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Remerciement P 5
Business Model P 7
I. Introduction P 8
II. Présentation générale du projet P 11
II. 1. Historique P 12
II. 2. La société / L’offre P 15
II. 3. Le Design P 21
II. 4. Faisabilité du projet P 24
II. 5. Management P 25
IIII. Le marché P 32
III. 1. L’étude de marché P 33
III. 2. L’environnement P 37
III. 3. La demande P 60
III. 4. La concurrence P 65
III. 5. Opportunités de développement P 68
IV. Stratégie de développement et plans d’actions P 70
IV. 1. Business Model P 71
IV. 2. La stratégie de produit P 74
IV. 3. La stratégie de production P 76
IV. 4. La stratégie commerciale P 78
V. Calendrier du projet P 81
VI. Organisation des moyens à mettre en œuvre P 83
VI. 1. Organisation et moyens humains P 84
VI. 2. Les moyens techniques P 86
VI. 3. Structure Juridique P 87
Sommaire
08/01/2011 3Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Dossier financier P 89
I. Mise en contexte P 90
II. Frais généraux P 93
III. Ventes P 96
IV. Achats p 99
V. Investissement P101
VI. Amortissements P103
VII. Emprunts P105
VIII. Personnel P107
IX. Besoin en Fond de Roulement P109
X. Compte de Résultat P112
XI. Plan de financement P115
XII. T.V.A. P118
XIII. Compte de trésorerie P120
Bilan P123
I. Bilan des risques et des opportunités P124
II. Conclusion générale P128
Annexes P131
Sommaire
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Remerciements
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Nous tenons à remercier dans un premier
temps, toute l’équipe pédagogique de l’Ecole
Supérieure de Commerce et Technologie
Euromed Management Toulon et les
intervenants professionnels responsables de la
formation pour avoir assuré la partie théorique
de celle-ci. Nous remercions en particulier
Monsieur PENDARIES pour nous avoir donné
toutes les connaissances nécessaires à la
réalisation de ce projet et nous avoir aidé et
épaulé de la meilleure manière qui soit.
Nous tenons à remercier tout particulièrement
et à témoigner toute notre reconnaissance aux
personnes suivantes, pour l’apport enrichissant
et plein d’intérêt qu’ils ont donné à ce projet :
Monsieur Bertrand RONE, professeur à l’Ecole
Internationale de Design et intervenant
extérieur en Design d’espace pour avoir cru en
notre projet, mais aussi pour son aide dans
l’estimation financière de la partie design et
avoir étendu notre projet sur d’autres sphères
en le proposant à des étudiants designers. Ceci
nous a permis d’avoir un apport pédagogique
sans pareil en travaillant en collaboration
étroite avec une compétence différente des
nôtres ce qui s’est avéré très enrichissant.
Les étudiantes designers de l’Ecole
Internationale de Design, Célia MONNET et
Charlotte SIRVEN pour avoir travaillé de
manière professionnelle et assidue sur notre
projet.
Monsieur Sébastien VERDEVOYE pour nous
avoir apporter son aide dans le domaine du
design graphique, dans la conception du logo
de notre entreprise et le design de ce dossier.
Enfin, il nous paraît important de remercier la
direction achat du site AREVA MARCOULE sans
qui cette idée n’aurait jamais vu le jour.
Remerciements
08/01/2011 6Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
08/01/2011 7Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Pour mieux apprécier ce rapport nous vous conseillons de cliquer en diaporama sur ce lien
suivant pour activer une playlist de méditation donner par un psycho-sociologue, ou d’activer
la playlist donnée en Annexe du dossier.
I. Introduction
08/01/2011 8Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Cette étude fait suite à notre précédent
rapport: « Le café chez AREVA, un élément de
valeur ? ». En effet, ce rapport nous avait été
commandé par la Direction Achats du site
AREVA Marcoule où la prestation est
accessible de manière gratuite. Or, après
analyse, la gratuité n’est pas un apport de
valeur suffisant, cela peut même avoir un effet
dévalorisant.
Suite à l’étude approfondie de la valeur de la
prestation café sur le site d’AREVA Marcoule,
nous nous sommes rendus compte que la
pause détente en entreprise avait un rôle
prépondérant.
Cette prestation est d’après notre premier
dossier un vrai vecteur social et pourrait se
présenter comme un véritable levier de bien-
être des employés dans leur entreprise, mais
aussi d’engagement dans des causes qui sont
porteuses de valeurs.
Suite à ces constatations, à une veille
économique approfondie et à l’aide de conseils
de spécialistes en design, en ressources
humaines et en psychologie d’entreprise…
nous avons réalisé qu’un marché porteur
attendait d’être exploité d’autant que les
derniers événements et études réalisées
montrent l’urgence de la demande de solutions
dans le domaine précité.
En effet, le bien-être des employés en
entreprise fait aujourd’hui couler beaucoup
d’encre, une récente étude a montré que le
stress au travail aurait coûté en France de 1,9 à
3 milliards d'euros en 2007. Ce coût vient
s’ajouter à celui des « pertes de qualité », du
turnover et du taux d’absentéisme résultant du
stress qui représenterait entre 3 et 4% du PIB
des pays industrialisés, selon une étude du BIT.
C’est pourquoi le premier "Plan Santé au
Travail" de Xavier DARCOS, en octobre dernier,
a placé les exigences de santé et de sécurité au
cœur de la politique du travail. Le bien-être des
employés au travail n’a jamais autant eu
d’importance, d’autant que le taux de suicide
en ces lieux n’a jamais été aussi haut.
Ainsi, fidéliser ses employés n’a jamais été
aussi important pour les entreprises, car, outre
son effet sur la productivité des salariés, les
espaces de détente sont un levier très efficace
pour développer l'attachement à l'entreprise.
Ces services «plus» sont des arguments forts.
I. Introduction
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Un tiers des cadres sont prêts à changer
d'employeur et le salaire n'est pas le premier
critère, surtout chez les collaborateurs
qualifiés. Ainsi, sur des secteurs où le turnover
et le débauchage sont élevés, une salle de
sport ou un baby-foot peuvent faire la
différence. Un environnement de travail
agréable permettra par conséquent de garder
les meilleurs éléments, de réduire le budget
recrutement et d'augmenter la productivité, en
consacrant à d'autres tâches le temps
normalement dédié à la formation des
nouveaux collaborateurs. Les zones de repos
servent aussi à réduire l'absentéisme au sein
de l'entreprise et à développer les rapports
humains entre collaborateurs.
C’est dans ce contexte que nous avons choisi
de mettre en place un projet innovant,
précurseur, ancré dans les tendances actuelles
qui serait la mise en place d’un concept type
package clé en main, adaptable à tous types
d’entreprise ou d’institution et qui prendrait en
compte à la fois l’aménagement de l’espace
détente et la prise en charge de la prestation
de boisson et collation.
Afin de montrer et d’analyser les chances de
succès de S2C nous avons réalisé le présent
rapport.
Ce rapport se base sur l’ensemble des
compétences acquises alliées à de la recherche
documentaire.
En outre ce rapport est articulé selon les
recommandations de l’outil de pilotage de la
valeur. Les objectifs de cet outil sont :
-Accroître la transparence des coûts, risques et
bénéfices concernant la création de S2C,
- Accroître la probabilité d’identifier le options
gagnantes,
- Accroître la probabilité de réussite de ces
options gagnantes,
-Réduire les coûts en ne faisant pas ce qu’il
n’est pas utile de faire,
- Réduire les risques d’échecs à fort impact
négatif pour S2C,
- Réduire les incertitudes relatives aux coûts,
délais et qualité des prestations.
C’est dans le cadre de ces objectifs que nous
avons établit le plan suivant.
Dans un premier temps, notre rapport dressera
un portrait de S2C avec les concepts et valeurs
que l’entreprise souhaitera mettre en avant.
Dans un deuxième temps nous nous
attarderons sur l’analyse du marché actuel
pour déterminer si S2C a des chances de succès
dans le contexte actuel, puis nous dresserons
un bilan de cette analyse en déterminant les
éléments à mettre en œuvre pour s’adapter
aux diverses.
Puis nous établirons le bilan prévisionnel
financier du concept qui sera suivi de la
conclusion générale où nous pourrons faire le
bilan final de la viabilité du projet.
I. Introduction
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II. Présentation
générale du
projet
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II. Présentation générale du
projet
Tout d’abord, il faut rappeler la loi n°2002-73 du 17 Janvier 2002 : « […] aucun salarié ne doit subir de
harcèlement moral […] »
Voici quelques dates récentes montrant le non respect de cette loi et dénonçant le mal être en
entreprise :
1. « Le mal être des salariés progresse » Juin 2007
2. « Dépression au travail » Octobre 2007, TF1 News
3. « Les DRH peinent à se saisir du bien être des salariés » Décembre 2007, Le journal du net
4. « Révolution bien être » Octobre 2008, L’usine nouvelle
5. « 50% de l’absentéisme découle du stress au travail » IPSOS 2008
6. « Une vingtaine de suicides chez France Télécom » Septembre 2009
7. « Le mal être au boulot se porte très bien » Novembre 2009, 20 Minutes
1. « Suicides des salariés de la BNP Paribas » Avril 2010n
II. 1. Historique
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II. Présentation générale du
projet
Mise en place d’un label destiné à valoriser les entreprises plaçant le facteur humain au centre de
leur développement, Décembre 2009
« J'ai déposé il y a quelques semaines une proposition de loi visant à créer un label destiné à valoriser
les entreprises plaçant le facteur humain au centre de leur développement. En effet, comme l'actualité
nous le démontre, de trop nombreux salariés souffrent de leurs conditions de travail. Il est essentiel
que chacun puisse exercer sa profession sans mettre en péril sa santé. Il est par ailleurs dans l'intérêt de
tous, même de notre économie, que l'ensemble des salariés s'épanouisse dans leur entreprise.
Cependant, il n'existe aujourd'hui aucun indicateur, aucune ligne de conduite nous permettant d'établir
avec précision les conditions idéales d'emploi. Il m'est donc apparu nécessaire de remédier à cette
situation afin d'établir une charte dont chaque entreprise pourrait se prévaloir si elle répond à ses
critères.
Concrètement, il serait créé un label « Bien-Etre en Entreprise » ou « B2E » destiné à garantir
l'excellence des conditions de travail des salariés dans les entreprises de plus de 20 personnes.
L'attribution de ce label serait fondée sur le respect d'une charte du même nom, dont les critères et le
contenu seraient déterminés par les partenaires sociaux, conjointement avec des experts en ressources
humaines. Il est en effet indispensable de faire appel à des spécialistes, mieux habilités à définir ces
éléments. L'attribution du label serait consécutive à une candidature et un audit à la charge de
l’entreprise qui, ultérieurement, pourrait s'en prévaloir dans le cadre de sa communication et
bénéficier d'un abattement sur certaines charges sociales.
Les conditions de travail, les relations sociales évoluent. Il ne me semble pas normal que tant de nos
compatriotes souffrent dans leur activité professionnelle. Nous devons trouver le moyen de fournir aux
entreprises les éléments leur permettant d'offrir de bonnes conditions de travail. C'est dans ce contexte
que je participe à un groupe de réflexions sur la souffrance au travail à l'assemblée nationale et que j'ai
organisé une réunion publique sur ce thème le 23 novembre dernier à Wattignies.
Fort du soutien de nombreux autres députés, je défendrai bientôt cette proposition de loi afin de
garantir l'intégrité physique et morale des salariés dans notre pays. »
Sébastien Huyghe.
II. 1. Historique
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II. Présentation générale du
projet
Mise en place d’un dispositif contre la souffrance au travail Avril 2010
« Le Parti socialiste a souhaité "la mise en place d’un dispositif contre la souffrance au travail" après la
vague de suicides chez France Télécom, jugeant que "le problème dépasse le seul cadre" de l'entreprise
de téléphonie. Une information judiciaire contre X pour "harcèlement moral" a été ouverte après la
vague de suicides chez France Télécom, à la suite d'un rapport de l'inspection du travail mettant en
cause la politique de gestion du personnel et d'une plainte du syndicat Sud-PTT.
Mais "le problème dépasse le seul cadre de France Télécom. Cette situation est exemplaire de
l’accroissement inacceptable de la souffrance psychique de nombreux salariés", souligne dans un
communiqué, Alain Vidalies, Secrétaire national au travail et à l’emploi. Le PS "dénonce la course
effrénée vers le +travailler plus pour gagner plus+ et défend une autre conception du travail, le
travailler mieux pour vivre mieux.
"Il est impératif d’assurer une meilleure prévention des risques psychosociaux par un renforcement du
droit d’expression des salariés, avec l’institutionnalisation d’un questionnaire sur les conditions de
travail qui leur serait adressé, par la mise en place d’un mécanisme de contrôle et de transparence des
objectifs irréalisables et par le renforcement des corps de contrôle avec l’allocation de moyens
supplémentaires, notamment à l’inspection du travail", conclut le PS »
C’est dans un souci humain d’actualité que des futurs diplômés ont décidé d’apporter une touche de
confort et de bien être aux salariés. Les journées de travail sont longues, intenses, fatigantes… les
employés doivent se reposer, se distraire, changer d’air, se sentir bien dans leur lieux de travail.
II. 1. Historique
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II. Présentation générale du
projet
S2C est un cabinet de consulting dont l’activité est l’aide au développent d’espaces détente aux
entreprises. Le but de ce concept est essentiellement de répondre aux besoins des salariés en leur
apportant des espaces agréables, confortables. C’est dans ces lieux qu’ils pourront se reposer, prendre
de bonnes pauses café, échanger…
a. Leur offre :
Gérer la mise en place de l’espace détente, de l’étude du concept et design jusqu’au choix du
fournisseur de distributeur automatique qui conviendra le mieux par la création de partenariats.
Le cabinet apporte une démarche éco citoyenne de l’amont à l’aval. En effet, les fournisseurs de
distributeurs automatiques ne font qu’une simple maintenance.
L’équipe va plus loin en organisant le tri et le recyclage et en amenant la créativité et l’originalité par le
design.
Le concept est innovant, évolutif et porteur de tendances nouvelles. S2C créé un véritable outil de
management au quotidien par lequel l’environnement externe intervient.
Il est inscrit dans une démarche design. S2C démontre que certaines valeurs et inspirations se
transmettent à travers la création d’un environnement sensoriel et visuel particulier.
La société place l’Homme et ses besoins au cœur du concept ; l’Homme étant en interaction avec
autrui.
Le concept se veut être un lieu d’interaction en interne comme en externe, un lieu de vie où les acteurs
(salariés, invités, collaborateurs…etc.) agissent sur leur environnement.
Il repose sur une relation tripartite alliant le social, le développement durable et l’écocitoyenneté ; tout
cela ayant pour but l’amélioration de l’image de l’entreprise :
II. 2. La société / l’offre
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II. Présentation générale du
projet
Le Social
Le concept S2C se veut être un facilitateur
relationnel, un lieu de communication qui laisse
passer des informations formelles comme
informelles. En effet, cet espace permet de faire
passer des messages que l’on aurait du mal à
communiquer dans un autre contexte plus
sérieux et froid.
Réel outil de management , il permet la
cohésion et l’apaisement des tensions dans un
groupe. Le concept répond à un management
nouveau, celui du management humaniste,
tourné vers l’échange, le consensus et
l’interaction.
Il est important de démontrer que le salarié, un
humain tel qu’il soit donc, a besoin de se
déconnecter de ses tâches et des éventuelles
pressions associées, pour libérer son esprit pour
mieux repartir. Ce concept se veut donc être
l’allier des nouveaux managers de notre époque.
Pour rendre cette réflexion pertinente, le visuel
est primordial.
En effet, le design est la représentation concrète
de notre concept prenant en compte les
contraintes fonctionnelles, structurelles,
esthétiques, symboliques et techniques
s’inscrivant dans un contexte social. C’est donc
une mise en valeur du projet et l’ancrage
l’identité S2C.
Techniquement, pour répondre à ces enjeux,
S2C intégrera des éléments techniques issus de
la veille technologique réalisée et exposée dans
la suite du rapport. Dans ce contexte et au
niveau de la logistique, pour favoriser la
communication et les animations dans l’espace
détente, certains dispositifs seront mis en
œuvre.
De ce fait, lors de l’aménagement, S2C disposera
d’éléments d’accrochages pour favoriser la
communication et les animations qui se
dérouleront dans l’espace détente. Cependant
pour gagner de la place mais aussi, pour avoir
des éléments évolutifs où le salarié peut
interagir, S2C mettra en place le concept
innovant d’écran de contrôle intuitif (société
Sensitive Object) qui lui permettra de rendre
interactif tous types de support même les murs.
Ainsi, au lieu de « coller » des affiches pour
utiliser l’espace détente comme lieu de
diffusion, la Direction ou les employés pourront
utiliser ces écrans. Ils ne détérioreront pas le
matériel mis en place avec des affiches collées,
pourront être acteurs de leur espace dédié et
économiser en papier.
Par ailleurs cette fonction autorisera d’autres
éléments interactifs, comme des programmes
de dessins où les employés pourront ainsi
« tagger les murs » ou ajouter et enlever
facilement leur « touche personnelle » à leur
espace.
Il permettra également la mise en place du
système de retour de satisfaction de la
prestation en temps réel. A tout moment, un
employé pourra donner son avis par le biais d’un
questionnaire de satisfaction et à tout moment
S2C pourra récolter ces informations pour
prendre les mesures qui s’imposent et les
communiquer à la Direction de l’entreprise
cliente.
De plus, la partie Design devra respecter deux
autres déterminantes qui sont le
développement durable et l’éco citoyenneté.
Cette cohérence se créera par l’ambiance que
S2C souhaite instaurer, par un mobilier et des
énergies choisis pour leur respect de
l’environnement et leur praticité.
II. 2. La société / l’offre
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Développement Durable
Aujourd’hui, tout nouveau projet qui se veut
inscrit dans le futur doit prendre en compte des
critères liés à la notion de développement
durable. Dans ce cas, S2C s’intéresse à la partie
concernant le développement des sociétés de
façon équitable.
Afin d’y répondre, S2C proposera des boissons
dont les matières premières (grains de café et
feuilles de thé) proviennent d’un partenariat
commercial visant à l’amélioration du droit et
des conditions des travailleurs marginalisés dans
le cadre des échanges internationaux nord-sud.
Les prix de transactions ne prennent pas
seulement en compte les coûts économiques
mais aussi humains et environnementaux. La
certification de cette démarche se fait par le
label « Max Havelaar » qui assure la traçabilité
du produit.
Le choix de ces types de produits fait
indirectement référence à la tendance « bio »
mais aussi à l’aspect sociétal dans les relations
clients-fournisseurs. Par cet échange dit
« responsable », S2C développe la chaîne de
valeur en amont.
Après le besoin physiologique, le deuxième
« besoin » de l’homme est le besoin de sécurité
et cela comprend la santé. Ainsi, d’un point de
vue du développement durable, la
responsabilité de chacun est entre autre
d’assurer la bonne santé dans la mesure du
possible des personnes sur lesquelles nous
pouvons interagir. C’est pourquoi il est
important qu’à travers ce projet, S2C prenne
cette problématique très au sérieux et qu’elle
emploie les moyens adéquats pour y répondre.
C’est pourquoi cet espace doit être respectueux
des règles sanitaires et de sécurité en vigueur.
Afin de limiter les effets dus au Syndrome du
Bâtiment Malade (expliqué dans la partie
contexte de notre projet), l’aménagement devra
intégrer des éléments du Feng Shui pour purifier
l’air et éviter la pollution du matériel de bureau
par des meubles non toxiques comme les
écoproduits.
Il est possible grâce aux écrans de contrôle ou
un système directement intégré sur le
distributeur automatique de rajouter une
fonctionnalité permettant au distributeur de
mémoriser le profil de l’utilisateur et d’encadrer
sa consommation à l’intérieur d’un choix
prédéfinit grâce à un système de clés de
paiement. Ainsi le consommateur sera au fait de
sa consommation de café, s’il a dépassé le seuil
de dangerosité pour son organisme.
Cela pourrait également aider le consommateur
à avoir une forme physique et mentale
exemplaire, ce qui lui permettra de travailler
dans les meilleures conditions qui soient.
L’intégration de cette fonctionnalité pouvant
être également mal perçue sera en option et
intégrée selon les modalités, les besoins et les
enjeux exprimés par le client.
Enfin, le concept sera enclin à favoriser la
détente et la coupure avec le monde du travail
et celui du domicile, tout ceci dans le but de
limiter les effets du stress. Ainsi les personnes
disposeront d’un environnement clair, peu
encombré, avec des meubles confortables et
une possibilité de mettre une musique de fond
favorisant la méditation qui sera préalablement
choisie avec l’aide d’un psychosociologue et
mise à jour de manière régulière.
II. Présentation générale du
projet
II. 2. La société / l’offre
08/01/2011 17Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Ecocitoyenneté
Pour aller au bout des idées, il est nécessaire de
contrôler et de minimiser l’impact du système
sur l’extérieur et sur l’environnement.
La conscience de S2C doit être pertinente, en
amont par le choix des fournisseurs, des
produits, des systèmes jusqu’à l’aval par la
manière de traiter les déchets et le
renouvellement de ceux-ci, afin que tout le
processus engagé se crée en cycle fermé.
Un recyclage des déchets ou la possible alliance
avec la filière agricole pour la création de
compost pour les types de déchets en carton
permet d’amener le concept plus loin. Ceci
représente un appui pour la Direction
d’entreprise dans sa démarche sociétale.
De plus, d’un point de vu technique, S2C
insérera un dispositif découvert dans la veille
technologique, un digesteur. Cet appareil
permettra, par un processus de fermentation
accéléré, de traiter jusqu’à 200kg de nourriture
par jour pour une unité. Il transformera celle-ci
en poudre de composte sans diffuser de
substance dangereuse ou polluante. Ce procédé
facile d’utilisation car sous forme de cuve
permettra de réduire de 97% les déchets.
Par ailleurs, il sera demandé aux fournisseurs de
mettre en place des machines hautement
recyclables et moins consommatrices d’énergie.
Elles devront être fabriquées selon un processus
de production générant lui-même moins de
déchets et moins gourmant en énergie. Il en
sera de même pour les consommables
(gobelets, touillettes, emballages …).
Concernant les gobelets, il sera demandé au
distributeur un système de détection de gobelet
pour éviter les déchets supplémentaires. Ce
dispositif grâce à un kit photocellule, permettra
à la machine de déceler, si le consommateur le
souhaite, la présence d’un gobelet (ou tasse…)
appartenant à l’utilisateur. Dans le cas échéant,
elle proposera un gobelet recyclable au
consommateur.
En outre, cette technologie permettra aux
utilisateurs de personnaliser leur espace en
pouvant disposer d’un matériel qui leur est
propre.
II. Présentation générale du
projet
II. 2. La société / l’offre
08/01/2011 18Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Bilan de la relation tripartite :
Cette relation tripartite ainsi que les analyses
des cycles de vie de tous les systèmes
intervenant dans le concept contribuent à une
image positive, visionnaire et responsable de
l’entreprise.
