1 CARTOGRAPHIE DES DEMARCHES QUALITE. 2 Evaluation EFQM Balanced Scored Card Certification ISO o...

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CARTOGRAPHIE

DES DEMARCHES QUALITE

2

Evaluation EFQM Balanced Scored Card Certification ISO

o 9001o 14001

Certification de services Business Process Management : 6 sigma / lean 6 sigma Kaizen / 5 S Cercles de Qualité Benchmarking CMMI ITIL COBITTotal Productive Maintenance ? AMDEC ?

DEMARCHES ETUDIEES (et outils)

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DEFINITION

OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS

DOMAINES D’APPLICABILITE

CONDITIONS DE SUCCES

LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES

ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES

REFERENCES DE CAS

GRILLE D’ANALYSE(pour chaque démarche)

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DEFINITION

European Foundation for Quality Management , fondée en 1988 par des grandes entreprises européennes, a créé un premier modèle d’évaluation de système de management dès 1991

Le modèle d’évaluation (version 2003) est construit sur les huit principes suivants : Orientation résultats Orientation clients Leadership Management par les processus et les faits Développement et implication du personnel Retour d’expérience & apprentissage permanents et innovation Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Responsabilité sociale et sociétale (développement durable)

EFQM

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DEFINITION (suite)

Leadership

Personnel

Politique &Stratégie

Partenariat& Ressources

Processus

RésultatsPersonnel

RésultatsClient

RésultatsCollectivité

RésultatsPerformances

Clés

I N N O V A T I O N E T A P P R E N T I S S A G E

F A C T E U R S R E S U L T A T S

© EFQM

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Evaluer les résultats et les méthodes employées par une entité en couvrant tous les aspects de la performance (finances, clients, personnel…), de la stratégie aux résultats opérationnelsConstruire et piloter des plans d’actions Se comparer à d’autres entités (benchmark)Obtenir éventuellement une reconnaissance externe (prix, score)


Toute entité qui souhaite améliorer ses pratiques de management en les orientant délibérément vers les résultats

Un certain niveau de maturité en matière de maîtrise de la Qualité paraît nécessaire ?

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CONDITIONS DE SUCCESEngagement de la DirectionEtre clair sur les objectifs à atteindre avec la démarche :

comme cadre des différentes méthodes utilisées dans l’entreprise (auto-)évaluation des performances sur des domaines ciblés benchmarking (général ou sur quelques critères EFQM seulement) construire son propre modèle (exemple Philips, Thales) pour focaliser sur les objectifs prioritaires

LIMITES, DIFFICULTES, RISQUESPerception d’une certaine lourdeur de l’approche

ROI difficilement chiffrable (résultats à LT)

Ne pas faire suivre les (auto-)évaluations de plans d’action pilotés

Evaluer les résultats et les méthodes sans chercher à établir les liens entre eux


Entièrement compatible avec ISO 9001, peut-être utilisé en amont ou en aval de la certification

Utilisé comme outil de diagnostic stratégique, peut précéder des approches plus ciblées sur les processus comme 6 sigma, …

Peut également suivre des démarches ciblées, avec pour objectif la recherche de cohérence d’ensemble et la focalisation sur les objectifs stratégiques à atteindre

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REFERENCES DE CASxxx entreprises

CETELEM, EDF, RICOH, LA POSTE, DEXIA SOFAXIS, NOKIA, YELLOW PAGES UK, PHILIPS (démarche Best),THALES (démarche PMI)

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DEFINITION

« Tableau de bord synthétique, équilibré et prospectif » focalisé sur les éléments décisifs de la performance

Ensemble restreint de mesures (indicateurs chiffrés) organisé autour de 4 axes : finances, clients, processus opérationnels, apprentissage (personnel)

Le tableau de bord est équilibré lorsque chacun des axes comporte globalement le même nombre d’indicateurs (au maximum une vingtaine au total)

Le tableau de bord est prospectif lorsque les mesures sont directement liées à la vision et à la stratégie de l’entité

