clanwerkenmarijke kuiper

Marijke Kuiper Onderzoek & OntwerpClanwerken41 p.2013

www.marijkekuiper.nl

Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Unported licentie

“Humans are not proud of their ancestors, and rarely invite them round to dinner.”

― Douglas Adams

De organisatie van kantoorwerk is een actueel maatschappelijk vraag-stuk dat niet alleen een groot deel van de Nederlandse beroepsbevol-king aan gaat. Hierbij komen leegstand van kantoorpanden, milieueffect van forensenverkeer, een gezonde werk-privé balans en de noodzaak tot innovatie door kenniswerkers voor de Nederlandse economie samen. De huidige trend op kantoorgebied is Het Nieuwe Werken (HNW). HNW zou het antwoord bieden op overvolle agenda’s van werknemers, leiden tot hogere productiviteit, lager ziekteverzuim, meer loyale en tevreden werknemers, samenwerking en kennisdeling promoten. Hierdoor zou creativiteit en innovatie toenemen waarmee de concurrentiekracht van de Nederlandse economie versterkt kan worden. HNW omvat veel meer dan alleen een visie op kantoorinrichting. Om een goed beeld te krijgen van HNW wordt daarom geanalyseerd wat de doelstellingen van HNW zijn, welke instrumenten ingezet worden om deze te bereiken en welke belangengroepen HWN promoten.

De doelstellingen op het gebied van werknemerstevredenheid, commu-nicatie en samenwerking, milieu en flexibiliteit van HNW zijn aanspre-kend en relevant. Bij de effectiviteit van de ingezette instrumenten kunnen echter vraagtekens geplaatst worden. Ondanks dat nog geen ondubbelzinnige conclusies over de impact van HNW getrokken kunnen worden, maakt een reeks van casestudies wel duidelijk dat het effect van HNW niet onverdeeld positief of negatief is. Bij het inzetten van een combinatie van thuiswerken en gedeelde werkplekken op grote kan-toren met open werklandschappen en een one-size-fits-all benadering kunnen vraagtekens geplaatst worden, zeker in het licht van ontwerpen met positieve impact op mensen. Concluderend kan gesteld worden dat HNW gaat niet ver genoeg gaat in het herdefiniëren van een kantoorom-geving passend bij de huidige maatschappelijke vraagstukken en bij de behoeftes van werknemers.

samenvatting

Als reactie op de analyse van HNW formuleert deze studie een alterna-tief kantoorconcept: clanwerken. Clans zijn de primaire sociale eenheid waarin mensen zich van nature organiseren. In plaats van iconische hoofdkantoren vol met flexibele werkplekken voor thuiswerkende me-dewerkers van het HNW, wordt bij clanwerken een landelijk netwerk van kleine kantoorgebouwen opgezet waar mensen van verschillende bedrij-ven werken. In de lokale kleine kantoren werken mensen op een vaste of flexibele plek afhankelijk van de persoonlijke voorkeur (filevermindering, productiviteitsverhoging door controle over de eigen werkplek). Doordat mensen geselecteerd worden op woonplaats ontstaan er relaties tussen afdelingen van een bedrijf en tussen verschillende bedrijven (lokale clans). Tegelijkertijd zorgen regelmatige bijeenkomsten van bedrijven voor samenhang in afdelingen en het onderhouden van de bedrijfsiden-titeit (bedrijfsclans). Hiermee ontstaat een fijn vertakt netwerk van relaties. Men komt regelmatig dezelfde mensen tegen en kan dus een band op kan bouwen (interactie). Het bewaken van de werk-privé balans wordt makkelijker door een duidelijk afgebakende plek om te werken die wel dichtbij huis is. De essentie van clanwerken is dat de organisatie van het werken van de toekomst afgestemd wordt op de in het evolutionaire verleden van de mens ontstane eigenschappen, gebruikmakend van moderne technologie.

1

is het nieuwe werken het antwoord?

De organisatie van kantoorwerk is een actueel maat-schappelijk vraagstuk dat niet alleen een groot deel van de Nederlandse beroepsbevolking aan gaat. Hierbij komen leegstand van kantoorpanden, milieueffect van forensenverkeer, een gezonde werk-privé balans en de noodzaak tot innovatie door kenniswerkers voor de Nederlandse economie samen. Vooral de wijdverbreide leegstand van kantoorpanden is een zeer zichtbaar vraagstuk. Als een van de oorzaken wordt vaak Het Nieuwe Werken (HNW) genoemd doordat het de vraag naar kantoorruimte verkleint.

HNW is echter maar één factor in het samenspel dat de vraag naar kantoorruimte bepaald. Door de tijd die nodig is om een kantoor te bouwen heeft de kan-toorvastgoedmarkt van nature een cyclisch karakter waarbij periodes van overschotten en tekorten elkaar afwisselen. De huidige massale leegstand lijkt echter op een trendbreuk te duiden, het overaanbod van kantoren is nu vele malen groter dan de vraag. Dit komt deels doordat het HNW de vraag naar kantoren structureel verkleind heeft. Maar daarnaast creëert de switch naar HNW een vraag naar nieuwbouw die beter aansluit bij deze trend, waardoor er langer doorgebouwd is dan in eerdere cycli. Naast minder oppervlak leidt HNW tot een focus op netwerken waardoor de voorkeur voor locaties verschuift naar meer centrale locaties [1]. Met een verschuivende vraag naar minder oppervlak op een betere locatie zijn veel bestaande kantoren op bedrijventerreinen aan de rand van steden niet langer in trek. Een tweede factor in de leegstand van kanto-ren is het gebrek aan relatie tussen vraag en aanbod. De verminderde vraag verlaagt huurprijzen en zou het aanbod moeten verkleinen. Tot aan de financiële crisis bleef het beleggingskapitaal de sector echter instromen

3

[5] waarmee de concurrentiekracht van de Nederlandse economie versterkt kan worden. In het kort claimt HNW het antwoord te geven op de vraag hoe de Nederlandse kenniseconomie in de toekomst vormgegeven moet worden.

In hoeverre de praktijk deze claim staaft wordt in deze studie geanalyseerd. Als eerste een korte terugblik op de geschiedenis van kantoorontwerpen aangezien trends altijd wortelen in het verleden. Daarna wordt in kaart gebracht wat de doelstellingen van HNW zijn, welke instrumenten ingezet worden om deze te beha-len en welke belangengroepen het HNW in Nederland promoten. Het tweede deel brengt in kaart wat in de praktijk de effecten van HNW zijn.

Concluderend kan gesteld worden dat HNW gaat niet ver genoeg gaat in het herdefiniëren van een kantoor-omgeving passend bij de huidige maatschappelijke vraagstukken en bij de behoeftes van werknemers. Daarom wordt in het laatste deel een alternatief kan-toorconcept geformuleerd: clanwerken. De essentie van clanwerken is dat de organisatie van het werken van de toekomst afgestemd wordt op de in het evoluti-onaire verleden van de mens ontstane eigenschappen, gebruikmakend van moderne technologie.

en de productie doorgaan [1]. Deze productie was niet gericht op het bouwen voor een bepaalde gebruiker of vraag maar meer speculatief van aard waarbij project-ontwikkelaars een belangrijke rol speelden in het snel realiseren van een stapel stenen [2]. Daarnaast concur-reren gemeentes met elkaar om bedrijven, en daarmee werkgelegenheid, aan te trekken wat productie verder stimuleert [1]. Grote bedrijven spelen gemeentes tegen elkaar uit en op landelijk niveau ontstaat overproductie.

Gezien de demografische ontwikkelingen is er geen toename in de vraag naar kantoren te verwachten, zelfs als een andere opzet van HNW de vierkante meters per werknemer gelijk zou houden. De markt zal moe-ten herstructureren. HNW heeft dus een aandeel in de leegstand, maar de huidige situatie van kantoren (en daarmee de oplossing ervan) is het resultaat van een complexe set aan factoren.

Los van de negatieve effecten op leegstand van kan-toren worden bij HNW vooral de positieve aspecten benadrukt. HNW zou het antwoord bieden op overvolle agenda’s van werknemers, leiden tot hogere produc-tiviteit, lager ziekteverzuim, meer loyale en tevreden werknemers [3], samenwerking en kennisdeling promo-ten [4]. Hierdoor zou creativiteit en innovatie toenemen

5

HNW bouwt op eerdere ideeën over de kantoorinrich-ting. Aangezien dingen soms minder nieuw zijn dan ze op het eerste gezicht lijken is het nuttig om een korte blik op de geschiedenis van kantoren te werpen.

taylorism Taylor was een ingenieur (1856-1915) die productiepro-cessen wetenschappelijk analyseerde om de opti-male organisatie van werkstromen te vinden. Dit was meestal het opknippen van processen waarbij werkne-mers zich specialiseren in één klein stapje. De hogere efficiëntie leidt tot kostenbesparingen. De eerste lo-pende band in de Ford fabriek is een van de bekendste voorbeelden hiervan [6]. Na fabrieken waren kantoren aan de beurt. Met bureaus in strak geordende rijen in open ruimtes pasten meer werknemers per vierkante meter, konden taken makkelijk gesplitst worden en was vooral makkelijk permanent toezicht te houden.