L’implication dans un tel concept communique
une image moderne, tournée vers l’homme et la
nature ; des éléments entrant de plus en plus
dans la conscience des organisations.
Pour favoriser et ne pas perdre cette approche
proactive qui permettra au client :
- De respecter ou d’anticiper la réglementation
(principalement européenne)
- De se démarquer de la concurrence,
- De répondre à un besoin explicite ou implicite
des salariés,
- D’engendrer des gains économiques,
- De valoriser l’image
Il est primordial comme le montre le
Benchmarking, que l’employé soit acteur de son
espace, car même si c’est la Direction qui sera le
décisionnaire achat de notre projet, c’est pour le
bien-être des ses employés que cette démarche
sera lancée. Cependant pour que notre projet
soit à l’image à la fois des valeurs et de la
stratégie RH de l’entreprise cliente, qu’elle
réponde aux besoins des salariés et les
positionnent comme acteurs de ce projet, il est
important que le projet prenne en compte la
phase préliminaire de mise en place.
Ainsi, dans la prestation, il sera primordial de
tisser des liens étroits avec les différents acteurs
de l’entreprise et de mettre en place le
processus suivant, avant toute démarche de
mise en place :
II. Présentation générale du
projet
II. 2. La société / l’offre
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b. Diagnostic
Le rapport du diagnostic permettra :
Une mise en situation des employés, qui grâce à
cette démarche, seront informés, consultés,
rassurés, écoutés et pris en considération pour
le bon déroulement de l’adaptation du concept.
Ce sera aussi la possibilité de les poser en tant
qu’acteurs du projet en récoltant leurs idées.
Le concept est une sorte d’ébauche générale qui
sera adaptée sur-mesure, à la demande et des
moyens alloués par le client. Ainsi chaque client
aura un produit unique, adapté, packagé de
manière à être mis en œuvre et suivit dans une
logique « clé en main ».
Ce processus permettra d’avoir un retour par
l’organisation de focus group, de la perception
du groupe projet sur toutes les phases de
conception et d’ajustement du produit final par
le BE Design. S2C pourra ainsi jauger les points
de vue du groupe projet (composé
principalement de salariés mais aussi des
décisionnaires achats et syndicats) et répondre
entièrement aux besoins exprimés avec leurs
différentes contraintes.
L’ensemble de ces suivis permettent aussi aux
différents acteurs de s’acclimater au projet bien
avant que celui-ci voit le jour, de sorte que
lorsque celui-ci sera mis en place, il soit
complètement naturel car attendu et connu de
tous.
S2C aura une vision systémique et complexe de
l’entreprise, car elle prendra en compte les
enjeux internes et externes de celle-ci comme
entre autre l’image que celle-ci voudrait
déployer à l’extérieur par le biais de ce concept.
Certains clients ont directement formulé leur
besoins tels que :
• Un moyen de paiement adapté: les
consommateurs préféraient payer de manière
automatique, sans avoir recours au liquide.
Ainsi il sera intégré aux appareils, deux systèmes
de paiement :
- Pour les employés: l’utilisation de la puce
Felicia dans le portable, qui permet une
connexion sans fil via le Bluetooth,
- Pour les autres utilisateurs (flux externes à
l’entreprise) : un système de carte électronique
limité à 3 cafés par jour, sous forme de badge
par l’accueil de l’entreprise.
• Le distributeur automatique sera un mode de
restauration à part entière, innovant :
distributeur de baguettes ou de plats chauds,
potages frais… Cela permettra à l’espace de
proposer un panel de prestations étendues et
saines aux utilisateurs.
L’espace devra évoluer avec les besoins des
salariés et laissera également un champ
d’actions aux consommateurs qui seront acteurs
du concept.
II. Présentation générale du
projet
II. 2. La société / l’offre
08/01/2011 20Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
II. 3. Le Design
a. S2C La mise en valeur du Design :
S2C a souhaité à travers le projet, mettre en valeur le design qui est l’une des représentations fortes du
projet.
Le design s’inscrit dans le concept à travers la prise en compte des valeurs développées par S2C.
En effet, le design laisse percevoir des notions que l’on ne peut exprimer autrement. Les facteurs
sensoriels se développent et le visuel concrétise le concept.
Pour la mise en œuvre du design, partie intégrante de l’offre, S2C s’est rapproché de Bertrand RONE,
Professeur à l’Ecole Internationale de Design (EID) et aussi Designer d’espace de la société « Design
Studio ».
Bertrand RONE a proposé le concept aux étudiants de 1ère année en tant que workshop d’après un
Cahier des Charges Design réalisé par S2C (Annexe VII p25 ).
Plusieurs groupes ont travaillé sur le concept mais un seul groupe s’est démarqué a été retenu :
L’équipe de designers de l’EID :
- Célia MONNET
-Charlotte SIRVEN
Cette équipe s’est rapprochée de S2C au tout début du workshop.
Cette rencontre EID/ESCT a permis d’aborder le projet par une approche nouvelle, celle de la
collaboration entre les ingénieurs d’affaires qui appréhendent le marché par l’intégration de l’innovation
dans une solution dédiée et les designers qui sont les renifleurs sociétales.
Un fort intuitu personae s’est fait ressentir entre les deux équipes, et beaucoup d’échanges ont eu lieu
au cours du workshop des designers.
Tout cela a été concrétisé par le travail des designers (Annexe X p76)
Dans un contexte de différenciation de l’offre S2C, les designers ont conçu un espace détente unique en
lien avec le développement durable.
II. Présentation générale du
projet
08/01/2011 21Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
b. Les planches de tendances :
L’espace conçu par les designers met en relief les points suivants :
• 4 espaces complémentaires et interactionnistes :
II. 3. Le Design
• Modularité : le salarié est acteur de son espace et peut déplacer le mobilier :
II. Présentation générale du
projet
08/01/2011 22Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
• Un mobilier léger et économique qui s’inscrit dans la logique du développement durable :
• Une dynamisation de l’espace : les salariés communiquent et échangent, ce sont les salariés qui
créent l’espace.
Faute de temps, le workshop n’illustre pas encore l’intégration de tous les supports interactifs qui
entrant dans le projet.
Le travail des designers présenté est une ébauche. Il reste à approfondir tout le concept design avec
les idées du Business plan qui a été effectué en même temps.
Les designers étaient prêts à s’investir davantage dans le projet voire même à rendre le projet
réalisable concrètement.
II. 3. Le Design
II. Présentation générale du
projet
08/01/2011 23Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Avant de se lancer dans la création d’une société, les associés de S2C ont longuement étudié le projet et
notamment sa faisabilité.
Dès le début, de nombreuses recherches ont été faites à ce sujet.
Les associés ont alors étudié un grand nombre d’informations tirées de statistiques faites en France :
• nombre moyen de salariés consommant du café
• nombre moyen de pauses autorisées en entreprise
• place du salarié en entreprise
• qualité du café
• …etc.
Des études ont ensuite été menées sur la valeur du café, et la place que celui-ci prend en entreprise
pour choisir les lieux d’implantation les mieux adaptés ainsi que des espaces originaux adaptés à
l’environnement et aux besoins des salariés.
Toutes prises de décision ou propositions ont alors été justifiées et appuyées par les statistiques au
niveau social, environnemental, écologique ...
Le résultat a été présenté à la société Areva qui a trouvé les idées très intéressantes. Celle-ci pourrait
bien être le premier client de S2C.
Les associés ont alors fait évoluer leurs idées sur un panel d’entreprises plus ou moins variées.
Grâce aux réponses positives de faisabilité et de satisfaction de l’entreprise Areva ainsi qu’à quatre
autres entreprises, ils se sont alors intéressés à la création d’entreprise.
La société sera installée fin Mai et l’offre commercialisée dès le moins suivant.
II. 4. Faisabilité du projet
II. Présentation générale du
projet
08/01/2011 24Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
a. Structuration de l'équipe :
Tous les collaborateurs sont à cette date engagés, il est possible que de nouveaux profils soient
employés, cela dépendra principalement de l’activité et de la charge de travail d’ici quelques années.
Les tâches ont alors été très rapidement réparties pour une meilleure organisation :
• Mélanie CASCINO : gérante de la société, associée
• Emilie CUPIF : Responsable Marketing et Ventes, associée
• Loic ABALADEJO : salarié, associé
• Julie GONZALEZ : salariée, associée
• Jessica LEVY : salariée, associée
Space to connect associe cinq ingénieurs d'affaires avec des parcours différents mais très
complémentaires.
Les formations d’origine de chacun sont diverses (mécanique, électronique, chimie, achats), mais sont
toutes reliées par les dernières années d’études, effectuées au sein de L’Ecole Supérieur de Commerce
et Technologie de Toulon. Cette différence dans les formations initiales permet une ouverture d’esprit
indéniable, le tout cadré par l’enseignement dispensé à l’ESCT.
Tous les associés seront diplômés au titre d’Ingénieur d’Affaires, cependant les compétences
distinctives de chacun feront la force de la société.
L'équipe s'est constituée naturellement sur un attrait partagé au projet et une bonne entente.
Tous les cinq sont collaborateurs et créateurs du concept Espace détente.
II. 5. Management
II. Présentation générale du
projet
08/01/2011 25Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Les associés :
- Mélanie CASCINO (21ans), prend la place de leader de projet et gérante de la société S2C.
Avec deux années d'expérience en tant qu’acheteuse dans un grand groupe nucléaire, et d’après son
parcours scolaire, elle reste forte de ses capacités dans le domaine des achats, commerce
international, gestion, logistique et marketing.
Qualités : sociable, à l’écoute, directive …
Au vue de son caractère, il était primordial pour l’équipe qu’elle prenne ce statut.
- Emilie CUPIF (22ans), est la responsable des ventes et marketing.
Avec une année d'expérience comme responsable d'affaires dans une grande entreprise du nucléaire, il
était naturel de la mettre à ce poste. Titulaire d’un diplôme universitaire en génie mécanique et
productique, elle a effectué des stages en gestion de projets et en bureau d’études.
Qualités : sociable, à l’écoute, entrepreneuse, travail d’équipe…
- Julie GONZALEZ (21ans), est une des associés et commerciaux de l’entreprise. Elle a une année
d’expérience en responsable de lancement pour une entreprise de cosmétique. Sa réflexion et son
expérience seront ainsi un atout à l’équipe lors du lancement de chaque gamme d’espaces détente. Elle
est titulaire d’un diplôme universitaire en génie biologique.
Qualités : sociable, dynamique, travail d’équipe, autonome…
- Jessica LEVY (24ans), est une des associés et commerciaux de l’entreprise. Elle a une expérience en
tant qu’acheteuse dans le domaine de la mécanique. Elle est titulaire d’un diplôme universitaire en
génie mécanique et productique. Depuis son stage de fin de DUT, elle participe à des missions
humanitaires. Présidente d’une junior entreprise de conseil, elle est en charge de la gestion des
portefeuilles clients, de l’approvisionnement de la structure, de la gestion des projets, elle mènera alors
le même travail pour la société S2C.
Qualités : ouverte d’esprit, fort attrait social et design, travail d’équipe…
- Loic ABALADEJO (22ans), est le dernier associé et commercial de S2C. Il a une année d’expérience en
tant qu’acheteur et responsable de gestion chez Eurocopter. Appuyé de cette expérience, il sera un
parfait gestionnaire au sein de la société. Il est titulaire d’un diplôme universitaire en génie industriel et
électronique, il pourra ainsi participer aux suivis et à la vérification du bon déroulement des travaux
d’installation.
Qualités : sociable, travail d’équipe, autonome, rigoureux…
Voir les CV de chaque associé Annexes IV p17.
II. 5. Management
II. Présentation générale du
projet
08/01/2011 26Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
b. Partenaires
La première avancée a été celle du partenariat avec l’Ecole Internationale de Design du Var.
Ce partenariat a été crée afin d’interpréter et développer les idées des associés.
Les designers ont apporté une aide dans le choix des différents éléments à installer, matériaux à utiliser
…etc. N’étant pas des spécialistes dans tous les domaines, cette alliance fût fortement enrichissante
pour l’équipe et l’entreprise.
Une équipe de designers sera alors sollicitée pour l’étude de ou des espaces détente ainsi que leur
installation chez les futurs clients.
Des fournisseurs de distributeurs de boissons et friandises ont également été consultés pour de futurs
partenariats. Ceux-ci assureront aux clients la qualité du service et des produits.
Le choix du partenariat réside dans l’importance d’une bonne relation dite gagnant-gagnant et non une
simple sous-traitance (Annexe V p22 et Annexe IX p68)
A noter, tous les trois sont partenaires Max Havelaar.
Voici trois sociétés que nous avons rencontré :
II. Présentation générale du
projet
II. 5. Management
08/01/2011 27Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
AUTOBAR
Son offre :
• Distribution automatique : boissons, snacks et
produits frais, boissons chaudes
• Fontaines
• Cafèterie
• Service café de bureau
Ses atouts :
• Gamme complète d’activité,
• Service sur mesure,
• Partenariat de proximité,
• Aménagement d’espace détente,
• Café équitable
Ce fournisseur possède une large gamme de produits et travaille déjà dans l’aménagement d’espaces
détente.
De plus, il est implanté dans toutes les régions de France, ce qui facilitera les déplacements pour la
maintenance des machines chez les clients.
DALLIANCE
Son offre :
• Distribution automatique : boissons, snacks et
produits frais, boissons chaudes, jus de fruits,
plats préparés
• Service café de bureau
Ses atouts :
• Offre diversifiée,
• Service sur mesure,
• Agencement/design,
• Café équitable,
• Nombreux partenaires de prestige,
• Nutri-attitude,
• Puissance nationale.
Ce fournisseur possède une large gamme de produits et travaille déjà dans l’aménagement d’espaces
détente. Sa différence, il accompagne ses consommateurs dans une démarche saine et équilibrée. En
effet, DAlliance a créé le concept Nutri-Attitude : une gamme de produits sélectionnés d’après un
audit "nutritionnel", prenant en compte la qualité des ingrédients, l’analyse des valeurs
nutritionnelles et les objectifs établis par le PNNS. Ce fournisseur reste à l’écoute du client, de ces
choix, exigences et besoins.
II. Présentation générale du
projet
II. 5. Management
08/01/2011 28Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Ce fournisseur est le leader européen de la distribution automatique. Il présente de forts points
communs avec le service proposé par S2C : création de salles personnalisées, café équitable,
animation…. Ces atouts sont nombreux, appréciés et en totale adéquation avec les valeurs de S2C.
Le meilleur partenariat pouvant être fait serait avec Selecta.
Son offre :
• Distribution automatique : boissons, snacks et
produits frais, boissons chaudes, jus de fruits,
plats préparés
• Fontaines à eau
• Service café de bureau
SELECTA
Ses atouts :
• Offre diversifiée,
• Service sur mesure,
• Création de salles de pause personnalisées,
• Café équitable,
• Boissons chaudes élues saveur de l’année
2010,
• Nombreux partenaires de prestige,
• Présent partout en France,
• N°1 de la restauration d’appoint,
• Entreprise citoyenne et responsable,
• Dernières avancées technologiques,
• Offres d’animations.
Des partenariats sont également créés avec des « images » du commerce équitable tel que Max
Havelaar qui donneront une forte valeur, notoriété et crédibilité à la société et au service proposé.
Au niveau publicitaire, ce partenariat est essentiel.
II. Présentation générale du
projet
II. 5. Management
08/01/2011 29Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
08/01/2011 30Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
II. 5. Management
Les flux relationnels et physiques :
S2C se veut comme l’interface unique de l’ensemble des collaborateurs du client.
Seul le distributeur est en contact direct, au niveau commercial, pour les approvisionnements des
consommables.
Mais S2C, interlocuteur unique, est en contact permanent avec le client. Ce dernier lui soumet ses
impressions, ses remarques, ses envies sur la situation, pour que S2C démontre son adaptabilité
pour remettre le concept en marche dans son cercle vertueux, et ce, s’adaptant à l’environnement
du marché par une veille permanente.
S2C suit les évolutions des tendances avec les designers tout au long de la mise en place du concept
et peut proposer au client à tout moment un changement d’ambiance.
L’effet centralisateur de S2C permet une circulation des informations efficiente (en référence au
modèle de l’étoile de Leavitt qui démontre que cette forme de communication de groupe est
vertueuse).
Le client achète donc une prestation globale qui englobe les différents acteurs vus ci-dessus mais
aussi une prestation subjective, valeur ajoutée du projet, qui représente les études menées par S2C
en termes de veille en interne (remarques des salariés, contacts…) et en externe (tendances
mercatiques). Tout ceci dans le but de valoriser l’image de l’entreprise et son rayonnement.
II. Présentation générale du
projet
c. La chaîne de valeur
II. 5. Management
Les Flux Financiers :
Il est important de rappeler que S2C sera dans un environnement d’affaires avec des transactions
complexes sur un ensemble de prestations et de services sur mesure correspondant aux besoins
spécifiques du client. Ainsi d’après la chaîne de valeur, nous distinguons les trois types de contrats
suivants qui généreront des flux financiers :
S2C DESIGN : contrat d’étude
S2C, pour l’étude de fond du projet en lui-même, telle une étude de faisabilité pour l’entreprise,
versera 15 000 euros. C’est un versement dit en « One shot ».
Par la suite, lors de chaque conclusion de marché, les designers aménageront la surface mise à
disposition par le client, au prix de 250 euros par m2 (ce prix comprend l’étude et l’aménagement),
et tout cela dans un contexte de partenariat avec l’Ecole Internationale de Design de Toulon.
Ce partenariat met en avant la volonté d’aider les étudiants dans des projets professionnels et
concrets pour le développement des outils pédagogiques.
Le prix sera dégressif selon la surface à aménager.
S2C DISTRIBUTEUR : contrat de partenariat
S2C aura préalablement établit une liste de fournisseurs de distribution automatique partenaires du
label « Max Havelaar ». Ces fournisseurs concluent un partenariat avec S2C, qui s’annonce être
comme le prescripteur de leurs produits.
Le fournisseur reversera mensuellement un pourcentage à S2C sur la base d’une charte qualité
rédigée et signée par les deux parties.
S2C CLIENT : contrat de projet
Le client paiera une somme mensuelle à S2C pour son rôle d’interlocuteur unique et de la gestion des
différents flux.
De plus, S2C sera rémunéré sur les actions ponctuelles suivantes :
- Audit recyclage :
- Animations semestrielles
- Rapport d’études semestriel
CLIENT DISTRIBUTEUR : contrat de distribution
Le client payera directement les approvisionnements au distributeur sur relevés de compteur
automatique selon les volumes consommés.
II. Présentation générale du
projet
08/01/2011 31Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
III. Le marché
08/01/2011 32Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
L ’étude de marché doit se faire non seulement
auprès du client direct (les Directions Achats
des entreprises) mais aussi auprès du client
indirect qui sont les salariés, car sans leur
accord de participation et leur adhésion au
projet, celui-ci ne pourra être réalisé. S2C doit
donc prendre en considération la
problématique de l’entreprise mais aussi celle
de l’ensemble de ses collaborateurs. Ainsi,
nous avons décidé de faire un questionnaire
auprès des employés AREVA (Annexe VI p23),
cette étude ayant été refusée par la Direction,
nous nous sommes résolus à prendre des
études de marché déjà réalisées et d’en tirer
notre propre analyse. Cette étude devra
cependant être réalisée plus tard, pour valider
la demande et les besoins spécifiques des
différentes cibles.
Ainsi, plusieurs sources d’informations ont été
utilisées :
Une étude de marché menée par Max
HAAVELAR le 9 novembre 2009 intitulée
« l’achat équitable en milieu professionnel, un
levier pour la réconciliation entre les salariés et
leur entreprise ?» a été étudiée. Par ailleurs,
une recherche documentaire a permis
d’actualiser et de détailler ces informations.
Nous avons donc également utilisé une étude
marketing nommée « Le commerce équitable,
un constat d’échec en France ? » datant de
2002, qui dresse un bilan marketing de ce type
de pratiques.
Par ailleurs, nous avons utilisé d’autres études,
dont une tirée d’une émission télévisée sur
Arte et une autre sur France 2, elles nous ont
permis d’avoir une vision élargie des habitudes
des salariés, et de pouvoir appréhender la
demande et la situation du marché.
Dans un premier temps nous avons pu voir que
le café est un outil de valorisation des salariés
pour leur entreprise. En effet, 89% des
employés ont une bonne opinion des produits
équitables. Pour eux, utiliser ces produits est
un moyen de faire une bonne action, pour
85%, un moyen d’aider les petits producteurs
et pour 77%, un moyen de préserver
l’environnement.
Par ailleurs, presque la moitié des employés
interrogés ont émis un vif souhait que leur
entreprise propose cette prestation, et pour
ceux qui l’ont déjà dans leur entreprise, 61%
voudraient que celle-ci aille plus loin dans son
engagement. Au niveau de l’image des
employés vis-à-vis de l’entreprise, la plupart
des salariés qui ont des entreprises proposant
cette prestation voient celle-ci ouverte sur la
société, responsable, pionnière, où ils sont fiers
de travailler à plus de 77%. Ceci met en avant
l’important potentiel de l’achat équitable
comme levier de consolidation des ressources
humaines dans l’entreprise.
III. Le marché
III. 1. L’étude de marché
08/01/2011 33Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Nous voyons donc un réel besoin des salariés d’être impliqués conjointement dans cette cause, et
leur envie de la plébisciter auprès de leur employeur. Cette prestation est donc pour eux
réellement créatrice de valeur et doit même être dépassée.
Auprès des décisionnaires achats, on assiste à un faible taux de pénétration d’après Max Havelaar,
16% avouent acheter ces produits, les autres étant principalement freinés par le prix de ce
concept.
Au niveau de la qualité, 86% des salariés ayant cette prestation sont satisfaits, contre 69% pour une
entreprise ne proposant pas de café équitable. Ce chiffre vraiment élevé, allié au 69% qui pensent
qu’avoir des produits équitables équivaut à avoir des produits de meilleurs qualités, montre la
valeur accordé et le regard bienveillant sur ce concept.
Au niveau des habitudes des salariés autour de l’espace détente et à travers les différentes études,
nous pouvons voir les conditions d’utilisations du café par les français :
III. Le marché
III. 1. L’étude de marché
Réveil
•Utilisé comme réveil matin pour 80% des interrogés
De 10h à 10h30
•Pause-café
matin pour 35%
des interrogés
Déjeuner
•Stimulant à l’assimilation des aliments pour 75% des interrogés
Après-midi
•Réconfortant pour 45% des interrogés
Diner
•Surtout le décaféiné pour 23% des interrogés
Soirée
•Tonique maintient les facultés de mémoires et concentration pour 11% des interrogés
A travers ce schéma, nous constatons que le café est une boisson qui rythme la vie de la plupart des
français, elle permet de faire la coupure après chaque partie de la journée. Ce n’est pas pour rien que
nous l’avons élu la boisson préférée des français. D’après l’étude nommée « « Combien de pause café
par jour », réalisée en février 2003 par le site Emploi Journal du net, 42% des salariés se limitent à 2 ou
3 pauses par jour, 11% une pause et 32% plus de trois, seul 15% ne prennent pas de pause.
