01 RCM

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RCM – Reliability Centered MaintenanceMantenimiento Centrado en Confiabilidad

CÉSAR ALFONSO MONTERROZA ARRIETA – PGAM MAYOR

Esp. en Gerencia de Mantenimiento

Ingeniero Mecatrónico

[email protected]

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

mailto:[email protected]

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Bibliografía

• Norma SAE JA1011 y SAE JA1012

• PAS 55

• Safety, Reliability and Risk Management: an integrated approach

Second edition. Sue Cox and Robin Tait. Reed Educational and

Professional Publishing Ltd 1998

• Reliability and Risk Models: Setting Reliability Requirements. by M.T.

Todinov. 2005 John Wiley & Sons.

• MIL-HDBK-109, QUALITY CONTROL AND RELIABILITY - STATISTICAL .

1960 Imagen: http://scastor.wordpress.com

• Reliability and Maintainability (RAM). NASA . 2000 MANAGEMENT

MANUAL - GUIDELINES FOR THE NAVAL AVIATION

• RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE PROCESS - NAVAIR 00–25–

403 2 July 2005 Requirements for the Application of Reliability-Centred

Maintenance Techniques to HM Ships, Submarines, Royal Fleet

Auxiliaries and other Naval Auxiliary

• Vessels - Ministry of Defence Defence Standard 02-45 Issue 2

CATEGORY 2 (NES45 Issue 3 July 2000


Bibliografía1. Pistarelli , Alejandro J . Manual de Mantenimiento. Ingenieria, Gestión

y Organización. 1ª Ed. El Autor Buenos Aires (2010). 696p.

2. Walton, Mary. El Método Deming en la practica. Editorial Norma. 1993

3. Holderbank. Mantenimiento preventivo. Ginebra, 1973.

4. Bandelloni M., De Carlo F.,Barni L., Borgia O.,Valutazione tecnico economica dell'utilizzo di una biomassa pregiata per la cogenerazione e il teleriscaldamento-XXXIV Convegno Nazionale ANIMP OICE UAMI, Isola d'Elba,26-28 Aprile 2007

5. Tavares, Lourival Augusto, Administración Moderna de Mantenimiento, Novo Polo Publicações – 2000

6. Tavares, Lourival Augusto, Gestión Estratégica en Activos de Mantenimiento, Novo Polo Publicações – 2000

7. Manual de Gestión del Mantenimiento a la Medida, Ing. Raul R. Pando

8. Revista; MAINTENANCE TECNOLOGY, enero de 2000 a julio 2007.


Bibliografía1. Pérez, Carlos Mario. Capacitación en Gestión de Mantenimiento. En:

Seminario Ejecutivo en RCM (4: 2007: Medellín). Memorias. Medellín: Universidad de Antioquia, 2007. 106 p.

2. Mora Gutierrez Alberto, (2009). Mantenimiento Estratégico para empresas Industriales o de Servicios

3. Silva, Pedro. Mantenimiento en la Práctica. 1ª Ed. El Autor. Barranquilla (2009). 230p.

4. RCM: Gateway to World Class Maintenance- Mac Smith & Glenn Hinchcliffe (2003) Disponible en Amazon

5. Website de la NAVAIR RCM - http://logistics.navair.navy.mil/rcm

6. Manual NAVAIR 00-25-403 - Disponible via web desde NAVAIR

7. Fundamentals of RCM Analysis, Curso NASA. http://www.navair.navy.mil

8. Zambrano, Sony et Al. Manual Practico de Gestión de Mantenimiento. FEUNET (2006). 148p.

9. Zambrano, Sony et Al. Fundamentos Básicos de Mantenimiento. FEUNET (2007). 128p.

http://logistics.navair.navy.mil/rcm

http://www.navair.navy.mil/


“Si no sabemos para donde vamos, cualquier bus nos sirve”

rompe hielo.ppt

rompe hielo.ppt


Discusión preliminar


Fuente: Martinez, Juan P. Congreso Internacional Mantenimiento ACIEM 2012. Gestión de Activos o Mejores prácticas

Gestión del Mantenimiento

Gestión de Calidad

Gestión de Financiera

Gestión Legal

Gestión HumanaGestión de

Materiales

Gestión de Compras

Gestión de Proyectos

Gestión del Riesgo

Gestión Medio

ambiental

Gestión de Repuestos

© Copyright www.mantonline.com 2015Traducido de: UMS Group. PAS 55 Overview. NERUC Winter Meeting.2010

Específicas de la organización

Básicas

No Técnicas

Técnicas

Competencias y Habilidades Técnicas y no Técnicas requeridas para la Gestión de Activos


La Confiabilidad, en su forma más simple, se describe con la siguienteecuación:

Donde:

e = 2,71828

t = tiempo de la misión (hrs, días, semanas, meses, años, etc)

λ= tasa de falla,

MTTF= 1/λ = tiempo promedio para fallar.

Esta ecuación es válida para tiempos para la falla que sigan ladistribución exponencial.

Confiabilidad: R(t)

tMTTFt eetR

.1

.)(


SAE JA1011 "Criterios de Evaluación de Procesos de RCM" define siete

preguntas para RCM:

1. ¿Cuáles son las funciones del activo … (funciones)?

2. ¿De qué manera puede fallar ... (fallas funcionales)?

3. ¿Qué causa cada falla funcional … (modos de falla)?

4. ¿Qué sucede ocurre cuando cada falla … (efectos de la falla)?

5. ¿De qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?

6. ¿Qué se debe hacer ... (tareas proactivas e intervalos)?

7. ¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una tarea proactiva

adecuada?

También requiere de un programa "vivo”

SAE JA1011


Seguridad

•Personas

•Medio Ambiente

•Proceso y Planta

Sistema de Gestión

•Just-in-time

•Planeación de los Requerimientos

Materiales

•Teoría de la Evaluación y Revisión de

Programas (PERT)

•Método del Camino Crítico (CPM)

•Balance de Línea (LOB)

Aspectos del Contexto Operacional

Políticas de Repuestos

Ejemplo: “Mantendremos un punto de reordenamiento de 39 Uds., al

llegar a esta cantidad se solicitará una nueva orden de 100 piezas, esto

con el fin de optimizar al máximo los costos de almacenamiento además

de que no sobrepasaríamos el límite del almacén, no necesitamos

reestructurar y estamos dentro de los términos de “justo a tiempo”.



Factores Ambientales

Agua, aire, ruido, suelos, flora, fauna, paisaje, sociocultural y económico.

Afectados por: • el uso de recursos naturales y energía; • la generación de

emisiones, ruido y vibraciones; • la generación de descargas líquidas; • la

generación y manejo de residuos sólidos; • el uso, manejo y generación de

sustancias peligrosas; • el diseño y formulación de productos, envases y

embalajes.

Alarmas e Indicadores

•Físicos

•Numéricos o relacionales

Estándar de Calidad

ISO 9001:2000. productos y servicios satisfactorios a sus clientes.

ISO 10015: 1999. Calidad en el proceso de formación del personal de una

organización: Gestión de calidad. Líneas directrices

ISO 17024. Calidad en la Certificación de personas



Elementos de Respaldo

•Uno a Uno

•Compartido

•Sin

Tipo de Demanda

•Demanda continua: la que permanece

durante largos periodos, normalmente en

crecimiento.

•Demanda cíclica o estacional: se

relaciona con los periodos del año, por

circunstancias climatológicas o comerciales.