Het idee van verhoogde productiviteit door perma-nent toezicht in een open ruimte was afgeleid van het Panopticon, een cirkelvormige gevangenis waarbij de gevangenen niet kunnen zien of ze in de gaten worden gehouden door een bewaker in de centrale toren [7]. Het Panopticon is een efficiënte manier van toezicht houden. Door de eenzijdige zichtmogelijkheid wordt het toezicht geïnternaliseerd door de gevangenen en hoeft er in principe niet eens een bewaker aanwezig te zijn [8]. Het doet sterk denken aan een alziende (onzicht-bare) god die alles ziet en daarmee gelovigen op het rechte pad houdt. In grote open kantoren is er geen eenzijdige zichtmogelijkheid, de aan- of afwezigheid van de baas is duidelijk zichtbaar. En in tegenstelling tot het Panopticon kunnen de ‘gevangenen’ in een kan-toor elkaar wel zien, wat tot een extra laag van sociale

de wortels van hnw

controle leidt. Je moet je niet alleen voor je baas gedra-gen, maar ook voor je collega’s.

Het streven van het Taylorisme was het vinden van dé rationele oplossing voor de inrichting van een kantoor. De gevonden oplossing werd universeel toepasbaar ge-acht, net zoals de internationale stijl van bouwen overal toegepast werd [9]. Daarnaast was de gevonden inde-ling puur functioneel, werknemers werden niet geacht meer op hun bureau te hebben dan direct noodzakelijk voor hun taak [10]. Dit doet sterk denken aan de clean-desk beleid dat populair is in kantoren met flexibele werkplekken.

bürolandschaft

Typerend voor HNW zijn werkplekken verspreid door grote open ruimtes die communicatie en transparantie van een organisatie moeten bevorderen. De oorsprong hiervan ligt bij het Bürolandschaft, het Europese ant-woord op het Amerikaanse Taylorism. Het Quickborner Team, een nog steeds bestaand consultancy bu-reau, bedacht in de jaren 50 van de vorige eeuw het Bürolandschaft gekarakteriseerd door [6]:

- grote open ruimte; - ‘verstrooid’ meubilair; - mechanische ventilatie; - vloerbedekking en open plafond voor akoestiek; - strategisch geplaatste scheidingswandjes en plan-

ten voor differentiatie en privacy; - flexibele kantoorindeling door afwezigheid van

wanden.

Een belangrijke vernieuwing was dat de kantoorindeling aangepast werd aan het type organisatie. Indelingen waren gebaseerd op de organisatieleer en de mate

7

van ruimtelijke hiërarchie kon hierbij sterk variëren. Voor ontwerpers werd een hoge mate van interactie verondersteld met minimale ruimtelijke differentiatie, terwijl voor een hoofdkantoor van een multinational een strakke ordening voorzien werd. Voor onderzoek werd een hoge mate van afscheiding met weinig differenti-atie voorgesteld: gelijksoortige eenpersoonskamertjes dus.

Het achterliggende idee bij het Bürolandschaft was dat minder ruimtelijke hiërarchie leidt tot minder sociale hiërarchie. De intentie was dus om door de vormgeving van de ruimte gedrag te sturen. Uiteindelijk sloeg het Bürolandschaft vooral aan in de meer egalitair ingestel-de Noord-Europese landen [6]. De vraag blijft dan of de indeling leidde tot meer egalitaire organisaties, of dat organisaties die al egalitair waren voor deze opzet van kantoren kozen. Fascinerend is hierbij dat een ideaal van een egalitaire organisatie die de achtergrond vorm-de voor open karakter van het Bürolandschaft leidde tot een kantoorindeling waarbij iedereen elkaar in de gaten kan houden Weinigen zullen een middagdutje doen in een open kantoorlandschap.

‘cube-farms’Het Bürolandschaft leidde tot een nieuw ontwerp van kantoormeubels dat uiteindelijk vooral het aanzicht van Amerikaanse kantoren veranderde. Als reactie op de groeiende vraag naar privacy in het open kantoorland-schap ontwikkelde Robert Probst voor Herman Miller de “Action Office”. Dit meubelsysteem werd in 1964 op de markt gebracht en is nog steeds onder die naam ver-krijgbaar. De bedoeling achter het Action Office was om werknemers prettigere werkomstandigheden te bieden met meer privacy door de afscheidingen om de bureaus die een soort kleine kamertjes vormen, grotere werkop-pervlaktes en bureaus die in hoogte verstelbaar zijn•.

Het Action Office werd als een modulair systeem op de markt gebracht wat een desastreus effect had. Gedreven door kostenbesparing bleken bedrijven alleen

de ruimtebesparende componenten aan te schaffen [11]. Hierdoor ontstonden de zogenaamde ‘cube-farms’ die het hedendaagse kantoorlandschap in Amerika domineren. De halfhoge afscheidingen bieden iets meer privacy dan de open kantoren. Zittend kan je niet over de rand kijken, staand echter wel. Het principe van het Panopticon blijft dus in werking omdat op ieder moment iemand op kan staan.

de oorsprong van hnw

In vrijwel iedere hedendaagse discussie over kantoor-werk komt de term HNW voor. Wat er nu precies mee bedoeld wordt is voor de meesten onduidelijk [12]. De oorsprong van HNW ligt bij een mail van Microsoft topman Bill Gates en een bijbehorend rapport, The New World of Work uit 2005. Dit rapport werd vrijwel direct in het Nederlands vertaald met de titel “Digitale Werkstijl: het nieuwe werken” en door Microsoft Nederland als leidraad gebruikt bij de inrichting van hun nieuwe kantoor dat als vlaggenschip voor HNW ging fungeren [13]. Voortbouwend op Het Veldhoen model [14] is het concept verder uitgewerkt door Dik Bijl (toen-malig werknemer van Microsoft) in het boek Het Nieuwe Werken waarin hij HNW als volgt definieert [15]:

“Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de ma-nagementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager.”

In de praktijk bestaat HNW hoofdzakelijk uit vijf compo-nenten [12]:

- Thuiswerken toestaan; - Open kantooromgeving met flexibele werkplekken; - Aanbieden nieuwe IT voorzieningen (hardware/

software); - Digitaal documenten beheer (‘paperless office’); - Stimuleren van autonomie en verantwoordelijkheid.

9

Slechts een van de vijf componenten heeft rechtstreeks betrekking op de inrichting van kantoren. De overige componenten gaan over de managementstijl (1 en 5) en ICT (2 en 3). Hieruit blijkt dat de grote vernieuwing van HNW niet zozeer zit in de inrichting van kantoren maar vooral in het gebruik ervan, en dan met name het delen van werkplekken. Dit verklaart waarom op het oog HNW kantoren rechtstreeks voortgekomen lijken uit de open kantoorlandschappen van het Bürolandschaft (maar dan zonder de aandacht voor afstemming op het type organisatie). Onderdeel van het delen van werkplekken is ook een verdergaande specialisatie van werkplek-ken. De achterliggende gedacht is dat werknemers een werkplek kiezen die aansluit bij de taak die ze op dat moment uitvoeren. Hiervoor word een palet aan werp-lekken aangeboden die variëren van één-persoonscon-centratiewerkplekken tot open ruimtes voor informele ontmoetingen [16].

Ondanks dat de oorsprong van de term HNW bij Microsoft in 2005 ligt had Interpolis midden jaren negentig al een HNW kantoor avant la lettre in Tilburg. Dit nieuwe kantoorconcept was in feite een vlucht naar

voren. Mogelijk gemaakt door een cultuuromslag die al gaande was in het bedrijf en met als directe aanleiding de afwijzing van een buiten de stad geplande loca-tie voor het hoofdkantoor door de overheid. Hierdoor moest op een veel kleinere locatie in de binnenstad ge-bouwd worden waar minder werkplekken gerealiseerd konden worden [17]. Het destijds ontwikkelde flexibele kantoorconcept waarbij niemand, zelfs de directie niet, een vaste werkplek had is nu het boegbeeld van een HNW kantoor.

Naast het flexibele werken staat het Interpolis ge-bouw ook bekend om de vormgeving. Vooraanstaande Nederlandse ontwerpers kregen de vrije hand bij het inrichten van overleg- en ontmoetingsruimtes. Hierdoor is het gebouw een soort staalkaart van de Nederlandse vormgeving geworden. Het recent opgeleverde Rabobank kantoor in Utrecht is een directe afstam-meling van het Interpolis kantoor, ook hier mochten verschillende ontwerpers hun signatuur achterlaten.