Les raisons pour ne pas prendre de pause sont la perte de temps ou le fait qu’ils veulent commencer
plus vite pour optimiser leur temps de travail. On retiendra également pour nos calculs à venir qu’afin
de faire leur pause café, au maximum 45% des salariés d’une entreprise occupent simultanément leur
espace détente de leur entreprise.
08/01/2011 34Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Par ailleurs, le café est vecteur de valeur
sociale, en effet d’après une étude réalisée
pour Nespresso par LH2, 75% des salariés
pensent que c’est un outil de cohésion au sein
d’une équipe, 88% un moment de détente et
65% un meilleur moyen d’apaiser les tensions.
De plus, 81% pensent que c’est un moment
indispensable pour garder l’esprit clair et
repartir plus efficacement au travail. D’après la
même étude, on apprend que pour 79% des
responsables des services RH, la pause café est
un moment convivial pour limiter les tensions
au sein d’une équipe. Cependant d’après cette
étude les responsables RH sont nettement
moins convaincu du côté incontournable de
l’expresso du matin comme outil de GRH. En
effet, seul 11% des managers considèrent que
le moment café est incontournable pour faire
passer des messages, alors que les salariés sont
3 fois plus nombreux à être tout à fait d’accord
avec cette notion.
Au niveau des distributeurs de boissons, nous
n’avons pas trouver d’études prêt à l’emploi
mais en revanche le cabinet Gira Conseil, a
réalisé une étude sur les modes de prise
alimentaire des Français, dont l’objectif est de
mieux cerner les attentes et les
comportements des consommateurs vis-à-vis
de la distribution automatique. Les résultats
sont donnés dans l’interview suivant :
Interview Bernard Boutboul, directeur général
du cabinet,
La distribution automatique est-elle un mode
de restauration incontournable dans l'esprit
des salariés?
Elle est une branche de la restauration nomade
(hors domicile) qui bénéficie sans conteste d'un
potentiel de développement gigantesque, car
les salariés ont besoin de trouver sur leur lieu
de travail des produits à consommer
rapidement. En effet, un actif sur trois déjeune
déjà sans se mettre à table et un salarié sur
trois déjeune en même temps qu'il fait autre
chose, par exemple, travailler sur son
ordinateur.
III. Le marché
III. 1. L’étude de marché
08/01/2011 35Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Les salariés formulent-ils des attentes
particulières?
Parmi leurs attentes, figure le souhait de
disposer d'un endroit où «se poser», debout ou
assis, près du distributeur automatique. Autre
critique: les salariés aimeraient éviter de payer
par pièces, à une époque où le paiement par
carte fait loi. En matière de nourriture, ils
veulent des produits «propres», pour ne pas
s'en « mettre partout », faciles à prendre à la
main et emballés. Ils souhaiteraient trouver
dans les machines des sandwiches faits de
manière artisanale, des fruits frais découpés,
des compotes, des crèmes dessert, des yaourts
à boire ou encore des légumes découpés dans
des sachets avec un pot de sauce en
accompagnement.
L'offre des prestataires répond-elle à leur
demande?
Pas pour le moment. En effet, l'une des plus
virulentes critiques des salariés porte sur les
prix des produits en machines, qui sont jugés
trop élevés, ce qui est paradoxal puisque les
sandwiches vendus dans un distributeur
automatique ne sont pas plus chers qu'en
vente à emporter. En effet, les Français ont
tendance à associer la distribution
automatique à une offre «bon marché», les
produits étant perçus comme moins qualitatifs
que ceux de la vente à emporter.
Or, ce différentiel de prix est souvent une
perception plus qu'une réalité.
Quel est le profil des consommateurs qui
utilisent un distributeur automatique?
75% des consommateurs réguliers sont des
femmes de moins de 30 ans, employées,
mariées ou en couple. Par ailleurs, l'étude a
révélé que les hommes de 50 à 61 ans, cadres,
en couple ou mariés, sont également de grands
consommateurs de produits distribués en
machine.
Pour finir, d’après une étude Business Insight
sur les produits éthiques et design, on apprend
qu’un employé est près à ajouter une prime de
9% sur le prix de départ si le produit est design
et 15% supplémentaire si celui-ci est éthique.
Le saviez-vous ? 82% des Français sont
d'accord avec l'affirmation suivante « les
conditions de production et de fabrication
d'un produit sont des arguments que je
trouverais convaincants dans une publicité ».
III. Le marché
III. 1. L’étude de marché
08/01/2011 36Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
a. L’état de l’art de notre concept :
Nous avons également réalisé un benchmarkmis en Annexe VIII p26 dans le but de montrerl’état de l’art actuel dans le domaine de laprestation café et l’aménagement de l’espacedétente en entreprise.
On en conclut donc que les développementsles plus récents vont d’une manière généralevers un packaging de la prestation qui permetaux salariés de se sentir acteur dans leurespace mais surtout se sentir coupé de leurespace professionnel. Récemment on assiste àla dérive de cette coupure et cettepersonnalisation en faisant de l’espace détenteen entreprise, une pâle copie du domicile del’employé, une pratique dénoncé par lespsycho-sociologues qui vont jusqu’à la qualifiéede dangereuse.
Par ailleurs, attirer les employés en privilégiantleur bien être n’a jamais été aussi important,face à la recrudescence de suicide et au dernierrapport évaluant les coût dû au stress enentreprise, l’employé et son épanouissementest au centre de toutes les préoccupations.
La mode actuelle du développement durable, aplacé le commerce équitable sur le devant dela scène, le succès du collectif Max Havelaar entémoigne. En effet cette pratique permet nonseulement à l’entreprise de proposer uneprestation de qualité tout en étant impliquéedans des causes nobles mais aussi de parfairesa communication externe.
Au vu du concept de S2C, il n’y a pas de
pratiques nouvelles qui pourraient fairechanger la donne mais seulement des effets demodes et des alliances de pratiques actuellesqui mèneront à un concept différent.
Les concepts concurrents sont doncl’ensembles des pratiques énumérées dans cebenchmark qui ne propose pas la même choseque notre concept mais qui peuvent être pournotre future clientèle des choix desubstitutions.
Selon la célèbre analogie biologique introduitepar l’américain R. Vernon, les produits (ouconcepts) se comportent comme des êtresvivants et ont un cycle de vie en quatre phases:naissance, croissance, maturité et déclin.L’évolution des ventes et de la taille du marchéd’un produit sont fonction du temps présentdans l’allure suivante :
Phase 1 : produit naissant : marchémonopolistique ou oligopolistique, problèmesde mise au point,
Phase 2 : produit en plein développement(adolescent) : apparition de nombreuxconcurrents nouveaux, besoinsd’investissements massifs pour acquérir ouconserver une part de marché,
Phase 3 : produit ayant atteint l’âge mûr : peude concurrents nouveaux, produit trèsrentable, demandant peu d’investissements,
Phase 4 : produit vieillissant : marché enrégression.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 37Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Le concept étant l’alliance de plusieurs
concepts, S2C a étudié leur place sur un cycle
de vie. Cette analyse permettra également de
dresser un état des lieux des technologies de
substitutions.
Place sur le cycle de vie :
- Le commerce équitable : phase
d’introduction,
- L’éco-conception : Phase d’introduction,
- Feng-Shui : Phase de croissance en Europe et
de maturité en Asie, cependant même dans sa
phase de maturité en Asie, cette pratique à su
braver les siècles et être encore aujourd’hui un
acteur incontournable.
Nous avons tout de même décidé de réaliser
une veille technologique des technologies et
concepts en cours d’innovation qui pourrait
apporter des pistes des réflexions, de la
concurrence ou même une révolution dans
notre domaine. En effet il est possible de
produire des gains par une production, une
distribution, un service maitrisé mais il ne s’agit
pas d’avancer en appuyant sur la pédale de
frein de l’innovation.
Au contraire, l’objectif est de développer un
système de veille technologique réactif et une
innovation maitrisée. La solution n’est pas
révolutionnaire, elle est déjà largement
appliquée. Le principe est de fonctionner avec
une différenciation retardée dans les cycles de
production.
Par ailleurs nous avons fait une veille à la fois
technologique (pour la conception design du
concept), et conceptuelle pour parfaire notre
concept, car l’aménagement est une chose
mais il doit s’intégrer dans un environnement
qui fera partie intégrante du concept lui-même
et qui sera utiliser pour donner à cet espace
une détente optimum des employés.
Ainsi d’un point de vu technique :
L e d e s i g n :
Qu’est ce que c’est ?
Le design ne constitue pas une approche
cosmétique qui doit arriver en fin de parcours
pour «l’habillage» d’un produit. Il s’agit avant
tout d’une démarche créative qui part de
l’analyse de la réalité centrée sur l’individu.
En d’autres termes, le design, c’est de la
créativité mais ce n’est pas de l’art gratuit.
C’est ce qui fait qu’un objet va être étudié en
fonction des différents acteurs qui vont s’en
servir : l’utilisateur, l’usager, le responsable de
la maintenance, le distributeur… L’objectif est
de trouver un optimum entre les
préoccupations des uns et des autres pour
rendre le produit plus ergonomique, plus sûr,
et éventuellement moins cher.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 38Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Qu’est ce qui marque aujourd’hui l’évolution du design ?
L’approche design qui consiste à partir de l’individu peut-être utilisée pour répondre à des enjeux
nouveaux. C’est le cas, par exemple, du développement durable.
Il y a 20 ans, on considérait que faire du design, dans ce domaine, consistait simplement à fabriquer
de beaux objets avec des matériaux recyclés. En réalité, l’apport du design aujourd’hui réside dans
la nécessité de proposer de nouveaux objets ou services, ou des services remplaçant des objets
comme c’est le cas avec les services de vélos en libre accès dans les villes. Ce sont des services issus
d’une réflexion globale. En fait, le métier de designer est devenu stratégique. De plus en plus
d’entreprises l’intègrent au niveau de leur stratégie parce que cela peut leur permettre d’imaginer
de nouvelles propositions pour l’avenir, d’être toujours un peu en avance. Et puis, le design est
aussi, pour elles, un facteur de cohérence des produits, des objets ou des services qui leur permet
d’aller plus vite dans l’innovation.
Déroulement d’une étude design
III. Le marché
III. 2. L’environnement
Vocabulaire technique :
Recherche de l’existant : Il est important de bien connaître l’univers dans lequel le Designer va
travailler avant d’entamer toute démarche de création. Pour cela, il est nécessaire de réaliser une
étude de l’existant afin de rester dans un esprit pertinent et de connaître quels sont les codes et les
tendances à utiliser ou non.
08/01/2011 39Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Cahier des charges conceptuel :
Le cahier des charges conceptuel est rédigé, à
partir du moment où un nouveau besoin a été
décelé. La demande est formulée de manière très
large et les contraintes sont réduites. Les
designers raisonneront non pas en termes de
produits mais en termes de systèmes afin de bien
identifier les besoins, et d'insister sur les relations
homme / produit / environnement.
Représenter les idées :
L'objectif des Designers sera de créer une
valorisation globale du produit sur le plan humain
et sur le plan économique. Pour le début de cette
étape, la globalité de leurs approches et leurs
capacités à mettre en volume les idées
permettront d‘offrir le maximum à la création
sans mettre de frontières virtuelles à leurs
imaginations.
Dans cette phase de commencement de
recherches de formes et de concepts, le but est
d'aboutir à un ou plusieurs modèles répondant au
cahier des charges de départ et respectant les
procédés de fabrication. S’ayant déjà imprégnés
de l’univers dans lequel ils vont travailler lors de la
phase précédente, les designers vont réaliser des
représentations de divers idées, esprits et
possibilités avec divers moyens (croquis, rough,
planche d’ambiance, planche tendance ou
maquette de principe). Lors de cette phase, ils
garderont constamment à l’esprit les diverses
contraintes, la cible de l’entreprise ainsi que les
valeurs esthétiques, symboliques que le projet
souhaite incarner.
L ’ é c o - c o n c e p t i o n e t
l e s b i o p r o d u i t s :
Pour pouvoir bien gérer la fin de vie des
produits mis sur le marché (donc nos déchets)
il faut éco concevoir afin d'éco déconstruire.
L‘éco-conception est une méthode de travail
qui permet d'anticiper l'impact
environnemental d'un produit dès sa
conception. Cette méthode fait le lien entre
tous les secteurs participant à la production, de
la production au recyclage en passant par
l'utilisateur.
Il est aussi possible de créer des bioproduits :
La définition d'un bioproduit est donné par
l'ADEME. Il s'agit d'un produit issu de matière
première renouvelable d'origine naturelle. On
peut également l'appeler "produit biosourcé".
Les bioproduits sont-ils "Bio"?
Pas forcément, un produit "Bio" est issu de
l'agriculture biologique répondant à un cahier
des charges précis et permettant l'obtention de
labels bio.
Les bioproduits sont-ils des éco-produits?
En théorie oui ; l’éco-produit est source de
moins d’impact sur l’environnement tout au
long de son cycle de vie par rapport à d’autres
produits d’usage similaire. Il s’agit donc d’une
notion théorique qu’il convient de vérifier au
cas par cas. Cependant tous les éco-produits ne
sont pas d’origine naturelle biosourcée, donc
ne sont pas des bioproduits
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 40Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Pourquoi s'intéresser aux bioproduits?
Les bioproduits peuvent être une solution à des problématiques variées rencontrées par les
industriels dans de très nombreux secteurs d’activité :
5 bonnes raisons de s'intéresser aux Bioproduits ?
-Stabilisation des coûts énergétiques: les bioénergies apportent un approvisionnement local
maitrisé et une diminution des émissions de gaz à effet de serre.
-Remplacement de matières premières issues de la pétrochimie: Solution potentielle aux produits
visés par la réglementation REACH
-Source d’innovation permettant de conquérir de nouveaux marchés en répondant à la demande
croissante des clients et donneurs d’ordre finaux.
-Maîtrise des coûts de production permettant de rester compétitif tout en sécurisant
l’approvisionnement en circuit court.
- Intégration d'un mode d’éco-conception et de production « durable », contribuant à optimiser
l’image interne et externe de l’entreprise.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
Exemples d’Industries Bioproduits intéressants
Plasturgie (Injection, extrusion, calandrage…) Bioplastiques, composites, bio polymères
Emballage et conditionnement Bioplastiques, agro-matériaux
Cosmétique et pharmaceutique Biomolécules, principes actifs, bio-solvants
Produits de nettoyage Tensio-actifs, bio-solvants
Mécanique Biolubrifiants, bio-solvants
BTP - Bâtiments Agro-matériaux isolants, béton végétal
Toutes industries, besoin d’énergie Energie biomasse et alternative, agrocarburants
etc… etc…
08/01/2011 41Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
P r o c é d é s i n n o v a n t s :
FAN 20093430024243 : Procédé d'infusion
amélioré pour la production d'en-cas à base de
fruits et de légumes frits sous vide. Les fruits et
les légumes sont immergés dans une solution
d'infusion de fibres solubles prébiotiques, et
subissent des traitements d'infusion
atmosphérique et sous-vide. Des impulsions de
vide sont appliquées au produit pour accélérer
l'infusion des matières solides et diminuer ainsi
le temps d'infusion. Le produit est ensuite frit
sous vide pour obtenir un produit de fruits ou
de légumes au goût agréable, enrichi en fibres
et esthétiquement plaisant ayant une sucrosité
réduite, une texture satisfaisante et un goût
naturel renforcé et une conservation très
longue allant jusqu'à 12 mois.
Déposant : Frito Lay North America Inc. (USA)
FAN 20100140019064 : Boissons (cafés
solubles) présentant un goût et des arômes
améliorés via leur méthode de production : le
café est surgelé en dessous de -5°C avant de
subir la mouture et la pulvérisation. Le café
soluble obtenu contient : un composant
d'extrait de café et un composant de café
pulvérisé qui n'a pas été extrait.
Déposant : Starbucks Corporation D/B/A
Starbucks Coffee Company (USA)
FAN 20093430009948 : L'invention porte sur
un procédé pour produire de façon hygiénique
et automatique, à partir d'un dispositif de
distribution de boisson, une boisson éclaircie
mousseuse dans un réceptacle, lequel procédé
comprend, lors de l'actionnement, les
opérations suivantes, commandées par une
unité de commande :
- La mesure et la délivrance d'un volume de
préchauffage d'eau chauffée dans un
réceptacle
-La mesure et la délivrance d'un volume de
moussage d'eau chauffée sous la forme d'au
moins un jet sous pression dirigé vers le
réceptacle pour faire mousser le liquide
chauffé
-- La production et la délivrance dans le
réceptacle d'un mélange liquide constitué par
un deuxième composant alimentaire et un
volume d'eau.
Déposant : Nestec S.A. (Suisse)
L e s d i s t r i b u t e u r s
a u t o m a t i q u e s :
Connecter son distributeur au WIFI :
La société de service IRI Communications a
conclu un accord de partenariat avec deux
sociétés spécialistes des distributeurs
automatiques de boissons, Forking et
Takeshou. Le but de cet accord est de
constituer un réseau de distributeurs
automatiques de boissons qui seront utilisés
comme points d’accès pour des connexions
Internet sans fil. Un réseau Wi-Fi de 2,6
millions de points d’accès pourrait ainsi être
constitué sur l’archipel à partir de la fin 2004.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 42Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Le service, dénommé Free Mobile, consiste à
connecter des distributeurs de boisson sur un
réseau à haut débit, ADSL ou fibre optique.
Les distributeurs de boissons seront alors
ouverts aux fournisseurs d’accès Internet (FAI).
L’intérêt est de servir les consommateurs, qui
pourront profiter de ces hotspots, mais aussi
d’assurer aux sociétés qui exploitent les
distributeurs une meilleure gestion de leur
parc d’appareils.
Ils pourront en effet recueillir des informations
à distance sur le niveau de stock de chaque
distributeur.
Les trois sociétés vont effectuer un test dans le
centre de Nagoya durant l’été prochain, sur 50
distributeurs de boissons dans des hôtels, des
gares, des stations services, des hôpitaux ou
encore des écoles.
A compter de la fin 2004, le service devrait
être disponible sur 100.000 distributeurs de
boissons dispersés sur l’archipel.
Payer son COCA avec son portable :
Le paiement via le téléphone portable
rencontre un vrai succès au Japon.
Plus de monnaie pour le distributeur de
boissons?
Le téléphone portable fera l'affaire. Pour faire
face au progrès technologique, le géant de la
boisson Coca-Cola® a décidé d'équiper ses
machines japonaises de systèmes permettant
le paiement via le téléphone mobile (en
utilisant la technologie de la puce Felica).
Développé par les groupes NTT DoCoMo et
Sumitomo Mitsui Card, le système
fonctionnera sans fil, en connexion Bluetooth.
D'ici fin 2006, ce seront 10 000 distributeurs
qui accepteront les paiements grâce aux
mobiles et d'ici fin 2008, Coca-Cola espère
avoir déployé ce système sur 200 000
appareils.
Le groupe compte 980 000 machines au Japon.
Le Japon recense 2,8 millions de distributeurs
de boissons, ce qui laisse penser qu'un marché
important peut prendre place dans se secteur,
notamment parce qu'il est beaucoup plus
rentable pour des firmes comme Coca-Cola®
d'accepter les paiements électroniques que de
gérer la maintenance et l'entretien liée au
système pièces et billets traditionnel.
Le système fonctionne grâce à un porte-
monnaie électronique utilisable depuis un
mobile, qui lui aussi fait fureur.
En achetant une boisson, le montant est donc
directement débité du porte-monnaie virtuel
préalablement rechargé.
En outre, le consommateur peut également
choisir de se faire débiter directement l’argent
sur son compte bancaire en paiement différé
et règlement mensuel.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 43Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
La distribution automatique fait le plein
d'innovations :
la distribution automatique en tant que mode de
restauration à part entière, la nutrition, la
fidélisation des consommateurs, les nouvelles
technologies, le développement durable, la
formation du personnel des distributeurs, etc. est
en pleine innovation.
Lors d’un Salon à Paris les visiteurs ont pu
découvrir un espace d'animation baptisé
«Distributeur d'envies», aménagé pour répondre
aux exigences des consommateurs. Conçu
comme une cafétéria modèle, cet espace baptisé
«Cafet'Idéale» a été mis en scène par le designer
Hervé Matejewski: «L'ensemble des équipements
a été réalisé avec des produits récupérés et
recyclables, comme des luminaires faits avec des
gobelets en cartons, des abatjour avec des petites
fourchettes et couteaux en plastique», précise-t-
il. Les éléments de décoration pour une table, par
exemple, ont également été élaborés avec des
gobelets transparents fixés par des trombones.
Les innovations, tant au niveau des produits que
du matériel, étaient aussi au rendez-vous. De
nouvelles formes de paiement électroniques, des
distributeurs automatiques permettant de
conserver des produits surgelés et respectant la
chaîne du froid, une machine proposant des
spaghettis chauds, des distributeurs de soupes et
boissons chaudes ou froides aux arômes variés
(café avec du lait frais, café-vanille en support
cartouche), etc. figuraient notamment parmi les
nouveautés du salon.
L'espace animation «Distributeur d'envies», avec
la présentation de la «Cafet'Idéale»
Autre temps fort: les Trophées de l'Innovation.
Dans la catégorie «distributeurs automatiques»,
deux exposants ont remporté le premier prix:
Saeco France pour sa technologie «rotating
plate» (plateau rotatif) qui facilite le travail des
techniciens lors de leur intervention - ces
derniers n'ont, en effet, plus besoin d'enlever les
bacs produits pour accéder aux différents
composants techniques de la machine -; et la
société Pac Vending, pour son distributeur
automatique de baguettes intégrant la cuisson.
Dans la catégorie «produits alimentaires et
boissons», c'est la société Barry Callebaut qui a
été récompensée pour sa boisson Caprimo café
caramel , un cappuccino aromatisé au caramel.
Concernant la catégorie «monétique et systèmes
informatiques», la société Microtronic a été
primée pour sa plateforme de paiement
électronique MicrOpay, destinée aux
distributeurs automatiques. Dans la catégorie
«concepts et services associés», le premier prix a
été attribué à la société RP Solutions pour son
boîtier de géolocalisation: Tracker GPS.
III. marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 44Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Ce dernier est connecté à un PC via un port
USB et permet, via un logiciel de récupération
des données sur support Google Earth, de
rassembler les informations liées aux
déplacements.
Les utilisateurs de Tracker GPS peuvent ainsi
suivre les clés des distributeurs. Nouveauté de
l'édition 2008: une catégorie dédiée au
développement durable et à l'environnement a
primé la société N&W Global Vending, le
premier fabricant de distributeurs
automatiques à obtenir la norme Iso 14001
pour sa politique environnementale (gestion
des déchets, mise en place d'un processus de
recyclage...).