Situación del Mercado

•Entendiendo las Condiciones del Mercado: el tamaño, la competencia, los

clientes

• Identificar las Oportunidades de Mercado : crecimiento, tendencias

actuales y futuras, factores externos

•Estrategias

Nivel de capacitación

•Personal propio; Mantenimiento y Operaciones (Administración y

operación)

•Personal contratado



Período de servicio

•Fecha de Instalación

•Fecha de puesta en

marcha

Normas y Leyes

•Seguridad de las personas

•Seguridad medio ambiental

•Seguridad operativa

•Calidad

•Estrategia mantenimiento (RCM, PAS

55)

•Empleados, etc

Tipo de Proceso

•Continuo

•Discreto

•Discontinuo o por lotes

Ubicación del Activo

•Planta

•Línea

•Piso (nivel)

•Distancia, etc



Factores sociales

Internos a la empresa

•Equidad

•Infraestructura del

transporte para los

trabajadores

Externos

•Costumbres

•Tradiciones

•Lenguaje

•Actitudes

Impacto de las fallas

Internas

•Personas

•Medio ambiente

•Infraestructura

•Producción

Externas

•Personas

•Medio ambiente

•Infraestructura

•Mercado

Régimen de Marcha

Ej:

•3600 rpm (constantes)

•1 Hora a 3000 Und/min

Materias Primas

•Cantidad

•Tipo (húmedo, polvo, etc)

•Empaque


Operación de su empresa


JERARQUIZACIÓN DE ACTIVO

División lógica jerárquica de un activo en niveles

progresivamente más bajos para mostrar las relaciones entre los

sistemas, subsistemas y componentes.

Definición:


Definición:

Para efectos del curso:

Los términos; Activo, Equipo, Sistema, o

parte serán usados para describir el

elemento que se encuentra bajo análisis

RCM


Objetivos• Conocer cómo se estructura internamente un

activo de producción

• Visualizar la programación orientada a eventos asociados a cada uno de los componentes

• Conocer los tipos de componentes más habituales en cada activo o sistema


Para que definir

estructuralmente el activo

1

Nombre Equipo

Nombres Componentes

Definición Máximos y mínimos

Recopilación Planos Asociados

Ejecuta Mantenimiento

Código del Equipo

Ejecuta Administración del Mantenimiento

2

•Identificación única, todo el

personal sabe de que se está

hablando.

•Guía para definición de Funciones

•Acuerdos con compras y

almacenes

•Ubicación clara y específica de

Información de fabricante

•Ubicación clara y específica del

activo para las diferentes áreas de

la compañía


3CMMS

Coloca Nombre Equipo

Código Componentes

Asegura Pedido Máx y mín

Envía

Almacén de Repuestos

Colocar Marca y Especificaciones

comerciales de Pedido

Coloca Plano de Pedido

Compras

4

•Recopilación Histórica de Eventos

y actividades

•Asegura aproximación a

cumplimiento de necesidades y

planes

•Garantiza mejor oferta, calidad y

oportunidad

Para que definir

estructuralmente el activo


Estructura Jerárquica

organizacional de ActivosNEGOCIO

PLANTA

LINEA

EQUIPO

SISTEMA

SUBSISTEMA

COMPONENTE


Jerarquía de Activos

Planta

Línea 1 Línea 2 Línea 3

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3

Componente 1 Componente 2 Componente 3


Estructura de Información

Planta

Línea 1

Línea 2

Línea 3

Equipo

Sistema

Sistema

Sub Sistema

Componente


Generalidades

El mantenimiento recae sobre los elementos

constructivos y muy pocas veces en los

activos en forma general o como son

concebidos.

Lubricar balinera

de Motor

Cambiar balinera

de Motor


Generalidades

Una buena estructuración de los activos permite

tomar las medidas adecuadas en caso de que se

produzcan desviaciones del estado o condición

deseado o esperado.


EquipoSon los implementos usados dentro de una

operación o actividad.

Es la entidad principal vista desde la óptica

productiva y la cual acogemos para el

mantenimiento industrial.


EquipoEs el conjunto de sistemas interconectados con

que se realiza materialmente una actividad

productiva en una instalación o planta.

El equipo podrá tener diferentes rutinas de mantenimiento, determinadas por

los elementos que lo constituyen, igualmente podrá contar con diferentes

frecuencias para las intervenciones.


SistemaEs un conjunto Sub Sistemas o elementosorganizados y relacionados que interactúan entresí para lograr un objetivo.

Los sistemas reciben algún elemento del ambiente externo y proveen este

elemento procesado.


SistemaUn sistema puede ser físico o concreto (unsistema neumático, un conjunto detransportadores de banda) o puede ser abstracto oconceptual (un software)

Cada sistema existe dentro de otro más grande,por lo tanto un sistema puede estar formado porsubsistemas y componentes.

Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del ambiente

externo. Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una

relación e interacción


Sub sistemaEntidad secundaria dentro de la concepción parael mantenimiento. Y representa un grupo esencialpara el funcionamiento de una actividadmecánica, eléctrica o de otra naturaleza física,que, conjugado a otro (s) crea (n) el potencial derealizar un trabajo


ComponenteEntidad básica donde recae el mantenimiento.Todo y cualquier elemento físico no divisible deun sub equipo

“Entidad unitaria

existente en

Almacén de

Repuestos”


Ejemplo:

Sistema

Eléctrico

Camion

Sistema

Transmisión

Sistema de

Combustible

Stop

Trasero D

Direccional

Izquierdas DLuz Cabina

Subsistema

Controles

Subsistema

LucesSubsistema

AccesoriosSubsistema

Arranque

Farola

Delantera D


Ejercicio

Compresor de tornillo, refrigerados

por inyección de aceite de 13 bar

Potencia de accionamiento:

11– 37 kW

Caudal suministrado:

1,25 – 6,35 m3/min

Imagen: http://www.biomedicosasociados.com


Análisis de Criticidad

El análisis de criticidad permite establecer la

jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y

equipos, facilitando la toma de decisiones para

que ellas sean acertadas y efectivas, con él, los

esfuerzos y los recursos serán aplicados en

áreas donde sea más importante para mejorar

la confiabilidad, basado en un contexto

operacional del momento.



Para que sirve:

Para determinar a que, como, donde y por que

realizar una acción correctiva o de mejora,

visualizando las metas del negocio.



Permite establecer la jerarquía o prioridades de

procesos, activos en general, sistemas, equipos y

componentes

Critico

Semi

Critico

No

Critico


Jerarquía de Activos

Planta

Línea 1 Línea 2 Línea 3

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3

Componente 1 Componente 2 Componente 3



Los criterios para realizar un análisis de criticidad están

asociados (generalmente) con: frecuencia de fallas,

impacto operacional, flexibilidad operacional, costo del

mantenimiento y seguridad y medio ambiente.

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Consecuencia =

(Impacto Operacional x Flexibilidad Operacional )

+ (Costo Mantenimiento)

+ (Impacto Seguridad y Medio Ambiente)

Criticidad = Probabilidad de Ocurrencia x Consecuencia



Otros criterios usados y que se suman a la consecuencia:

Impacto en satisfacción del cliente (interno y externo),

Imagen de la empresa, el área o departamento, Calidad,

tiempos de operación, tiempos de entrega, etc.

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Consecuencia =

(Impacto Operacional x Flexibilidad Operacional)

+ (Costo Operativo Adicional)

+ (Impacto Seguridad y Medio Ambiente)+ …..

Criticidad = Probabilidad de Ocurrencia x Consecuencia



Aspectos Importantes

Descripción técnica de los sistemas de planta o producción:

Detalles de la planta y descripción del sistema

Requerimientos para el desarrollo del estudio

Descripciones de los equipos

Condiciones de operación

Diagramas de flujo o dibujos técnicos que contengan datos del proceso, variables,

productos, etc:

Diagramas de instrumentos y procesos

Diagramas de flujo

Información histórica confiable:

Ausentismo generado por el equipo o activo

Accidentalidad causada por el equipo

Tiempos de producción

Tiempos de paradas

Fallas por equipo

Registro contable acertado:

Costos mano de obra

Costos proveedores

Costo reparaciones

Costos por activos


Tres primeros factores

FRECUENCIA DE FALLAS: Como Su nombre lo

indica es el numero de veces que se repite un

evento considerado como falla dentro de un

período de tiempo, que para nuestro caso será de

un año. Tendremos entonces 4 posibles

calificaciones para este item

IMPACTO OPERACIONAL: Entendiéndose como

los efectos causados en la producción

FLEXIBILIDAD OPERACIONAL: Definida como la

posibilidad de realizar un cambio rápido para

continuar con la producción sin incurrir en

costos o perdidas considerables


Últimos factores

COSTO DEL MANTENIMIENTO: Tomando todos los

costos que implica la labor de mantenimiento, dejando

por fuera los costos inherentes a los costos de

producción sufridos por la falla.