11

Het HNW omvat veel meer dan alleen een visie op kan-toorinrichting. Om een goed beeld te krijgen van HNW is het zinvol om te achterhalen wat de doelstellingen zijn, en welke instrumenten ingezet worden om deze te bereiken. Om de concrete belangen bij het promoten van HNW te achterhalen wordt in kaart gebracht welke partijen de promotie van HNW in Nederland financieren.

doelstellingen van hnw

De doelstellingen van invoering van HNW zijn [3], [16], [18]:

- Kostenbesparing: huisvestingkosten zijn een duide-lijk zichtbare post op de balans van een onderne-ming, als de bezettingsgraad van gebouwen vaak maar 50 procent is dan ligt het voor de hand om het oppervlak te verkleinen en zo kosten te verlagen;

- Werknemerstevredenheid: werknemerstevreden-heid is een bepalende factor voor de productiviteit en hiermee voor het bedrijfsresultaat;

- Interne communicatie en samenwerking bevorde-ren: met het groeiende aandeel van kenniswerk in de economie wordt het uitwisselen van kennis en samenwerking steeds belangrijker voor het resul-taat van ondernemingen;

- Milieu: kleinere en flexibel inzetbare kantoren zijn minder milieubelastend, daarnaast vermindert thuiswerken het woon-werkverkeer en hiermee de milieubelasting van zowel de gereden autokilome-ters als files;

- Flexibiliteit: door een flexibele indeling kunnen or-ganisatorische veranderingen opgevangen worden zonder dat hiervoor grote bouwkundige ingrepen of interne verhuizingen nodig zijn;

- Imago: de vormgeving van een kantoor kan een

doelstellingen en instrumenten van hnw

sterke symbolische functie hebben om de identiteit van een werkgever neer te zetten en hiermee klan-ten en werknemers te binden.

De focus op deze verschillende en mogelijk tegenstrij-dige doelen varieert naar gelang de positie van de betrokkenen. Voor werkgevers zijn in de praktijk de drie belangrijkste redenen kostenreductie, productiviteits-verbetering en het verhogen van de aantrekkelijkheid voor werknemers [18]. Andere belangen bij de promotie van HNW zijn af te leiden uit de organisaties die de site en campagnes van “Het nieuwe werken doe je zelf” financieren [3]. Het feit dat er jaarlijks aanzienlijke be-dragen worden gestopt in landelijke campagnes geeft aan dat de er concrete commerciële belangen zijn.

Twee van de drie hoofdpartners zijn Natuur en Milieu en Het Platform Slim Werken Slim Reizen (een samen-werkingsverband van 50 grote werkgevers, regionale overheid, rijksoverheid en MKB). Deze beide partijen leggen de nadruk op het verminderen van de filedruk wat beter is voor het milieu en bereikbaarheid per auto. De belangen van de derde hoofdpartner, Kinderopvang Nederland, is wat minder makkelijk te duiden. Naar eigen zeggen vormt HNW de impuls voor hun product-ontwikkeling. Dit zou geïnterpreteerd kunnen worden als grotere flexibiliteit in kinderopvang zodat mensen ongestoord thuis kunnen werken en hiermee de vraag naar opvang in stand houden dan wel laten groeien. De overige partners zijn te groeperen in een aantal orga-nisatieadvies bureaus actief in het implementeren van HNW (waaronder het bureau van Veldhoen + Company een van de grondleggers van HNW in Nederland), ICT bedrijven (waaronder Microsoft), onderzoeksbureaus (die hulp bieden bij het kwantificeren van de effecten van het invoeren van HNW) en organisaties die het

13

wegverkeer willen verminderen (waaronder de NS).

Van alle partners is eigenlijk in één oogopslag duidelijk waar hun (commerciële) belang bij het promoten van HNW ligt. Opvallend is de afwezigheid van een verte-genwoordiger van de werknemers zoals een vakbond. Dit kan deels komen doordat de organisatiegraad van werknemers lager is dan die van werkgevers en mili-eugroeperingen. Maar het kan ook duiden op een vaak voorkomende nadruk op kwantificeerbare aspecten als kosten en duurzaamheid, mogelijk ten koste van de impact op de gebruikers [19].

instrumenten van hnwOm de doelstellingen van HNW te halen worden de vol-gende instrumenten ingezet [12], [20]:

- Kleiner kantooroppervlak met activiteit-gerela-teerde flexplekken: met flexplekken zijn er minder vierkante meters per werknemer nodig wat de huis-vestingkosten verlaagt en de wisselende bezetting van plekken bevordert interactie; met activiteit-gerelateerde werkplekken kunnen werknemers de plek kiezen die bij hun wensen aansluit met als doel de werktevredenheid en productiviteit te verhogen;

- IT-oplossingen om tijd en plaats onafhankelijk te werken: door software (‘paperless office’) en mo-biele hardware kunnen kenniswerkers elk moment overal werken; dit creëert voor kenniswerkers de technische voorwaarden voor keuzevrijheid van tijd en plaats;

- Managen op output in plaats van aanwezigheid en stimuleren van samenwerking en kennisdeling: gro-tere vrijheid en verantwoordelijkheid voor werkne-mers om hun werk te plannen en organiseren met als doel de werknemerstevredenheid te verhogen;

- Thuiswerken: naast flexplekken wordt het beno-digde kantooroppervlak verkleind doordat mensen regelmatig thuiswerken. Thuiswerken heeft ook als doel werknemerstevredenheid te verhogen door het mensen makkelijker te maken werk en privé te combineren.

De centrale vraag is of de ingezette instrumenten er in slagen om de doelstellingen van HNW te verwezenlij-ken. Voor het vaststellen van de lange termijn impact van HNW is het nog te vroeg, maar dat de effecten niet eenduidig positief zijn is wel duidelijk [5].

15

Verschillende casestudies zijn beschikbaar om inzicht te krijgen in hoeverre de zes doelstellingen van HWN worden behaald met de ingezette instrumenten: kos-tenbesparing, werknemerstevredenheid, communicatie en samenwerking, milieu, flexibiliteit en imago.

effect op kosten

Kostenreductie is voor werkgevers een vaak genoemde reden om voor HNW te kiezen [16], [18]. Maar het switchen naar een kleiner kantoor met flexplekken gecombineerd met thuiswerken betekent niet automa-tisch een kostenverlaging. In de eerste plaats vereist werken op afstand investeringen in mobiele apparatuur en bijbehorende abonnementen maar ook in de beveili-ging van internetverbindingen [18]. Werken op afstand maakt een bedrijfsnetwerk ook een stuk kwetsbaarder. Daarnaast moet bij flexplekken geïnvesteerd worden in aanpasbaar meubilair en wordt vaak voor een hogere kwaliteit gekozen. Gemiddeld gezien moet het kantoor-oppervlak met 24 procent krimpen om dezelfde investe-ringskosten als een standaard kantoor te halen [21].

Daarnaast is het vervangen van werkplekken op kan-toor door thuiswerken geen kostenverlaging maar een kostenverschuiving. Feitelijk gezien zouden bedrijven hun werknemers huur moeten betalen voor het gebruik van hun woonruimte voor werk-gerelateerde activitei-ten. Voor zowel variabele kosten als verwarming en verlichting die niet aan waren geweest als er niet thuis werd gewerkt, als voor minder zichtbare kosten als het in beslag nemen van ruimte die anders voor andere zaken gebruikt had kunnen worden (bijvoorbeeld een zolder die als werkplek ingericht wordt waardoor zoonlief er zijn modelspoorbaan niet meer kan bouwen). Economisch beschouwd is het invoeren van thuiswerken

wat bereikt hnw in de praktijk?

zonder vergoeding voor de gebruikte ruimte een sala-risverlaging in natura.

Dit argument geldt ook als mensen buiten de deur gaan werken, bijvoorbeeld in een café, de zogenaamde derde werkplek. In dit geval bestaat de betaling van de ge-bruikte ruimte uit de consumpties die genuttigd worden tijdens het werken. Het is maar de vraag of die con-sumpties de kosten van het ruimtegebruik dekken zeker als het plaats gebruik van flexwerkers ten koste gaat van andere gasten. Als de werknemer vervolgens geen vergoeding ontvangt voor zijn verplichte consumpties op de derde werkplek dan is er de facto ook sprake van een salarisverlaging.