I n v e n t i o n d ’ u t i l i t a i r e :
Intégration d’écran de contrôle :
Une technologie innovante mise en œuvre
actuellement par la société Sensitive Object
pourrait bien révolutionner l’ensemble des
appareils du quotidien et les machines à café
ne sont pas en reste. Ces technologies
permettent de rendre interactif tout type
d’objet, quel que soit le matériau ou sa forme.
Ces technologies reposent sur la détection du
signal acoustique émis lors d’un impact sur un
objet (impact réalisé avec le doigt, le capuchon
d’un stylo, un outil…) par deux capteurs
acoustiques associés à une électronique
spécialisée. Cela permet à Sensitive Object de
proposer des produits et des solutions
complètes d'interfaces tactiles (écran, clavier,
bouton), pour un grand nombre de marchés et
dans des applications extrêmement diverses et
variées. Les produits de panneaux de
commande permettent à des utilisateurs
industriels (OEM) de créer des boutons virtuels
sur différents types de matériaux (plastique,
bois, métal, verre, céramique...) contrôlant
l'électronique interne d'équipements aussi
divers que des produits électroménagers, des
systèmes de contrôle d'accès (Digicode™
Sublim de la société CDVI, par exemple), des
distributeurs de boissons (exemple des
nouveaux distributeurs de la société Bianchi),
des équipements automobiles, des automates
industriels, des interrupteurs domestiques.
D'autres produits permettent de rendre tactiles
et interactifs de très grands objets tels que des
vitrines de magasins, des murs, des fenêtres,
ou d'autres objets de mobilier urbain, ou de
bureau ou à usage familial.
Une solution pour diminuer et recycler ses
déchets
Challenger Services, marque d’Exprimm
spécialisée dans le facility management, a mis
en place un "digesteur".
III. Le marché
III. 2. L’environnement
Spaghetti-cooker
la machine à cuire les
spaghettis du groupe
Vesta France.
08/01/2011 45Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Cet appareil prend la forme d’une cuve et
utilise un procédé de fermentation accéléré qui
ne produit pas de méthane.
Ce système est capable de traiter 200 kg de
nourriture par jour. En 24 heures, 100 kg de
déchets sont transformés en 3 kg de poudre à
compost.
Les points forts de ce procédé : recyclage des
déchets alimentaires à la source, élimination
des résidus en 3 à 24 heures et transformation
des déchets en engrais biologique. Plus
avantageux encore, ce système, simple à
mettre en place, évite l’adjonction d'eau. Il ne
rejette aucun liquide ou émission de gaz nocifs
et ne dégage pas d’odeur désagréable. Au final,
il permet de réduire les déchets de 97 %.
Rappelons que cette solution innovante a
retenu l'attention de l'ARSEG (Association des
Responsables des Services Généraux) qui lui a
décerné une mention dans la catégorie
"Services généraux et développement durable"
lors des Trophées 2008 de l'association.
D’un point de vu conceptuel :
L e F e n g S h u i :
Le Feng Shui est une tradition millénaire
venue d'extrême orient qui signifie « vent et
eau ». C'est une méthode de pensée spécifique
basée sur les principes fondamentaux de la
pensée ancestrale chinoise permettant
d'atteindre la plénitude physique, morale et
intellectuelle grâce à un aménagement
judicieux de l’espace de vie. Le Feng Shui nous
délivre un mode d'emploi précis de la maison
bien-être : comment bien vivre, bien grandir et
bien s'épanouir chez soi.
Il met en phase le lieu, sa fonction, son
ambiance et ses habitants.
Il s'adapte à tous les styles : moderne,
ethnique, minimaliste, zen...
Il permet de redistribuer l'énergie (Chi) de
manière à ce que nous soyons au mieux de
notre forme. Le Feng Shui réconcilie l'homme
moderne avec une certaine simplicité et une
attitude plus saine, notre milieu de vie devient
alors un filtre qui canalise l'énergie et protège
le bien-être. C'est de la décoration
thérapeutique.
Le Chi (prononcé « tchi » )
Tout ce qui nous entoure relève d'une énergie
universelle qui compose le cosmos et circule
dans le monde, dans notre corps et notre
esprit.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 46Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Le but du Feng Shui est de faire que cette
énergie, Chi, circule au mieux en nous et à
l'extérieur de nous. Cette libre circulation des
énergies est empruntée à la philosophie
chinoise utilisée aussi dans l'acupuncture et le
shiatsu, le but étant de supprimer tous les
blocages du flux d'énergie pour ne pas rompre
l'équilibre corps/ esprit/ environnement.
Shar Chi (« souffle qui tue »)
C'est une mauvaise énergie causée par les
grandes lignes droites, les angles saillants, les
meubles en « L », les objets pointus, ce qui est
trop sombre ou encombré à cause desquelles
le Chi circule mal. A l'origine de malaises et de
maladies, il convient d'y remédier en cachant
les arrêtes de murs ou les coins de meubles par
des plantes ou avec des éléments de
décoration tout en rondeur.
Erreurs courantes qui bloquent le Chi :
Le désordre.
Garder des objets abîmés.
Travailler dos à une porte.
Un miroir face à une porte d'entrée (le Chi est
repoussé dehors dès l'entrée).
Des plantes en mauvais état.
Des volets fermés.
Le Yin et le Yang
Yin : féminin, obscur, dessous, vers le bas...
Yang : masculin, lumineux, chaud, pénétrant,
sec, dur, positif, dessus...
Ce sont des opposés nécessaires et
complémentaires à l'harmonie.
Dans l’aménagement d’un espace, tout doit
s'équilibrer, par exemple : une armoire en bois,
un miroir et des éléments de décoration en
métal (Yang) avec rideaux, tapis et coussins
(Yin).
Les 5 éléments :
Bois, Feu, Terre, Métal, Eau, chacun existe
grâce aux autres et l'harmonie est crée par le
contrôle de chacun sur un autre.
Bois : nourrit le feu et contrôle la terre. Energie
de l'ouverture vers l'extérieur.
Feu : nourrit la terre et contrôle le métal.
Energie active.
Terre : nourrit le métal et contrôle l'eau.
Energie qui rassemble.
Métal : nourrit l'eau et contrôle le bois. Energie
tournée vers l'intérieur.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 47Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Eau : nourrit le bois et contrôle le feu. Energie
calme et fluide.
Ces 5 éléments sont toujours présents
ensemble et d'une façon équilibrée. Privilégiez
un élément par rapport aux autres en fonction
de ce que vous voulez faire. Par exemple : chez
une personne triste on optera pour le Feu, la
couleur rouge, un éclairage vif en évitant
l'élément Eau qui éteint le Feu.
Etapes de mise en place :
Grand ménage de Printemps : Dépoussiérer
les moindres recoins et aérez les pièces pour
une énergie nouvelle.
Le rangement : Faire un grand tri. Chaque
chose doit être utile. Faire une bonne action en
offrant les objets inutiles à des gens dans le
besoin.
Aménagement : Eviter les appareils
électriques, prise de courant, interrupteurs
près des lieux de repos pour limiter les
nuisances. Pas de télé dans les lieux de
restauration (mauvais pour la digestion).
Camoufler les coins et les adoucir grâce à des
plantes, un paravent ou ruban décoratif. Evitez
les accumulation et installation pouvant
alourdir l'espace.
L a M u s i q u e :
La musique est reconnu comme un bon moyen
de lutte contre le stress, l'angoisse et la
dépression..
Puisqu'on n'a pas besoin de connaitre le
solfège pour apprécier la musique, c'est que
nous avons en nous le sens inné de l'harmonie
des notes : le sens de l'harmonie, serait donc
inscrit au coeur de l'homme.
Quand les harmonies musicales résonnent en
nous, elles mettent en mouvement notre
propre sens des accords, et nous font vibrer de
l'intérieur : le plaisir provoqué en nous se
traduit alors par la sécrétion des hormones
habituellement consécutives au plaisir
(endorphine, sérotonine, dopamine), qui
manquent si cruellement aux gens déprimés.
De plus le son d'une voix traduit souvent une
émotion, positive ou négative. Or les émotions
sont communicatives : la peur panique comme
aussi le fou rire.
La musique était autrefois utilisée pour
coordonner les travaux des champs, par
exemple en Chine où le repiquage du riz est un
travail fastidieux, effectué les pieds dans l'eau,
et qui demande des gestes répétitifs et
fatiguant car le sol est bas...
De plus, certains sons graves sont reconnus
comme aidant à lutter contre l’insomnie, par
exemple, les mantras qui sont des prières, des
chants un peu hypnotiques : lus et répétés
par les voix graves des moines, ils permettent
d'atteindre une méditation profonde. Ecoutés
le soir avant de s'endormir, ils aident
également à lutter contre l'insomnie. Pour
illustrer la chose, on pourrait parler des moines
de Mongolie, du Tibet et de l'Inde, connus pour
avoir évacué en eux toute trace de stress, ont
des timbres de voix calmes et rassurants, qui
ont sur nous un effet profond et apaisant.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 48Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Il serait donc possible de sélectionner des
musiques et des voix particulières, qui ont une
action profonde sur notre émotionnel, qui
permettrait d'évacuer les tensions des salariés;
nous vous en proposons d’ailleurs certaines
que nous avons sélectionnées avec un psycho-
sociologue que nous avons rencontré pour les
besoins de S2C.
-La première série de musiques, appelée
"Chants du monde", est faite de voix qui
traduisent la confiance, quelle que
soit la langue dans laquelle elles s'expriment.
Or la confiance est communicative...
-Installez vous confortablement, fermez les
yeux, laissez-vous porter par les chants
médiévaux... Ne cherchez pas d'explication
particulière à ce phénomène tellement
simple, que nous ne pouvons pas le
comprendre.
-Ne cherchez pas tout de suite une harmonie
musicale à ces mantras, notre oreille
occidentale y est peu habituée... Testez
simplement l'effet de ces chants sur votre
système émotionnel. Au début, vous pourrez
les écouter en faisant autre chose, en effet
toutes ces musiques agissent directement sur
notre inconscient, dans la mesure où on ne
comprend pas les paroles.
Ces listes de musique vous sont communiquées
en fond sonore de notre dossier ou encore en
playlist dans les annexes.
b. Le contexte
L e c o n t e x t e p o l i t i q u e
L’environnement de S2C est plutôt favorable à
son expansion aux vues des récents
évènements de suicides en entreprise…etc. La
santé et le bien-être des employés en
entreprise sont devenus une préoccupation
nationale avec le premier "Plan Santé au
Travail" de Xavier DARCOS, en octobre dernier,
qui a placé les exigences de santé et de
sécurité au cœur de la politique du travail.
En effet, 2010 a été élue l’année du travailler
mieux. En octobre dernier, Xavier DARCOS
présentait en Conseil des Ministres les
orientations du deuxième PST pour 2010-2014,
un plan qui se fixe deux objectifs majeurs :
-Diminuer les expositions aux risques
d'accidents du travail et de maladies
professionnelles ; développer une politique de
prévention active des risques professionnels.
De plus, en réponse au malaise ou au mal-être
qui peut parfois exister au sein de l'entreprise,
le ministre du travail a engagé un plan
d'urgence pour la prévention du stress au
travail qui sera intégré au deuxième Plan Santé
au Travail. Pour aider les entreprises dans cette
démarche de mieux être de leurs salariés, des
organismes existent et parmi eux l'ANACT,
l'Agence Nationale pour l'Amélioration des
Conditions de Travail.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 49Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Aujourd’hui, 700 entreprises ont répondu à
l'appel du ministère avant le premier février.
En effet, 1500 entreprises françaises de plus de
1000 salariés, ont ainsi été invitées à entamer
avant le 1er février des négociations ou des
démarches sur le sujet. Un site Internet du
ministère a notamment été ouvert à ces
entreprises pour leur permettre d'indiquer les
démarches déjà réalisées : plan d'actions,
accord signé avec les syndicats, etc.
Parmi les 1500 entreprises invitées, 700 ont
répondu à l'appel à la date prévue, et la
Direction générale du travail relance les
entreprises qui n'auraient pas reçu la demande
pour qu'elles s'inscrivent. "Il y a un vrai
mouvement des entreprises, qui nous
adressent des accords, des calendriers de
négociations, des plans concertés", dit-on au
ministère "Seules quelques-unes disent qu'elles
ne feront rien, en évoquant des problèmes de
calendrier ou quelquefois, assumant de ne
rien faire".
Mi-février, le ministère du travail publiera un
classement des entreprises selon trois
catégories:
- feu vert pour celles qui ont signé un accord.
- feu orange pour celles qui ont entrepris une
démarche.
-feu rouge pour celles qui n'ont rien fait du
tout.
L e c o n t e x t e l é g a l :
Propriété intellectuelle et industrielle :
Il est difficile d’entamer des démarches pour
ouvrir une société innovante sans avoir au
préalable fait des démarches de recherche sur
la propriété intellectuelle. Dans une économie
qui va tous les jours en se globalisant
davantage, les enjeux qui se nouent autour de
la propriété intellectuelle prennent une
dimension nouvelle.
Plus que jamais, les responsables d’entreprises
innovantes, PME comme grands groupes, ont
intérêt à inscrire la PI au cœur de leur stratégie
de développement.
Elle doit leur permettre d’assurer et de
conforter leurs avantages concurrentiels, de
créer de la valeur ajoutée, de s’engager sans
crainte dans des politiques partenariales,
d’aborder de nouveaux marchés bien loin de
leurs frontières.
Dans notre structure :
-Propriété intellectuelle :
Par propriété intellectuelle, on entend les
créations de l’esprit : les inventions, les œuvres
littéraires et artistiques, mais aussi les
symboles, les noms, les images, les dessins et
modèles dont il est fait usage dans le
commerce.
La propriété intellectuelle se présente sous
deux aspects : la propriété industrielle d’une
part, qui comprend les inventions (brevets), les
marques, les dessins et modèles industriels et
les indications géographiques; et d’autre part,
le droit d’auteur, qui comprend les œuvres
littéraires et artistiques que sont les romans,
les poèmes et les pièces de théâtre, les films,
les œuvres musicales, les œuvres d’art telles
que dessins, peintures, photographies et
sculptures, ainsi que les créations
architecturales.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 50Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Aussi, l’ensemble des méthodes utilisées pour
la mise en place du concept demeure la
propriété de S2C et pour la conception design
celle de l’agence de design sous-traitée, et
l’ensemble des résultats, celle de l’entreprise
où la prestation a été réalisée.
Confidentialité et responsabilité :
Les membres de S2C ayant participé à
l’exécution de l’étude sont tenus au secret
professionnel et s’engagent à ne pas publier ou
communiquer à des tierces personnes, tant
physiques que morales, les renseignements et
documents recueillis durant les travaux.
Le Responsable de S2C est également
responsable de la prestation dans son
ensemble et peut intervenir à tout moment si
le commanditaire le désire.
La pause café :
D’un point de vu légal, le code du travail
autorise la pause café, d’après l’article L220-2 :
un salarié peut bénéficier d’un temps de pause
d’une durée minimum de 20 minute voir plus
selon la convention collective, dès lors qu’il
travaille 6 heures par jour.
Ce temps est rémunéré si l’employé reste à
disposition de l’employeur.
De plus, la tendance actuelle encourage à
prendre des pauses tant que le travail est bien
fait. Quand les salariés se sentent bien dans
l’entreprise, force est de constater que
l’ambiance de travail et le rendement s’en
trouve souvent améliorés.
.
La responsabilité du chef d’établissement :
Depuis 1991, en application de la directive-
cadre européenne 89/391/CEE, la loi définit
une obligation générale de sécurité qui
incombe au chef d'établissement (article L.
4121-1 du Code du travail).
Il revient à l’employeur d’évaluer les risques, y
compris psychosociaux, et de prendre les
mesures nécessaires pour assurer et protéger
la santé physique et mentale ainsi que la
sécurité de ses salariés.
Cette obligation générale repose sur une
approche globale de la prévention des risques
professionnels.
A l'inverse de l'approche réglementaire qui
avait prévalu avant les années 1990, il ne s'agit
plus de rechercher la conformité à des
obligations précises mais d'obtenir le résultat
attendu (garantir la sécurité et la santé
physique et mentale des salariés).
En France, il n'existe pas de réglementation
spécifique à la prévention du stress au travail.
Toutefois, sur la base de l'approche globale de
la prévention des risques professionnels qui
prévaut depuis 1991, l'absence de
réglementation particulière relative à un risque
spécifique n'induit pas un droit à l'inaction.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 51Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Pour organiser la prévention du stress en
entreprise, le chef d'entreprise peut donc
s'appuyer sur les principes généraux de
prévention qui peuvent guider son action quels
que soient les risques. Parmi ces principes
(article L. 4121-2 du Code du travail), figurent
notamment la nécessité :
- d'adapter le travail à l'homme, en particulier
en ce qui concerne la conception des postes de
travail, ainsi que le choix des équipements de
travail et méthodes de travail et de production,
en vue notamment de limiter le travail
monotone et le travail cadencé et de réduire
les effets de ceux-ci sur l'homme.
- de planifier la prévention en y intégrant dans
un ensemble cohérent la technique,
l'organisation du travail, les conditions de
travail, les relations sociales et l'influence des
facteurs ambiants, notamment en ce qui
concerne les risques liés au harcèlement moral
(tel qu'il est défini à l'article L. 1152-1 du Code
du travail).
Au-delà de ces dispositions générales, la
prévention du stress au travail pourra
également s'appuyer sur des réglementations
particulières visant la prévention de certains
risques susceptibles de constituer des sources
de stress.
En dehors des dispositions générales et des
réglementations particulières, il existe un
accord cadre européen sur le stress au travail,
signé par les partenaires sociaux le 8 octobre
2004. Cet accord attire l'attention sur les
risques liés au stress et sur les mesures
susceptibles d'être mises en œuvre pour
prévenir ces risques.
L'accord national interprofessionnel du 2 juillet
2008 sur le stress au travail a transposé cet
accord qui s'impose désormais à tous les
employeurs.
Par ailleurs, divers organismes surveillent de
près la santé des salariés, ce sont des acteurs
que nous pourrons certainement mobiliser lors
de la mise en place de notre projet :
Les questions de santé au travail dans
l’entreprise sont complexes et nécessitent,
pour les comprendre et les prévenir, de
combiner différentes approches :
- une approche médicale qui permet
d’appréhender les caractéristiques des
travailleurs, les effets sur leur santé d’une
exposition à un risque, ou plus précisément
d’un cumul d’expositions à une pluralité de
risques.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 52Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
- une approche technique qui permet deprendre en compte les normes, les règlesquant aux caractéristiques des machines, del’outillage, des bâtiments, des protectionsindividuelles, etc..
- une approche par l’organisation du travailqui va apporter des éléments sur les conditionsde réalisation du travail, l’activité de travail, lesrelations de travail, les savoir-faire deprudence, les représentations des salariés parrapport aux risques, etc.
Le CHSCT est un lieu de dialogue social et doits’entourer pour mieux travailler. Par cetteplace particulière dans l’entreprise et cettepossibilité de convoquer des compétencesexternes à l’entreprise, il est un acteurprivilégié dans une approche pluridisciplinairede la prévention.
Les normes existantes :
Du côté des normes existantes pouvanttoucher ce concept, il en existe mais elles nesont pas obligatoires, bien que nous sommesconscient qu’elles seraient un gage de sérieux,de confiance et de qualité considérable pourun projet complètement nouveau. Nouspouvons avant tout rappeler la norme ISO 9001bien connue dans le monde professionnel. Parailleurs, ISO a également développé unenouvelle norme développement durable. Eneffet sur le site internet www.afaq1000nr.com,on peut voir la certification 1000NR, un outild’évaluation du développement durable avecreconnaissance extérieure, l’évaluation AFAQ1000NR permet de mesurer les performancesde l’entreprise face aux défis de la préservationde l’environnement, de l’équité sociale et de
l’efficacité économique.
De plus le Feng Shui est aujourd’hui un conceptqui est devenu une norme voire une loi pourles entreprises souhaitant s’implanter en Asie.
Ceci représente la grande majorité des grandsgroupes qui sont notre principale cible. Ceconcept est arrivé en Occident après la prise deHong Kong par les anglais. Ils se sont aperçuqu’ils ne pouvaient commercer avec les Chinoiss’ils ne bâtissaient pas selon les règles du FengShui.
C o n t e x t e m é d i c a l :
Le stress en entreprise :
Au travers de diverses vidéos, nous avons puvoir à travers des témoignages d’employés, depsychiatres et de membres de l’organismeINRS que le stress au travail est une réalité etdoit devenir une préoccupation pourl’entreprise dès lors que les plaintes de « mal-être » au travail se multiplient et quand lesfacteurs qui en sont à l’origine sont liés autravail (intensification du travail, pressionsmultiples, exigences de la clientèle...).
Le stress n’est pas, dans ce cas, le révélateurde fragilités individuelles mais la manifestationde dysfonctionnements plus généraux dansl’entreprise.
La prévention du stress s’inscrit dans le cadregénéral de la prévention des risquesprofessionnels. Le chef d’entreprise doit veillerà protéger la santé et la sécurité physique etmentale de ses salariés au travail. C’est uneobligation de résultat.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 53Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Et comme pour les autres risques
professionnels, l’approche du stress au travail
doit donner lieu à une évaluation et à un
programme de prévention.
La priorité doit être de promouvoir au sein des
entreprises des modes d’organisation qui
n’altèrent pas la santé physique et mentale des
salariés. Les actions de prévention collective
du stress au travail sont à privilégier car elles
sont plus efficaces dans le temps. Elles
consistent à réduire les sources de stress en
agissant directement sur l'organisation, les
conditions de travail, les relations sociales de
travail, le poste de travail.
D’autres types d’interventions existent. Elles
visent à renforcer la résistance individuelle des
salariés à des situations de travail
potentiellement stressantes pour eux : gestion
individuelle du stress, formation à la gestion
des conflits… Leurs effets bénéfiques ne sont
cependant que de courte durée.
Les conséquences du stress ne pèsent pas
seulement sur l’individu en termes de
souffrance et de préjudice pour sa santé. Elles
ont également des répercussions
organisationnelles et économiques pour les
entreprises, et un coût pour la société dans son
ensemble.
Conséquences sur le fonctionnement :
Le stress au travail désorganise les entreprises
et les collectifs de travail. Dans les entreprises
où le stress est élevé, on peut ainsi noter :
une augmentation de l’absentéisme et du turn
over, des difficultés pour remplacer le
personnel ou recruter de nouveaux employés,
des accidents du travail, une démotivation, une
baisse de créativité, une dégradation de la
productivité, une augmentation des rebuts ou
des malfaçons, une dégradation du climat
social, une mauvaise ambiance de travail des
atteintes à l’image de l’entreprise…Ces
dysfonctionnements sont des indicateurs de
stress au travail.