Les mesures sont liées entre elles par des relations de cause à effet

Balanced scorecard

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Fournir à la Direction d’une entité un instrument de pilotage de la performance, transversal à toute l’entité afin de :

clarifier la stratégie et de la communiquer à tous en termes concrets et opérationnels

focaliser l’entité sur les chantiers clés à conduire (les vital few) pour atteindre les objectifs prioritaires

décliner la stratégie en plans d’action et en organiser le suivi (exploitation du tableau de bord)


Entités (unités managériales / centres de profits) ayant suffisamment d’autonomie pour justifier l’élaboration ou la déclinaison d’une stratégie

Besoin de restructurer les tableaux de bord des dirigeants pour les raisons suivantes :

mesures trop nombreuses liées à la conduite opérationnelles des activités

mesures segmentées par fonction et isolées les unes des autres

mesures de performance dominées par les données financières

mesures rendant compte des performances passées

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Volonté du dirigeant d’entraîner son CODIR dans l’approche

Nécessite un certain niveau de maturité dans la maîtrise de la Qualité

Prendre soin d’expliquer la méthode qui sera utilisée pour construire le BSC

Créer les conditions de coopération entre tous les membres du CODIR

Organiser 2 à 3 ateliers courts (0.5 à 1j) espacés de plusieurs semaines pour favoriser la réflexion et la prise de recul entre les séances


Absence de révision des indicateurs du BSC en fonction de l’évolution de la stratégie

Ne pas impliquer le contrôle de gestion (ou la direction financière) en amont


Peut être utilisé sans préalable autre que le constat des défauts des tableaux de bord existants

Peut être décidé à l’issue d’un diagnostic stratégique EFQM

Les entreprises engagées dans une approche EFQM ont pour la plupart un BSC

REFERENCES DE CAS

Beaucoup d’entreprises EFQM, xxx,…

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DEFINITION

La Certification est la garantie donnée par un organisme tiers, indépendant et accrédité qu’une entité, vue globalement comme un système de management, est apte à fournir régulièrement des prestations de service conformes aux exigences des clients et à la réglementation

Les spécifications à respecter sont décrites dans le Référentiel ISO 9001 : 2000

L’entité est certifiée pour une activité et un périmètre précis, mentionnés au certificat

Ce certificat est établi pour 3 ans mais des audits de suivi ont lieu chaque année


Garantir une qualité de service homogène et maîtrisée, via la fiabilisation et l’amélioration de l’efficacité des processus

Amorcer et maintenir une boucle d’amélioration continue

Accroître la satisfaction des clients

Mobiliser des collaborateurs autour d’un projet concret

Se différencier par rapport aux concurrents sur certains marchés


Toute unité managériale délivrant des produits / services sur un marché concurrentiel

ISO 9001 : 2000

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CONDITIONS DE SUCCESImplication de la Direction et volonté d’intégrer la Qualité dans le système de management

Définition cohérente (signification v/v clients) du périmètre de certification (justifier les exclusions)

Ressources humaines et matérielles disponibles pour le projet

LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES SO 9001 stricto sensu ne vise que la satisfaction clients sans tenir compte des résultats financiers

Risque de dérive bureaucratique en privilégiant la forme au détriment du fonds (garbage in – garbage out)

Ne se reposer que sur la fonction « qualité » pour mener et faire vivre la démarche

Résister à la tentation de tout décrire alors que la norme ne l’exige pas

Travailler à la fois sur la certification et sur d’autres projets de changement risque de poser un problème de mobilisation des ressources

ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Base pour autres approches (ex : encourage l’adoption d’une approche processus telle 6 sigma)

Peut être considéré comme une étape de maturité préalable à l’EFQM

REFERENCES DE CAS + 670 000 certifiés dans le monde fin 2004 (+ de 15 000 certificats en France, 9° pays), le secteur des services (30 % des certificats) s’étant joint au secteur industriel