Een laatste opmerking over de kostenreductie is dat HNW vooral wordt ingevoerd door bedrijven met ken-niswerkers die geen plaatsgebonden machines nodig hebben om hun werk te doen. Typerend voor dergelijke organisaties is dat loonkosten veel hoger zijn dan de huisvestingkosten, de mensen zijn immers het kapitaal. Loonkosten zijn echter wel moeilijk te verlagen omdat deze gekoppeld zijn aan CAO afspraken en anciënniteit van werknemers. De recente nationale commotie rond het voorstel van Cap Gemini voor salariskorting voor oudere werknemers geeft aan hoe lastig dit is. Gegeven de grootte van de loonkosten in de totale bedrijfskosten kan een investering in huisvesting gerechtvaardigd zijn als dit de productiviteit zelfs maar minimaal verhoogt [16].

effect op werknemerstevredenheid

In kaart brengen wat werknemers willen en in hoeverre de werkomgeving hun welzijn beïnvloedt is niet eenvou-dig te realiseren. Voor een gefundeerde analyse van

17

de impact van HNW is een representatieve steekproef nodig waarvoor een langlopende panel dataset verza-meld wordt waarin voldoende metingen voor invoering gedaan zijn om het effect van HNW te isoleren van andere veranderingen in bedrijfsvoering en omgeving. Onzekerheid veroorzaakt door de huidige economische crisis kan bijvoorbeeld onterecht aan HNW worden toe-geschreven als die in dezelfde periode is ingevoerd. Een dergelijke analyse is om dit moment niet beschikbaar waardoor er geen ondubbelzinnige conclusies over de invloed van HNW op werknemerstevredenheid te trek-ken zijn. Bestaande onderzoeken bieden wel de moge-lijkheid om een eerste idee te krijgen hoe deelaspecten van HNW doorwerken op werknemers.

Productiviteit hangt sterk samen met werknemerste-vredenheid, één van de vaak genoemde doelstellingen van HNW. Voorstanders van HNW gaan ervan uit dat mensen het liefst zelf bepalen waar en wanneer ze wer-ken. Onderzoek van Slijkhuis [20] laat zien dat dit alleen geldt voor mensen met een lage “Personal Need for Structure” (PNS) score. Autonomie in je werk impliceert ambiguïteit en onzekerheid wat stress veroorzaakt bij mensen met behoefte aan structuur en zekerheid. Toegenomen vrijheid en verantwoordelijkheid leidt hier-door niet noodzakelijkerwijs tot hogere productiviteit. Dit hangt af van de persoonlijkheidskenmerken van de betrokken werknemers.

Variatie tussen werknemers pleit ervoor om werkvoor-waarden ook per werknemer vorm te geven. Hoewel regelmatig gesteld wordt dat de werknemer centraal staat bij HNW lijkt het in de praktijk toch meer een one-size-fits-all benadering. Een typisch voorbeeld hiervan is het opleggen van flexwerken aan alle werknemers. Vaak wordt zelfs als voorwaarde gesteld dat iedereen, inclusief de directie, mee doet zoals ook bij Interpolis gebeurde [17]. Dit is doorschieten naar het tegenover-gestelde extreem van vaste werkplekken, waarschijnlijk gedreven door het streven naar lagere huisvestings-kosten. Net zomin als het waarschijnlijk is dat iedereen

een vaste werkplek wil, is het niet waarschijnlijk dat iedereen in een organisatie gedijt bij flexplekken. Medewerkers centraal stellen betekent rekening hou-den met diversiteit.

Het Nationale Werkplek Onderzoek [22] (HNWO) biedt met 902 respondenten een inkijkje in wat werknemers in de gezondheidszorg, bij de overheid en zakelijke dienstverleners van hun werkplek vinden. Het me-rendeel (64 procent) geeft de voorkeur aan een vaste werkplek. Dit is niet alleen toe te schrijven aan gebrek aan ervaring met flexplekken; er zijn meer responden-ten die een flexplek hebben dan respondenten die een flexplek willen. Een voorkeur voor een vaste werkplek komt niet onverwacht als je bekend bent met het ge-drag van mensen. Neem bijvoorbeeld een meerdaagse hei-sessie in een conferentieoord. Op de eerste dag zullen mensen een plek zoeken in de vergaderzaal en daar de rest van de dagen blijven zitten zonder enige praktische reden. Een aardige manier om je collega’s beter te leren kennen is om op een andere plek te gaan zitten. Alle keren dat ik dit zelf uitprobeerde leidde dit onverwachte gedrag tot redelijk wat consternatie en een prachtig snapshot van het verschil in flexibiliteit van mensen. Tegelijkertijd merkte ik zelf dat ik het ge-voel had dat ik de ongeschreven sociale normen over-trad. Vergelijkbaar gedrag zie je op schoolpleinen waar alle groepen een eigen hoek hebben, klassen waarbij iedereen een vaste plek in het lokaal heeft en natuurlijk bij het forenzen met de trein waar je elke dag dezelfde mensen op dezelfde plek op het perron treft. De mens is een gewoontedier, van nature niet geneigd om elke dag ergens anders te gaan zitten.

Flexplekken gaan vaak samen met een ‘clean desk poli-cy’ om te voorkomen dat werknemers plekken claimen. Dit botst met de behoefte aan het personaliseren van de werkplek van 48 procent van de HNWO responden-ten (waarbij opmerkelijk genoeg maar liefst 58 procent van de ambtenaren hier aan hechten). De gewenste personalisering gaat niet ver, als voorbeelden worden

19

de computer desktop, posters en fotolijstjes genoemd. De behoefte aan personalisering van de werkplek is uitgebreid beschreven in de literatuur[23], [24] en kan wordt gedefinieerd als het gebruiken van persoonlijke eigendommen om een territorium af te bakenen en sociale interacties te reguleren. Personalisatie dient een groot aantal functies: onderscheiden van collega’s (belangrijker naarmate de organisatie zich zakelijker opstelt en mensen zich een onbelangrijk radertje gaan voelen), veraangenamen van een werkplek, versterken van de band met de werkplek en hiermee het bedrijf, gevoel van controle over de omgeving (belangrijk voor stressreductie), status (door middel van het showen van behaalde successen) en laten zien dat mensen meer zijn dan hun functieomschrijving. Organisatiecultuur heeft invloed, in meer mensgerichte organisaties vindt meer personalisatie plaats [25]. De natuurlijke behoefte tot personaliseren wordt onderstreept door het feit dat een expliciet verbod mensen er niet van weerhoudt zich hun werkomgeving eigen te maken[23].

Het belang van natuurlijke behoeften van mensen komt ook naar voren in de top vijf van wat medewerkers belangrijk vinden aan hun werkplek [22]: (1) contact met collega’s; (2) frisse lucht; (3) licht; (4) klimaat; (5) afstemming werkomgeving op werk. De eerste vier corresponderen met de inzichten uit de evolutionaire psychologie dat mensen plekken zoeken die sociale bijeenkomsten faciliteren en een voorkeur hebben voor daglicht en natuurlijke ventilatie. De ongeveer 100 jaar in een kantoor hebben 400,000 jaar evolutie in een natuurlijke omgeving nog niet uitgewist [26].

Voortbouwend op de behoeftepiramide van Maslow [27] wordt door Herzberg et al. [28] een onderscheid gemaakt tussen immateriële factoren als een organi-satiecultuur en de materiele factoren van de werkom-standigheden die samen de motivatie van werknemers bepalen. Herhaaldelijk blijkt het belang van funda-mentele factoren als temperatuur, ventilatie, geluid en privacy. Net zoals in de behoeftepiramide van Maslow

hogere behoeftes pas bevredigd kunnen worden als aan de lagere behoeften voldaan is, zal kleur of indeling van een kantoor prestaties en werknemerstevreden-heid niet kunnen bevorderen als aan basisbehoeftes als temperatuur, ventilatie en geluid niet voldaan is [26].

Ondanks dat geen eenduidige uitspraken mogelijk zijn over de invloed van HNW op werknemerstevreden-heid, plaatsen gevestigde inzichten uit de psychologie vraagtekens bij de aansluiting van flexplekken en clean desk beleid op de natuurlijke behoeften en daarmee welzijn van werknemers. Daarnaast is de bijdrage van kleurstellingen en nieuwe indelingen aan productiviteit en welzijn beperkt als niet eerst aan basisbehoeften als temperatuur, ventilatie en licht wordt voldaan.

effect op communicatie en kennisdeling

Naast kostenbesparingen wordt het stimuleren van communicatie en kennisdeling vaak genoemd als reden voor het invoeren van flexplekken [5]. De bedoeling is om hiermee de productiviteit en innovatiekracht van een bedrijf te laten stijgen. Meestal wordt het delen van werkplekken gecombineerd met een activiteit-gerichte indeling. Door een variatie aan werkplekken kunnen werknemers een plek kiezen die aansluit bij de taak die ze op dat moment uitvoeren.

De aanname bij het invoeren van flexplekken ter bevordering van communicatie lijkt dat mensen mak-kelijker contact met anderen leggen omdat men niet langer omringd is door dezelfde collega’s. Als eerste valt hierbij op te merken dat het samenbrengen van mensen in één ruimte niet garant staat voor het leggen van contact. Denk aan een forensentrein waar mensen elkaar dagelijks kunnen zien zonder ooit een gesprek te starten. Mensen maximaliseren de afstand tot onbeken-den, zowel fysiek als door koptelefoons en het verdiept zijn in activiteiten. Vaak is een interventie (bijvoor-beeld een technische storing) nodig om een gesprek te starten. Waar een vaste kantoorindeling vaak leidt tot een arsenaal aan sociale rituelen (maandagochtend

21

eerst het weekend doornemen met je kamergenoot etc.) ontbreken dergelijke rituelen bij flexibel gebruikte kantoren [29].