Coût du stress :
En raison de ses conséquences sur le
fonctionnement (absentéisme, turn over, perte
de productivité….), le stress coûte cher à
l’entreprise. Plusieurs études ont montré qu’il
est « rentable » pour les entreprises d’investir
dans la prévention du stress au travail : les
coûts des mesures de prévention collective
sont amortis assez rapidement (de l’ordre
d’une année). Le stress coûte cher également à
la collectivité et à la société en général.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 54Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Au niveau européen, le coût du stress d’origine
professionnelle est estimé à environ 20
milliards d’euros par an (si l’on part de
l’hypothèse qu’au moins 10 % des coûts des
problèmes de santé liés au travail ont un
rapport avec le stress au travail). De plus, le
stress serait à l’origine de 50 à 60 % de
l’ensemble des journées de travail perdues
(d’après une enquête de 1999 faite par
l’Agence Européenne pour la sécurité et la
santé au travail dans les 15 Etats membres).
Les estimations du coût du stress au niveau
d’un pays font apparaître de grandes disparités
de résultats, explicables par des méthodologies
d’études très différentes. On peut néanmoins
citer une étude de 1996 faite dans les pays
scandinaves (par Lunde-Jensen et Levi). Elle
montre que les maladies cardio-vasculaires
dues au stress (conjonction de fortes exigences
et faible autonomie du travail) représentent
4% du coût des accidents du travail et des
maladies professionnelles. En valeur absolue, la
facture s'élevait en 1992 à 177 millions d'euros
pour la Suède et 125 millions pour le
Danemark.
Une étude réalisée en France estime que le
coût direct et indirect du stress peut être
évalué entre 830 et 1 656 millions d’euros par
an, ce qui équivaut à 10 à 20 % du budget de la
branche accidents du travail / maladies
professionnelles de la Sécurité sociale.
Il s’agit d’une estimation a minima ne prenant
en compte qu’un seul facteur de stress (étude
de l’INRS faite en 2000 d’après la même
méthodologie que l’étude scandinave.
Le syndrome du bâtiment malade :
Par ailleurs, pour corroborer l’exposé des
problèmes de santé des employés, et donc du
bien fondé de notre concept dans le contexte
actuel, on peut également parler de la récente
étude de l’OMS, qui montre que 30% des
bureaux récemment construits ou rénovés
seraient touchés par le Syndrome du Bâtiment
Malade et 10 à 30% des personnes travaillant
dans ces bureaux en seraient atteintes. Ce
syndrome est un phénomène qui prend de
l’ampleur ces dernières années en raison des
troubles qu’il occasionne :
-Toux persistante
-Irritation des yeux
-Maux de tête, fatigues, vertiges,
-Réactions allergiques …
Sa source vient de la pollution atmosphérique
des bureaux, en effet, le mobilier de bureau
émet de forte vapeurs toxiques. Ajoutons à
cela le manque de renouvellement de l’air dans
l’espace de travail. Ainsi le Feng Shui, allié au
mobilier naturel permettra de rendre l’espace
de pause moins stressant, plus pratique, plus
harmonieux, en facilitant la circulation de
l’énergie grâce au désencombrement et à
l’aménagement de l’espace par un mobilier
sain.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 55Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Utilisation du café à modérer :
Cependant, il est important de parler des freins
du contexte. En effet, le monde médical
n’hésite pas à tirer la sonnette d’alarme sur la
consommation abusive de café. Dernièrement,
une enquête pour le compte de l’eau minérale
Volvic, en milieu professionnel auprès de 1000
personnes, montre la popularité dite
« alarmante » du café dans les bureaux.
93% consomment au moins 1 tasse par jour,
76% consomment plus de 3 tasses par jour,
5% consomment quotidiennement plus de 10
tasses.
Or, d’après les spécialistes de la santé, plus de
3 tasses baisse la concentration et augmente le
stress. Des chercheurs affirment que la
consommation de caféine agirait comme un
puissant diurétique, causerait des problèmes
de déshydratation, pourrait affecter les
performances intellectuelles et augmenter le
stress, à partir de plus de 350mg de caféine,
étant donné qu’en en moyenne une tasse =
100mg de caféine, la quatrième sera celle de
trop.
C o n t e x t e é c o n o m i q u e :
Le concept est sensible aux effets de mode,
bien qu’il soit à cette instant dans la tendance
actuelle du développement durable. C’est
pourquoi il faudra être prudent et faire des
veille économique et technologique de
manière très régulière.
Enfin le contexte actuel de crise économique
pourrait être un frein au développement de
notre concept car les entreprises préfèreront
dépenser leurs budgets achat dans d’autres
choses que l’espace détente.
C o n t e x t e s o c i a l :
De plus, notre concept demande aux employés
une participation financière en contre partie
des valeurs ajoutées fortes que notre
entreprise leur propose. Or, les syndicats,
comités d’entreprises…etc. soit l’ensemble des
représentants sociaux, pourraient être contre
notre projet car ils pensent que celui-ci touche
à un de leur acquis, comme cela était le cas à
AREVA MARCOULE où le café est gratuit et en
libre service depuis de très nombreuses
années.
A u t r e s c o n t e x t e s :
La valeur montante du palmarès international
« Best Workplaces » suit la tendance de la
place centrale du salarié en entreprise. Il vise à
déterminer "les entreprises où les salariés sont
les plus heureux de travailler" au moyen de
questionnaires adressés aux salariés.
Ces questionnaires "cherchent à déterminer
des valeurs phares : la confiance que les
salariés ont en leur encadrement, le sentiment
de fierté et la convivialité", la "qualité des
relations que les salariés ont avec
l'encadrement, leur entreprise et entre
collègues" sont également prises en compte.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 56Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Après Google en 2008, W. L. Gore & associés acette année remporté le premier prix… Peut-être que la crise financière nous aura permisde comprendre que le capitalisme fonctionnaitsur des fondamentaux simples dans lesquellesl’homme avait une place centrale. On se rendmême compte, à travers leur rapport, qu’aprèscoût les entreprises qui ont le mieux résisté à lacrise sont celles qui, précisément, avait placé ledéveloppement des salariés comme une valeurforte au lieu de se borner à piloter avec desindicateurs financiers. Ainsi, ce palmarès est unvrai point fort, de plus en plus d’entreprises sefont la course pour parvenir au top duclassement de ce palmarès qui a su se faire saplace de manière pionnière en classant lesentreprises non pas par leur CA, leurs effectifs,leur taux de satisfaction client…ce qui esthabituellement fait, mais plutôt à travers leurcapacité à placer le bien-être, et les besoins deleurs salariés au centre de leurs. Ici on n’estplus dans la logique, le travail est pourl’homme mais bien l’homme pour le travail. Lecapitalisme a tendance à parfois inverserl’ordre éthique tratégie. en procédant au nomd’une idéologie matérialiste qui considèrel’homme comme un moyen autrement dit unechose. C’est ainsi que l’individu devient « unecharge fixe » que l’on essaie de minimiser enfaisant appel à une « fourniture de maind’œuvre extérieure » par le biais de sociétéd’interim en charge de stocker et decommercialiser « la force travail ». Or cepalmarès l’a bien montré, toute les entreprisesde leur top 50 sont des entreprises rentables etqui font d’énormes profits, les tauxd’absentéisme et de congés maladies sont bienen-dessous de la moyenne alors que leurproductivité est bien au dessus de la moyennemondiale.
A v i s d ’ e x p e r t s :
-D’un point de vue psychosociologique :
D’après le psychologue MASLOW:
Tout membre d'une entreprise travaille pourpercevoir un salaire, mais pas seulement, lapyramide du très réputé psychologue AbrahamMaslow en constitue une bonne illustration.
Elle résume les cinq besoins essentiels danslesquels l'individu trouve sa motivation. Unefois que les besoins de base sont satisfaits(logement, alimentation, sécurité), l'individuaspire à juste titre à sa réalisation personnelleau travers de la satisfaction de ses besoinsd'appartenance, de reconnaissance etfinalement d'accomplissement.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 57Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Cette hiérarchie des besoins doit êtrerespectée : un employé dont la sécurité del'emploi n'est pas satisfait n'aspire par exempleen aucun cas au sentiment d'appartenance àson entreprise ni à l'amélioration de sesperformances.
On ne peut que penser à la récente vague desuicides chez France Telecom, Renault ouThales.
On estime par exemple que le stress serait àl’origine de 50 à 60 % de l’ensemble desjournées de travail perdues ! La satisfaction deces besoins, qui peuvent être qualifiés de"nouveaux besoins" au sein de l'entreprise, nerelèvent cependant pas de la philanthropie.Elle se traduit très concrètement en termes derentabilité économique.
Les membres de l'entreprise qui ont lesmoyens de poursuivre un développementpersonnel présentent une motivation et doncune productivité accrue, un attachementrenforcé à l'entreprise se traduisant par un plusfaible turn over et une meilleure acceptationdes changements pouvant survenir dansl'entreprise. A l'instar des salariés qui ont sauvéleurs usines en Argentine suite à la crise de2001, de tels cas de figure se présententégalement en France.
D’après le sociologue Yves Grasset :
D’après le sociologue Yves Grasset,cofondateur de la société de consultantsViolence Travail Environnement à Lyon, lemélange alarmant de la vie privée desemployés avec leur travail fait que le monde dutravail actuel va mal.
Il se transforme constamment et rapidement.Les technologies de l'information et de lacommunication (TIC) sont entrées dans notrevie personnelle.
C'est plus que de l'intrusion dans notre vieprivée ! L'obligation de mobilité fait partie de laculture d'entreprise des cadres : il ne faut pass'attacher, bouger tout le temps...etc. Mais lessalariés ont une famille, des enfants qui ontdes copains, une maison, etc. Freiner lamobilité géographique a été une des premièresmesures réalisées par France Télécom.
D’après lui pour que la situation change, ilfaudrait qu'au sein de l'entreprise, il y ait uneprise de conscience collective des sources dedysfonctionnements et de tensions. Et dudébat ! C'est déterminant. Cette conflictualitépositive fait défaut actuellement. L'enjeu, c'estde trouver les occasions de recréer des liensconcrets, de donner du sens. Plutôt que desolidarité, je préfère parler d'une coopérationminimale nécessaire et d'entraide.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 58Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Ce n'est pas banal d'entendre dire que leconflit est constructif. D'habitude, il est plutôtmal perçu...
Le conflit est positif parce qu'il crée du lien. Iln'empêche pas de respecter l'autre etd'accepter ses arguments. Il est le meilleurmoyen d'éviter la violence. D’après ce constaton peut voir que les entreprises doiventtrouver des solutions pour aider leurs salariéset leurs donner un environnement sain sansque celui-ci empiète sur leur vie privée, nimême qu’il la copie. Les interactions entre laDirection et les employés sont donc le meilleurmoyen de répondre à ce problème de fond.Ainsi, notre idée d’impliquer l’employé dans lacréation de sa salle de pause, lui demander uneparticipation et jauger son avis régulièrementest un bon moyen de créer ses interactionsjugées primordiale dans le contexte actuel.
D’un point vue d’expert en RessourcesHumaines :
Thierry NormandThierry Normand, cogérant de Manager RHConseil, une société de conseil en ressourceshumaines pense que les pauses sontprimordiales pour obtenir des employés untravail de qualité en effet selon lui : «Personnene peut rester concentré plus de deux heuresd'affilée. Les pauses sont indispensables,explique-t-il. Evacuer la pression grâce à unespace de détente, ou une salle de sport,permet de se vider la tête et de fournir, ensuite,un travail plus qualitatif. La productivité estalors meilleure.» Une explication d'autant plusvraie pour les cadres. En effet, ceux-ci étantgénéralement soumis au forfait jours (et donc àdes journées souvent interminables), lesespaces de détente leur permettent de faire
une véritable coupure. Ainsi, une pause de 20minutes en milieu d'après midi leur redonnel'énergie nécessaire pour terminerefficacement leur journée.
Bruno Brémond :
D’après Bruno Brémond, directeur général de
Monster France et Europe du Sud, la « cafèt’ »,
est un espace privilégié pour favoriser la
cohésion des équipes, d’après lui : « Un
moment aussi simple que la pause café du
matin peut participer à dynamiser la vie
interne de l’entreprise. Voilà pourquoi un
espace aménagé et convivial dédié à cet
instant privilégié entre collaborateurs peut
favoriser une bonne circulation de
l’information et la cohésion des équipes. La
direction peut ainsi tirer de nombreux
avantages à utiliser cet endroit stratégique en
termes de communication interne pour mette
en place des actions spécifiques : organisation
de pots, réalisation de sessions de créativité,
opération de sensibilisation… »
Bilan :
D’une manière générale, il faudra faire
régulièrement des veilles économiques pour se
tenir au courant du marché, cela nous
permettra de:
-Mieux comprendre les marchés et les
tendances,
- Réduire l’incertitude et accélérer les prises de
décisions,
-Maintenir ou créer des avantages compétitifs,
-Accroître la rentabilité économique de S2C.
III. Le marché
III. 2. L’environnement
08/01/2011 59Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
a. Les chiffres : potentiel ettendance
Au niveau de l’évolution du marché, S2C est lapremière société à proposer ce type de prestationcar le concept proposé est un concept innovant.S2C est actuellement sur le marché à la fois dudesign, du développement durable, de l’éthique, dusocial … des valeurs montantes comme nous avonspu le voir dans l’environnement actuel. Ainsi, bienque soumis à des effet de mode, ce concept estpotentiel car nouveau et répondant à un réelbesoin.
Actuellement, la consommation de café enentreprise représente les 3/4 des salariés desentreprises, ce qui est une part conséquente et latendance est loin de diminuer. Les parts de marchédu café torréfié est de 1 milliard d’euro en 2002 enFrance. Par ailleurs, au niveau de la demande la café100% arabica est en tête avec 69,7% du marchétorréfié, très apprécié pour ses qualités gustatives.Le décaféiné reste en marge, quant au cafééquitable, il a une notoriété de 45% au sein de lapopulation française.Par ailleurs, le design d’intérieur est un marché quibénéficie actuellement de tendancesstructurellement porteuses.Toutefois, si les fondamentaux qui portent cemarché sont solides, l’offre semble encore souffrird’un manque de valorisation (peu d’effet degamme, identité des produits faible, merchandisingpeu travaillé…) ce qui limite les opportunités decroissances. Dès lors, les enseignes qui saurontproposer des concepts pertinents s’appuyant surdes marques fortes et une approche méthodiquedu marché seront à même de dynamiser leursventes et de participer activement à laconsolidation d’un marché sur lequel la distributionest très émiettée.
Ainsi le marché français de la décoration d’intérieurreprésente, selon les estimations Eurostaf, plus de 6milliards d’euros de CA, soit près de 15% du marché
de l’équipement de l’entreprise. Important envaleur absolue, il est porté par des fondamentauxbien orientés.
Cependant, canapés moelleux, cheminées,bibliothèques: dans ce domaine, les fabricantstraditionnels d'aménagement de bureau ne font pasrecette.Les entreprises préfèrent se meubler chez lesgrands noms du design ou même chez Ikea etHabitat, dont les catalogues «bureau» font unvéritable tabac. Un indice ne trompe pas: selon leGroupement des industriels du mobilier de bureau,qui fait partie de l'Union nationale des industriesfrançaises de l'ameublement (Unifa), le marchés'effrite presque inexorablement. Les ventes demobilier de bureau ont encore chuté de 8% en2003. «Il y a quinze ans, les entreprisesconsacraient autour de 4 000 € à l'aménagementd'un poste de travail, explique-t-on à l'Unifa.Aujourd'hui, la facture moyenne ne dépasse pas1 000 €!».
Ce constat peut être un frein au développement deS2C si on pense que les entreprises disposent demoins de budget pour leur aménagement.Cependant cette baisse peut montrer un manqued’intérêt des entreprises envers un matériel deconfort et de haute qualité des éléments pris encompte dans le concept mais qui n’en font paspartie intégrante car celui-ci est avant tout unconcept porteur de valeurs qui pourraient peut êtreavoir un coût de départ conséquent pourl’entreprise mais qui nous l’avons vu pourrait àterme lui permettre d’en tirer des gains financiers,humains, sociaux ou d’image de marque.
III. Le marché
III. 3. La demande
08/01/2011 60Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
b. Analyse qualitative et segmentation
S2C a réalisé la segmentation suivante élaborée par secteurs d’activité d’entreprise comprises
entre 250 et plus de 5000 salariés. Nous arrivons à la segmentation suivante :
Segmentation Descriptive descendante :
III. Le marché
III. 3. La demande
08/01/2011 61Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Entreprises
TPE (<10)
PME (10 < 250)
ETI (250 < 5 000)
GE ( > 5 000 )
Agroalimentaire
Industries d’extraction
Services environnementaux
Industrie
High Tech
Bâtiment et génie civil
Informatique
Chimie, Pharmacie, Plastique
Commerce et distribution
Transport et stockage
Service aux entreprises
Education, R&D, Services techniques
Télécommunications, presse, médias
Loisirs, Tourisme
Autres
Segmentation Explicative Ascendante:
Taille de l’entrepriseTaille de l’entreprise
TPE
E
PM
E
ETI
GE
Minimum légal
Recherche d’un
équilibre dans le
confort
Recherche du confort
Maximal
Degré de
préoccupation du
confort des salariés
Degré de
préoccupation du
confort des salariés
III. Le marché
III. 3. La demande
08/01/2011 62Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Segmentation Prescriptive Descendante :
Degré de préoccupation du confort des salariés
Recherche du confort optimal
Secteurs d'activités
High TechTélécommunications, Presse,
MédiasAgroalimentaire
Taille des entreprises
ETI : 250 < 5 000 GE : > 5 000
III. Le marché
III. 3. La demande
08/01/2011 63Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
c. Les résultats terrains :
S2C n’a pas eu le temps de réaliser une phase
test, cependant, souvenons-nous que le projet
est venu d’une demande du site AREVA
Marcoule, qui voulait aménager son espace
détente et proposer une prestation café qui
soit porteuse de valeurs. Après avoir présenté
le projet au service Achats du site, ils l’ont
appuyé en se disant fortement intéressé. En
outre, l’entreprise disposant de plusieurs sites
en France et à l’étranger, nous pouvons en
conclure que c’est un client à fort potentiel
d’achat et d’expansion pour S2C. Suite à la
présentation du projet au service achats
d’AREVA Marcoule, il s’est avéré que le
concept en lui-même répondait complètement
à leurs attentes, les valeurs développées les
ont entièrement conquis et la prestation de
centralisation proposée par S2C fût un point
fort de la prestation globale.
Il a été éventuellement pensé, si le concept de
base est porteur, de développer d’autres
gammes adaptées aux petites PME, voir pour
les institutions publiques et le milieu scolaire.
Au niveau du prix psychologique, nous nous
sommes basés sur les réponses d’AREVA. Elles
ont été étudiées dans l’étude de cas du prix
cible dans l’ Annexe III p13.
Un problème a cependant été soulevé, en effet
la Direction d’AREVA se dit prête à adopter un
tel concept, cependant, sa mise en œuvre est à
travailler de manière très progressive car
changer les habitudes des employés aussi
brutalement est difficile sans parler de la force
des comités d’entreprise et les syndicats qui
pourraient s’opposer au retrait d’un acquis
social. Pour répondre à ce type de problèmes il
serait primordial de communiquer et impliquer
les salariés avant toute de mise en œuvre.
C’est pourquoi S2C a décidé d’intégrer à la
prestation One SHOT la mise en place de
groupe projet composé de représentants des
divers acteurs de l’entreprise afin de les
impliquer dans les prises de décisions
d’aménagement, et faire un travail de
sensibilisation. Ces groupes projet se feront
sous la forme de focus groups. Ce travail de
sensibilisation ne sera pas à prendre à la légère
car après tout, ce dispositif sera, on l’a vu, un
atout de taille pour le bien-être des employés.
Ceci nous montre que la décision est prise par
la Direction des entreprises mais la
sensibilisation et la publicité devra se faire en
direction et en grande partie par le canal du
client final : « les employés ».
III. Le marché
III. 3. La demande
08/01/2011 64Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Il n’existe pas de concurrents directs car le
concept de S2C est innovant, cependant il
existe de la concurrence indirecte ou de
substitution qui qui intègre certains des
éléments de valeurs de S2C.
En effet, au lieu d’investir dans la prestation de
S2C, une entreprise pourrait préférer prendre
juste une prestation d’un fournisseur labélisé
Max Haavelar ou encore payé un maître Feng
Shui pour valoriser l’espace détente.
Des entreprises de conseil en aménagement
design et éco-conception existent également et
pourraient faire de la concurrence à S2C. Des
architectes d’intérieurs sont également très
demandés par les entreprises pour ce type de
prestation.
L’ensemble de ces concurrents indirects
profitent des tendances actuelles et sont
aujourd’hui en grand nombre, dynamiques, et
sont souvent de petites PME de moins de 30
salariés.
Il est très difficile de faire ressortir des parts de
marché car tous ces concurrents ne sont pas
axés exclusivement sur l’espace détente. Ils
sont souvent mis à contribution pour la
réalisation du site de l’entreprise elle-même et
de part cette prestation sont amenés à penser
l’espace détente. Ainsi, une entreprise qui
souhaite remanier son espace détente le fait
d’une manière générale de son propre chef et
de manière autonome car aucune prestation
comme S2C n’existe actuellement.
Il se peut qu’à la sortie du concept, des
concurrents directs se créent, cependant, S2C
aura déjà eu le temps de gagner des parts de
marché conséquentes et des clients grâce à la
prestation récurrente.
En outre, parmi tous les concurrents directs,
l’un d’entre eux mérite qu’on s’y attarde car sa
place prépondérante lui confère une emprise
conséquente sur les entreprises ciblées, de
plus, sa capacité d’innovation l’a amené à
concevoir un service clé en main très proche de
celui de S2C si on enlève la partie
aménagement de l’espace.
Cette société est N&W Global Vending. Elle est
le numéro 1 en Europe de la distribution
automatique.
On peut voir à travers cette entreprise
qu’après un exercice 2009 difficile, le secteur
de la distribution automatique devrait renouer
avec la croissance en 2010. Les perspectives de
renouvellement du parc des machines,
largement prévisible grâce à la conjoncture,
mais aussi stimulé par les nouvelles gammes de
distributeurs, donnent bon espoir aux acteurs
du marché.
III. Le marché
III. 4. La concurrence
08/01/2011 65Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Global Vending est un groupe international de
tout premier plan dans le domaine de la
distribution automatique et de la caféterie. Le
siège social se trouve en Italie à Valbrembo,
dans la région de Milan. Présent dans plus de
80 pays à travers le monde par le biais de
différentes structures, N&W Global Vending
emploie un peu plus de 1 800 personnes et a
réalisé en 2008 un chiffre d’affaires d’environ
400 millions d’euros. Le cœur de son activité se
situe en Europe, zone géographique au sein de
laquelle ils réalisent l’essentiel de leur chiffre
d’affaires et sur laquelle ils sont leaders
incontestés avec une part de marché très
importante. La France, quant à elle, est le
deuxième marché du groupe, derrière l’Italie.
