Del libro: EXECUTIVE COACHINGCatherine Fitzgerald y Jennifer Garvey Berger

Editado por: Dra. Alba Celina Soto Soto

El desarrollo ejecutivo

• Ayuda a mantener competitiva a laempresa en tiempos de constantes yprofundos cambios.

• Ayuda a retener y desarrollar talento

• Asesoría dirigida a los altos funcionarios,sobre todo profesionales en recursoshumanos o relaciones industriales.

Las perspectivas del

coaching

• El trabajo del coach es dejar salir elpotencial de su entrenado, ayudándoloa hacer el mejor uso posible de suconocimiento, inteligencia y experiencia.

• Apoya a su cliente reconociendo,mejorando y apalancando sus fortalezas,a la vez que identifica y mejora susconocimientos y habilidades en áreasclaves para su desempeño.

El coach debe considerar:

Conductas exitosas que dejan de ser

efectivas si se utilizan con mucha

frecuencia, eclipsando otras destrezas o

habilidades más útiles.

Puede ayudar a comprender que al

cambiar esas debilidades, puede

generar conductas más productivas.

Una visión desactualizada de uno

mismo que puede llevar a conductas

inadecuadas.

Escuchar al ejecutivo y a partir de allí

tomar decisiones.

Pensar en los cambios como hipótesis

que se deben probar empíricamente.

El coach debe comprender muy bien cómo su entrenado ve el mundo.

Para ser un coach efectivo

Debe aplicar la complejidad de lamente de los adultos.

Comprender los múltiples mundosen que habita.

Conocer los asuntos corporativosclave que afectan al ejecutivo ycómo son percibidos por éste.

Distinguir entre sujeto y objeto.

Deben ser personas quepractiquen y reflexionen susenseñanzas.

Conocer las limitaciones de susmétodos.

El coaching ejecutivo en las

organizaciones

El entrenamiento ejecutivo tiene dos opciones:

En cualquiera de los dos casos

debe:

1. Vincular entrenamiento a estrategia de

negocios,

2. Identificar entrenadores potenciales,

3. Poner a los entrenadores al día,

4. Emparejar ejecutivo-entrenador,

5. Programar reuniones individuales,

6. Seguimiento al compromiso de coaching,

7. Medir los resultados

Coaching interno ó externo

• Coaching interno: conoce la culturaorganizacional, suele ser máseconómico y eficiente.

• Coaching externo: es preferible si lacompañía tiene muchos conflictos ydivisiones políticas internas, o si laempresa tiene inclinación a losexpertos externos.

• No alinearse con la estrategia organizacional.

• No identificar correctamente los problemas organizacionales.

• Ejecutivos no abiertos a la retro-alimentación y al entrenamiento.

• No selección del coach correcto.

Coaching en la práctica

• Generalmente trabajan con personas de mediana

edad.

• Estas personas van incrementando su sentido del ser,

aceptan áreas que antes rechazaban.

• Hacen un balance de sus conocimientos

cognoscitivos; la forma de percibir y de juzgar.

• Expanden sus habilidades intuitivas y de percepción.

• Son más racionales, menos emocionales.

• Entrevistas a profundidad como

coach y psicólogo.

• Reunir datos personales.

• Examen del pasado historial del

ejecutivo.

• Búsqueda de conductas que ya

no le son útiles.

• Exploración de cómo las

emociones influyen en las

conductas de las personas.

• Incrementar la auto-conciencia.

Diálogo de desarrollo de coaching:

1. Buscar el significado

2. Construir una nueva perspectiva

3. Crear un puente

4. Desarrollar la acción

Entrenamiento para una

estrategia de negocio

• Si el entrenamiento no está entrelazadocon los objetivos organizacionales, elprograma de entrenamiento puedefuncionar para las metas individuales perono para la organización.

• El entrenamiento debe centrarse en lasmetas de la organización.

• El entrenador debe ayudar al ejecutivo aadaptarse a las nuevas formas.

Ejercicio

• Exposición a manera de

experiencia, de un caso

presentado dentro de la

gerencia de personal de una

de las empresas en las que

trabajan los alumnos.