IMPACTO DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE:

Enfocado a evaluar los posibles inconvenientes que

puede causar sobre las personas o el medio ambiente.


Matriz de Criticidad


Otra forma de Recolectar Información

FORMATO PARA ANÁLISIS DE CRITICIDAD

EQUIPO / PROCESO:

1.- FRECUENCIA DE FALLA 2.- TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR MTTR.

No mas de 1 por mes Menos de 1 horas

Entre 2 y 10 por mes Entre 1 y 4 horas

Entre 11y 15 por mes Entre 4 y 8 horas

Entre 16 y 20 por mes Entre 8 y 12 horas

Más de 20 por mes Más de 12 horas

3.- IMPACTO SOBRE LA OPERACIÓN 4.- COSTO DE REPARACIÓN (MILES DE PESOS)

0% a 10% de impacto Menos de 50 mil

10% a 20% de impacto Entre 50 y 150 mil

20% a 30% de impacto Entre 150 y 350 mil

30% a 40% de impacto Más de 350 mil

50% en adelante.


Otra forma de Recolectar Información5.- IMPACTO AMBIENTAL

No origina ningún impacto ambiental

Contaminación ambiental baja, el impacto se manifiesta en un espacio reducido dentro de los límites de

planta.

Contaminación ambiental moderada, no rebasa los límites de la planta.

Contaminación ambiental alta, incumplimiento de normas, quejas de la comunidad, procesos sancionatorios.

6.- IMPACTO EN SALUD Y SEGURIDAD PERSONAL

No origina heridas ni lesiones

Puede ocasionar lesiones o heridas leves o incapacitantes

Puede ocasionar lesiones o heridas graves con incapacidad temporal entre 1 y 30 días

Puede ocasionar lesiones con incapacidad superior a 30 días o incapacidad parcial permanente

7.- IMPACTO EN SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. (DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA A LA QUE SE LE

PRESTAN SERVICIOS)

No ocasiona pérdidas económicas en las otras áreas de la planta

Puede ocasionar perdidas económicas hasta de 5 SMMLV

Puede ocasionar perdidas económicas mayores de 5 y menores de 25 SMMLV

Puede ocasionar perdidas económicas mayores de 25 SMMLV


Matriz de Riesgo NASA:FRECUENCIA

SEVERIDAD

FRECUENT E

> 1 por cada 1,000

Horas

PROBABLE

> 1 por cada 10,000

Horas

OCASIONAL

> 1 por cada 100,000

Horas

REMOTO

> 1 por cada 1,000,000

Horas

IMPROBABLE

< 1 por cada 1,000,000

Horas

CATEGORIA I (CATASTROFICA)

CATEGORIA II (CRITICA)

CATEGORIA III (MARGINAL)

CATEGORIA IV (MENOR)

• Muerte o Incapacidad Permanente

• Destrucción del sistema/equipo

•Daño severo al medioambiente

• Costos M > $1M, Parada Eq>2 dias

• Lesiones Personales

• Costos M >$100K y < $1M

• Perdida de Disponibilidad

> 24 hrs y < 7 days

• Costos M >$10K y < $100K

• Perdida de Disponibilidad

> 4 hrs y < 24 hrs

• Costos M < $10K

• Perdida de Disponibilidad < 4 hrs

1

ALTO

3

ALTO

4

ALTO2

ALTO

5

ALTO

8

MEDIO

6

MEDIO

7

MEDIO

9

MEDIO

10

BAJO

12

ACEPABLE

13

ACEPABLE

15

ACEPABLE

16

ACEPABLE

17

ACEPABLE

20

ACEPABLE

19

ACEPABLE

14

ACEPABLE

11

BAJO

18

ACEPABLE


Ejemplo

En un sistema de secador tipo Spin,

determinar la criticidad de sus equipos

utilizando la metodología mostrada

anteriormente, utilizando la información que

se suministra y su criterio personal.


Ejemplo

Conocer el sistema,

sus componentes y

lo que hacen en el

conjunto


Filtros prensa de placas

Un filtro se compone de una serie de chapas verticales, yuxtapuestas y acopladas. Estas chapas prensadas entre ellas cuenta con un sistema hidráulico-neumático que

puede ser automático, semiautomático. La presión aplicada a las zonas unidad de cada filtro debe de soportar la presión interna de la cámara que se forma debido a la

inyección mediante bomba del lodo al sistema.

Esta disposición de placas verticales forman cámaras de filtración estanca a la inmersión que permiten la fácil mecanización de la descarga de las pastas. Membranas

filtrantes finamente y fijamente malladas se aplican en las dos grandes superficies crecientes en estas placas.

A través de orificios se alimenta el sistema de lodo para ser prensado en la cámara de filtración. Están generalmente colocados en el centro de estas placas permitiendo

una distribución adecuada del flujo, presión adecuada y mejor drenaje del lodo dentro de la cámara. Lodos sólidos se acumulan gradualmente en la cámara de filtración

hasta que se genera una pasta compacta final. El filtrado se colecta en la parte de atrás del soporte de filtración mediante ductos internos.

Ciclos de filtración

Los filtros de prensa son sistemas de deshidratación intermitente. Cada operación de prensado supone los siguientes pasos:

1- Cerramiento de la prensa: cuando el filtro esta totalmente vacío, la cabeza movible que es activado por el sistema hidráulico-neumático cierra las placas. La

presión de cerramiento es autorregulada mediante la filtración.

2- Rellenado: Durante esta fase corta la cámara se llena con lodos para su filtración. El tiempo de relleno depende del flujo de la bomba de alimentación. Para lodo

con gran capacidad de filtración es mejor rellenar el filtro rápidamente para evitar la formación de una pasta en la cámara primaria antes de que se haya rellenado del

todo.

3- Filtración: Una vez rellenada la cámara, la llegada de manera continua de lodo a tratar para ser desaguado provoca un aumento de la presión debido a la formación

de una capa espesa de lodo en las membranas. Esta fase de filtración puede reducirse de manera manual, mediante un temporizador o un indicador del flujo que activa

una alarma de parada cuando se alcanza el final de la capacidad de filtración. Cuando se ha parado la bomba de filtración, los circuitos de filtración y ductos centrales,

que están todavía rellenos de lodo se les aplica aire comprimido para su purgado.

4. Apertura del filtro: La cabeza movible se retira para desarmar la primera cámara de filtración. La pasta cae por su propio peso. Un sistema mecanizado tira de las

placas una por unas. La velocidad en la separación de las placas puede ajustarse teniendo en cuenta la textura de la pasta.

4- Limpieza: La limpieza de las membranas puede llevarse a cabo entre 15-30 operaciones del proceso. Para unidades largas o medias esto tienen lugar en prensados

usando spray de agua a altas presiones (80-100 bar). La limpieza esta sincronizada con la separación de las placas.

Capacidad de filtración

La capacidad de producción de un filtro de prensa es de entre 1.5 y 10 kg de sólidos por m2 de superficie de filtración. para cada modelo de filtro de prensa el

volumen de la cámara y la superficie de filtración depende del numero de placas del filtro.

En términos prácticos el tiempo de prensado es menor de cuatro horas.

La filtración depende de:

- espesamiento de la pasta

- concentración de lodo

- resistencia especifica

- coeficiente de compresibilidad.

Una de las ventajas de los filtro prensa es que pueden aceptar lodo con distinta capacidad de filtración. Es recomendable espesar el lodo antes de la operación en el

filtro de prensado. Aunque el lodo presenta gran capacidad de filtración permite capacidad de producción mayores, los filtros de prensa aceptan igualmente lodo con

condiciones poco precisas para su filtrado. Esta tolerancia significa que el sistema presenta condiciones de operabilidad seguras y con pocos riesgos.

http://www.lenntech.com/espanol/filtro-de-prensa-para-lodos.htm

Saber de cada

componente del sistema,

sus funciones y sus

niveles óptimos de

operación


Banda o cinta

TransportadoraUna cinta transportadora es un sistema de transporte continuo formado básicamente por una banda

continua que se mueve entre dos tambores.