Son siège est basé au Mesnil-Amelot, en Seine-
et-Marne, à côté de Roissy. En raison de sa
croissance régulière depuis de très
nombreuses années, ils ont été amenés petit à
petit à constituer une équipe de 50 personnes,
ce qui fait d’eux la plus importante structure
dans ce domaine en France. Ils ont par ailleurs
mis sur pied un réseau de 5 agences technico-
commerciales réparties sur tout le territoire,
les permettant d’apporter une efficacité hors
pair à leur clients.
Par ailleurs, le groupe est le fabricant leader de
distributeurs automatiques de boissons et de
snack, ainsi que de machines à café
professionnelles automatiques. Il couvre ainsi 3
segments de marché : la distribution
automatique à proprement parler, l’Horeca
(sigle du secteur d’activités de l’hôtellerie, de la
restauration et des cafés, ndlr) pour les
marchés de la restauration, également appelés
la caféterie, et l’OCS pour le marché dit des
bureaux. Toutes les machines qu’ils conçoivent
font appel à une technologie très évoluée
capable de combiner une électronique
embarquée sophistiquée, une mécanique
irréprochable permettant un rendu produit de
très haute qualité, et une fiabilité dans le
temps, facteur clé de succès. Concernant la
distribution automatique, leur offre couvre
naturellement toute la gamme des produits
que l’on est en droit d’attendre d’un automate
: boissons chaudes, traditionnelles ou
“gourmandes”, alimentation rapide de type
sandwich, fruits, yaourts, plats à emporter et
les incontournables confiseries. En matière
d’Horeca, ils s’adressent aux multiples marchés
de la restauration au sens le plus large, c’est-à-
dire tous les lieux où on peut se restaurer :
bars, restaurants, hôtels, mais aussi chaînes de
boulangeries-salons de thé, vente à emporter,
station-service, sans oublier bien sûr les
collectivités de type hôpitaux, universités,
restaurants d’entreprises, etc. Le dernier
segment, l’OCS, s’adresse aux bureaux et aux
espaces plutôt restreints, où le nombre de
consommateurs est très faible, par exemple
une dizaine de personnes, ce qui autorise
l’usage de petites machines à pods (dosettes à
enveloppe papier).
De plus, les distributeurs automatiques ont
souvent été pointés du doigt pour leur
contribution aux problèmes d’obésité et de
production de déchets – les gobelets en
plastique notamment, cette entreprise a
souhaité se préparer à ces attaques en ne
restant pas à part de ces problématiques.
III. Le marché
III. 4. La concurrence
08/01/2011 66Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Tout le monde voit bien que les politiques
publiques luttent contre l’obésité et les
déchets qui sont de plus en plus présents et
contraignants, et cela, pour l’ensemble des
acteurs économiques. La distribution
automatique doit donc adapter ses processus
métier et ses pratiques professionnelles
habituelles comme tout le monde, sans se
considérer comme “pointée du doigt”.
Naturellement, les fabricants ont un rôle à
jouer. Chez N&W Global Vending, on propose,
par exemple, des machines suffisamment
intelligentes pour être capables de ne pas
distribuer un gobelet si le consommateur
souhaite utiliser son mug personnel.
Concernant les distributeurs de snack et
confiseries, ils proposent des solutions
restrictives et sélectives permettant à la
machine de mémoriser le profil utilisateur et
d’encadrer sa consommation à l’intérieur d’un
choix prédéfini grâce à un système de clés de
paiement appelé MiZip. Par ailleurs, s’agissant
de l’empreinte écologique au sens large, leur
machines sont maintenant conçues pour être
hautement recyclables, moins consommatrices
d’énergie et fabriquées selon des processus de
production générant eux-mêmes moins de
déchets et une moindre consommation
d’énergie industriels. Tous ces résultats sont le
fruit d’un réel effort financier, puisque 5 % de
leur chiffre d’affaires est investi dans la R&D.
2009 aura été une année difficile pour tous les
fabricants de distributeurs automatiques. Tous
ont subi un effet de massue, les clients ayant
réduit leurs achats de machines de l’ordre de
25 % alors que leur chiffre d’affaires moyen ne
baissait que de 5 à 10 %. En France, N&W
Global Vending a beaucoup mieux résisté que
la moyenne des fabricants et reste donc
solidement ancré sur sa position de leader
grâce à une incontestable capacité
d’adaptation et d’innovation. Rappelons que si
autant de clients l’ont plébiscité et placé en
tête depuis tant d’années, c’est parce qu’il est
devenu au fil du temps une référence en
matière de distributeurs automatiques. Ils ont
donc toutes les raisons de rester optimistes en
ce début d’année, d’autant que leurs nouvelles
gammes de machines, lancées officiellement
fin 2008, auront acquis leurs lettres de
noblesse. Il faut enfin retenir que plus de 50 %
des ventes en 2008 auront été généré par des
produits développés au cours des trois
dernières années et que cette tendance, vu
l’importance de leur investissements en R&D,
ne fera que se renforcer, au bénéfice des
consommateurs, bien sûr ! 2010 devrait donc
leur faire oublier la passe difficile qu’ils
viennent de franchir l’année dernière, dans un
contexte économique général que de plus en
plus d’observateurs avisés voient déjà en
amélioration.
III. Le marché
III. 4. La concurrence
08/01/2011 67Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
A travers cette étude sur le marché, nous
avons pu voir que le besoin de création de
valeur de l’espace détente, n’est pas couvert
car la concurrence est inexistante, bien qu’il
existe des solutions de substitution qui ne
remplissent pas entièrement le besoin exprimé
et qui sont à la base pas misent en place pour
cette prestation en particulier.
Ainsi, le besoin des professionnels d’avoir une
solution clé en main, personnalisée, créatrice
de valeurs, leurs permettant de renforcer
l’image et la culture de leur entreprise non
seulement vis-à-vis des salariés mais aussi en
tant que vitrine extérieure pour leur clientèle
directe et indirecte, n’est pas du tout satisfait.
C’est donc l’ensemble de ces besoins que S2C
souhaite couvrir par ses prestations.
Nous avons pu voir que le concept S2C créera
d’autres avantages, comme des économies en
terme de coût dû au stress des employés et au
turnover. Par le fait que l’espace café soit un
lieu de communication et d’échange permettra
aux services RH des entreprises clientes de
faire de cette espace un lieu de connexion
stratégique entre les différents acteurs, un lieu
de circulation de l’information et enfin une
vitrine de la considération de la direction vis-à-
vis de ses collaborateurs.
Les pressions qui pourraient s’exercer sur S2C
sont des :
-Facteurs politiques : nous avons vu avec la loi
Santé au travail que ce contexte était plutôt
favorable, de même les articles de loi
préconise la pause détente en entreprise,
-Facteurs économiques : la crise économique
pourraient être un frein pour S2C,
-Facteurs techniques : le concept S2C est le
package de concepts nobles et indémodables
pour certains, et son aspect modulable
permettra d’avoir un produit au concept
général pérenne.
-Facteurs Psycho-socio : le concept S2C est
dans la tendance du moment, on risque donc
d’avoir sur le long terme une perte
d’engouement. Il faudra donc revoir le concept
au vu de la tendance qui aura changé. Par
ailleurs, pour pallier à ceci se recentrer sur les
gains des entreprises en terme de gains
réalisés sur la valeur sociale et bien-être des
employés (baisse du turnover, coût du au
stress…).
Par ailleurs, nous avons pu voir que même s’il y
avait une concurrence qui était seulement de
substitution, celle-ci peut être réellement une
menace conséquente. S2C a la chance d’être
une structure capable de faire des alliances
avec des partenaires stratégiques, il serait donc
intéressant de s’allier à ces concurrents par le
biais de partenariat. Cela permettrait à ces
concurrents d’élargir leur zone de chalandise,
leur type de clientèle, leur panel de
prestations, de se différencier mais aussi de
s’allier à un projet porteur de valeur forte.
Pour S2C, ce type de partenariat permettrait
de profiter des parts de marché et de la
renommée de ces partenaires afin d’assoir sa
place sur le marché de manière exponentielle.
Une vrai relation gagnant –gagnant.
III. Le marché
III 5. Opportunités de développement
08/01/2011 68Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Enfin, il est important à travers la phase test de se rendre compte du poids des acteurs sociaux et
de ne pas oublier, d’axer la communication de S2C prioritairement vers les salariés, puis vers les
Directions de grandes entreprises. De plus nous avons pu voir que S2C est non seulement viable
mais aussi apte à un développement de grande ampleur.
En effet, il sera possible à l’avenir de mettre en place plusieurs gammes de produit, mais aussi
récupérer des parts de marchés dans les petites PME grâce à une nouvelle gamme de produit qui
leur sera adaptée. Il en sera de même pour les collectivités locales et les organismes publics.
III. Le marché
III. 5. Opportunités de développement
Cycle de vie de notre projet :
S2C aujourd’hui.
08/01/2011 69Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IV. Stratégie
de développement
et plans d’action
08/01/2011 70Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IV. Stratégie de développement
et plans d’action
a)Structure de l’offre
L’offre de Space to Connect est structurée en deux
parties distinctes :
-La 1ère partie, ponctuelle, comprend la livraison
d’un espace détente sur mesure.
- La 2ème partie, de plus longue durée, comprend :
. L’introduction d’un distributeur référencé chez
Max Havelaar, spécialiste du café de qualité issu
du commerce équitable,
. Des contrôles du recyclage assuré par le
distributeur,
. Des actions informatives chez le client rendant
compte des contrôles qualité de Max Havelaar,
des contrôles de recyclage de Space to Connect, et
apportant des informations sur les pays d’origine
du café servi chez le client…
D’une manière générale, S2C apporte à son client
une vraie prestation de gestion de projet.
La société représentera pour lui un interlocuteur
unique tout au long de la collaboration concernant
tous les aspects de son espace détente.
S2C assurera donc toutes les responsabilités
nécessaires pour apporter une solution à chaque
problématique posée de près ou de loin par
l’espace détente.
IV. 1. Business Model
b) Manière de générer des revenus
La manière de générer des revenus, calquée
sur la structure de l’offre, sera constituée de
deux parties :
•Une première partie (que nous appellerons la
« prestation ponctuelle ») au début de la
collaboration, ponctuelle, correspondant à
l’installation de l’espace détente. Cette partie
sera elle-même constituée de trois étapes :
- Pré-étude : 50% de la facture totale
- Etude : 25 %
- Livraison de l’Espace détente : 25%
•Une seconde partie (que nous appellerons la
« prestation récurrente »), tout au long de la
collaboration, correspondant aux prestations
de contrôle du recyclage, d’actions
informatives, d’études de satisfactions
annuelles et de responsabilité unique :
- forfait / mois, additionné au prix des
consommables de ou des machines(s).
Les prix des deux prestations de S2C seront
fonction des flux de passage des entreprises
cibles en UP (Unités de Passage)
08/01/2011 71Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IV. Stratégie de développement
et plans d’action
IV. 1. Business Model
Flux physiques et
informationnels
Flux financiers
Distributeurs
Consultants
Designers
Space to
connectClients
€€
€
€
Max Havelaar
Contrôles
qualité des
distributeursMaintenance
sur les
machines
Contrôles du
recyclage
Installation d’un espace détente
sur mesure + rôle de
gestionnaire et d’interlocuteur
unique tout au long de la
collaboration
Conception
et
installation
de l’espace
détente
Manière de générer des revenus
A titre informatif, les prix de ventes en euros pratiqués par S2C pour les deux prestations seront les suivants
(les détails des calculs figurent en Annexe II, p 10):
PV HT prestation récurrente long terme : audits, animations, responsabilité unique
Flux (en UP) 400 800 1500 3000 5000 10000
PV HT annuel 6 720 8 064 9677
PV HT mensuel 560 672 807
Ce prix sera additionné à celui des consommables de café et autres boissons, facturé par le distributeur
PV HT prestation One Shot (Installation de l'Espace Détente)
Flux (en UP) 400 800 1500 3000 5000 10000
Surface d'ED (m²)
60 50760 50760 50760 50760 50760 50760
100 67600 67600 67600 67600 67600 67600
180 90360 90360 90360 90360 90360 90360
370 158760 158760 158760 158760 158760 158760
620 211560 211560 211560 211560 211560 211560
1250 400560 400560 400560 400560 400560 400560
Surface conseillée
pour le flux donné
€
08/01/2011 72Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IV. Stratégie de développement
et plans d’action
IV. 1. Business Model
C) Cibles et sensibilisation
des consommateurs finaux
Les cibles de Space to Connect : les entreprises
de plus de 400 unités de passage en terme de
flux, très préoccupées par le confort de leurs
salariés, sur les trois secteurs d’activité suivants
dans un premier temps : high tech,
télécommunications / médias / presse,
agroalimentaire.
Les consommateurs finaux seront donc les
salariés de ces sociétés. Space to Connect les
sensibilisera selon 4 axes :
- La qualité d’un café bio, produit par de petits
producteurs.
- L’aspect développement durable apporté par
un café issu du commerce équitable.
- Un respect environnemental sur toute la
chaîne, avec l’utilisation de produits recyclés ou
à long cycle de vie pour la conception de
l’espace détente, et l’organisation du recyclage
des déchets générés par l’espace détente.
- La réelle considération réservée à leur propre
bien-être au sein de la société
D) Facteurs clés différenciateurs :
- Space to Connect est le premier à proposer aux
professionnels un service de conception d’un
espace détente complet destiné aux salariés.
- L’offre Space to Connect est très complète : elle
comprend non seulement l’installation d’un
espace détente sur mesure mais également la
prise en charge complète sur le long terme de la
logistique (notamment au niveau des échanges
avec le distributeur) engendrée par une telle
installation.
- La communication en interne auprès des
salariés, permettant de les sensibiliser sur les
engagements de leur société.
E) Facteurs clés de succès :
- Un café bio issu du commerce équitable. Le
partenariat avec l’organisation Max Havelaar se
révèlera déterminant pour la réalisation et le suivi
de ce facteur.
- Le respect environnemental présent tout au
long de la chaîne.
- L’engagement de la société, lui permettant de
communiquer sur tous les aspects de sa
« responsabilité d’entreprise » à travers ce
projet.
08/01/2011 73Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IV. Stratégie de développement
et plans d’action
IV. 2. La Stratégie de produit
A) La gamme Space to Connect
Notre gamme ne comprendra dans un premier
temps qu’un produit unique. Cependant,
quelques mois après le lancement de ce
premier produit, Space to Connect développera
la création de nouveaux concepts, ayant une
atmosphère visuelle différente ou étant plus
adaptés à des secteurs d’activité particuliers. Il
est à noter que la conception de chaque nouvel
espace détente nécessitera un investissement
(notamment de prestation design) de 3 000
euros, après un investissement de départ pour
la conception de la première gamme de 10 000
euros.
B) Protection Industrielle
Aucun brevet ne semble avoir été déposé
concernant un quelconque espace détente ou
salle de pause dédié au monde du travail. Les
brevets se rapprochant le plus de notre
concept ne concernent que des machines à
café.
Cela dit, le concept d’espace détente bio-éco-
responsable n’est vraisemblablement pas
brevetable, aucun dispositif technique n’ayant
été inventé spécialement pour notre projet.
Le seul recours possible pour Space to Connect
est l’accord de confidentialité, à faire signer à
chacun de ses prospects.
C) Positionnement et prix
Prix
Space to connect se positionne comme réel
créateur de valeur pour ses clients.
Le prix de vente de l’offre correspond à la
structure de l’offre de Space to Connect, une
facture correspondant à chaque « rendu » au
client :
Une première partie au début de la
collaboration, ponctuelle, correspondant à
l’installation de l’espace détente. Cette partie
sera elle-même constituée de trois étapes :
Pré-étude : 50% de la facture totale
Etude : 25%
Livraison de l’Espace détente : 25%
Une seconde partie tout au long de la
collaboration, correspondant aux prestations de
contrôle du recyclage, d’actions informatives,
d’études de satisfactions annuelles et de
responsabilité unique : un forfait / mois,
additionné au prix des consommables de ou des
machine(s).
08/01/2011 74Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IV. Stratégie de développement
et plans d’action
IV. 2. La Stratégie de produit
B) Facteurs différenciateurs
Les facteurs qui permettront à Space to
Connect de se différencier de ses concurrents
sont les suivants :
- Space to Connect est le premier à proposer
aux professionnels un service de conception
d’un espace détente complet destiné aux
salariés.
-L’offre Space to Connect est très complète :
elle comprend non seulement l’installation
d’un espace détente sur mesure mais
également la prise en charge complète sur le
long terme de la logistique.
-La communication en interne auprès des
salariés, permettant de les sensibiliser sur les
engagements de leur société.
L’image de Space to Connect
Les valeurs que Space to Connect véhicule à
travers son espace détente sont les suivantes :
- L’innovation dans le management comme
valeur sociale
- Le respect de l’environnement
- L’eco-citoyenneté grâce au commerce
équitable
La société a choisi un nom qui reflète son
secteur d’activité : « Space to Connect », cela
fait clairement allusion à l’espace détente
commercialisé par Space to Connect, ainsi qu’à
l’objectif recherché par cet espace : mettre en
lien les acteurs de l’entreprise cliente.
De plus le choix d’un nom en anglais permet un
développement à l’international.
Le logo (ci-dessous) choisi par Space to connect
reflète lui aussi les valeurs véhiculées par
l’espace détente et apportées chez le client :
l’environnement respecté, l’origine « bio » par
la feuille, et la connexion entre les salariés par
le réseau blanc.
08/01/2011 75Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
a. L’organisation
Space to Connect produit une prestationintellectuelle et non un produit physiqueparticulier. Space to Connect s’occupe de lapartie étude dans sa globalité ainsi que du suividu concept sur le long terme en gérant lesrelations avec les différents collaborateurs duprojet.
Sous-traitance :
- La partie design et aménagement Design àl’Ecole Internationale de Design
- La partie « système de distribution deboissons et snack » à un fournisseur partenairedu label Max Havelaar (garantie en termes detraçabilité et fiabilité), ou le distributeur dehaut standing Société Global Vending quipropose également une chaîne aval et qui estle seul fabriquant de distributeursautomatiques ayant obtenu la norme ISO14001 pour sa politique environnementale(gestion des déchets, mise en place d’unprocessus de recyclage…).
Afin de garantir la qualité, Space to Connectcompte être titulaire de certificationsinternationales reconnues comme ISO 14001par exemple. Pour les contrôles externes dessous-traitants, Space to connect organise uneprestation d’audit et contrôles pour lemoment : cette prestation sera établie selonune charte qualité précise entre le fournisseurde distributeurs automatiques et Space toConnect sur la base d’indicateurs mesurables.Pour compléter cela, en étant à l’écoute de sesclients, Space to Connect réalise tous lessemestres un questionnaire sur les attentesdes salariés (ou extérieurs) sur leurs envies et
leurs remarques.
Cette prestation est difficilement comparable àla concurrence. Space to Connect se place dansune relation durable tout comme son concept.Ses concurrents ne réalisent qu’une partie denotre offre ; de plus son résultat est subjectifpuisque le résultat final est l’amélioration del’image de l’entreprise et le bien-être dessalariés alors que ses concurrents ne proposentque des avantages pécuniers.
b. Politique d’achats
La politique Achats se place sous l’angle de lacollaboration client-fournisseur par la mise enplace de partenariats commerciaux.
Pour le Design, Space to Connect a choisi decollaborer avec L’EID de EUROMED Toulon etde profiter de leur réputation. De plus, par cechoix, Space to Connect favorise le travail desétudiants : ceci apporte une dimensionsociétale supplémentaire à ce concept.
Pour les distributeurs automatiques, il a parujudicieux de profiter du réseau et de larenommée du label Max Havelaar ou encorede l’expertise, la notoriété et le parc clientunique de la société Global Vending.Concernant Max Havelaar ce dernier définitune liste des fournisseurs partenaires sur sonsite internet que S2C s’est procuré.
Pour ces deux partenaires, Space to Connectsignera un accord de partenariat sur des basesde flexibilité et de confidentialité.
IV. Stratégie de développement
et plans d’actionIV. 3. La Stratégie de production
08/01/2011 76Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Design :
Le règlement de cette créance fournisseur se décomposera de la manière suivante :
- une étude d’Avant-Projet Sommaire (APS) qui sera l’étude générale faîte pour toutes les
entreprises (prestation réalisée une seule fois pour le démarrage de notre entreprise)
- une étude d’Avant-Projet Détaillé (APD)
- Réalisation/aménagement
Distribution automatique :
C’est le fournisseur qui aura une créance client au nom de Space to Connect.
S2C est le prescripteur du fournisseur dans ce cas et sa conclusion de marché avec un client
l’amène à demander au futur fournisseur un pourcentage mensuel fixe pour le contrat établi qui
l’aidera à financer son Besoin de Fond de Roulement (BFR).
c. Budget de production et coût de revient unitaire
Afin de fournir ce service, S2C a besoin de réaliser des investissements en matière de
communication (plaquette, site internet, participation à des événements…) et de fonctionnement
(voitures, rétroprojecteur, location de bureaux…).
L’entreprise livre au client des études, des remises de dossier, des audits/contrôles et une
démarche commerciale et d’assistance chez lui.
Le traitement d’un client est donc une charge importante. S2C aura une stratégie marketing pour
les clients existants et les futurs clients à prospecter.
IV. Stratégie de développement
et plans d’actionIV. 3. La Stratégie de production
08/01/2011 77Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Objectifs commerciale
La stratégie est de fournir une prestationoriginale, inscrite dans son temps et enadéquation avec le Management nouveau etresponsable.
La vision sur le long terme est de faire changerles mentalités sur le lieu de travail et demontrer qu’aujourd’hui, le travail fait partieintégrante de l’Homme et de sonépanouissement. La crise actuelle nous ramèneà des valeurs plus profondes centrées surl’humain et ses besoins, et ceci au domiciletout comme au travail.
Slogan :
SPACE TO CONNECT:
The person, the place, the moment…
S2C se situe dans une stratégie innovante etdonc d’écrémage. S2C crée le marché par desbesoins naissants en tentant d’être prospectifssur l’avenir de l’Homme en entreprise etpropose des solutions originales et adaptées.
Les objectifs d’évolution des ventes se basentsur 3 secteurs d’activité sur le plan national :
- 1ère année : Secteur des hautes technologies
- 2ème année : Secteur de la communication etmédias
- 3ème année : Secteur Agroalimentaire
Une salle détente dépend de ce que l’onappelle, des UP (Unités de passage), ainsi S2Csouhaite être proche de la réalité.
Au départ, S2C souhaite fixer un prix au m2différent s’il s’agit d’une usine de productionou de locaux tertiaires. Mais le prix étaitfinalement le même. En effet, d’après uneétude des entreprises dans lesquellestravaillent actuellement les 5 salariés de S2C,nous remarquons qu’en usine, les personnesprennent la pause en même temps ; la surfaceà prévoir est donc équivalente à celle d’un localadministratif où des invités/clients ainsi quedes évènements sont à prévoir.
S2C ne se focalisera donc pas sur la nature dulocal mais simplement sur les flux pour lafacturation de son prix de vente.