Daarnaast blijkt in de praktijk dat mensen zich flexplek-ken toe-eigenen, ook als dit officieel niet is toegestaan [21]. Als dit wijdverbreid is zal er praktisch gesproken weinig verschil zijn met een kantoor met vaste indeling (en blijven sociale rituelen voor informatie-uitwisseling waarschijnlijk ook in stand).

Naast flexplekken wordt een open ruimte vaak inge-zet om de communicatie te bevorderen. Dit was al het geval bij de introductie van kantoortuinen in de jaren 60. Volgens de sociale-relatie theorie faciliteert het ont-breken van wanden en afscheidingen sociale relaties. Contacten tussen afdelingen, ontstaan van vriend-schappen en feedback van collega’s en leidinggeven-den zou bevorderd worden door het verminderen van fysieke barrières in een kantoor. Een andere stroming in the psychologie, de socio-technische, argumenteert juist het tegenovergestelde. De verminderde privacy in een open ruimte zou leiden tot minder persoonlijke ge-sprekken en daarmee minder uitwisseling van informa-tie, vriendschap en het geven van (negatieve) feedback [30]. Beide hypotheses lijken plausibel waarmee het effect uiteindelijk empirisch vastgesteld moet worden.

Data van Oldham en Brass [30] bevestigen de nega-tieve effecten van de socio-technische hypothese, maar hun dataverzameling stopte al 18 weken na de overgang naar een open kantoor. Musser [11] haalt een meta-analyse van ‘open-plan” kantoren aan waarin blijkt dat ze inderdaad team werk bevorderen, maar ze leiden ook tot meer conflicten, hoge bloeddruk en meer verloop van personeel. Vos en van der Voordt [21] concluderen voor de Nederlandse situatie dat een open indeling leidt tot meer communicatie op werkvloer en een gevoel van ruimte als positief effect, wat de sociale relatie hypothese ondersteunt. Hier staan als negatieve effecten gebrek aan privacy, zowel visueel, akoestisch als ruimtelijk, en gebrek aan concentratie tegenover, in

lijn met de socio-technische hypothese. Verder zijn bij flexplekken mensen meer tijd kwijt aan het praktisch organiseren van hun werk omdat ze hun spullen niet kunnen laten liggen en het meubilair moeten instel-len. Appel-Meulenbroek et al. [31] rapporteren dat een meerderheid van hun respondenten een plek zoekt met zoveel mogelijk visuele privacy en de mogelijk-heid wil hebben om hun beeldscherm af te schermen. Tegelijkertijd vindt een overgrote meerderheid het geen probleem om vertrouwelijke discussies in de open ruimte te voeren. Het effect van een open opzet van kantoren is dus gemixt.

Een activiteit-gerichte indeling zou een balans tussen contact en privacy kunnen bevorderen doordat werk-nemers een plek kunnen kiezen die aansluit bij hun behoefte op dat moment. In de praktijk blijken concen-tratiecellen vaak te klein en akoestisch slecht geïso-leerd. Psychologische belemmeringen zijn een gevoel van claustrofobie en gebrek aan controle•. Dit verklaart misschien waardoor in de praktijk ook op een activiteit-gericht kantoor de overgrote meerderheid de hele dag op één plek blijft zitten (86 procent) of maximaal één keer van plek wisselt (14 procent) [31].

Naast flexplekken en activiteit-gericht werken is thuis-werken ook een belangrijke component van HNW. Veel mensen gebruiken bij drukte de tijd thuis om geconcen-treerd te kunnen werken. Daarnaast biedt thuiswerken grotere autonomie over tijdsindeling en kleding, kan werken makkelijker gecombineerd worden met privé zaken, kunnen mensen met bijvoorbeeld sportblessures makkelijker doorwerken waardoor het ziekteverzuim lager wordt, en kan er reistijd bespaard worden.

Tegenover deze voordelen staan echter ook nadelen. De belangrijkste is dat thuiswerken het door elkaar lopen van werk en privé verder versterkt. Met de mo-derne mobiele technologie is het technisch mogelijk om altijd en overal te werken. Met thuiswerken vervaagt de fysieke scheidslijn tussen werk en privé waardoor veel mensen het lastig vinden om grenzen te stellen aan hun

23

werktijden. Mensen die regelmatig thuiswerken maken hierdoor stelselmatig overuren. Tegelijkertijd verhoogt thuiswerken de werkdruk op collega’s die onverwachte zaken op kantoor moeten afhandelen. Thuiswerken ver-mindert de hoeveelheid informele en ongeplande con-tacten tussen collega’s en hiermee de informatie uitwis-seling in een bedrijf. Juist met de huidige technologieën zijn de onverwachte ontmoetingen bij de koffieautomaat belangrijk om een band met collega’s op te bouwen en te onderhouden. In de praktijk wordt vaak het aantal uren dat thuis gewerkt mag worden beperkt en extra geïnvesteerd in sociale activiteiten om communicatie en binding met het bedrijf in stand te houden [21]. De nadelen van thuiswerken waren voor Yahoo recent zelfs aanleiding om thuiswerken weer te verbieden [32].

In de praktijk lijkt het letterlijk afbreken van dichte wanden binnen een bedrijf de contacten te bevorderen, maar wel op gespannen voet te staan met de basisbe-hoefte aan privacy. Het flexibel indelen van een kantoor bevordert niet automatisch contacten. Mensen hebben rituelen of specifieke interventies nodig om contact te leggen met onbekenden. Daarnaast sluit een flexibele indeling niet aan bij het gewoonte-gedreven gedrag van mensen waardoor ruimtes in de praktijk toch een vaste indeling krijgen. Thuiswerken biedt meer flexibili-teit voor werknemers en verhoogt het aantal gewerkte uren, maar vermindert ook contacten, informatie uitwis-seling en binding met het bedrijf. Wat de empirische studies vooral laten zien is een enorme variëteit aan wensen van werknemers wat pleit voor maatwerk bij het inrichten van een kantoor.

effect op het milieu

Door thuiswerken te stimuleren zou het HNW het aantal autokilometers terug kunnen dringen en hiermee naast files ook emissies en geluidsoverlast van wegen kunnen verminderen. In een studie voor Natuur en Milieu schat PwC mogelijke baten in 2015 van een vermindering van emissies 7 tot 15 miljoen en van een verminderde

geluidsoverlast 4 tot 7 miljoen [33]. Om de effecten van HNW op het milieu te bepalen moet verder gekeken worden dan een vermindering van autoverbruik. Voor een volledig beeld zou bijvoorbeeld ook naar de verwar-ming van kantoren en huizen gekeken moeten worden. Ervan uitgaande dat kantoorgebouwen de hele week volledig verwarmd worden en dat mensen alleen thuis werken, verhoogt thuiswerken het energieverbruik voor verwarming.

Belangrijk voor de milieu-impact is het verbouwen of in sommige gevallen zelfs nieuw bouwen van kantoren voor het HNW. Cap Gemini verlaat een in 2003 opge-leverd kantoorcomplex op Papendorp, Utrecht voor een nieuw pand omdat ze minder ruimte nodig hebben door HNW. KMPG verhuisde ook naar een nieuw pand, met als reden duurzaamheid. In beide gevallen lijken perverse investeringsprikkels de eigenlijke reden voor de nieuwbouw [34]. De productie van cement is ver-antwoordelijk voor 5 procent van de wereldwijde CO2 uitstoot [35]. Nieuwbouw met beton heeft hierdoor een relatief grote bijdrage aan het broeikaseffect. Maar zelfs bij het ombouwen van bestaande kantoren voor HNW kan het zijn dat interieurs en meubilair dat nog lang niet is afgeschreven is wordt vervangen. Voor een volledige inschatting van de milieueffecten is een levenscyclus-analyse nodig, rekening houdend met milieueffecten van zowel constructie als gebruik van HNW kantoren.

effect op de flexibiliteit

Bij flexwerken kunnen veranderingen in de organisatie-structuur, zoals een veranderende omvang van afde-lingen, makkelijker opgevangen worden omdat geen interne verhuizingen en/of verbouwingen nodig zijn. Hierbij is de impliciete aanname een one-size-fits-all indeling heeft waarbij de kantoorinrichting niet afge-stemd hoeft te worden op verschillen in activiteiten tussen afdelingen. De stereotype indeling van een HNW kantoor hoeft echter niet bij alle afdelingen even goed te passen [21]. Als hier rekening mee gehouden wordt

25

dan zou de flexibiliteit van HNW kantoren lager kunnen liggen dan vaak aangenomen wordt.