La banda es arrastrada por fricción por uno de los tambores, que a su vez es accionado por un motor. El

otro tambor suele girar libre, sin ningún tipo de accionamiento, y su función es servir de retorno a la banda.

La banda es soportada por rodillos entre los dos tambores.

Debido al movimiento de la banda el material depositado sobre la banda es transportado hacia el tambor de

accionamiento donde la banda gira y da la vuelta en sentido contrario. En esta zona el material depositado

sobre la banda es vertido fuera de la misma debido a la acción de la gravedad.

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Banda o cinta

Transportadora

http://www.ropim.com


Fluidificador

Componentes:

1. Tapa boca de carga.

2. Rejilla Superior.

3. Cilindro.

4. Cono

5. Valvula de cierre .

6. Pata de apoyo

7. Fluidificador

Fluidificadores para silos y tolvas. Se utilizan

comunmente en la descarga de silos de

almacenamiento, tolvas y balanzas con tolva

pesadora. Sirve para evitar la formación de bóvedas o

campanas manteniendo constantemente en

movimiento los materiales secos a granel que están

siendo descargados del silo o tolva y así evitar el

atascamiento, la formación de vacíos y la

compactación, forzando al producto a fluir de modo

uniforme. Vibradores por aire

• La aireación suelta el producto

• La membrana del vibrador obliga al aire a moverse a

lo largo de la pared del silo • La suave vibración

mantiene el flujo del producto

http://www.prillwitz.com.ar


Quemador

Además cada instalación cuenta con equipos que la diversifican según el equipamiento:

- cuadro incorporado o separado (de pared o en atril)

- regulación electrónica o mecánica

- control de oxígeno

- recirculación de humos

- aire comburente caliente hasta 200°C

- grupo de impulso del aceite combustible

- grupo de calentamiento del aceite combustible.

Potencias de 264 kW


Ejemplo

Tener la historia

completa de lo

sucedido en el

sistema


Ejemplo


Ejemplo

El numero de eventos o fallas,

estaría resumido en la tabla

siguiente

Equipo N° Eventos

Quemador 2

Banda 3

Prensa 3

Externo 5

Filtro 16

Fluidificador 20

Camara Secado 36

Fallas por año

0,725646123

1,088469185

1,088469185

1,814115308

5,805168986

7,256461233

13,06163022

Numero de semanas evaluadas 146

Numero de eventos 85

El análisis se

realiza para un

período de

tiempo (un año

para este caso)


Ejemplo

Para lo cual tendríamos que el primer aspecto

evaluado para la criticidad – FRECUENCIA

DE FALLAS - nos daría que:

Equipo

Quemador

Banda

Prensa

Externo

Filtro

Fluidificador

Camara Secado

Por Frecuencia

1

2

2

2

4

4

4


Ejemplo

Para lo cual tendríamos que para

IMPACTO OPERACIONAL:

Equipo

Quemador

Banda

Prensa

Externo

Filtro

Fluidificador

Camara Secado

Impacto Operacional

6

6

6

6

6

6

6

Teniendo el

conocimiento de que

cada parada de un

equipo para la línea


Ejemplo


FLEXIBILIDAD OPERACIONAL:

Equipo

Quemador

Banda

Prensa

Externo

Filtro

Fluidificador

Camara Secado

Flexibilidad Operacional

4

4

4

4

4

4

4

Sabiendo que hay un

solo equipo en la

planta para este

sistema ( No existen

dos Filtros o dos

bandas….)


EjemploPara lo cual tendríamos que para

COSTOS DE MANTENIMIENTO :

Equipo

Quemador

Banda

Prensa

Externo

Filtro

Fluidificador

Camara Secado

Costos de mantenimiento

1

1

1

1

5

10

5

Nota: solo teniendo presente los

costos de el año 2006


Ejemplo


SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Equipo

Quemador

Banda

Prensa

Externo

Filtro

Fluidificador

Camara Secado

Seguridad y Medio Ambiente

40

0

0

0

8

0

0


Ejemplo

Para lo cual tendríamos que LA

CRITICIDAD seria:

Equipo

Filtro

Fluidificador

Camara Secado

Quemador

Banda

Prensa

Externo

Criticidad ESTADO

148 C

136 C

116 C

65 C

50 SC

50 SC

50 SC

Lo que haría que nuestro interés para

mantenimiento se comportara en el

orden dado en esta tabla.

Frecuencia 4 x Consecuencia 37


TALLER

Para el activo elegido por el grupo de trabajo, desarrolle

el Análisis de Criticidad siguiendo el modelo visto


Análisis de Causas

¿Cómo podrían

las cosas salir

mal?¿Dónde están

los mayores

riesgos?

¿Por qué

sucedió?


Análisis de Causas

Causa: “Origen o razón de algo que llamamos

Efecto”.

En Gestión de Mantenimiento: es el motivo o

razón por la que se genera una falla.

Se cuenta con causas generales y la causas

específicas o raíz de la falla.


¿Para que un análisis de Causas?

•Crear procesos más efectivos

•Resolver problemas en forma mas acertada

•Priorizar las acciones para disminuir el riesgo al

fracaso

•Evaluar sistemas y procesos desde un nuevo punto

de vista

•Prevenir problemas en sistemas, productos y

procesos antes de que ocurran

•Reducir los costos mediante la identificación de

mejoras en sistemas, productos y en el proceso


El Mapa de Causa3 Pasos

www.thinkreliability.com

Revise


El Mapa de Causa3 Pasos

AnálisisPaso 2.

SolucionesPaso 3.

Identificación del Problema

– QUE ES EL PROBLEMA?

-

Identificación de las Causas

– POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -

Identificación de las acciones Correctivas

– QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO

PARA PREVENIRLO? -

Problema

Paso 1.


El Mapa de Causa 3 Pasos

Problema es la conciencia de

una desviación de la norma.

(Franz Boas)

Un problema suele ser un

asunto del que se espera una

solución.

http://es.wikipedia.org

http://www.matiasluke.cl/documentos/Domino2.JPG

Problema

Paso 1.


Problema

Falta de repuestos : Incorrecto

Equipo no Produce : Correcto

Incumplimiento de entregas: Incorrecto

Clientes no Conformes : Correcto

Un problema no es la ausencia de

su solución, sino un estado

existente negativo

Paso 1.


Problema

Identificación del Problema

• QUE ES EL PROBLEMA?

• CUANDO SUCEDIÓ?

• DONDE SUCEDIÓ?

• COMO IMPACTA LAS METAS GENERALES DE LA COMPAÑÍA?

Problema

Paso 1.


Problema

EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Problema de Investigación

planteado como oración

El Problema de Investigación

expresado como pregunta

“Preguntas de Investigación”

Más específicas y por ítem a investigar

“No se tiene documentación acerca

del activo”

¿Qué información se tiene del

activo?

•Se cuenta con fichas técnicas?

•Hay seguimiento de las acciones realizadas

sobre el activo?

•Existen datos de placa?

“El activo falla y se requiere mucho

tiempo para identificar la/las partes

involucradas en la falla”

¿Cómo podría hacerse más

eficiente la identificación de

averías en el activo?

•Es necesario parar producción para la

revisión del activo internamente?

•Se requiere despiece total del activo para

identificar partes involucradas?

“Se requiere información acerca del

activo para agilizar reparaciones e

implementación de acciones

preventivas”

¿Cómo empezamos a generar

información acerca del activo?

•Conocemos el proveedor del activo ?

•Conocemos proveedor de repuestos para el

activo?

•Tenemos un histórico mínimo para empezar

la implementación de hojas de vida?


Problema

Fallas

Confiabilidad

Metas Generales

De la Compañía


Análisis 3 Pasos



Impacta las

metas

generales de

la compañía

AnálisisPaso 2.


Sistema SPIN

CAMARA

DE

SECADO

FILTRO

QUEMADOR

PRENSA

BANDA

FLUIDIFICADOR

Mapa de Proceso

Fotos - Diagramas

Línea de Tiempo



AnálisisPaso 2.