Après ces trois années de test du marché, S2Csouhaite éventuellement prospecter le marchéeuropéen. En effet, les compétenceslinguistiques de tous les associés ainsi que leursconnaissances géopolitiques et du CommerceInternational pourraient créer une opportunitéintéressante.
La prestation offerte au client amène denombreux avantages sur l’aval de la relationpuisque S2C s’inscrit sur le long-terme etl’échange. La question de SAV se veut doncêtre un des points majeurs de l’offre produit.
IV. Stratégie de développement
et plans d’action
08/01/2011 78Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IV. 4. La Stratégie commerciale
Organisation de la mise sur le marché
S2C est composée de 5 étudiants aptes à prospecter commercialement mais les rôles et lesfonctions sont définis de la manière suivante :
S2C ne fonctionne pas pour le moment sur un système de commission à la vente. Sa volonté decollaborer l’a mené à tout d’abord développer la société mais les rémunérations des associés d’unmontant de 3125 euros brut motivent et permettent la concrétisation du projet sur le long-terme.
Les tournées de prospection se dérouleront selon un planning établi en amont et selon les zonesattribuées à chaque vendeur. Il est évident que chaque prospection amènera à de nouvellessources que le vendeur devra intégrer dans ses visites. Il sera du rôle de la Gérante de la Sociétéde trouver les salons et des partenariats.
Pour les déplacements, S2C a décidé de choisir un hébergement en « ETAP HOTEL » pour unenuitée moyenne à 50 euros avec petit-déjeuner.
IV. Stratégie de développement
et plans d’actionIV. 4. La Stratégie commerciale
08/01/2011 79Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Plan d’action commercial
S2C communiquera exclusivement par des
supports numériques en cohérence avec sa
politique de développement durable. Tous les
documents ou courriers physiques seront
imprimés sur du papier recyclé et selon des
impressions couleurs durables. Chaque
document spécifiera cela à travers un message
l’explicitant en bas de page. C’est aussi une
forme de communication.
La politique de communication se veut
originale et en accord avec la mode des
médias.
Pour cela, S2C imagine une communication
BtoB sur des sites spécialisés comme des places
de marché, des sites du CHSCT (Comité
d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de
Travail), des sites de Management des
Ressources Humaines et des magazines
orientés sur le business et les cadres du type
« Management », « Capital » ou encore une
communication institutionnelle par le biais des
CCI (Chambres du Commerce et de l’Industrie).
Les dépenses commerciales à considérer
comme des investissements amortissables sont
les suivantes :
- rétroprojecteurs pour présentation officielle
chez le client,
- affiches pour les salons,
- mobilier recyclable pour les stands,
- création du site internet et gestion de celui-ci,
- création d’une ACV (Analyse de Cycle de Vie)
numérique du concept,
- logiciels de CRM et Pack Office.
Il est important que la communication vise les
décisionnaires des entreprises car le concept
touche directement à la stratégie d’entreprise.
Par ailleurs elle doit aussi touchée le
consommateur final (le salarié) car même si la
décision passe par les directions d’entreprise,
la diffusion de l’information est principalement
portée par le grand public et le client final
comme nous pouvons le voir dans la partie
marché.
IV. Stratégie de développement
et plans d’actionIV. 4. La Stratégie commerciale
08/01/2011 80Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
V. Calendrier du
projet
08/01/2011 81Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
V. Calendrier du projet
08/01/2011 82Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
VI. Organisation des
moyens à mettre en
œuvre
08/01/2011 83Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
A ce stade du projet, les grandes fonctions de l’entreprise sont segmentées à petite échelle pour
manque de ressources.
Ressources Humaines :
Finances Gérante de la société : Mélanie CASCINO
Achats
Ventes Responsable ventes et marketing : Emilie CUPIF
Marketing
Organigramme :
VI. Organisation des moyens à
mettre en œuvreVI. 1. Organisation et moyens humains
Mélanie CASCINO
Gérante de la Société
- Gestion des RH
- Finances
- Achats
Jessica LEVY
Vente et études
Julie GONZALEZ
Vente et études
Loïc ALBALADEJO
Vente et études
Emilie CUPIF
Responsable des Ventes et Marketing
08/01/2011 84Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Les fonctions des associés :
Gérante de S2C (Mélanie CASCINO)
En étant présente en permanence au siège,elle représente la société et veille au bonfonctionnement de celle-ci.
Elle gère la stratégie et politique de l’entrepriseainsi que le rôle de ses associés.
C’est la personne qui approuve tous lesmoyens mis en œuvre au sein de l’entreprisedans les différents domaines tels que :financiers, commerciaux, humains…
Ses activités :
veiller à la bonne santé de l’entreprise
gérer les conflits internes
mis au point de budget
fixer les marges
approuver les chartres de communication ettoute autre démarche…
Responsable des ventes et marketing (EmilieCUPIF)
Elle met en œuvre et réalise la politiquecommerciale avec la gérante. Elle estresponsable de la réalisation des objectifsquantitatifs et qualitatifs.
Elle anime, organise, coordonne, gère etcontrôle l’activité et le suivi de la force devente afin d’optimiser les résultats. Laresponsable répartit et gère les budgets(structure, promotion, pub), analyse lesrésultats et prend les mesures correctives
nécessaires.
A l’écoute de l’évolution du marché, elle réalisedes analyses marketing, participe à la définitiondu plan marketing (catalogue, études demarchés…) et contribue à l’élaboration de lastratégie produit et image de marque.
Les autres associés (Julie GONZALEZ, JessicaLEVY, Loïc ABALADEJO)
Ils travaillent en collaboration avec lemarketing et déterminent avec la responsableles catégories de clients ciblés, leurs attentes…
Tous trois sont commerciaux et s’occupent descontrats avec leurs clients potentiels.
Activités :
Prospecter,
vérifier les souhaits et besoin des clients,
leur proposer le service correspondant,
leur exposer tous les bénéfices qu’ils ytrouveront,
leur préciser les modalités d’acquisition,
les suivre durant l’implantation des espaces,
faire les suivis tout au long de leur durée de vie(vérification de satisfaction, animation…)
Ils s’occupent également des partiesadministratives et seront les interlocuteursentre les clients et les sous-traités. Ilsparticipent également à toute la phase étudedu projet.
VI. Organisation des moyens à
mettre en œuvreVI. 1. Organisation et moyens humains
08/01/2011 85Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
S2C a besoin d’un local pour déposer l’adresse de son Siège social au Registre du Commerce.
Pour cela, il est prévu de louer une surface de 30 m2 dans une pépinière d’entreprises. Cette
pratique inclut les frais comme les communications, internet, un service d’imprimerie…etc. Aussi
la proximité avec d’autres start-up peut apparaître comme un vecteur pour le réseau. En effet,
S2C ne dispose pas pour le moment d’un réseau professionnel, chose pour laquelle il faut
multiplier les échanges.
VI. Organisation des moyens à
mettre en œuvreVI. 2. Les moyens techniques
08/01/2011 86Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
a. Fiche d'identité de l'entreprise au 01 Avril 2010
b. Consultants et partenaires de S2C
Un fort intuitu personae a permis de monter une structure juridique de type SARL.
Pourquoi une SARL?
C’est la plus facile des Sociétés à constituer. L’apport initial est faible et le nombre d’associés aussi.
Le capital minimum est de 1 euro.
Le nombre d’associés est de 2 minimums et 50 maximums.
Un ou plusieurs dirigeants.
Imposition sur les sociétés (IS)
La responsabilité des associés est limitée au montant de leurs apports.
VI. Organisation des moyens à
mettre en œuvreVI. 3. Structure juridique
Forme juridique SARL
Date de création 10 Mai 2010
Effectifs 5
Siège social Toulon
Code APE 320526
Téléphone 00 33 (0) 4 42 91 91 26
Fax 00 33 (0) 4 42 91 91 23
Email [email protected]
Site Internet www.s2c.com
Nom du Dirigeant Mélanie CASCINO
Entreprise/Contact Mission Téléphone
Nathalie HECTOR Conseiller juridique 06 74 35 67 29
Evelyne LOMBARDO Psychosociologie de groupe 06 22 11 25 64
Etienne FULBIN Expert comptable 08 36 65 65 65
Banque Populaire Conseils en financement 04 42 22 13 51
Pierre BIGAZZI Management éthique 08 69 56 98 69
Bertrand RONE Designer d’espace 06 64 12 41 75
08/01/2011 87Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Les 5 salariés sont actionnaires.
Parmi eux, Mélanie CASCINO et Emilie CUPIF sont de fait les créateurs de la Société.
La répartition de capital sera la suivante :
Le pouvoir de décision de la gérante n’excède pas les 50% mais un capital majoritaire de 32% lui
laisse le pouvoir de la mise en place de la stratégie.
On estime la valeur moyenne d’un ordinateur portable à 500 euros HT.
Les ressources sur fonds propres de l’entreprise sont faibles de fait de leur actuel statut
d’étudiant. La société S2C est donc fortement dépendante des financements externes, ce qui ne
favorise pas sa situation auprès des clients comme des acteurs financiers.
VI. Organisation des moyens à
mettre en œuvreVI. 3. Structure juridique
Parts du Capital en %Mélanie CASCINO 32Emilie CUPIF 20Jessica LEVY 16Julie GONZALEZ 16Loïc ALBALADEJO 16
Apports numéraires en EUR Apports en natureMélanie CASCINO 2000 Ordinateur portableEmilie CUPIF 1300 Ordinateur portableJessica LEVY 1000 Ordinateur portableJulie GONZALEZ 1000 Ordinateur portableLoïc ALBALADEJO 1000 Ordinateur portableTOTAL 6300 5 ordinateurs
08/01/2011 88Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
08/01/2011 89Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
I. Mise en contexte
08/01/2011 90Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
I. Mise en contexte
Avant de présenter notre dossier financier, il
est important de donner les données et la ligne
de conduite de départ qui nous a permis de
faire différents choix dans les calculs financiers
prévisionnels de l’entreprise S2C.
Pourquoi avoir calculé sur 3 ans ?
Nous avons décidé d’élaborer l’ensemble de
nos calculs sur trois ans car nous avons exclu
l’idée de tout projet sur plus de trois ans pour
plusieurs raisons.
Tout d’abord, élaborer un prévisionnel de
structure sur plus de 3 ans demanderait trop
d’apports et nous ne pourrons pas les financer.
Cela nous aurait pris un temps précieux et
n’aurait pas été significatif. Dans 5 ans, il est
très probable que les comportements des
cibles clientes et de leurs employés changent.
En effet, le projet est innovant et soumis aux
effets de mode..
Par ailleurs nous avons pu voir que S2C n’avait
pas de concurrents directs. Ainsi pour élaborer
ce projet à partir des leviers de développement
économique et social, nous avons employé la
stratégie de l’océan bleu.
Cette stratégie nous amène à réaliser un projet
innovant , différenciateur, en somme unique.
Cependant, si comme nous l’espérons, ce
projet venait à être extrêmement lucratif, S2C
serait contraint de voir plusieurs concurrents
directs nous faire face, attirés par le potentiel
du concept.
Enfin, il se pourrait que de nouvelles
innovations conceptuelles et technologiques
voient le jour d’ici trois ans. En outre, pour
toutes ces raisons, il n’était pas dans l’intérêt
de S2C de constituer des prévisionnels sur plus
de 3 ans.
Les modalités phares du dossier financier :
Afin de réaliser notre dossier financier de la
manière la plus proche de la réalité nous avons
employé la stratégie suivante :
-Tout d’abord, les valeurs du concept global de
S2C seront également les valeurs de
l’entreprise dans son ensemble et les frais qui
s’y rapportent, seront dans cette même ligne
de conduite. Ainsi, par exemple, S2C sera,
comme on peut le voir dans ce schéma,
sensible des valeurs de développement
durable (limitation des déplacements de
personnel, support de communication en
version informatique pour éviter le gaspillage
de papier, utilisation de papier recyclé…),
sociale (mise à disposition de salaire adéquate
pour ses salariés, environnement de travail
agréable…etc.), innovation permanente
(intégration des coûts R&D, des coûts de veille
économique et technologique, des coût
récurrents d’enquête de satisfaction et
audit…etc.)
Voir schéma page suivante.
08/01/2011 91Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
-De plus, S2C réalise ses calculs financiers en tenant compte de la situation la plus critique afin
d’avoir une marge d’erreur suffisante lors de la mise en place du projet.
I. Mise en contexte
PROGRES ECONOMIQUE
PROTECTION
DE L’ENVIRONNEMENTRESPONSABILITE
SOCIALE
S2C
•PARTAGE DES VALEURS
•AUGMENTER LES BENEFICES
•INNOVATION ET RECHERCHE
•INSERTION – EXCLUSION
SANTE DES POPULATIONS
•UN ENVIRONNEMENT
PROPRE ET SAIN
VIABLE(qualité, découpage)
TYPE DE
PRODUCTION ET
CONSOMMATION
EQUITABLEINEGALITE
SOLIDARITE
VIVABLEENVIRONNEMENT
SANTE
08/01/2011 92Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
II. Frais Généraux
08/01/2011 93Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
II. Frais généraux
Rubriques 1ère année 2ème année 3ème année
Eau et Electricité 100,0 100,0 100,0
Fournitures d'entretien, petit équipement
Fournitures administratives 917,0 685,0 685,0
Sous-traitance 1 200,0 1 200,0 1 200,0
Redevances de crédit bail 1 000,0 1 000,0 1 000,0
Loyer et charges locatives 800,0 800,0 800,0
Locations diverses 4 800,0 4 800,0 4 800,0
Entretien et maintenance
Assurances T.T.C. 1 000,0 1 000,0 1 000,0
Etudes et recherche 10 000,0 3 000,0 3 000,0
Documentation
Personnel extérieur à l'entreprise
Honoraires 5 000,0 5 000,0 5 000,0
Publicité 1 500,0 1 500,0 1 500,0
Salons 2 000,0 2 000,0 2 000,0
Déplacements T.T.C. 18 400,0 18 400,0 18 400,0
Poste et télécom
Services bancaires 500,0 500,0 500,0
Autres
Total autres achats et charges externes 47 217,0 39 985,0 39 985,0
T.V.A. déductible 5 452,1 4 034,7 4 034,7
Total autres achats et charges externes T.T.C. 52 669,1 44 019,7 44 019,7
Impôts et taxes 1 000,0 1 000,0 1 000,0
• Les fournitures administratives comprennent tous les achats de matériels de bureau
08/01/2011 94Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
II. Frais Généraux
• 1200 euros sont comptés en sous-traitance pour le plan de communication : plaquette commerciale +
création du site internet et maintenance.
• L’entreprise sera basée à Toulon, le loyer et charges locatives seront pris en charge à la hauteur de 800
euros. Est inclus dans ce forfait : la location du bureau meublé, l’ordinateur fixe et l’imprimante, le
téléphone, internet, l’électricité, les services d’entretient et de maintenance, le service secrétariat,
répondeur...etc.
• Les locations regroupent les leasings des 2 voitures.
• Frais d’études et recherches : le partenariat avec les designers, permet de bénéficier d’avantages. La
première étude reviendrait à 10 000 euros et chaque nouvelle gamme couterait 3 000 euros.
• Les couts publicitaires sont bas puisque la société S2C s’appuiera essentiellement sur ses partenariats
(Max Havelaar…etc.).
• Déplacements :
Couts déplacements : (Nb de km x cout au km) + total couts visites = 100 000/an x 0,1
(essence+péage) + (cout visites clients + couts visites prospects)
Les couts des visites clients sont plus importants puisque 3 visites seront comptées par clients chaque
année.
Il n’y a pas de différence entre les 3 années car même si le nombre de clients augmente, le nombre
de prospects diminue.
08/01/2011 95Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
III. Ventes
08/01/2011 96Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
II. Ventes
Chiffre d'affaires 1ère année 2ème année 3ème
Nom du produit produit 1
Taux de T.V.A. 19,60%
C.A. TOTAL H.T. (tous les produits) 3400000,00 4700000,00 6000000,00
TOTAL T.V.A. (tous les produits) 666400,00 921200,00 1176000,00
C.A. TOTAL T.T.C. (tous les produits) 4066400,00 5621200,00 7176000,00
Le chiffre d’affaires a été calculé à partir du calcul des charges globales de la société S2C engendrés non
seulement par son fonctionnement mais aussi par son activité. Le détail du calcul figure en Annexe I p 2.
Voici le tableau obtenu grâce au Montpellier Business Plan:
0,00
1000000,00
2000000,00
3000000,00
4000000,00
5000000,00
6000000,00
Ch
iffr
e d
'aff
air
es
en
eu
ros
Evolution du Chiffre d'affaires
1ère année
2ème année
3ème année
On observe une évolution considérable du chiffre d’affaires prévisionnel, avec une augmentation
de 76% sur les trois premiers exercices. Plus en détails, on devrait avoir: + 38 % entre 2010 et
2011, et + 28 % entre 2011 et 2012.
08/01/2011 97Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Vous trouverez en Annexe IIII p13 le calcul du prix cible. Il aurait été possible de calculer le CA
prévisionnel sur 3 ans par la méthode d’intention d’achat grâce à la détermination de ces coûts
cibles.
Cependant S2C a préféré partir pour le dossier financier du CA prévisionnel calculé à partir du prix
de vente.
En effet, comme nous avons pu le voir dans l’Annexe III, dans la détermination du coût cible pour
un cas donné (AREVA Marcoule avec un flux de 1500 Unité de passage), celui-ci est en dessous du
prix de vente calculé au préalable.
C’est pourquoi S2C a décidé de faire les calculs à partir du CA calculé, pour avoir une marge
d’erreur suffisante. De plus, le calcul d’un CA par la méthode d’intention d’achat aurait demandé
une étude de marché approfondie auprès de plusieurs entreprises et qui auraient été
représentatives de chacun des cas représentés dans la grille des prix de vente en fonction des flux
et de leur surface respective.
II. Ventes
08/01/2011 98Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IV. Achats
08/01/2011 99Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
AchatsLes achats de S2C sont constitués uniquement de la prestation des designers : étude + installation
de chaque Espace Détente, comprenant l’achat et la mise en place du mobilier.
IV. Achats
08/01/2011 100Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Coût d'achat des ventes 1ère année 2ème année 3ème année
produit 1 C.A. H.T.(rappel) 3400000,00 4700000,00 6000000,00
Coefficient coût
achat/ventes0,74 0,71 0,70
Coût d'achat des ventes 2502400,00 3337000,00 4170000,00
Achats 2502400,00 3337000,00 4170000,00
Stocks
Taux de T.V.A. 19,60%
T.V.A. déductible 490470,40 654052,00 817320,00
Détail du calcul :
Année N: Coût minimal Design = 15 clients estimés * 60 m² minimum * 350 €/m² = 315 000 €Coût maximal = 15 clients * 1 250 m² maximum * 250 €/m = 4 687 500 €Soit en moyenne : 2 502 400 €
Année N+1: Coût minimal Design = 20 clients estimés * 60 m² minimum * 350 €/m² = 420 000 €Coût maximal = 20 clients * 1 250 m² maximum * 250 €/m = 6 250 000 €Soit en moyenne : 3 337 000 €
Année N+2: Coût minimal Design = 25 clients estimés * 60 m² minimum * 350 €/m² = 525 000 €Coût maximal = 20 clients * 1 250 m² maximum * 250 €/m = 7 812 500 €Soit en moyenne : 4 170 000 €
V. Investissements
08/01/2011 101Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Investissements
• Les investissements immatériels couvrent les frais de logiciels tels que: Pack office, antivirus, MS
project…etc.
• Les investissements matériels couvrent le matériel de communication tel que les rétroprojecteurs et
les écrans ainsi que l’investissement véhicules.
V. Investissements
Nature des investissements Durée 1ère année 2ème année 3ème année
Frais d'établissement 5
Recherche et Développement 5
R&D (production immobilisée) 5
Autres investissements immatériels 5 1 700,0 1 700,0 1 700,0
Total investissements immatériels 1 700,0 1 700,0 1 700,0
Constructions et agencements 20
Matériel de production 5
Matériel et mobilier 7 300,0 300,0 300,0
Matériel informatique 3
Véhicules 5 400,0 400,0 400,0
Autres investissements matériels 5
Total investissements matériels 700,0 700,0 700,0
Cautions (non amorties)
Participations (non amorties)
Autres investissements financiers (non
amortis)
Total investissements financiers
Total investissements hors crédit-bail 8 700,0 2 400,0 2 400,0
Investissements en crédit-bail
08/01/2011 102Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
VI. Amortissements
08/01/2011 103Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IV. Amortissements
Nature des investissements 1ère année 2ème année 3ème année
Frais d'établissement
Recherche et développement
R&D (production immobilisée)
Autres investissements immatériels 340,0 680,0 1 020,0
Construction et agencement
Matériel de production
Matériel et mobilier 16,1 85,7 128,6
Matériel informatique
Véhicules 30,0 160,0 240,0
Autres investissements matériels
Autres dotations aux amortissements
Total 386,1 925,7 1 388,6
Les amortissements proviennent directement des investissements.
L’amortissement constate la dépréciation normale d’un investissement dans le temps.
Il permet de répartir le coût du bien dans sa durée probable d’utilisation.
08/01/2011 104Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
VII. Emprunts
08/01/2011 105Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Un seul emprunt devrait être nécessaire,
afin de couvrir les frais généraux (Annexe
I,p2) de la première année, ainsi que les
achats.
Pour plus de sécurité, Space to Connect a
obtenu un emprunt de 450 000 euros, au
taux couramment pratiqué de 5,50 %,
remboursable en 10 ans, dès un an suivant
sa souscription.
Les tableaux récapitulatifs ainsi obtenus
dans le « Montpellier Business Plan » sont
les suivants :
Si toutefois la mise en place de l’activité de
Space to Connect se révèle plus longue que
prévue, un emprunt supplémentaire
pourrait se révéler nécessaire pour financer
également le besoin en fond de roulement
de la première année, mais S2C peut
également envisager la mise en place de
partenariats ou de subventions.
VII. Emprunts
08/01/2011 106Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Emprunts
Date de
l'emprunt
Date de 1ère
échéance
Montant de
l'emprunt
Taux
d'interêt
annuel
Durée en
année(s)
Nombre
d'échéances
par an
Montant
d'une
échéance
Frais financiers
sur l'emprunt
01/05/2010 01/05/2011 450000,00 5,50% 10,00 12,00 4883,70 158729,40
Remboursements des emprunts
Période 1ère année 2ème année 3ème année
Emprunt n°1Capital
emprunté450000,00
Capital
remboursé34720,80 36679,30
Frais financiers 22687,50 23883,40 21924,90
Echéances 22687,50 58604,20 58604,20
VIII. Personnel
08/01/2011 107Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
S2C a choisi de rémunérer tous les associés du projet à un salaire égal à 3125 euros brut pour les
trois premières années (temps plein).
Pourquoi ce salaire ?
Il permet aux associés d’être réellement motivés et de croire au projet dans l’avenir et ce, dans une
situation pérenne. C’est un salaire qui permet de concrétiser pécuniairement la faisabilité du projet
et ce, en chacun des associés.
La gérante de la société a tenu à avoir le même niveau de salaire que les autres associés.