De combinatie van HNW met een sterke centralisatie van kantoren in het afgelopen decennium [36] leidt tot vraagtekens bij de flexibiliteit van de gebouwen op de langere termijn. Het recent opgeleverde kantoor van de Rabobank in Utrecht wordt bijvoorbeeld nu al genoemd als een van de toonaangevende HNW kantoren. De op-zet van het gebouw is echter weinig flexibel te noemen. Als de Rabobank zou inkrimpen, niet ondenkbaar gezien de bankencrisis, is het lastig om delen van het gebouw onder te verhuren aan andere bedrijven. De twee nieu-we torens hebben een centrale liftschacht waardoor er geen afzonderlijke ingangen voor zelfstandige huurders te maken zijn. Het is een gebouw ontworpen voor één enkele grote huurder en loopt hiermee het risico op leegstand, zeker als de pendule weer de ander kant op gaat en bedrijven gaan decentraliseren. Bouwen voor HNA leidt dus niet automatisch tot gebouwen die ook op langer termijn flexibel te gebruiken zijn.

effect op imago

Naast alle hierboven besproken praktische overwegin-gen voor het al dan niet invoeren van HNW heeft het ook een sterk symbolische functie om een vooruitstre-vend imago op te bouwen. Vormgeving is geen neutrale activiteit maar is gestoeld op ideeën over hoe activitei-ten horen plaats te vinden [37]. Daar waar traditionele kantoren een indrukwekkende lobby met veel marmer en directiekamers met donker hout hebben, is de hui-dige trend kantoren die eruit zien als een speeltuin en dan bij voorkeur in een karakteristiek pakhuis of ander industrieel gebouw [38]. Waar traditioneel de nadruk ligt op efficiëntie en productiviteit dragen de huidige Disney-interieurs uit dat het bedrijf een gemeenschap is waar mensen zich thuis moeten voelen. Het moderne symbool voor een niet conventioneel kantoor lijkt de aanwezigheid van een glijbaan. Een trend gestart door Google in hun kantoor in San Francisco (2008) maar

snel gevolgd door onder andere Lego en Microsoft. En nu zijn ook kleinere bedrijven toe aan hun eigen kantoorglijbaan, zoals bij de herbestemming tot kantoor van een gemeentewerf in Hilversum [39]. Hoewel het aantrekken en behouden van creatieve werknemers ge-noemd word als reden voor kantoren-die-niet-op-een-kantoor-mogen-lijken, blijkt dit in de praktijk geen rol van betekenis te spelen voor de keuze van een bedrijf [38]. Salaris, arbeidsvoorwaarden en organisatiecul-tuur worden nog steeds belangrijker gevonden dan de aanwezigheid van een glijbaan.

Waar de kantoren-die-geen-kantoor-mogen-lijken wel symbool voor staan is de veranderende opvattingen over werk. Met het verlangen naar werk als uitdruk-king van persoonlijkheid en passie vormen bedrijven de nieuwe kern van het sociale leven, in plaats van familie en kerk. Met werkwerken tot 80 uur vallen het sociale en werkleven volledig samen [38] en valt ook beter te begrijpen dat kantoren op huiskamers gaan lijken.

Hoewel onconventionele inrichtingen onmiddellijk de aandacht trekken van bezoekers en nieuwe werkne-mers vallen ze in het dagelijks gebruik al snel niet meer op. Bij een bedrijf dat zowel standaard als onconven-tionele vergaderruimtes had bleek bij observatie dat alleen de standaard ruimtes gebruikt werden [31]. Blijkbaar zijn te veel concessies gedaan aan de functi-onaliteit bij het vinden van een onconventionele vorm. Uiteindelijk gaat het bij een werkrelatie niet om de eerste indruk maar zijn het de dagelijkse impact van bedrijfscultuur en werkomgeving die de aantrekkings-kracht van een bedrijf bepalen.

hnw gaat niet ver genoeg De tijd zal moeten uitwijzen wat de netto effecten van HNW zijn voor zowel werknemers, werkgevers als het milieu. Met de huidige kennis kunnen geen gefundeerde claims over de totale baten noch kosten gemaakt wor-den [40]. Wel is duidelijk dat de impact van HNW niet onverdeeld positief of negatief is. Uiteindelijk zal per

27

situatie de balans opgemaakt moeten worden en het zal regelmatig zo zijn dat de belangen van werknemers, werkgevers en milieu met elkaar botsen.

De doelstellingen op het gebied van werknemerste-vredenheid, communicatie en samenwerking, milieu en flexibiliteit van HNW zijn aansprekend en relevant. Bij het inzetten van een combinatie van thuiswerken en gedeelde werkplekken op grote kantoren met open

werklandschappen en een one-size-fits-all benadering kunnen vraagtekens geplaatst worden, zeker in het licht van ontwerpen met positieve impact op mensen. Concluderend kan gesteld worden dat HNW gaat niet ver genoeg gaat in het herdefiniëren van een kantoor-omgeving passend bij zowel de huidige maatschappelij-ke vraagstukken en als de behoeftes van werknemers.

29

Startend met dezelfde doelstellingen als HNW kan een nieuw kantoorconcept ontwikkeld worden dat beter aansluit bij de wensen van werknemers en tegelijkertijd ook bijdraagt aan de doelstellingen van werkgevers op het gebied van milieu. De huidige technische mogelijk-heden om altijd en overal te kunnen werken nodigen uit tot een nieuwe visie op kantoorwerken. Waar zouden we op uit kunnen komen als we de moderne technische mogelijkheden combineren met de evolutionaire basis van menselijk gedrag? Als we een kantoor met positieve impact op mensen willen ontwerpen?

clans vormen de basis van samenlevingen

Als primaat leeft de mens in sociale groepen die in eerste instantie gebaseerd zijn op familiebanden. Uit die familiegroepen ontstonden vervolgens clans, een Keltische term afgeleid van het Latijnse scion. Clans zijn een verbond van wederzijdse bescherming en onder-steuning gestoeld op gedeelde waarden, normen en gedrag en gedefinieerd door een gezamenlijke (mytho-logische) afstamming [41]. Maar clans zijn meer dan uitgebreide familiegroepen. Ze beheren ook gezamen-lijke productiemiddelen en functioneren als zakelijke eenheden waarvan de leden elkaar ondersteunen. Verschillende clans bij elkaar vormen een stam (tribe) met duidelijkere hiërarchische structuren, waaruit weer complexere samenlevingen zijn ontstaan [42].

Naast familie zijn clans de primaire sociale eenheid waarin mensen zich organiseren en het ligt voor de hand deze natuurlijke neiging te gebruiken bij het orga-niseren van werk. Het maximale aantal leden van een clan is beperkt door de hersencapaciteit nodig voor het onderhouden van sociale relaties. Voor mensen wordt dit maximale aantal geschat op 150 (Dunbar’s getal).

visie op de toekomst: clanwerken

Dit getal van 150 wordt al gebruikt in de organisatieleer om de maximale omvang van bedrijfseenheden vast te stellen. Een voorbeeld hiervan is de reorganisatie van Semco door Ricardo Semler op basis van inzichten uit de evolutionaire psychologie. In de praktijk lijkt de maximum omvang nog lager te liggen. Succesvolle grote bedrijven die experimenteren met zelfstandig opererende eenheden, zoals ABB en Virgin, werken met eenheden van slechts 50 werknemers [43].

Op basis van inzichten uit de evolutionaire psychologie en ervaringen van organisaties lijkt het voor de hand te liggen om bedrijven te organiseren in zelfstandig opere-rende groepen van 50 tot maximaal 150 medewerkers en zo aan te sluiten bij onze natuurlijke capaciteit voor het onderhouden van sociale relaties en loyaliteiten. Dit roept de vraag op waarom hedendaagse bedrijven vaak met veel grotere eenheden werken. Dit lijkt voort te komen uit de mechanisatie van industriële revolutie. Bij machinale productie zijn er vaak schaalvoordelen: hoe groter de fabriek hoe lager de productiekosten per eenheid. Verregaande specialisatie maakt de individu-ele taken van een werknemer vaak simpel, het typische lopende band werk. Bij simpele taken is het welzijn van de werknemer niet bepalend voor het resultaat en zal een bedrijf ingericht worden op de optimale organisatie voor het machinale deel van de productie. Met als re-sultaat grote fabrieken waar mensen een onbetekenend radertje in het geheel zijn.

De Nederlandse economie veranderde in de afgelopen decennia steeds meer in een diensteneconomie. In de periode 1988-2011 groeide het aandeel diensten in het bruto binnenlands product van 54 naar 62 procent [44]. Deze structurele verandering in de Nederlandse economie biedt aanleiding voor een herziening van

31

de organisatie van bedrijven. Zoals geclaimd bij HNW maken de ontwikkelingen in de ICT het voor kennis-werkers, een belangrijk deel van de dienstensector, mogelijk om altijd en overal te werken. Dit betekent dat het technisch niet langer nodig is om grote groepen mensen op dezelfde plek te laten werken. Daarnaast is bij kenniswerk het welzijn van de werknemer belang-rijker voor het resultaat dan bij ‘gedachteloos’ lopende band werk. Het ligt dan ook voor de hand om terug te gaan naar een organisatiestructuur die beter aansluit op onze evolutionaire wortels en bedrijven als clans te gaan organiseren: clanwerken.