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DEFINITION

Rédigée en septembre 1996, cette norme internationale prescrit les exigences relatives à un Système de Management Environnemental (SME) permettant à un organisme de formuler une politique et des objectifs prenant en compte les exigences législatives et les informations relatives aux impacts environnementaux significatifs

S'applique aux aspects environnementaux que l'organisme peut maîtriser et sur lesquels il est censé avoir une influence

N'instaure pas en elle-même de critères spécifiques de performance environnementale

Permet la certification par un organisme agréé


Minimiser les impacts des activités sur l'environnement et améliorer leurs performances environnementales, prévenir les incidents

Améliorer l’image

Maîtriser les coûts

Mobiliser les collaborateurs

ISO 14001

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Entreprises et organisations de tous secteurs (prioritairement secteur industriel) et de toutes tailles qui engendrent des impacts sur l’environnement et souhaitent intégrer la dimension environnementale dans leur activité.

L' approche concerne un (des) site(s) ou une (des) activité(s)


Idem ISO 9001

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L'analyse environnementale n'est pas exhaustive ou mise à jour

Les impacts ne sont pas convenablement hiérarchisés

Difficultés de maîtrise opérationnelle (relations fournisseurs, prestataires / sous-traitants,…)

Insuffisance d’indicateurs pour évaluer l'efficacité du système et des performances


La norme ISO 14001 est un des éléments du trio ISO 9001 (qualité), ISO 14001 (environnement), OSHAS 18001 (sécurité)

Etablie sur le même modèle que la norme ISO 9001 : 2000, elle permet une intégration facile des trois systèmes ; tendance à l’intégration du système de management avec obtention des 3 certificats au cours d’un seul audit

REFERENCES DE CAS

Grands groupes industriels (EDF, Pechiney, Laffarge, …), Canon Europe, Nortel France (juin 2005), Auchan Annecy,…

Avec + 90 000 certificats ISO 14001 à la fin de 2004, soit une augmentation de 37 % par rapport à 2003, la norme ISO relative aux SME confirme sa progression mondiale (130 pays).

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DEFINITION

Reconnaissance officielle d’un savoir-faire par un organisme certificateur compétent, indépendant et accrédité, qui s’applique à un produit ou à un service spécifique.

La certification garantit que les caractéristiques du produit / service sont conformes à un référentiel préalablement défini par l’entreprise, par une organisation professionnelle ou un organisme de normalisation (ex : NF) : c’est un engagement de résultats.

OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Fournir aux clients des engagements sur des résultats très concrets, leur garantir une qualité de service homogène fidéliser la clientèle

Mobiliser les collaborateurs autour d’un projet concret

Se différencier par rapport aux concurrents développer la clientèle

DOMAINES D’APPLICABILITE Tous produits / services sur lesquels une entité souhaite s’engager v/v de ses clients (internes ou externes)

Certification de services

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CONDITIONS DE SUCCES Implication de la Direction

Des engagements en adéquation avec les attentes des clients, cohérents avec la politique et la stratégie de l’entreprise, reflétant un réel niveau de performance

Choisir un référentiel pertinent

Un suivi régulier du respect des engagements

LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Savoir objectiver la mesure des services délivrés

Démarche exigeante qui nécessite la collaboration de différentes lignes hiérarchiques et entités impliquées dans la délivrance du service

Le mécanisme de certification / reconnaissance n’est que français

Validation systématique du référentiel à chaque modification

ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Cohérence et complémentarité avec démarche ISO : combinaison entre exigences de management et exigences de résultat

REFERENCES DE CAS Tous industriels qui font du marquage NF, xxx, Crédit Lyonnais (épargne salariale), Aviva, Boursorama

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DEFINITION

Démarche quantitative, basée sur des faits et chiffres, permettant d'identifier les causes profondes d'un dysfonctionnement ou d'un mauvais rendement d'un processus