En effet, Mélanie Cascino souhaite être rémunérée tout comme ses collaborateurs, elle s’est
retrouvé de fait, être à la tête de S2C.
Il faudra penser à bien déterminer le statut de chacun des associés au niveau des administrations
du Commerce.
VIII. Le personnel
08/01/2011 108Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IX. Besoin en
Fond de
Roulement
08/01/2011 109Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
IX. BFR
Voici le tableau récapitulatif du Besoin en Fond de Roulement obtenu par le « Montpellier Business Plan » :
08/01/2011 110Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Besoin en fonds de roulement
1ère année 2ème année 3ème année
Calcul des stocks prévisionnels
Coût d'achat des ventes H.T. 2502400,00 3337000,00 4170000,00
C.A. total H.T. 3400000,00 4700000,00 6000000,00
Total des stocks
Calcul des créances clients
Chiffre d'affaire T.T.C. 4066400,00 5621200,00 7176000,00
Délais de règlement des ventes % des ventes % des ventes % des ventes
réglées à 60 jours 100,00% 100,00% 100,00%
Créances clients 677733,30 936866,70 1196000,00
Calcul des crédits fournisseurs
Achats T.T.C. 2992870,40 3991052,00 4987320,00
Délais de règlement consentis % des achats % des achats % des achats
sont réglés à 30 jours 100,00% 100,00% 100,00%
Crédit fournisseurs 249405,90 332587,70 415610,00
Calcul des dettes fiscales et
sociales
Impôt sur les bénéfices 182793,20 341742,80 497892,40
Charges sociales 31406,30 31406,30 31406,30
Dettes fiscales et sociales 214199,50 373149,00 529298,60
Besoin en Fonds de Roulement
en jours de chiffre d'affaires H.T. 22,00 17,00 15,00
Besoin en Fonds de Roulement 214128,00 231130,00 251091,40
Variation annuelle du B.F.R. 214128,00 17002,00 19961,40
B.F.R. initial (année de départ - 1)
Evolution du Besoin en Fond de Roulement :
On constate que le BFR est positif et croissant. Cela est expliqué par
l’augmentation constante du nombre de clients et des frais de structure
s’y référant.
Ce n’est pas le délai entre les décaissements et les encaissements qui
augmente mais le volume financier à avancer pour le cycle
d’exploitation.
IX. BFR
08/01/2011 111Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
190000
200000
210000
220000
230000
240000
250000
260000
2010 2011 2012
X. Compte de
résultat
08/01/2011 112Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
X. Le compte de résultat
08/01/2011 113Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
1ère année 2ème année 3ème année
Chiffre d'Affaires total 3400000,00 4700000,00 6000000,00
R&D (production immobilisée)
Autres produits
Total produits 3400000,00 4700000,00 6000000,00
Total achats consommés 2502400,00 3337000,00 4170000,00
Total autres achats et charges externes 47217,00 39985,00 39985,00
Total consommations intermédiaires 2549617,00 3376985,00 4209985,00
Valeur ajoutée 850383,00 1323015,00 1790015,00
Valeur ajoutée / total produits 25,00% 28,10% 29,80%
Impôts et taxes 1000,00 1000,00 1000,00
Personnel 271875,00 271875,00 271875,00
Frais financiers : sur emprunts 22687,50 23883,40 21924,90
Frais financiers : agios 6000,00
Dotation aux amortissements 386,10 925,70 1388,60
Résultat avant impôt 548434,40 1025330,90 1493826,50
Taux de l'impôt sur les bénéfices 33,30% 33,30% 33,30%
Impôt sur les bénéfices 182793,20 341742,80 497892,40
Résultat après impôt 365641,20 683588,10 995934,20
Autofinancement 366027,30 684513,80 997322,70
a. Introduction :
Le compte de résultat est le tableau qui reprend
les produits et les charges de l’exercice et dont
l’objectif est de déterminer le résultat fiscal.
b. Analyse de l’activité :
Le chiffre d’affaires de l’entreprise est en
constante augmentation durant les trois années
étudiées. Le CA reflète le niveau d’activité HT de
l’entreprise, il est composé de la production
vendue de service. Il reflète les performances
commerciales de l’entreprise et fait référence à
l’activité de l’entreprise, constamment croissante
sur les trois exercices.
La valeur ajoutée de l’entreprise est elle aussi en
augmentation sur les trois premiers exercices de
l’entreprise, elle représente l’accroissement de
valeur que l’entreprise apporte aux services en
provenance des tiers dans l’exercices de ses
activités. Cette indicateur est le reflet de la
création de valeur apportée par notre entreprise,
il nous montre que la valeur ajoutée par notre
entreprise va s’accroitre durant les trois exercices.
Le personnel représente la charge salariale que
nous avons définit préalablement afin d’avoir un
équilibre entre un salaire pour chacun des
associés correspondant au travail fournit tout en
ne pénalisant pas la trésorerie de l’entreprise
Le résultat courant avant impôt est le résultat
dégagé par l’activité de S2C avant impôt et
participation des associés sur ce résultat. Cette
activité se traduit par des opérations de gestion
courante qui sont bien distinctes des opérations
exceptionnelles. Il prends en compte la politique
financière de l’entreprise.
Le résultat de l’exercice de S2C est en constante
augmentation sur les trois exercices. Il mesure
l’augmentation de la richesse des associés et la
capacité de S2C à conforter ses fonds propres. Il
sera ensuite doit distribué aux actionnaires, soit
incorporé dans les fonds propres de l’entreprise
dans les réserves.
La capacité d'autofinancement représente le flux
de trésorerie dégagé par S2C sur l'exercice. Elle
s’obtient en rajoutant au résultat net la différence
entre les produits qui ne sont jamais encaissés
(reprises sur provisions) et les charges qui ne sont
jamais encaissées (dotations aux amortissements
et provisions). Cette capacité d'autofinancement
doit permettre de rembourser le capital des
emprunts, de payer les investissements
autofinancés, de financer le BFR - c'est-à-dire
l'argent nécessaire au fonctionnement de
l'entreprise - et de rémunérer les propriétaires de
l'entreprise, les actionnaires ou l'entrepreneur
individuel.
X. Le compte de résultat
08/01/2011 114Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
XI. Plan de
financement
08/01/2011 115Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
XI. Plan de financement
08/01/2011 116Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
1ère année 2ème année 3ème année
Total des investissements 2400,00 2400,00 2400,00
Variation du B.F.R. 214128,00 17002,00 19961,40
Remboursement des
emprunts34720,80 36679,30
Autres remboursements
Total besoins 216528,00 54122,70 59040,70
Capital social dirigeants 2000,00
Capital social investisseurs 4300,00
Total capital social 6300,00
Emprunts 450000,00
Marge brute
d'autofinancement366027,30 684513,80 997322,70
Total ressources 822327,30 684513,80 997322,70
Trésorerie initiale
Ressources - Besoins 605799,30 630391,10 938282,00
Cumul 605799,30 1236190,40 2174472,40
Cumul hors
autofinancement239772,00 551676,60 1177149,70
XI. Plan de financement
a. Introduction :
La construction du plan de financement initial est
une démarche dynamique. Il s'agit, outre de savoir
à combien se chiffre notre projet, de rechercher la
meilleure solution financière pour " boucler " ce
plan.
En effet, après avoir recensé les besoins et les
ressources financières disponibles, il faut, le cas
échéant, trouver une ou plusieurs solutions pour
les capitaux manquants afin d'équilibrer les deux
colonnes de ce tableau.
Le plan de financement initial se présente sous la
forme d'un tableau comprenant deux parties :
dans la partie haute, les besoins de financement
durables qu'engendre le projet,
dans la partie basse, le montant des ressources
financières durables qu'il faut apporter à
l'entreprise pour financer tous ses besoins de
même nature.
b. Le recensement des besoins :
La constitution, au sens large, de l'outil de
production, de l'équipement de l'entreprise,
représente les investissements. On y trouve :
Les investissements incorporels correspondant
aux logiciels nécessaires au bon fonctionnement
de S2C.
Les investissements corporels correspondant au
matériel informatique.
c. Le recensement des ressources :
Il convient également de chiffrer les ressources
financières qui permettront de couvrir les
investissements. Elles se regroupent en deux
catégories :
- celles que l'on apporte : "les apports personnels"
(du créateur ; des autres associés)
- celles qu'il faut trouver en complément : prime,
subvention, emprunt à moyen ou long terme.
Dans notre cas la marge brute est constituée de la
marge brute d’autofinancement dans les trois
premières années auquel vient s’ajouter un
emprunt de 450 000€.
Conclusion :
Le cumul hors autofinancement est positif sur les
trois années étudiées, les ressources de S2C sont
supérieures aux besoins sur les trois premiers
exercices étudiés.
08/01/2011 117Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
XII. T.V.A.
08/01/2011 118Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
XII. T.V.A.
08/01/2011 119Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Période mai 2010 juin 2010 juil 2010 août 2010 sept 2010 oct 2010
T.V.A. sur les ventes 19600,00 19600,00 39200,00
T.V.A. sur les achats 14425,60 14425,60 28851,20
T.V.A. sur les
immobilisations
Crédit de T.V.A.
T.V.A. à décaisser 5174,40 5174,40 10348,80
Demande de
remboursement
T.V.A.
T.V.A. remboursée
Période nov 2010 déc 2010 janv 2011 févr 2011 mars 2011 avr 2011
T.V.A. sur les ventes 39200,00 78400,00 78400,00 117600,00 117600,00 156800,00
T.V.A. sur les achats 28851,20 57702,40 57702,40 86553,60 86553,60 115404,80
T.V.A. sur les
immobilisations
Crédit de T.V.A.
T.V.A. à décaisser 10348,80 20697,60 20697,60 31046,40 31046,40 41395,20
Demande de
remboursement
T.V.A.
T.V.A. remboursée
XIII. Compte de
trésorerie
08/01/2011 120Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
XIII. Compte de trésorerie
08/01/2011 121Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
XIII. Compte de trésorerie
a. Introduction :
La trésorerie (d'une entreprise, d'associations, etc.) est constituée par l'argent disponible
en caisse ou en banque.
b. Les enjeux de la trésorerie :
La trésorerie permet de :
�contrôler les entrées et sorties de fonds ;
�optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité ;
�s'assurer de la bonne application des conditions bancaires : jours de valeur, frais
appliqués sur flux de trésorerie.
c. Caractéristiques de la gestion de trésorerie :
La gestion de trésorerie consiste à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire
face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds.
d. L’activité de S2C :
La trésorerie est toujours positive même les premiers mois de l’exercice. Ceci est dû au
montant élevé de l’emprunt, qui est de 450 000 euros, et qui permet de combler les
décaissements des premiers mois.
Il est à noter qu’il n’y a pas d’encaissement sur les ventes jusqu’en septembre car il y a
un délai d’encaissement client à 60 jours.
08/01/2011 122Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
08/01/2011 123Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
I. Bilan des
risques et des
opportunités
08/01/2011 124Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
I. Bilan des risques et des
opportunités
SWOTAU NIVEAU INTERNE
FORCES FAIBLESSES
- Un fort intuitu personae- Compétences managériales et marketing-Complémentarité des associés- Un concept tout-en-un, personnalisé, évolutif et porteur de valeurs - Démarche commerciale axée sur la tendance du développement durable- Dynamisme- Investissement en termes de R&D- Une force de vente bien répartie- Une forte communication - Partenariats cohérents et réputés- Une logistique centralisatrice- Prestation en circuit fermé -Un fort SAV an aval de la relation client/fournisseur-- Marché du développement durable en plein essor.
- Fonds propres faibles- Difficulté à atteindre la cible-client (+ de 250 personnes)- Manque de compétences en création d’entreprises- Aucun réseau de professionnels = pas de notoriété pour le moment pour S2C- Aucune notoriété- Aucune labellisation officielle pour le moment- Un brevet ne peut être déposé pour le concept- Prix élevé- Non-maîtrise de la technologie (sous-traitance)- Capacité d’autofinancement faible (étudiants)
AU NIVEAU EXTERNE
OPPORTUNITES MENACES
- Un client site peut être le prescripteur en interne dans le Groupe = effet de « propagation »- Un rapprochement auprès des acteurs institutionnels- Un marché potentiel en Europe- L’éventuelle mise en place d’une norme étatique en terme responsabilité sociétale des entreprises- Effet de mode du développement durable- Mise à profit du Plan Santé au Travail- Un panel d’autres concept à mettre en œuvre-Une réponse aux études de l’OMS concernant les « sick buildings syndrom » (Bâtiment mal conçus)-Recherche de solutions globales de service
- Une possible arrivée des concurrents dès les premières années - Les études alarmantes sur la santé et le café- Une possible diversification des distributeurs automatiques de café dans le domaine d’activité de S2C- La concurrence indirecte ou de substitution- La crise financière et économique- Un marché de l’emploi statique
08/01/2011 125Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
I. Bilan des risques et des
opportunités
a.La matrice SWOT :
Afin d’être efficient, nous tentons d’anticiper les
risques résiduels à notre projet. Le démarrage de
la société correspond à une probabilité forte de
réceptivité du marché pour l'activité de S2C. Ce
facteur est confirmé par des études réalisées sur
le sujet (statistiques) ainsi qu'une demande de
AREVA sur une prestation de distribution de café
de base à valeur ajoutée Les ressources humaines
et techniques de S2C lui permettent d'être
opérationnel sur l'activité de développement du
marché par la compétence d'Ingénieur d'Affaires
et par une réelle volonté et mobilisation des
associés. Dans cette optique, S2C met en place un
produit/concept au démarrage de l'activité pour
lequel un travail de fond important s'impose.
Cette étape requiert un volume d'études
important, ensuite, l'effet d'expérience lui
apportera un gain de temps non négligeable,
comme pour toute entreprise. Parallèlement, une
politique de communication via le site internet
S2C et la participation à des salons ou
partenariats, qui sont porteurs de valeurs
partagées par S2C. De manière générale, et
notamment par les interrogations posées, S2C
présente les risques et opportunités suivantes
(selon un modèle SWOT) :
Cette analyse SWOT consiste en une synthèse des
diagnostics internes et internes de S2C. A ce titre,
elle résume les faits les plus déterminants
caractérisant la situation interne de S2C, comme
externe, et met en relation nos forces et nos
faiblesses avec nos opportunités et nos menaces.
b. Une vision d’avenir :
En élaborant cette analyse sur S2C, nous avons pu
mettre en évidence différents points importants à
prendre en compte pour appréhender au mieux le
marché :
Elle a permis d’identifier et de mettre en exergue
les enjeux auxquels l’entreprise est et sera
confrontée.
Elle constitue une base de travail pour identifier la
ou les problématiques de S2C.
Elle est la base de la définition des objectifs et des
options stratégiques qui se présentent à
l’entreprise.
Elle est le point de départ d’une segmentation du
marché pertinente.
Une lecture organisée de cette matrice nous a
permis d’établir un ensemble d’actions et de
propositions stratégiques identifiées à l’intérieur
même de la matrice, c’est-à-dire à l’intersection
des données externes et internes.
C’est à partir des idées directrices et de la
connaissance du marché que nous avons pu
définir des objectifs et une stratégie adaptée.
08/01/2011 126Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
I. Bilan des risques et des
opportunités
c. L’analyse de la matrice
L’une de nos principales force est d’avoir une
équipe jeune, dynamique, complémentaire ayant
des connaissances managériales et en marketing,
ce qui nous permet d’être le plus réactif possible
face à l’arrivée de nouveaux concurrents, en effet
les associés de S2C venant d’horizons différents
sont plus à même de comprendre les attentes des
différents secteurs d’activités. Tout cela rendant
S2C réactifs aux demandes et aux besoins du
marché.
Nous avons des partenariats cohérents et réputés,
cependant nous n’avons aucune notoriété et
notre réseau professionnel est très limité, ils est
donc important de faire appel à nos partenaires
afin qu’ils nous ouvrent leur réseau, nous
permettant ainsi d’accroître notre notoriété par
leur biais, d’une manière plus rapide et plus
efficace. Nous comptons aussi sur nos premiers
clients qui seront les futurs prescripteurs, ayant
pour résultat un grand effet de propagation
pouvant compenser notre manque de notoriété
sur la période de lancement.
L’hypothèse d’une éventuelle mise en place d’une
norme étatique en terme responsabilité sociétale
des entreprises pourrait rendre S2C plus attractif
par rapport aux prix élevés pratiqués. En effet, la
mise en place d’une norme pourrait faire un effet
de levier au niveau des instances décisionnaires
des entreprises par rapport aux prix de nos
prestations pouvant paraître élevées aux premiers
abords.
Cependant, les études alarmantes sur la santé et
le café pourraient être un frein pour le
développement de S2C, nous comptons sur les
valeurs ajoutées de nos prestations ( L’innovation
dans le management comme valeur sociale, le
respect de l’environnement et l’eco-citoyenneté
grâce au commerce équitable ) pour rendre nos
offres attrayantes aux yeux des entreprises. Nous
comptons également sur nos solutions globales
afin de permettre de passer d’une offre axée
« coin café traditionnelle » à une offre centrée sur
les valeurs véhiculées par notre société.
Nos offres de solutions globales pourraient être
une opportunité pour les entreprises par rapport
aux études de l’OMS concernant les « sick
buildings syndroms » (Bâtiment mal conçus). En
effet, nos offres « clé en mains » permettent a nos
clients un espace conçu et étudié par des
spécialiste en aménagement d’espaces.
Le développement de S2C ne pourra se baser sur
une labellisation officielle mais elle sera en
cohérence complète avec l’effet de mode du
développement durable.
L’analyse SWOT a permis à S2C de résumer les
liens entre les influences environnementales les
plus significatives et la capacité stratégique de
l’entreprise à les prendre en compte.
08/01/2011 127Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
II. Conclusion
générale
08/01/2011 128Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
Tout comme l’employé idéal, l’entreprise
parfaite n’existe pas. Toutefois, à travers ce
projet, nous avons tenté de nous en
rapprocher en faisant du bien-être des
employés une des priorités. Cet objectif nous a
demandé de faire preuve non seulement de
créativité, mais aussi de parfaire une stratégie
de gestion cadrée et réfléchie.
Dans le contexte assez sombre que l’on peut
déceler aujourd’hui, peut être que la crise
financière nous aura permis de comprendre
que le capitalisme fonctionnait sur des
fondamentaux simples dans lesquelles
l’homme avait une place centrale. On se rend
même compte après coût que les entreprises
qui ont le mieux résisté à la crise sont celles qui
précisément avait placé le développement des
salariés comme une valeur forte au lieu de se
borner à piloter avec des indicateurs financiers.
Ainsi, par notre créativité, notre envie de voir
un projet porteur de réelles valeurs nobles et à
l’ensemble de nos connaissances acquises lors
de notre cursus scolaire, nous avons pu
construire un projet rentable, innovant,
différenciateur avec des transactions
complexes sur un ensemble de concepts et
services sur-mesure correspondant aux besoins
spécifiques des cibles visées.
C’est toute la dimension d’Ingénieur d’Affaires
qui a pu être exposé dans ce projet par l’apport
d’une solution globale à un besoin
d’entreprise: la mise en place de la prestation
café, de l’aménagement de l’espace détente, la
prise en charge de cette problématique dans
son intégralité et sa complexité., pour des
entreprises de plus de 250 employés.
Nous avons donc à partir de cette
problématique construit une réponse
technique, marketing, commerciale et
financière tout en maîtrisant les risques et
leurs effets.
Il est certain que le projet S2C demande à être
travaillé, en particulier sur le plan design, car
ce que nous avons aujourd’hui est une
ébauche rapide de notre vrai projet. Cette
partie demanderait un travail de R&D
approfondi avec une agence de Design
d’espace.
De plus, sur le long terme, il ne s’agit pas
d’avancer en freinant l’innovation, au
contraire, l’objectif est de développer un
système de veille technologique réactif et une
innovation maitrisée. En outre comme S2C met
l’homme et ses besoins au cœur d’un concept
porteur de valeurs, tant pour les salariés que
pour l’entreprise en passant par ses
partenaires, celui-ci doit être dans une
constante évolution pour anticiper et
construire les demandes et faire des offres
créatrices.
Nous n’avons pas l’intention de concrétiser
Space to Connect car notre projet
professionnel et personnel ne s’axent pas sur
une création d’entreprise sur le court ou le
moyen terme. Cependant, nous avons pu voir
que celui-ci avait de grandes chances d’être
rentable pour la structure qui l’exploiterait.
II. Conclusion générale
08/01/2011 129Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
C’est pourquoi un programme a été lancé
portant sur notre projet au sein de la Junior
Entreprise du groupe Ecole Euromed
Marketing Méditerranée. En effet, cette
structure a décidé de lancer des business units
en Marketing industriel et en Design dans le
but de créer un produit catalogue qui serait le
fruit d’une collaboration étroite entre les
étudiants de l’Ecole Supérieure de Design et
des étudiants de l’Ecole Supérieure de
Commerce et Technologie, un moyen de faire
transcender les écoles et leurs compétences,
mais aussi de donner aux étudiants qui y
participeront une opportunité de travailler en
recherche et développement sur un projet de
haute volée avec des valeurs évidentes.
D’année en année, des étudiants se relaieront
pour donner à ce projet toute l’ampleur qu’il
mérite ; il contribuera également à resserrer
les liens parfois trop faibles entre les
entreprises et le monde de l’enseignement.
D’un point de vu personnel, ce projet nous a
permis de traiter un projet complet, complexe
et créatif nous permettant de nous mettre en
position quasi-réelle de création d’entreprise,
un passage que l’un d’entre nous pourrait
emprunter dans sa carrière. En outre, cela nous
aura donc permis de mettre non seulement
nos compétences à profit et de les faire
coïncider et s’imbriquer de manière à
concevoir un projet pour lequel nous sommes
fier d’avoir contribué.
De plus, nous avons eu la chance de travailler
avec des personnes venant d’univers différents
du nôtre mais complémentaires : le Design,
une expérience inédite et unique qui nous a
permis de nous rendre compte de
l’environnement complexe et systémique dans
lequel chacun de nous évolue et évoluera au
rythme d’une carrière professionnelle
naissante.
D’une manière générale, la leçon que nous
retiendrons de cette aventure est que pour
une création d’entreprise réussie, il faut trois
conditions : Une bonne idée, le bon moment
pour la faire naître et les bons moyens pour la
faire vivre. Ce cheminement est le passage
obligé du succès. La chance est un facteur
aléatoire qui peut être un plus mais n’est pas
un « partenaire » fiable. Une création
d’entreprise est une aventure et les plus
grands aventuriers ont toujours préparé
minutieusement leurs projets. Le pilotage de la
valeur est donc un élément essentiel à toute
création, il permettra de voir si ces trois
conditions sont remplies et viables et donnera
de la consistance et de la fiabilité à tout projet.
Nous espérons que vous avez pris autant de
plaisir à lire et découvrir notre projet innovant
que nous avons mis à le construire au fil des
jours pour lui donner toute la dimension
valorisante que nous lui avions destiné.
II. Conclusion générale
08/01/2011 130Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11
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