

Preguntas de repasol. Describa tres maneras en las que 1os sistemas de

información están transformando los negocios.2. Describa las cualidades de una empresa digital.

¿Por qué son tan só1idas 1as empresas digitales?3. Enliste y describa seis razones por las cuales 1os

sistemas de información son tan importantes pa-ra las empresas en la actuaTidad.

4. ¿Qué es un sistema de inform ación? ¿eué activi-dades realiza?

5. ¿Cuá7 es la diferencia entre datos e informaciln?ó. ¿Qué es el conocimiento de 1os sistemas de infor-

rr'ación? ¿En qué difiere de los conocimientos decomputación?

7. Enliste y describa 1as dimensiones de organiza-ción, administración y tecnología de los sistemasde información.

Preguntas para debatir1. Los sistemas de información son demasiado im-

portantes para dejarTos en manos de especialistasde computación. ¿Está de acuerdo? ¿por qué sí opor qué no?

2. Se ha dicho que el activo más valioso de TLryotaes'A la rna:nera de Toyota,,. Debata 1as implica-ciones de esta frase para el ro1 que desempeñanlos sistemas de información en esa empresa.

Gapítulo I Sistemas de información en los negocios globales actuales

!.0. ¿Por qué algunas empresas obtienen mayor vaiol +de sus sistemas de información que otrás? ¿euéaa-_- .:i,

ro1 desempeñan los activos complementaf ios y el. ;^ ^-

j!^1 ..::: ,r j-i::''r!capital organizacional y administrativo? _ l

/ll. Explique la diferencia entre un enfoque "orrdtl"-

. 'l

tual y uno técnico de los sistemas de inforrrración :

en términos de las preguntas hechas y 1as res- r

puestas dadas. ¿Qué disciplinas principales cóil++tribuyen a la comprensión de los sistemas de'¡n i,formaci6n?

Gaso en videoEn el sitio Web del libro encontrará un caso en oi¿¿",..],:rque ilustra algunos de los conceptos de este capítulo, . I

junto con preguntas que le aTrwdarán a analizar el caso. '-,

34 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

¡, , ' Trabajo en equ¡po: Análisis de un sistema de negoc¡os

,,,, En grupo con tres o cuatro compañeros de clase, bus- sistema que haya elegido en términos de sus enlra-, , que en una revista de computación o de negocios 1a das, procesos y salidas, así como de sus característlcas,. descripcién de un sistema de información de una or- de organización, adrninístración y tecnología, y de la. ganizaciín. Busque en la Web información relaciona- importancla de1 sistema paral.a empresa. De ser posl-, da con 1a empresa para conocerla más a fondo y pre- ble, muestre en clase su análisis por medio de un soft-r.,, pare una breve descripción del negocio. Describa e1 ware de presentaclón electrónica.

Capítulo I Sistemas de información en los negocios globales aetuales 35

rad de Nueva York. La empresa opera en cuatro-<

e sme ntos : lnstitutional Se curitie s {Yalores Institu-- -onales), Asset Management fAdministración de-'.:¡ir.os), Retail Brokerage [Intermediación al Menu-::*-: ¡. Discover Card (que ofrece servicios de dicha-:-eta). La elnpresa adquirió e1 negocio de Discover

-ald como resultado de su fusión con e1 intermediario.- :r:enudeo Dean Witter Discover and Co. en 1997.

La integración de Morgan Stanley y Dean Wltter:, lugar a una divlsión en los aspectos digital, cultu-

:.- _, iilosófico extremadamente dificil de superar.

-:-:r de los sectores de negocios que más ha sufrido;':'r este arreglo ha sldo Intermediación al menudeo,;:e maneja 610,000 millones de dé1ares en activos:¡ clienles. Intermediación a1 menudeo ofrece servi--:as integrales de irrter:nediación, inverslón y finan--,rlos a inversionistas i.ndividuales en todo e1 mun-;.:- con 9,526 represefltantes a nivel mundial en más.: 500 establecimlentos a1 menudeo, lncluvenda 485::: Estados Unidos.

,1 pesar de 1a fusión, e1 grupo de Intermedlaci.ón:- :::enudeo nunca fue aceptado como L1n socio igual:':: e1 resto de Morgan Stanley. Los antiguos emplea-::-. Ce Dean Witter se han queiado de que se sienten:.:-:o extraños sin respeto después de la fusión. E1

:e::l::rriento persiste y, en el mejor de 1os casos, mu-,1.,s corredores de esta área consideran poco estables: :abajo.