ITEM DESCRIPCION ACCIONES FECHA EJECUTA

Se para la caldera para Hidrolavado a las 14:00 03/10/2006 Jose Ruiz

Se Cambio de 9 carbofrax derechos y 2 izquierdos (

Los cuales los instalo JCT y Quedaron con una altura

de 2,5 mm )

04/10/2006 JCT

se cambiaron 16 eslabones y se pinaron 3 varillas 05/10/2006 Pedro Zapata

Se Cambia arco interior ( En Bausal 70 ). 05/10/2006 Pedro Zapata

Se Repara anillo trasero en bausal 70. 05/10/2006 Pedro Zapata

Se calibran las 2 valvulas de alivio y se pide protocolo 05/10/2006 Jose Ruiz

Se lubrican los reductores 05/10/2006 Lubricador

Se baja el reductor de la parrilla y se limpia 05/10/2006 Lubricador

Se limpian los tubos 04/10/2006 Calderistas

Se organiza el visor 05/10/2006 Pedro Zapata

Se cambia todos los empaques a Han Hole y Man Hole 05/10/2006 Pedro Zapata

Se realiza revision de todos los elementos de control 04/10/2006 Pedro Zapata

Se prende caldera a lasd 16:00 06/10/2006 Calderistas

2 Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos y revision gral 10/01/2007 Operario y Mtto

3 Mang de los sopladores reventada Se cambia manguera del soplador 26/04/2007 Jose Ruiz

4

Paro para Limpieza de Tubos, ya

que esta mostrando presion

positiva

Se realiza limpieza de tubos y revision gral. se le

cambian los visores, empaques de visores, se

revisan rodamientos de los ventiladores se

encuentran en buenas condiciones por lo que se le

cambia grasa y se realiza lubricacion general.

10/05/2007 al

11/05/07Calderistas

5Paro por falta de agua

Se para la caldera por falta de agua, a las 05:10 del

07/06/0707/06/2007 Calderistas

6 Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos y revision gral 07/06/2007 Pedro Zapata

7Paro para Limpieza de Tubos

Se realiza limpieza de tubos , lubricacion gral y

revision gral

09/08/07 al

10/08/07Pedro Zapata

TRABAJOS CALDERA # 2

PARO POR HIDROLAVADO1


Causa - Efecto

Efecto Causa

Fenómeno

responsable del

evento o condición

de falla

“Efecto, es la consecuencia

positiva o negativa, de la

ocurrencia de un evento” o

como “evento que se origina

por otro llamado causa”.


Daniel

Por que es verde?

Por que es mas alta?

Por que da la vuelta?

Por que solo una?

Por que nació?

Por que es peluda?

Por que no la alcanzo?

Por que?

Por que?

Por que?

Por que?

Por que …………….????


Niveles de Efectos del Modo de Falla

Efectos Locales

Efectos en el área local

Impactos inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes

Entre efectos locales y usuario final

Efectos Finales

Efecto en el usuario final del producto


Soluciones 3 Pasos

Identificación de las acciones Correctivas

– QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO

PARA PREVENIRLO? -

Mezclando tres componentes

básicos;

CONOCIMIENTO,

REQUERIMIENTOS y

HERRAMIENTAS.

Utilizando las HERRAMIENTAS y

el CONOCIMIENTO que da la

experiencia y la investigación para

modelar los REQUERIMIENTOS

de los clientes y construir la

SOLUCIÓN, en función de afectar

positiva o negativamente un

“PROBLEMA” que le apunta a las

metas de la compañía.

Soluciones

Paso 3.


US $

¿¿¿¿??????

Análisis

VIDEO FALLA CATASTROFICA

Que Problema Caida de estructura

Cuando Fecha y hora 17 de julio de 1981, 7:05 p.m.

Donde Localización Física Hyatt Regency hotel

Localización Particular Losa piso 4, losa piso 2 y Lobby

Impacto Seguridad 114 personas Muertas, más de 200 heridos.

Activos Losas, vidrios

Servicio 11 semanas para reconstruir

Producción ¿???? Camas en 733 habitaciones

Mantenimiento

Frecuencia

1,05

Problema

Solución

Hyatt

Regency

hotel

2

1

3

Más adelante

Entrar

riesgo6chef_Video de falla catastrófica.avi


Ejercicio

Realice un Análisis de Causas para el caso del Hotel Hyatt y determine las causas raíz para dicho evento además de plantear las soluciones a las mismas.


Toma de decisiones

Este ejercicio sin decisiones no es más

que un trabajo académico que

engrosará los papeles en el escritorio y

que después de un tiempo nadie

recordará.


Agentes del Ciclo

Decisores

Alternativas

Estrategia y táctica

El modelo


MODELOS DE DECISIÓN

Bajo certeza: no hay ninguna incertidumbre a ser

incluida en el problema, los parámetros y variables se

conocen o se pueden definir con total certeza

Bajo riesgo: se conocen las probabilidades de

ocurrencia de los distintos estados de la naturaleza.

Cual es el valor esperado del criterio decisor.

Bajo incertidumbre: aplicado en situaciones en las qu

no se dispone de los valores de las probabilidades

asociadas a los diversos estados de la naturaleza.


Elección de una solución

AAOperacional

AAA

Seguridad y Medio

Ambiente

ACosto Mantenimiento


Elección de una solución

http://www.tiemposfuturos.es/Imagenes/Maquina_del_Tiempo.jpg

Viabilidad

Oportunidad

Relevancia


Sección 5 de la norma (SAE JA 1011) “Criterios de Evaluación para

Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)”

1. Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del

recurso en su actual contexto operativo (funciones)?

2. En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas

funcionales)?

3. Qué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)?

4. Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?

5. En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la

falla)?

6. Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas

proactivas e intervalos de labores)?

7. Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser

encontrada (acciones por defecto)?

Norma SAE JA 1011


Norma SAE JA 1012

Extensión de la norma anterior,

facilitando la lectura y centrando a

quienes estaban mal interpretando o

dando significaciones diferentes a la

norma .


Ejemplo típico

Bomba Hidráulica

Suministrar fluido

hidráulico a una presión de

2350 psi +/- 100 psi

Imagen: www.directindustry.es


Considere todas las funciones del elemento analizado

Describir las funciones en términos de límites específicos

cuando sea posible

Funciones en términos de lo que se requiere del elemento,

no de su capacidad

No combine funciones

La descripción de funciones debe incluir un verbo, objeto

sobre el que actúa y límites aplicables

Identificación de Funciones:


Todo el equipo tiene funciones primarias y secundarias

El FMECA para RCM debe identificar todas las funciones primarias y

secundarias. Funciones secundarias típicas:

• Control

• El confort y la estética

• La contención de fluidos

• Protección del medio ambiente

• Advertencia o indicación de estado

• De seguridad o protección de funciones

Identificación de Funciones:


• Olvidar las funciones secundarias

• Listar funciones de elementos de muy bajo nivel dentro del equipo (tornillos, arandelas, etc.)

Errores Comunes :


Identificación de Funciones “Importantes”

FUNCTION

FUNCIÒN

IMPORTANTE

NO ES UNA FUNCIÒN

IMPORTANTE

SI

NO

NO

NO

NO

HACE LA PÉRDIDA DE LA FUNCIÓN

TENER UN EFECTO NEGATIVO SOBRE

SEGURIDAD O EL MEDIO AMBIENTE?

HACE LA PÉRDIDA DE LA FUNCIÓN

TENER UN EFECTO NEGATIVO SOBRE

OPERACIONES?

¿LA PÉRDIDA DE FUNCIÓN TIENEN UN

IMPACTO ECONÓMICO ADVERSO

REPRESENTATIVO?

ESTA LA FUNCIÒN PROTEGIDA POR

ALGUNA ACTIVIDAD DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

FUNCION

SI

SI

SI


Fallas

Deterioro en cualquiera de los órganos de un aparato que

impide el funcionamiento normal de éste (pérdidas

energéticas, contaminación, nivel productivo, falta de

calidad)

Estado en el que un activo no se encuentra disponible para ejercer una

función específica a un nivel de desempeño deseado.