Stratégie d'amélioration permettant aux processus majeurs de l'entreprise de satisfaire les attentes des clients (CTQ – Critical To Quality)

Programme de management permettant de changer l'entreprise de façon permanente

OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS«Réduire la variabilité des processus pour garantir dans la durée les exigences clients»

Réduire les coûts (de non qualité et de sur qualité) : potentiel de 15 % à 30 %

Améliorer la satisfaction client

Améliorer la rentabilité de l’entreprise (gains de productivité, développement du chiffre d’affaire)

Réduire les risques opérationnels

Déployer les décisions stratégiques, penser au long terme et à des changements significatifs (rupture culturelle…)

BPM : SIX SIGMA / LEAN SIX SIGMA

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DOMAINES D’APPLICABILITETous types de processus (de réalisation et de support) dans tous les secteurs (seuls quelques outils comme les plans d’expérience ne sont pas applicables aux services)

CONDITIONS DE SUCCESImplication et support inconditionnel de la Direction

Nécessite une certaine maturité dans la maîtrise de la Qualité

Ressources dédiées et correctement formées (bon casting des pilotes de processus)

Ne pas se limiter à un objectif de réduction des coûts

Utilisation méthodique des faits, des données, des analyses statistiques

LIMITES, DIFFICULTES, RISQUESEngagement insuffisant de la Direction

Méthode relativement sophistiquée qui peut apparaître lourde

Rôles et responsabilités pas clairement définis dans la conduite de projet

Application non rigoureuse de la méthodologie ; utilisation non pertinente des outils statistiques

Non pérennisation de la démarche si absence d’un véritable système de management

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ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHESSix Sigma peut fournir des indicateurs chiffrés pour les tableaux de bord BSC

Six Sigma est une approche compatible avec ISO 9001 et EFQM

REFERENCES DE CASMotorola dès 1979

Texas Instrument en 1991

Allied Signal en 1994

General Electric en 1995

1996 – 1999 : Bombardier, Dupond de Nemours, Lomega, Kodak, Siemens,…

2000 : plein essor de Six Sigma grâce aux nouvelles technologies (GDF,…)

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DEFINITION

« Le bon sens au service de la performance »

Permet d’introduire ordre et rigueur dans le fonctionnement d’un poste de travail et/ou d’une équipe :

Seiri = Trier (trier / éliminer tout ce qui est inutile et hiérarchiser les éléments de travail)

Seiton = Ranger (aménager son plan de travail de façon à éviter les pertes de temps)

Seiso = Nettoyer (ne pas salir, nettoyer et inspecter)

Seiketsu = Systématiser (s’inscrire dans la durée)

Shitsuke = Standardiser (du ressort de la hiérarchie : pérenniser l’effort accompli pour aménager le poste de travail, acquérir des habitudes et un état d’esprit, encourager le personnel à adhérer aux règles )

5S / Kaizen

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Améliorations simples et progressives des processus de l’entité afin d’éliminer les pertes et gaspillages et d’optimiser qualité / coûts / délais

Satisfaction du personnel via l’amélioration des conditions de travail

Mise en place des standards codifiant la manière la plus efficace d’accomplir les tâches


Applicable à un grand nombre de situations dans tous secteurs

Postes de travail, individuels ou en équipe, en rapport direct avec la réalisation d’un produit / service, principalement au cœur de la production

Besoin d’améliorations rapides sans remise en cause des fondements

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Implication de la Direction sur le terrain

Reconnaissance concrète des problèmes sur le lieu de l’action

Motivation et adhésion des collaborateurs


Absence de pérennisation

Respect de la discipline imposée par l’approche


Outil de la Qualité qui peut être utilisé par toute démarche plus globale

REFERENCES DE CAS

xxx

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DEFINITION Petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité managériale (atelier, bureau, service) qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur environnement immédiat

OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Amélioration continue de la qualité dans un secteur :

production, coûts, délais, organisation du travail, relations et conditions de travail, information et concertation, sécurité

développer les compétences professionnelles et le développement personnel favoriser l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans l'entreprise