In de organisatietheorie zijn clans één van vier types organisaties, naast adhocratie, hiërarchie en markt. Hierbij wordt de clan gekarakteriseerd door teamwerk, open communicatie en leiders die meer als mentors opereren. Bij clan organisaties worden werknemers niet alleen als productiemiddelen maar als mensen bena-derd [25]. Dit sluit goed aan bij de organisatieveran-dering die voor HNW geclaimd wordt, waarbij rekening wordt gehouden met de wensen van werknemers, hun werk/privé balans en sturen op eigen verantwoordelijk-heid in plaats van controle. Uit een meta analyse van de effecten van organisatiecultuur blijkt dat in clanorga-nisaties werknemers meer tevreden zijn met hun werk en loyaler zijn aan de organisatie. Daarnaast is er een sterke associatie tussen clanorganisatie en kwaliteit van geleverde producten en diensten [45]. Naast prin-cipiële overwegingen van menselijk welzijn levert een organisatiestructuur gebaseerd op de natuurlijk neiging tot clanvorming dus ook economische voordelen.

zo zou clanwerken eruit kunnen zien

Ervan uitgaande dat mensen zich van nature in kleine groepen organiseren kan de huidige ruimtelijke or-ganisatie van bedrijven ter discussie gesteld worden. Na een decennium van centraliseren [36] zijn grote hoofdkantoren vaak beeldbepalend, zoals de Rabobank die boven het centraal station in Utrecht uittorent

of de kantoorkolossen aan de Zuidas in Amsterdam. Hoofdkantoren hebben een sterk symbolische functie, ze vormen het visitekaartje van het bedrijf [38]. De vraag is echter of het voor een symbolische functie noodzakelijk is om vele duizenden mensen op dezelfde plek te laten werken. Van Dunbar’s getal weten we dat mensen fysiek niet in staat zijn om met duizenden anderen een relatie te onderhouden. Verder blijkt het ook niet noodzakelijk om mensen in hetzelfde gebouw te laten werken, integendeel zelfs. Een analyse van effectiviteit en efficiëntie van teamwerk laat zien dat teams die verspreid zijn over verschillende verdiepin-gen in hetzelfde gebouw minder goed presteren dan teams verspreid over een stad of land. Het lijkt erop dat een andere verdieping fysieke barrières opwerpt voor samenwerking zonder dat mensen zich dat realiseren, waardoor er ook minder moeite gedaan wordt om con-tact te onderhouden [46].

Aangezien mensen samenbrengen in één centrale kantoortoren van vele verdiepingen niet bevorderlijk is voor samenwerking noch aansluit bij de natuurlijke ca-paciteiten van mensen voor het onderhouden van soci-ale relaties, ligt het voor de hand om hoofdkantoren als centraal punt in een organisatie af te schaffen. Het is een interessante vraag of een ander een symbool voor een bedrijf nodig is. Misschien kan een vergelijkbare structuur als een kerk met kloosters gebruikt worden. In de kerk worden op zondagen rituelen met gelovigen gedeeld (‘symbolen’), terwijl het dagelijks leven van de monniken zich in kloosters afspeelden (‘productie’). Of misschien is het in een netwerksamenleving niet langer nodig om een centraal symbool voor een bedrijf te heb-ben. Er zijn al bedrijven die om de wereldwijd de beste werknemers in te kunnen huren geen hoofdkantoor meer hebben, maar alleen als netwerk bestaan [47].

Het andere extreem van centralisatie is extreme de-centralisatie waarbij iedereen thuiswerkt. Uit analyses van telewerken blijkt echter dat veelvuldig thuiswerken leidt tot een verstoorde werk-privé balans, gebrek aan

33

sociale contacten en verlies aan binding met het bedrijf [21]. Contact met collega’s is dan ook het belangrijkste onderdeel van tevredenheid over een werkplek [22].

Om reistijd te minimaliseren maar wel een fysieke scheiding aan te brengen tussen werk en privé acti-viteiten en regelmatig contact met collega’s te heb-ben wordt bij clanwerken in lokale kantoorgebouwen gewerkt. Om interactie te maximaliseren zijn de clankantoren van beperkte omvang zodat een lokale clan niet meer dan 150 mensen omvat. Bij voorkeur op fietsafstand zodat er direct een portie dagelijkse bewe-ging in de werkdag komt en de filedruk vermindert. Dit uitgangspunt impliceert dat de woonplaats van werk-nemers leidend is bij de keuze van een werkplek, niet het bedrijf of de afdeling binnen een bedrijf. Binnen een bedrijf betekent het dat mensen van verschillende af-delingen op één locatie werken wat de dwarsverbanden tussen afdelingen versterkt. Aangezien lang niet alle bedrijven 150 werknemers in één plaats hebben delen verschillende bedrijven een clankantoor wat de com-municatie en interactie tussen verschillende soorten bedrijven bevordert.

Uit eerdere experimenten met telewerkkantoren blijkt dat de locatie en faciliteiten van een kantoor essentieel zijn voor het succes. Een kantoor moet voldoen aan de wensen van gebruikers en kwalitatief hoogwaardige voorzieningen hebben om te concurreren met thuis-werken [21]. Een collectie gebouwen op een winderig bedrijventerrein langs de snelweg voldoet niet. Maar door de kleinschalige opzet van de clankantoren zijn ze ook makkelijker in te passen in bestaande bebouwing dan bestaande kantoorkolossen. Dit betekent wel dat de modernistische scheiding van wonen, werken en recreëren die vaak nog ten grondslag ligt aan bestem-mingsplannen losgelaten moet worden.

In plaats van de huidige centrale kantoorkolossen met een expliciet aangewezen hoofdkantoor waar de directie zetelt, ontstaat bij clanwerken een netwerk van gelijkwaardige werkplekken in lokale kantoren die in

omvang en samenstelling fluctueren met het komen en gaan van werknemers. Ondersteunende afdelingen als directie en personeelszaken zullen meer moeten reizen dan in het bestaande model. Door de piramide opbouw van bedrijven beperkt dit het aantal mensen dat moet reizen aanzienlijk wat de filedruk verder vermindert. Om een binding met afdelingsgenoten en het bedrijf en afdeling op te bouwen en te onderhouden zijn regel-matige bijeenkomsten noodzakelijk. ICT oplossingen ondersteunen maar zijn geen vervanging van persoon-lijke ontmoetingen waarbij sociale verbanden gesmeed worden [46]. Met een netwerk aan kantoren kunnen deze bijeenkomsten op wisselende locaties gehouden worden, waarbij de keuze van een locatie afgestemd kan worden op de deelnemers en doel van de bijeen-komst. Het impliceert dat in clankantoren voldoende ruimte is voor groepsbijeenkomsten van verschillende grootte. Door het concentreren van vergaderingen op een beperkt aantal dagen kan de productiviteit toe-nemen doordat het de onderbrekingen van de M&Ms (Managers en Meetings) vermindert, die veel mensen op kantoor niet aan werken toe laten komen [48]. Net als bij wereldwijd opererende bedrijven moet een bedrijfscultuur opgebouwd moeten worden dat het netwerkkarakter van het bedrijf benadrukt en zo de binding met andere kantoren versterkt [46].

De type werkplekken op de lokale kantoren en de keuze van een kantoor zijn bij clanwerken een onderdeel van de arbeidsvoorwaarden. Voor een beginnend mede-werker kan het bijvoorbeeld nuttig zijn om een periode intensief met een ervaren collage samen te werken op een andere locatie. Veel mensen zullen de voorkeur geven aan een vaste werkplek, maar mensen die van afwisseling houden willen misschien juist een flexibele werkplek. Het uitgangspunt is dat de organisatie van de werkomstandigheden rekening houdt met de diverse wensen van werknemers zodat iedereen optimaal tot zijn recht komt.

35

dit zou clanwerken op kunnen leveren

Clanwerken richt op dezelfde doelstellingen als het HNW (werknemerstevredenheid, communicatie en sa-menwerking, milieu en flexibiliteit) maar gaat verder in de organisatorische en ruimtelijke implicaties. Het ver-vangen van centrale kantoorkolossen door een netwerk van lokale kantoren vermindert reistijd en aantal auto-kilometers, maar er blijft een fysieke scheiding tussen wonen en werken. Zonder thuiswerken kunnen mensen toch verschillende rollen combineren, bijvoorbeeld al-leen onder schooltijd op kantoor werken. Tegelijkertijd is er dagelijks contact met collega’s van het eigen bedrijf en medewerkers van andere bedrijven.

Door een vaste werkplek aan te bieden kunnen men-sen sociale relaties onderhouden. Maar deze zijn niet beperkt tot de eigen afdeling of groep. Naast de uit werkactiviteiten ontstane relaties met direct collega’s worden dwarsverbanden in een bedrijf gecreëerd door-dat mensen van verschillende afdelingen op dezelfde locatie werken. En door het mixen van bedrijven in één gebouw ontstaan relaties tussen bedrijven die tot nieuwe samenwerkingen kunnen leiden.