Funcionamiento Indeseado

Funcionamiento Deseado

Capacidad Inicial No se puede

superar haciendo

Mantenimiento

Uno de los Objetivos

de mantenimiento es

estar en este rango


Fallas- Clasificación -

En función del origen

Fallas debidas al mal diseño o errores de cálculo (12%)

Fallas debidas a defectos durante la fabricación (10,45%)

Fallas debidas a mal uso de la instalación (40%)

Fallas debidas a desgaste natural y envejecimiento (10,45%)

Fallas debidas a fenómenos naturales y otros causas (27%)



En función de la capacidad de trabajo

Fallas parciales: afecta a una serie de elementos pero con

el resto se sigue trabajando.

Fallas totales: se produce el paro de todo el sistema.

Ambas fallas dependerán de la complejidad del equipo y si

están en serie o paralelo.



En función de cómo aparece

Fallas progresivas: hacen prever su aparición (desgastes

abrasión desajustes).

Fallas repentinas: dependen de una serie de coincidencias

no previsibles, el mas común es la rotura de una pieza.


PROCESO RCM


Los 4 elementos Básicos de un Programa RCM

1. PLANEACION Y PREPARACION

2. ANALISIS INICIAL

3. IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS

4. MANTENER LA DISCIPLINA DEL PROCESO DE ANÁLISIS


PLANEACION Y PREPARACION

ANALISIS

Datos

Resultados

IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS

MANTENER EL PROCESO - DISCIPLINA

Abordar el

Análisis/ Plan

RCM

Requerimientos

de

Mantenimiento

Programa de

Mantenimiento



Abordar el Análisis/

Plan RCM

1. Identificar Equipo de Trabajo y las responsabilidades

de sus integrantes

2. Identificar los elementos de análisis

3. Dar prioridad a los elementos a evaluar

4. Identificar y documentar

5. Revisión del Proceso

6. Orientación y Entrenamiento

7. Reglas Básicas

8. Supuestos


PLANEACION Y PREPARACION (Cont):

Identifica y resuelve una serie de preguntas que deben abordarse

antes de comenzar el análisis.

¿Quién?

¿Qué?

¿En qué orden?

¿Cómo?

¿Con que recursos?

¿Cuándo?


1. Lanzamiento del Proceso RCM

2. Recolección de datos iníciales

3. Jerarquizar los equipos (Sistemas, Subsistemas, Componentes)

4. Determinar la Función

5. Determinar las Fallas Funciónales

6. Determinar los Modos de Falla

7. Determinar los Efectos de las fallas

8. Determinar las Consecuencias de las fallas

9. Proponer las Tareas de Evaluación

10. Selección de tareas

FMECA

SAE JA-1011

ANALISIS

Requerimientos de

Mantenimiento

Una vez que se ha seleccionado un activo para el análisis y se ha

logrado las bases necesarias, comienza la fase de análisis.


Lanzamiento del Proceso RCM

Incluir las personas clave asociadas con el tema que se

analiza

Invitar el personal necesario para facilitar la transferencia de

información a los SME’s (Small Equipment Maintenance)

Invitar Proveedores/compradores Críticos

Preferiblemente que no sea muy formal

Proporciona una visión detallada del proceso: lo que se

espera de los participantes y cómo beneficiarán (si no se ha

realizado antes el período de sesiones "Orientación /

Entrenamiento")

Recolección de Datos

Recoger información de entrevistas, registros, software,

etc. antes de iniciar el análisis hace que este sea mas

rápido y eficiente

ANALISIS (Cont.)


1. Paquete de Actividades de Mantenimiento

• Que

• Como

• Cuando y Cada cuanto

• Quien

• Con que

2. Implementación de Actividades


Programa de

Mantenimiento


Una vez completado, el análisis RCM ofrece una lista de tareas de

mantenimiento, y recomendaciones de que hacer.

Con el fin de obtener los beneficios de estas recomendaciones, deben

ser incorporados en un programa de mantenimiento coherente y

eficaz.

IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS (Cont.)


1. Elementos para nuevos análisis

2. Cambios de equipos

3. Análisis de Tendencia desgastes

4. Revisión de Documentos

Datos



Al igual que muchos otros procesos, una parte importante de los

beneficios del RCM se alcanza a través del tiempo con un proceso de

seguimiento formal y mejora continua.

Puede ser necesario que el análisis inicial requiera ser actualizado

debido a:

• Una hipótesis incorrecta planteada para el análisis inicial

• Cambios de los equipos

• Fallas inesperadas

• Cambios en el Contexto operativo

MANTENER EL PROCESO – DISCIPLINA (Cont.)


PLANEACION Y

PREPARACION



ANALISIS

Datos

Resultados



Abordar el

Análisis/ Plan

RCM

Requerimientos

de

Mantenimiento

Programa de

Mantenimiento


1. Identifique el equipo RCM y sus responsabilidades

2. Identifique los elementos sujetos al análisis

3. Priorice los elementos (activos) para el análisis

4. Identifique y documente el análisis y los procesos de aprobación

5. Plantee el proyecto de divulgación

6. Desarrolle las reglas generales para el análisis

7. Plantee supuestos

Pasos para la PLANEACION Y PREPARACION:


Equipo RCM Metas Generales

Facilitador

Supervisor

de

Ingeniería

Encargado

de

Finanzas

Encargado

de

Marketing

Encargado

de

Almacén

Supervisor

de

Producción

Información

(Analista)Metas

Generales

Grupos de

especialistas para

proponer

soluciones de

compañía

Entrar

C10 PUNTOS CLAVES PARA SER FACILITADOR RCM.ppt


Lo que propone RCMÁrea de Mantenimiento

Facilitador

Supervisor

de

Ingeniería

Técnico

de

Mantenimiento

Especialista

Externo

Operario

Supervisor

de

Producción

Información

(Analista)Metas Área de

Mantenimiento

Grupos de

especialistas para

proponer

soluciones a

problemas

puntuales


Integrantes del equipo Operadores

Mantenedores

Ingeniería / logística / seguridad / Medioambiente

Gestores de Datos / Analistas

Analistas RCM (puede ser una o más personas)

Director del Proceso / Administrador de implementación RCM / Facilitador (uno de encima)

ResponsabilidadesFunciones de apoyo (expertos en la materia)

Análisis y documentación

Recopilación de datos

Revisión y aprobación

Ejecución / Implementación

Paso 1 - Identificar el equipo de RCM y sus

responsabilidades :


Identificación y análisis de elementos– Lista de elemento o elementos de nivel superior que se analizarán

– Puede ser una lista completa de los equipos o equipos y sistemas

– Incluya fronteras si es necesario

– Sea específico

Ejemplos:

― Tractor

― Grúa Telescópica

― Planta de abastecimiento de agua (incluyendo bombas y tuberías hasta la válvula de cierre principal)

― Rodamientos de Bolas de eje secundario de banda de descarga

Paso 2:


Contexto Operacional

Conjunto de factores que

influyen de manera

directa o indirecta sobre

el funcionamiento de un

proceso, sistema, equipo

o componente.

Pistarelli Alejandro. Manual de Mantenimiento, Ingenieria Gestión y Administración. Pagina 16.

Contexto

Operacional

Tipo de

Proceso

Factores

Ambientales

Impacto

De Fallas

Seguridad

Factores

Sociales

Ubicación

Del Activo

Estándar

de Calidad

Tipo de

Demanda

Régimen

De Marcha

Materias

Primas

Alarmas e

Indicadores

Normas y

Leyes

Elementos

De Respaldo

Sistema

de gestión

Políticas de

Repuestos

Nivel de

Capacitación

Período de

Servicio

Situación

del Mercado


Priorizar los elementos a analizar (Alcance del Análisis)

Listar el orden de preferencia de los activos que se

someterán a análisis

No significa que el análisis de un activo debe ser

finalizado antes de que otro comience

En el caso de activos complejos, como un avión

completo o un sistema importante, debe hacerse la

priorización después de la partición del equipo

Paso 3:


Identificar y documentar la revisión y aprobar el

proceso

• ¿Quién es responsable de la revisión y aprobación de

cada análisis?