DOMAINES D’APPLICABILITE Equipes d'ateliers, d'usines, de services,… d'exécution confrontés à des problèmes de

non-qualité et dysfonctionnements récurrents et relativement simples (ne nécessitant pas des solutions externes)

CERCLES de QUALITE

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CONDITIONS DE SUCCESProblèmes concrets et circonscritsProcessus rigoureux de résolution de problème, maîtrise des outils de la Qualité Savoir motiver, mettre en valeur et former les membresValoriser les résultats et reconnaître les acteursDévelopper un état d'esprit d'ouverture et de créativitéRespecter la dynamique habituelle d'un groupe de travailFavoriser les échanges inter-cerclesTenir la distanceDiversité des profils

LIMITES, DIFFICULTES, RISQUESEngagement insuffisant du managementRetard dans la mise en place des actions décidéesManque de formation des animateurs

ARTICULATION AVEC AUTRES Outil qui peut être déployé en amont ou en aval (en complément) de méthodologies plus

globales et structurantes

REFERENCES DE CAS Tous secteurs, principalement industriels, dont automobile (Toyota,…)

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DEFINITION Démarche permanente de recherche et d’évaluation des meilleurs produits / pratiques et mise en œuvre d’approches similaires visant à optimiser la performance de l’entreprise- benchmarking interne- benchmarking compétitif (comparaison avec les compétiteurs directs)- benchmarking fonctionnel (conduit avec des non compétiteurs sur des processus similaires, par exemple traitement des réclamations, centres d’appels…)

OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Savoir se situer, où on veut aller, comment y aller Améliorer les processus et de la compétitivité de l’entreprise Atteindre l’excellence sur un marché, un secteur Améliorer la connaissance des collaborateurs sur un sujet Faciliter la prise de décision du management, en termes de dimensionnement des ressources ou de

structure des processus ou d’organisation Alimenter la veille concurrentielle

DOMAINES D’APPLICABILITE Tous domaines (organisation, processus, produits, prix, satisfaction client…) et secteurs

BENCHMARKING

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CONDITIONS DE SUCCES Savoir précisément ce qu'on veut améliorer

Rigueur de l'approche (qui ne doit pas devenir du tourisme)

LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Les meilleures pratiques ne sont pas duplicables à 100 % (influence du contexte)

Copier / coller sans comprendre les véritables racines du succès

Le benchmarking n'est pas un exercice d'espionnage industriel

Non respect d'un code de conduite préalablement validé (sur l'objet, la confidentialité et l'utilisation des données collectées, la réciprocité des échanges…

Difficultés à appréhender les meilleures pratiques (évaluation de sa supériorité par rapport aux autres)

Limites de l'exercice dans le domaine compétitif

Culture de partage peu développée en France, contrairement aux pays anglo-saxons

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ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHESPeut être utilisé par BSC si la stratégie prévoit un challenge par rapport à la concurrence

Certification ISO 9001: le benchmarking complète l'approche processus classique

Six sigma : le benchmarking est parfois utilisé pour appréhender le niveau de performance des processus par rapport à ceux du domaine ou de la concurrence

Le benchmarking fait partie intégrante des outils d'atteinte de l'excellence prévus par l'EFQM ; l’EFQM peut être utilisé pour constituer le référentiel de benchmarking

REFERENCES DE CASSecteur automobile en général, EDF / GDF, Airbus,…

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DEFINITION Capability Maturity Model Integration

Modèle d'évaluation des processus de développement d'un produit logiciel, décrivant quelles sont les pratiques à mettre en œuvre dans une organisation (référentiel de pratiques clés) afin d’améliorer et d’assurer la maîtrise des coûts, des délais et des performances des applications, des équipements et des systèmes

Permet de classer les pratiques de l‘entité en niveaux de maturité, de 1 (initial) à 5 (optimisation)

OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Optimiser les processus de développement