]fás aún, Intermediación al menudeo no se inte-

=i adecuadamenle al resto de 1a empresa. Realizaba.:-< 'lperaciones en una plataforma diferente a 1a de

-; á:-.'isión de intermediación institucional y los siste-::-- de sus empleados no se integraron. Los sistemasr: i-:ermediación a1 menudeo eran mucho más anti-::¡s que 1os de 1as demás áreas de la empresa. Los::-rdores tenían que acudir a sus ofici.nas los fines;: se:nana a imprimir resúmenes de sus carteras an---:s ie reunitse con sus clientes, porque cabía la posi-:'-'ead de que 1os sistemas de cómputo obsoletos no:::rcionaran durante las horas de trabajo normales.l:-¡-';so en esos días inhábiles, 1as PCs de escritorio,r_r;É r:o habían sido actualieadas durante vados años,:: 'an laliar y 1as imptesoras se atascaban si las---''Jaban más de dos usuarios. Los cor-redores reali-

-3¿r sus labores sin contar con alguna aplicación::: ie s ofreciera cotj.zaciones de acciones en tiempo

organ Stanley es una cmpresa g1oba1 deservicios financieros con más de 600oficinas en 30 países y alrededcr de53,000 empleados. Fue fundada en 1935y cuenta con oficinas centrales en 1a ciu-

real ni historiales de 1as transacciones. Al.qunos de1os problemas de tecnología de 1a empresa no se po'dían ocultar a los clientes, quienes se quejaban habi-tualmente del sitio Web destinado a e1los y de los in-formes fiscales de fin de año poco detallados querecibían.

Los meiores cottedoles comenzaron a desertar,11evándose las cattetas de numerosos clientes impor-tantes. Las ganancias provenientes de Intermedia*ción a1 menudeo en particular se desplomaronvertiginosament€ y los márgenes se rezagaron res-pecto a 1os de 1as demás empresas de intermedia-cién. En esa época dejaron 1a empresa cerca de1,500 corredores. Bill Doyle, un anaiista de ForresterResearch Inc., señaló que en parte una de 1as causasde1 problema se debía a la falta de inversión en tec-nología.

Cuando e1 mercado accioRario se desplomó en el2001, el director Philip Purcell confiaba en que 1a re-cuperacién del mercado se darÍa lentamente. Por tan-to, enfocó su estrategia de negocios en maximizar lasutilidades en lugar de generar ingresos. La imple-mentación de esta estrategi.a incluía una reducciónde costos. Cada una de 1as divisiones de Morgan Stan-1ey recibió menos fondos para sus operaciones, seeliminaron empleos y, obviamente, la inversión entecnología rio era primordial. Por supuesto, 1os cá1cu-los de Purcell fueron erréneos. E1 mercado se recu-peró en pocos años y Morgan Stanley no tenía 1a

capacid"ad para competir en e1 negocio al menudeo.Mientras Morgan Stanley cuidaba sus márgenes deganancia, Merrill Lynch invertía 1,000 millonesde dó1ares eri nrevos sistemas para sus corredores.La turbulencia en e1 santuario interno de1 liderazgode Morgan Stanley tarnbién contribuyó al infortu-nio de 1a empresa.

Purcell tuvo enfrentamientos con inversionistas.ejecutivos y ex ejecutivos acerca de una gfan canti-dad de asuntos, uno de los cuales fue 1a venta de ladivisión de tarjetas de crédito Discover, Algunos in-versioni.stas incluso querían que Purcell se deshicierade toda 1a parte de Dean Witter. En marzo d,e1 2005,ocho ex ejecutivos acudieron ante e1 conseio de di-rectares de Morgan Stanley para remover de su pues-to a Purcell por la manera poco afortunada en qllemaneió Discover e Intermediación al menudeo. Elconsejo determinó que 1o mejor para la arga:nizaciónera mantener a Purcell en su puesto y desprendersede sus d.ivisiones problemáticas. El consejo tambiénaprobó 1a designación que hizo Purcell de dos eiecu-tivos considerados leales a él y a1 consejo.