• ¿Son los trabajos realizados en grupo o en forma

individual, formal o informalmente?

• La Revisión o aprobación deberá contar con un

especialista o analista en RCM y un experto en la materia

Paso 4:


Propuesta del Proyecto de Orientación/Entrenamiento• El objetivo es conseguir que el proceso se logre, y

eliminar posibles obstáculos

• Debe incluir todo el personal significativamente afectado por los resultados del RCM, incluido operaciones y representantes de la dirección

• Debe incluir los siguientes temas:

• Elementos vistos en los pasos anteriores (1 al 4)

• Vistazo General del proceso RCM

• Qué le corresponde a cada quien

• Que se espera de cada uno

• Declaración del compromiso de la gestión

• Declaración de los grupos principales (mantenimiento, producción)

• La capacitación como analista RCM sólo se requiere para los participantes principales

Paso 5:


Reglas Básicas y supuestos• La recopilación de información requerida por los

analistas RCM para realizar análisis debe contener:

- Descripción del entorno operativo (contexto operativo)

- Estándares de procesos operativos

- Fuentes de datos

- Fuentes de modos de falla

- Métodos de análisis

- Métodos de análisis costo-beneficio

- Los valores por defecto

- Probabilidad de falla aceptable

- Los índices de trabajo esperado

- Los índices de utilización de los equipos

Paso 6:


El Plan RCM

Los Proyectos RCM deben documentar los resultados

de la planificación y preparación de cada paso del

plan del programa RCM

• El ámbito de aplicación y el tamaño del plan depende de cada proyecto

• Asegura la coherencia del proceso de análisis

• Establece prioridades y el calendario de realización

• Documentos de las contribuciones de los miembros del equipo y de la asistencia por parte de la dirección

• Puede ser utilizado para la justificación de inversiones y obtener apoyo a la gestión


Plan para el Programa RCM

Elementos del plan para el Programa RCM :

• Equipo y Responsabilidades (Paso 1 de Planeación)

• Alcance del análisis RCM (qué y qué orden: los pasos de planificación 2 y 3)

• Proceso de evaluación y aprobación (Paso 4 de la Planificación )

• Requerimientos de Entrenamiento (Paso 5 de Planeación)

• Reglas Básicas y Supuestos (Paso 6 de Planeación)

• Mantener las actividades del trabajo

• Realizar matriz de riesgo

• Definir necesidades de mediciones e informes

• Definir financiación del proyecto

• Trazar el plan de acción

• Identificar las necesidades de contratistas o expertos

• Definir resultados a entregar


Equipo y Responsabilidades

Enfoque simplificado

• El análisis se realiza durante las reuniones de personal

clave en presencia de un facilitador

• Maximiza potencial de los participantes

• Se centra en el consenso de las partes interesadas más

que en soluciones analíticas


• El análisis es realizado por expertos dedicados a RCM,

utilizando información obtenida de sistemas expertos y

otras fuentes

• Debe incluir la participación de los operadores y

mantenedores para que el análisis sea efectivo

• Tiene un menor impacto diario en quienes no

participan en el análisis RCM

• Los participantes no necesitan una amplia capacitación

RCM, tan solo la orientación básica

Equipo y Responsabilidades

Enfoque de Analista Dedicado


¿Cuál es el mejor?

Depende de los deseos y los recursos de cada

organización

Enfoque simplificado vs.

Enfoque de Analista Dedicado


Alcance del análisis

El Alcance del análisis depende de:

• Financiación, personal y la gestión de compromisoProyecto piloto vs gran escala

• Objetivos del análisisDeterminar; "dolores de cabeza" vs optimización del

mantenimiento

• Los Análisis de criticidad (índices de riesgo) pueden

utilizarse para priorizar o limitar el análisis

Debe garantizar que la seguridad de las personas y el medioambiente no se descuiden en menos se tenga el análisis completo


Entrenamiento en RCM

Requisitos Formación (Programación Paso 5)

• Tips:• Dirigido a las partes afectadas de manera significativa y

los primeros participantes en el proceso

• Es esencial en el enfoque de analista dedicado

• Normalmente sesión de 2 - 4 horas

• Formación de Analistas• Enfoque Analista: sólo se requiere para las personas

clave, íntimamente involucradas en el proceso de

análisis

• Enfoque simplificado: normalmente a todos los

participantes

• Normalmente tarda entre 3-5 días

• Gerentes y directivos• Proporciona a las directivas una visión de lo que se

puede esperar con el proceso

• Normalmente sesión de 1 - 4 horas


Mantener los análisis RCM:

• Define los planes de cómo el equipo RCM

controlara y mejorara la eficacia del programa de

mantenimiento durante la vida útil de los

equipos

• El trabajo en RCM se debe mantener todo el

tiempo para alcanzar un beneficio total


Utilice cualquier sistema lógico:

• CMMS

• Límites físicos

• Codificación de equipos y partes

• Manuales de Mantenimiento y operación

• Los límites deben tener en cuenta las

funciones de los equipos

• La partición debe incluir una numeración o identificación

del sistema (Identifica de forma exclusiva cada

sistema, subsistema, etc)

Consideraciones:


¿A Qué nivel se debe realizar el análisis RCM?

• El sistema o subsistema es generalmente el mejor punto de

partida

• La complejidad u otros factores pueden justificar un nivel

inferior o superior

• Los diferentes niveles se puede utilizar dentro de un mismo

análisis

Nivel del Análisis:


Análisis de Sistemas y Subsistemas:

• Más eficiente para un análisis a gran escala

• Reduce el número de funciones para identificar

• Las funciones secundarias son más fáciles de identificar

• Ayuda en la identificación de los "modos de falla significativos”

Consideraciones del Nivel de Análisis:


Análisis de Componentes:

• Más efectivo para un limitado numero de elementos o pocos

modos de falla

• Útil para componentes utilizados en múltiples sistemas

Consideraciones del Nivel de Análisis:


Análisis de Modos , Efectos de

Falla - FMEA, y Análisis de

Criticidad (FMECA)



ANALISIS

Datos

Resultados



Abordar el

Análisis/ Plan

RCM

Requerimientos

de

Mantenimiento

Programa de

Mantenimiento











FMECA


FMEA Definición:

Proceso utilizado para determinar las funciones, fallas

funcionales, modos de falla de los equipos, y los efectos

asociados, la gravedad y frecuencia de cada modo de falla:

Exige la definición de:

• Funciones

• Fallas funcionales

• Modos de falla

• Efectos del falla

• La severidad de los efectos de falla

• La frecuencia de ocurrencia

Aplicado a los equipos que se analizan en su contexto

operacional.


Generalidades

Proceso utilizado por el equipo de

confiabilidad para asegurar que los modos

de falla sean analizados y atendidos


Falla FuncionalIncapacidad del elemento para realizar una función

específica bajo los límites de desempeño deseados.

•Falla total

•Falla parcial

Una sola función puede tener múltiples fallas funcionales

dependiendo de cómo es la descripción de la función y los

niveles deseados de rendimiento.

Terminología


Terminología

La idea o la forma a través del cual se considera una falla.

El análisis RCM debe de realizarse para cada uno de los modos de falla.

Modo de falla

Identificación de Modos de Falla

Control de Voltaje

Control de Continuidad

La inspección visual

OBJETO

ADJETIVO

O

PARTICIPIO

PASIVO

Válvula abierta


Terminología

La consecuencia o consecuencias que un modo de falla tiene en la función de un elemento, el funcionamiento o el estado.

Efecto de falla


Severidad de los efectos de falla

Categoría asignada a un modo de falla

basado en el (los) impactos que pueda

tener sus efectos

… medida cualitativa usada para

categorizar los potenciales efectos de

falla.

Terminología


DETECCION DE FALLAS

Describe el método (s) por el cual se detectan fallas funcionales y se

identifican los modos de falla.