Clankantoren moeten flexibel van opzet zijn om aan een scala van verschillende bedrijven een prettige plek te kunnen bieden. Doordat het clankantoor ontworpen is voor meerdere gebruikers is het minder conjunc-tuurgevoelig. Als één bedrijf failliet gaat is er niet één leegstaand kantoorkolos maar een groot aantal lege plekken in clankantoren door het hele land (of even-tueel zelfs daarbuiten) die opgevuld kunnen worden door verschillende andere bedrijven. Dit voorkomt een herhaling van de grote leegstand van kantoorpanden die in de huidige crisis ontstaan is. Groei van bedrijven kan ook makkelijker opgevangen worden omdat deze gespreid kan worden over de clankantoren. Door de beperkte omvang van clankantoren kunnen ze mak-kelijker in (winkel)centra ingepast worden. Dit zou een nieuwe impuls aan winkelgebieden kunnen geven die de negatieve effecten van webwinkelen deels teniet doet.

De essentie van clanwerken is de mogelijkheden van de moderne technologie gebruiken om de organisatie van het werken van de toekomst af te stemmen op de in het evolutionaire verleden van de mens ontstane eigenschappen.

37

[1] M. Zuidema and M. van Elp, “Kantorenleegstand: Analyse van de marktwerking,” 2010.

[2] VPRO, “Het einde van het kantoorge-bouw,” De slag om Nederland.

[3] “Het Nieuwe Werken Doe Je Zelf,” www.hnwdjz.nl. [Online]. Available: http://www.hetnieuwe-werkendoejezelf.nl/. [Accessed: 12-Dec-2012].

[4] G. Dessing, “Niet polderen over HNW-concept: 12 succesfactoren bij invoering HNW bij WUR,” Facto Magazine, no. 4, pp. 12–15, Apr. 2012.

[5] W. Pullen, “Niet alleen maar zonneschijn bij het HNW,” Facto Magazine, no. April, pp. 28–29, 2011.

[6] Caruso St John Architects, “Origins of the Office.” [Online]. Available: http://www.ca-rusostjohn.com/media/artscouncil/history/origins/index.html. [Accessed: 12-Dec-2012].

[7] S. A. Haslam and C. Knight, “Cubicle, Sweet Cubicle - Why some office spaces alienate workers, whereas others make them happier and more efficient,” Scientific American Mind, no. September/October, pp. 30–35, 2010.

[8] M. Foucalt, “Discipline and Punisch,” in Visual Culture: the reader, Evans and Hall, Eds. 1977.

[9] H. Ibelings, “Rationalisatie en standaardisatie, de woorden van 1928,” in 1928 schoonheid, transpa-rantie, logica en vernuft, Rotterdam: , pp. 64–75.

[10] S. Zijlstra, “Ontwerpen als natuurlijk verschijn-sel,” Morf, vol. 2, no. mei, pp. 190–199, 2005.

referenties

[11] G. Musser, “The Origin of Cubicles and the Open-Plan Office,” Scientific American, 17-Aug-2009. [Online]. Available: http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=the-origin-of-cubicles-an. [Accessed: 12-Dec-2012].

[12] N. van der Meulen, “De staat van het nieuwe werken: resultaten van de natio-nale HNW barometer 2012,” Erasmus@Work, Research Briefing 4, Nov. 2012.

[13] D. Bijl, “Het Nieuwe Werken: waar komt de term vandaan?” .

[14] E. Veldhoen, The Art Of Working. Sdu Uitgevers, 2005.

[15] D. Bijl, Het nieuwe werken: op weg naar een productieve kennisecono-mie. Centraal Boekhuis, 2007.

[16] J. van Meel, Y. Martens, G. Hofkamp, D. Jonker, and A. Zeegers, Werkplekwijzer: ingrediën-ten voor een effectieve werkomgeving, Vijfde druk. Center for People and Buildings, 2010.

[17] Het Nieuwe Werken, “Interpolis als le-vend bewijs van HNW op basis van vertrou-wen,” Het Nieuwe Werken. 03-Feb-2012.

[18] R. Rietbergen, “De 5 geboden van Het Nieuwe Werken,” Werkgeven, vol. 1, no. Januari, pp. 26–27, 2012.

[19] M. H. Kuiper, “Ontwerpen met impact,” MK Onderzoek & Ontwerp, 2012.

39

[20] M. Slijkhuis, “A Structured Approach to Need for Structure at Work,” PhD Thesis, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen, 2012.

[21] P. Vos and T. van der Voordt, “Tomorrow’s offices through today’s eyes: Effects of innovation in the working environment,” Journal of Corporate Real Estate, vol. 4, no. 1, pp. 48–65, 2001.

[22] “Het Nationale WerkplekOnderzoek 2011.” .

[23] M. M. Wells, “Office clutter or meaningful personal displays: the role of office persona-lization in employee and organizational well-being,” Journal of Environmental Psychology, vol. 20, no. 3, pp. 239–255, Sep. 2000.

[24] S. Brunia and A. Hartjes-Gosselink, “Personalization in non-territorial offices: a study of a human need,” Journal of Corporate Real Estate, vol. 11, no. 3, pp. 169–182, Sep. 2009.

[25] M. M. Wells, “Workspace Personalization and Organizational Culture Does Your Workspace Reflect You or Your Company?,” Environment and Behavior, vol. 39, no. 5, pp. 616–634.

[26] N. Oseland, “The impact of psychological needs on office design,” Journal of Corporate Real Estate, vol. 11, no. 4, pp. 244–254, 2009.

[27] A. H. Maslow, “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review, vol. 50, pp. 370–396.

[28] F. Herzberg, B. Mausner, and B. B. Snyderman, The Motivation to Work. New York, NY: John Wiley & Sons, 1959.

[29] R. Kinderen, van der, Nieuwe Werkrituelen: inspiratieboek ter bevordering van het persoon-lijke- en sociaal contact op nieuwe werk plekken. .

[30] G. R. Oldham and D. J. Brass, “Employee re-actions to an open-plan office: A naturally oc-curring quasi-experiment,” Administrative Science Quarterly, pp. 267–284, 1979.

[31] R. Appel-Meulenbroek, P. Groenen, and I. Janssen, “An end-user’s perspective on activity-based office concepts,” Journal of Corporate Real Estate, vol. 13, no. 2, pp. 122–135, May 2011.

[32] P. de Waard, “Yahoo’er moet weer naar kan-toor,” De Volkskrant, 27-Feb-2013.

[33] PwC, “Een verkenning van macro economische effecten van Het Nieuwe Werken,” Nov. 2011.

[34] VPRO, “KPMG en de lege kantoorkolos II,” De SLag Om Nederland, VPRO, 27-Feb-2012.

[35] P. Lanser, “Cement&BetonCentrum pre-senteert cijfers CO2-uitstoot cement.”

[36] M. Hoverman, “Centralisatie stopt, hoofdkan-toren worden weer kleiner.” [Online]. Available: http://www.hrpraktijk.nl//nieuws/nieuws/centralisatie-stopt-hoofdkantoren-worden-weer.734532.lynkx?query=centralisatie%20stopt&mLinkClick=true. [Accessed: 07-Feb-2013].

[37] S. Deterding, “What your designs say about you,” TED Talk.

[38] J. van Meel and P. Vos, “Funky offices: Reflections on office design in the ‘new eco-nomy’,” Journal of Corporate Real Estate, vol. 3, no. 4, pp. 322–334, 2001.

[39] architectenbureau Fritz, “Gemeentewerf, Hilversum.” [Online]. Available: http://www.bureaufritz.nl/projecten.asp?pId=211&pOr=ch. [Accessed: 07-Feb-2013].

[40] F. Schravesande, “next.checkt: ‘Het nieuwe wer-ken levert miljarden op’,” NRC next, 16-Nov-2012.

41

[41] S. Wolf and J. G. Bruhn, The Power of Clan: The Influence of Human Relationships on Heart Disease. Transaction Publishers, 1998.

[42] D. Ronfeldt, “In search of how societies work,” 2007. [Online]. Available: http://www.rand.org/pubs/working_papers/WR433.html. [Accessed: 28-Nov-2012].

[43] N. Nicholson, “How hardwired is hu-man behavior,” Harvard Business Review, no. July-August, pp. 134–147, 1998.

[44] CBS, “Nationale rekeningen: op-bouw binnenlands product (bbp).”

[45] C. A. Hartnell, A. Y. Ou, and A. Kinicki, “Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investiga-tion of the competing values framework’s theoretical suppositions.,” Journal of Applied Psychology, vol. 96, no. 4, pp. 677–694, 2011.

[46] F. Siebdrat, M. Hoegt, and H. Ernst, “How to Manage Virtual Teams,” MIT Sloan Management Review, vol. 50, no. 4, pp. 63–68, 2009.

[47] V. Kopytoff, “Why some company of-fices are virtual,” BLoomberg Business Week: Technology. 04-Sep-2012.

[48] J. Fried, “Why work doesn’t hap-pen at work,” TED, TED Talk.