36 Parte Uno 0rganizaciones, administración y la empresa en red

En protesta aTliderazgo de Purcell, dos destacadosejecutivos de la división de banca de inversiones re-nunciaron. A éstas les siguieron orras separaciones.Los críticos de Purcell ahora tenían más argumentospara su destitucién: además de1 errático manejo de1as áreas con problemas de la empresa, sus accionesarnenazaban el desempeño del área fuerte de 1a mis-lr;.atlabanca de inversiones. Purcell terminó por re-nunciar en junio de1 2005, íncapaz de rebatir 1os

reclamos de que sus soluciones a 1os problemas erande poco peso en vez de drásticas y de largo alcance,y que sus decisiones lenianTaftnaTidadde protegersu puesto más que de mejorar a 1a empresa. Fue sus-tituido por John Mack, un anterior presidente deMorgan Stanley, quienhabiadejado 1a empresa enel 2001 como resultarlo de una lucha de poder conPurcell.

Con el nllevo Tiderazgo, por fin Morgan Stanley hacomenzado a solucionar el probiema de tecnologiaen su división de Intermediación al menudeo, la cualfue renomtlrada como Giobal Wealth ManagementGroup (Gmpo de Administraci1n de 1a Riqueza G1o-

bal). La empresa contrató en octubre del 2005 a Ei-leen Murray como encargada de Operaciones Globa-1es y Tbcnología. E11a 1e reporta directamente a JohnMack, con quien tiene un historial profesional muycercano. Murray se ha compromerido a impulsar lasinversiones de Morgan Stanley en tecnologí a paraTadlvisión de Intermediación a1 menudeo, expresando:"Esperamos reaTizar mejoras sustanciales" que "ayu-d.arán a nuestros asesores financleros a d,ar un me.jorservicio a nuestros clientes, y a éstos también lesayr;.datán a manejar mejor sus relaciones con noso-tros". Como prueba, el presupuesto de tecnologiayoperaciones del 2006 pata el G1oba1 Wealth Manage-ment Group superó 1os 500 millones de dólares.Mack también trajo a un nuevo jefe para e1 grupo.Éste ahora se encuentra bajo el liderazgo de JamesGorman, quien tealizó una transformación exitosapara7e1,a en 1a división de intermediación de MerrillLynch.

Mack ha recibido algunas presiones para vend.er Iadivisión de Intermediactón a1 menudeo, algo que seha rehusado arealtzar. El piensa que contar con elnegocio de Intermediación a1 menudeo es una in-versión para la empresa, porque además de aportaringresos provenientes de los inversionistas individua-les, le da a Morgan Stanley un canal directo paravender sus propios productos delabanca de inver-sión. El objetivo de Mack es incrementar elrnargende utilidad de Intermediación al menudeo del GlobalWealth Management Group, cuyos márgenes van de111 a7 20 por ciento, 1o cual podriahacerlo lar renla-b1e como los negocios de sus competidores.

Mack ha señalado tanto en público como en priva-do que algunos de 1os negocios de Morgan Stanley nohan recibido 1a tecnología que requieren, y é1 está

dispuesto arealizat las inversiones necesarias. En e1

inlorme anual del 2005 de 1a empresa, Mack dijo:"Estamos comprometidos a enfrentar este rezago err1as inversiones" y "vamoE a aelualizat nuestras plata-formas de te cnologia y a ofrecer a nuestros asesoresfinancieros y representantes de inversiones un pa-quete (kit) de herramientas tan competitivo como e1

de nuestros demás compañeros".Algunas de las estaciones de trabajo de los corre-

dores más abrumados han sido reemplazadas. Losnuevos sistemas están mejor integrados con 1os siste-mas principales, gracias a lo cual los corredores pue-den controlar mejor 1as carteras de sus clientes. Laempresa planea realizar más me joras en esm áreacon el propósito de que Ios corredores rengan accesoa1 mismo tiempo a todos 1os datos relevantes de susclientes, incluyendo e1 historial de transacciones, his-torial de contacto y desempeño de 1a carteta. La con-solidación de todos estos a^spectos requerirá variosaños de trabajo. La empresa también puso en rnarclnauna nueva aplicación de elaboración de informes fis-cales que cuadra automáticamente las pérdidas y 1as

ganancias y permite a 1os usuarios descargar infor-mación del sitio Web de los clientes a programaspopulares de impuestos. Antes de esto, 1os clienteslerú.an que lidiar con una confusa rnarañ.acle cifraspara ca1.ca7ar 1as pérdidas y ganancias en sus infor-mes fiscales de fin de año.