Métodos Comunes

• Alarmas sonoras

• Alarmas Visuales

• Indicadores / Medidores

• Características Operativas

Terminología


Pasos Generales para desarrollar

un FMEA

1. Definir el sistema y sus requisitos asociados2. Establecer reglas de juego3. Describir el sistema de bloques funcionales y sus

asociados4. Identificar los modos de falla y sus efectos asociados5. Preparar la lista de elementos críticos6. Documentar el análisis


Plantilla Típica para un FMEA


Plantilla para un FMEA - RCM


Fuentes de datos

Incluye;

• Base de datos de fábrica, base de datos de la experiencia de campo

• Ingeniero de diseño• Ingeniería de confiabilidad• Lista de piezas / Inventarios

Ingeniería de mantenimiento• Requisitos del cliente


Usuarios del FMEA

• Diseño• Calidad• Garantías • Seguridad • Producción• Confiabilidad• Apoyo logístico• Representantes de los clientes


TALLER


el FMEA siguiendo la plantilla suministrada para el

análisis RCM


Árbol Lógico de Decisión RCM



ANALISIS

Datos

Resultados



Abordar el

Análisis/ Plan

RCM

Requerimientos

de

Mantenimiento

Programa de

Mantenimiento











FMECA


Decisión Lógica para RCM Proceso utilizado para determinar qué medidas deberían

adoptarse para eliminar o mitigar las consecuencias que se

derivan de la ocurrencia de un modo de falla


Árbol Lógico de Decisión RCM

Fuente: RCM2 Reliability –Centered Maintenance - Aladon

F:/PPT/Arbol de decision RCM 2009 V2.ppt

F:/PPT/Arbol de decision RCM 2009 V2.ppt


Tareas a Condición: Análisis de Vibraciones, Termografía, Ultrasonido, Análisis de Lubricantes

Reacondicionamiento Cíclico: Reparaciones siguiendo un patrón de tiempo, sin importar como se encuentra el

elemento (Mantenimiento Preventivo)


Sustitución Cíclica: Cambio de elementos siguiendo un patrón de tiempo, sin importar como se encuentra el

elemento (Mantenimiento Preventivo)

Búsqueda de Falla: Revisar Funciones periódicamente para determinar si algún elemento ha fallado.


Rediseñar: Hacer cambios requeridos ( de una sola vez) a las capacidades iniciales del activo o sistema. Incluye modificaciones al equipo y a los procedimientos que lleven a correr hasta Fallar (RTF)


Selección de Tareas RCMFallas Ocultas

Realizar tareas Proactivas si se reduce significativamente el

riesgo de falla múltiple asociado con esa función a niveles

tolerables.

Si lo anterior no es posible, debe realizarse Tarea de Búsqueda de

Falla.

Si lo anterior no es posible debe de analizarse el Rediseño.


Selección de Tareas RCMFallas con Consecuencias de Seguridad o

Medioambientales

Realizar tareas Proactivas si se reduce el riesgo de falla a niveles

muy bajos o lo elimina.

Si lo anterior no es posible debe de analizarse el Rediseño.


Selección de Tareas RCMFallas con Consecuencias Operacionales

Realizar tareas Proactivas si, el COSTO total de realizar la tarea a

lo largo de un período de tiempo es menor al costo de las

consecuencias operacionales y al costo de reparación durante el

mismo período.

Si no se justifica económicamente, la decisión es ningún

mantenimiento programado, pero si las consecuencias

operacionales son inaceptables, la decisión es el Rediseño.


Selección de Tareas RCMFallas con Consecuencias NO Operacionales

Realizar tareas Proactivas si, el COSTO total de realizar la tarea a

lo largo de un período de tiempo es menor al costo de reparación

durante el mismo período.

Si no se justifica económicamente, la decisión es ningún

mantenimiento programado, pero si los costos son elevados, la

decisión es el Rediseño.


Ejemplo

¿ Será evidente a los operarios la pérdida de función causada por

este modo de fallo actuando por sí solo en circunstancias normales ?

H si

no

La falla en el mecanismo de arranque

de la planta de emergencia

no

Perdida total del líquido de frenos del

carro

SI

Falla del silenciador del carro hasta

infringir la norma

SI

Falla del termostato del sistema de

AA el cual entrega una temperatura

final de 28°C

SI


ULTRASONIDO VIBRACIONES TRIBOLOGÍA TERMOGRAFÍA

MÁQUINAS ROTATIVAS:Motores, turbinas, compresores, bombas, molinos, ventiladores, cajas engranajes…

** *** *** *

EQUIPOS ELÉCTRICOS:Paneles, líneas de alta tensión, cableado, transformadores…

* X X ***

EQUIPOS ESTÁTICOS:Tanques, tuberías… *** * X **EQUIPOS TÉRMICOS:Hornos, calderas, intercambiadores de calor, columnas de procesos, reactores…

* X X ***

*** Excelente, ampliamente usado.

** Buena aplicación.

* Usado en algunas aplicaciones.

X Poco usado o sin aplicaciones.

Aplicación de las Tecnologías Predictivas


Plan de Mantenimiento


TALLER


el Árbol de Decisión siguiendo el modelo visto para las

funciones hasta aquí listadas, usando la planilla de

decisión.

Trace un plan de mantenimiento para el activo según las

acciones recomendadas.


PUNTOS CLAVES PARA SER FACILITADOR DE RCM


1. Aplicar la lógica RCM

2. Guiar el análisis

3. Conducción de las reuniones

4. Administración del tiempo

5. Administración, logística y conducción ascendente

Extraído del foro [email protected]


1. APLICAR LA LÓGICA RCM

1.1. Defina el contexto operacional

1.2. Liste las funciones del equipo conjuntamente con los standards de funcionamiento deseados

1.3. Defina correctamente las fallas funcionales

1.4. Liste los modos de falla que razonablemente sean causantes de cada pérdida de función

1.5. Liste los efectos de las fallas asociados con cada modo de fallo

1.6. Evalúe la consecuencia de las fallas.

1.7. Seleccione tareas de rutina que traten apropiadamente los modos de falla y sus consecuencias.

1.8. Seleccione intervalos de tarea sobre la base correcta

1.9. Seleccione una apropiada "tarea a falta de"

1.10. Describa las tareas adecuadamente



2. GERENCIAR EL ANÁLISIS

2.1. Preparación de las reuniones

2.2. Seleccione el nivel de análisis / defina límites

2.3. Maneje apropiadamente los modos de fallas complejos.

2.4. Sepa cuando parar de listar modos de falla.

2.5. Interprete y registre las decisiones con un mínimo de lenguaje técnico

2.6. Reconozca cuando el grupo no sabe

2.7. Detenga los intentos de rediseñar el equipo en reuniones de RCM

2.8. Complete las planillas de RCM

2.9. Prepare un informe de auditoria

2.10. Cargue la información de RCM en un computador



3. CONDUCCIÓN DE LAS REUNIONES

3.1 Establezca el escenario

3.2. La conducta del facilitador

3.3. Realice las preguntas de RCM en orden

3.4. Asegure que cada pregunta haya sido correctamente interpretada

3.5. Anime a participar a todos

3.6. No responda las preguntas usted mismo

3.7. Asegure el consenso

3.8. Motive al grupo

3.9. Maneje las interrupciones adecuadamente

Disgregación

Conflictos personales

Quejas

3.10. Entrene al grupo o a los miembros individuales



4. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

4.1. Ritmo de trabajo

4.2. Número total de reuniones hechas

4.3 Fecha de finalización

4.4. Preparando la auditoria.

4.5. El tiempo fuera de las reuniones



5. ADMINISTRACIÓN, LOGÍSTICA Y CONDUCCIÓN ASCENDENTE

5.1 - Establezca el proyecto RCM como un todo

5.2. Planifique el proyecto

5.3. Comunique los planes

5.4 El lugar de reunión

5.5. Comunique los hallazgos urgentes

5.6. Comunique los progresos

5.7. Asegure que las hojas de trabajo RCM sean auditadas

5.9. Implementación

5.10. Un programa dinámico

5.8. Presentación a la alta gerencia

5.9. Implementación

5.10. Un programa dinámico


01 RCM

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