Améliorer la productivité, la qualité (mesurée par les défauts générés), la maîtrise des coûts et des délais, la satisfaction client, les conditions de travail des collaborateurs, la rentabilité

Faciliter les travaux budgétaires et de planification

DOMAINES D’APPLICABILITE Gestion de projets informatiques, développement de logiciels / systèmes, ingénierie informatique

CONDITIONS DE SUCCES Demande une relative maturité de l’entité en matière de management et de maîtrise de la Qualité

Equipe dédiée pour la mise en œuvre des pratiques adaptées au contexte de l’organisation

Travailler sur des cycles courts et successifs de mise en œuvre, avec des objectifs modestes et si possible immédiats

CMMI

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LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Méthode relativement lourde et consommatrice de ressources

Les pratiques de planification et d’estimation peuvent être les plus difficiles à déployer ; les aborder lorsque les autres pratiques ont acquis une plus grande maturité

L’objectif de CMMI n’est pas la qualité du produit fini ! Le postulat est que l’entreprise a plus de chance de concevoir un logiciel de qualité si le processus pour le fabriquer est de qualité

ARTICULATION AVEC AUTRES

Des points communs avec ISO

Approche complémentaire de ITIL

REFERENCES DE CAS Thalès, BNPP, Cetelem, xxx

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DEFINITION

Élaborée dans les années 70 / 80 en Grande Bretagne, Information Technology Infrastructure Library est une méthode pragmatique visant à rationaliser l’organisation des services d’exploitation d’une Direction informatique, en particulier sur le plan des services offerts aux utilisateurs

ITIL se présente sous la forme d’une bibliothèque de 8 guides : 2 guides portent sur l’utilisation de la démarche. 6 guides regroupent une série de bonnes pratiques en matière de processus de services : gestion des supports utilisateurs (gestion des incidents, help desk, … ), pilotage des logiciels, gestion des mises en production (déploiement, tests, … ), cycle de développement et de support d’un logiciel, mise en œuvre de la sécurité

Aborde également la question du contrôle des coûts et de la gestion des niveaux de services en fonction de la criticité des métiers couverts

ITIL

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Optimiser les processus de gestion de l’exploitation / production informatique

Transformer la DSI en centre de services par la formalisation de contrats conclus avec les utilisateurs

Améliorer les relations avec les fournisseurs

Améliorer la satisfaction des utilisateurs

Améliorer la communication au sein de l’organisation


Les Services exploitation / production des Directions des Systèmes d’Information


Nécessite le déploiement d’outils permettant d’implémenter les processus cibles (support, gestion de parc,…)

Maîtrise de la conduite du changement

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ITIL se limite à fournir des bonnes pratiques sans spécifier les moyens de les mettre en œuvre

ITIL présente une valeur ajoutée plus faible dans le domaine de la gestion de la sécurité et de l’alignement stratégique

Difficulté d’appropriation du nouveau vocabulaire par le personnel


Approche complémentaire de COBIT et CMMI

Compatible avec ISO 9001 : 2000

REFERENCES DE CAS

3000 entreprises. Nombreux grands groupes français (Iveco, France Télévision, Accor, Airbus, AGF, La Redoute, SNCF, AXA, EDF, Cetelem, CCF, SG,…)

IBM, HP et Sun intègrent la démarche à leurs recommandations en matière de gestion d’infrastructure

Sociétés de service proposant un accompagnement dans le déploiement de la démarche : Devoteam, Osiatis, Synopse

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DEFINITION

Control Objectives for BusIness & Related Technology

Méthode de gouvernance et de maîtrise des risques du SI, développée par des auditeurs sécurité

Liste un certain nombre de processus liés aux activités informatiques, tels que la planification stratégique

Se concentre sur la définition d’indicateurs visant à mesurer la compatibilité de la DSI avec des objectifs de bon fonctionnement et la cohérence entre les ressources informatiques et les stratégies (dans les domaines financiers, marketing, commerciale, …. )