En respuesta a las peticiones de sus clientes, Mor-gan Stanley programó una actualización de su sitioWbb para mayo de1 2006, área de 1a empresa que elanalista Doyle ca1ificó como particularmente debi1.Los servicios en 1ínea disponibles para los clientes deMorgan Stanley contaban con recnología amertor aI2000. Doyle considera la presencia en la Web comoun reto principal porque Morgan Stanley se ha enfo-cado más en sus clienres más ricos que en los peque-ños inversionistas. En e1 pasado, 1a empresa daba porhecho que los clientes más ricos no tenian interes enlos servicios en lÍnea porque ellos eran atendidos di-rectamente por 1os corredores (en tanto que 1os in-versi.onístas con carteras -"rlor". a tOO,OOO dó1arestenían que lidiar con 1os centros de servicio a clien-tes). La investigación de Forrester demostró 1o con-trario: 1os clientes ricos requieren más participaciónactiva en el control de sus carteras y, por 1o tanto,desean más herramienras y servicios en 1ínea. Esrosclientes prefieren acercarse a sus corredores con suspropias ideas. Corman, como encargado de lnterme-diación al menudeo, no debe perder de visra laimportancia de 1a tecnoiogÍa en 1ínea para su divi-sión.

Mack y Gorman también deben tomar medidaspara reparar el cisma que surgió despues de la lusióncon Dean Witter. Mack ha estado lratando de incul-car la idea de una "cultura de una sola empresa". Laempresa está procurando detener la pérdiáa de 1os

Gapítuto I

wred*¡es más productivog. Lo$ aumentos de sala-r*reglas cuentás de gastos no son suficientes. Losnejores corredole$ siguen con la idea de que enüas er*presas pueden obtener mejores ganancias y86üetrer por más tiempo sus trab4jos. No es sólo e1

¡núlerna de que eus impresoras se atasquen, sinoque se preguntan cuánto Ios valora 1a empresa si noeetá dispuesta a darles e1 respaldo necesario para quepuedan realizat mejor sus labores.

Para 1a primavera de1 ?006 se óbservaron 1as prime_r¿s señales de progreso. En junio del 2006, MorganStarrley generó ingresos netos de 1,96ü millcnes de dó-hres durante el segundo trimestre. ,ta división de In-Miación al menudeo apor6IST millones de dóla-lm en ¡rtilidadÉs ante$ de lmpuestos, la cifra más altadesde el primer tl"imestre del Züü5.

kntes: Edward Con6, .[4organ Stanley: T]áding Sideways',,*Rstnrn on,Noninrrestment'y ,'Follow the Monel, CIO Insiglllt, 4ds alrrn de1 2006; ,,Morgan Stanley's Mack Attack, , Basilr:ss Wsek,S dejunio del 2006; George Stein y Gregcry Crescl, 'to1organSranley Soars as Mack Delive¡s in 2nd eparter {Update2J,,Elioomberg.com, 21 de jünio de1 2006, y wwl4¡.múrganstaaley,com,accedido el 21 dejunio del 2006.

Sistemas de información en los negocics glabales actuales , 3?

FRECUfIITAS DEL CAS0 DE E$TUDfil1. ¿Por qué Morgan Stanley realizó pocas inversiones

en tecnología?

2. ¿Por qué fr:e perjudicial pNaIa empresa la:fusiónlcon Dean Witteer?

3. ¿Por qué Dean Witter y la división de Intermedia-ción al metudeo eran un bUen puntopara incre-mentar el gasto en sistemas de información? (Re-vise los seis objetivos estratégicos da1os sistcrnáslde información descritos en la sección 1.1).

4. Si usted fuera James Gorman, el nuevo encargadodel Global Wealth Management Group, ¿en quésistemas de informacién invertiríar, ¿Foi qué?¿Considera que 1os planes de Morgan Stán1ej¡paráun sístema de información a clientes integradoson 1o* adecuados? [Sugerencia: piense en los ser-vicios que a usted le gustaría recibir de su banque-ro o de su corredor de bolsa.]

5. Además de los auevos sistemas, ¿qué cambios enadminístración y organizacion se requieren pararecuperar e1 crecimiento de 1os ingresos y las utili-dades en e1 Global \¡/balth Management Group?