Comporte 5 parties : une synthèse, un cadre de référence, un guide d’audit, un guide de management, des outils de mise en œuvre

Décompose tout système informatique en 4 domaines, 34 objectifs de contrôle généraux et 302 objectifs de contrôle détaillés ; chaque objectif de contrôle répond à 3 impératifs : économique, sécuritaire et qualité

COBIT

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Fournir un cadre de référence en matière de sécurité et de contrôle des SI

Faire le lien entre les risques métiers, les besoins de contrôle et les questions techniques en se basant sur les meilleures pratiques en audit informatique et SI

Fournir des outils de mesure de performance dans un langage simple, une liste de facteurs clés de succès et de bonnes pratiques pour des non techniciens

Aider les dirigeants à évaluer et gérer les risques liés à l’informatique


Les DSI

COBIT concerne aussi bien le management (ajustement des investissements) que les utilisateurs (sécurité) ou les auditeurs

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Démarche complémentaire à ITIL : COBIT couvre plus largement le domaine des études

COBIT se positionne plus comme un modèle chapeau

COBIT est à la fois composé d’exigences ISO (9001 ou SPICE), ainsi que d’exigences des domaines bancaires, du commerce électronique, et de l’audit

REFERENCES DE CAS

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LeadershipLeadership

PersonnelPersonnel

Partenariats &ressources

Partenariats &ressources

Politique &stratégie

Politique &stratégie

Résultats Personnel

Résultats Personnel



Résultats Clients

Résultats ClientsProcessusProcessus

Résultats

&

Performances Clés

Résultats

&

Performances Clés

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Relations EFQM, BSC, SIX SIGMA

SIX SIGMA

10%

9 %

8 %

8 % 14 % 15 %6 %

20 %

9%

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MAPPING

Perimeter Approaches Tools - Comments

Strategy & Policy

People

Resources

Operationalexcellence

ProductsServices

Customers

Markets

Results

Performance

Recognition

Wh

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ith

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How

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hy .

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Lean-Six Sigma ( incl.5S-ABC-TPM )

Business Process Management

DFSSL (Design for 6s & Lean)

• Eliminate defects & non added value activities• Reduce variation and cycle time

• Process owners , Metrics , Operating system

• Design robust/reliable Products Processes & Services

Strategic Deployment

Policy deployment

Project strategy & management

• Balance Score Card , economic intelligence

• QFD ( Quality Function Deployment ) Hoshin Depl.

• Smart & Risk analysis ( Strategic FMEA/AMDEC )

VOC (Voice of the customer)

Value delivering & analysis

Market research

• Satisfaction survey - Purchase intent surveys

• Value Analysis – Chain – stream mapping

• Segmentation – CRM (Customer Relation Management)

Total Quality Foundations

Knowledge management

Change management

• Team building – Basic tools for all employees• Social barometer• Capture , formalize , share core knowledge• Change readiness ; Impact (Vision-Commitment-Action)

EFQM

ISO

CMMI-ITIL-COBIT ..

• Benchmark , challenge , comparison , best practices

• Certification , Quality assurance ,

• Maturity , guidelines , frame on IT

Source : Gilbert Hirtz

40

Les parties intéressées

CLIENT

PERSONNEL

FOURNISSEURS &PARTENAIRES

COLLECTIVITE

ACTIONNAIRES

ISO9001 v2000

ISO14001

ISO9004 v2000

Modèle EFQM

Les

niv

eaux d

e p

rati

ques

Amélioration continue

Optimisation

Benchmark

OHSAS 18000

Positionnement des normes et des référentiels …

Source : Patrick IRIBARNE

41

0

10

20

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70

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90

100

ELABORER STRATEGIE

EXCELLENCE DES OPERATIONS

MESURER RESULTATS

MAITRISER RISQUES

MAITRISER PROJETS

DEPLOYER STRATEGIE

EFQM LEAN-SIX SIGMA ISO 9001 BSC

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