© The O.D.Institute1 PROYECTORES: P. P. GRATIS de Capacitación [email protected]...

© The O.D.Institute 1

PROYECTORESPROYECTORES: P. P. GRATIS : P. P. GRATIS de Capacitación de Capacitación [email protected]@proyectoresmenorprecio.com

Gentileza: The Organization Development Institute International, Latin America

Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP)www.theodinstitute.org

Desarrollo Organizacional


SEMINARIO PRÁCTICOSEMINARIO PRÁCTICO

ADMINISTRACIÓN DE PERSONALADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

BIENVENIDA: ALEJANDRA BERMUDEZ

EMPRESA: Pol-Ka Producciones S.A.

24 y 25 de setiembre de 2001


The OrganizationThe OrganizationDevelopment InstituteDevelopment Institute

Una asociación educacional sin fines de lucro, fundada en 1968 para promover el aprendizaje del Desarrollo Organizacional entre sus miembros y el público en general.


The Organization The Organization Development InstituteDevelopment Institute

Uno de sus objetivos principales es asegurar el DESARROLLO Y CRECIMIENTO tanto individual como organizacional, compatibilizando la eficiencia organizacional con la SALUD individual de sus miembros.


The O. D. Institute The O. D. Institute Advisory BoardAdvisory Board Dr. Terry Armstrong, RODC© Pensacola,Florida Deborah Pagel, RODC© Darien, Illinois Dr. W. Warner Burke New York, New York Dr. Will Schultz Muir Beach, California Dr. Alan Church, RODC© Pelham, New York Roland Sullivan, RODC© Deephaven, Minnesota Dr. Donald Cole, RODC© Chesterland, Ohio


The O. D. InstituteThe O. D. Institute Advisory Board Advisory Board

Dr. Perla Tayko, RODC© Manila, Philippines Louw Dutoit, RODC© Alberton, South Africa Pritan Vachani, RODC© Pune, India Eric Gaynor, RODP© Buenos Aires, Argentina Dr. Donald Van Eynde, RODC© Boerne, Texas Suzanne Guest, RODC© North Vancouver, Canada Dr. Wang Zhong-Ming Hangzhou, China


The Organization The Organization Development InstituteDevelopment Institute

Eric Gaynor Butterfield, Ph.D.Presidente del O.D.I. para América Latina –sede Buenos Aires

Consultor Internacional. Profesor Visitante de Tufts UniversityDoctorado por la Michigan State University (EE.UU.) en Desarrollo Organizacional (O.D.)Presidente de International Consulting Plus

Dr. S. Jorge FiszerDirector de Training & Performance Improvement del O.D.I., para América Latina –sede Buenos AiresContador Público Nacional por la Universidad de Buenos AiresEspecializado desde 1969 en: a) Desarrollo de la Inteligencia

b) Ventas y Atención al Cliente c) Negociación y Conflictos


PRIMERA PARTEPRIMERA PARTE

LAS POLÍTICAS DE LAS POLÍTICAS DE PERSONALPERSONAL


LA OFICINA DE PERSONALLA OFICINA DE PERSONAL

BÚSQUEDA CONTRATACIÓN BENEFICIOS

MOTIVACIÓN

PRODUCTIVIDAD

LEALTAD

SEGURIDAD


MANUAL DE POLÍTICAS Y MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS

INSTRUMENTO ESENCIAL PARA

PROCEDIMIENTOS DE NÓMINA POLÍTICAS DE ASCENSO PROGRAMACIÓN DE VACACIONES ROTACIÓN DE PERSONAL TRÁMITE DE RECLAMOS

NORMAS UNIFORMES PARA GUIAR LA GESTIÓN DE LOS PROBLEMAS CON EL PERSONAL


SIN MANUAL DE SIN MANUAL DE PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOSALEGACIONES DE FAVORITISMOTRATO INEQUITATIVORECOMPENSAS Y ASCENSOS

CAPRICHOSOSDESCONTENTO Y DESORDEN

“Aquí nadie nos dice qué se espera de nosotros”


RESPONSABILIDADES DEL RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADOEMPLEADO

LO QUE SE ESPERA DEL PERSONAL

ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD DISPONIBILIDAD PARA HORAS EXTRAS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SEGURIDAD CONDUCTA PERSONAL


HORARIOS DE TRABAJOHORARIOS DE TRABAJOHORARIOS DE TRABAJO

DEBEN CONSIDERAR LAS NORMAS VIGENTES SEGÚN CONVENIO

AJUSTES INDIVIDUALES DE HORARIO POSIBILIDAD DE HORARIOS FLEXIBLES

MOTIVADOS POR EL TRÁNSITO (horas pico) CONSUMO ENERGÉTICO EFICIENCIA EMPRESARIAL O INCREMENTO

DE LA PRODUCTIVIDAD


ESTRUCTURA ESTRUCTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

PREPARAR, ACTUALIZAR Y PUBLICAR LOS ORGANIGRAMAS

EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL HA DE REPARTIR EJEMPLARES A TODO

GERENTE DE DEPARTAMENTO, QUIEN A SU VEZ LO PONDRÁ A DISPOSICIÓN DE

TODOS SUS EMPLEADOS SUBALTERNOS


INDUMENTARIA Y INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONALAPARIENCIA PERSONAL

a) CRITERIOS1. SEGURIDAD

Ropa, joyas, complementos, etc., no deben poner en riesgo al empleado

2. CONTACTO CON LOS CLIENTES Los Clientes no sólo juzgan a la Empresa por sus

servicios, sino también por la apariencia de su personal

3. CONTACTO EN GENERAL La imagen pública de la Empresa puede depender

del aspecto físico del personal


INDUMENTARIA Y INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONALAPARIENCIA PERSONAL

b) EJECUCIÓN DE LA POLÍTICA ESTARÁ A CARGO DEL SUPERIOR

INMEDIATO ESTARÁ FIJADA POR EL EJECUTIVO

DEL SECTOR SI HAY RIESGOS DE SEGURIDAD, EL

SUPERVISOR PUEDE ACTUAR SIN CONSULTAR

SI SE TRATARA DE LA APARIENCIA, SE REQUIERE CONSULTA AL SUPERIOR


ADMINISTRACIÓN DE LOS ADMINISTRACIÓN DE LOS LEGAJOSLEGAJOS

ES UNA POLÍTICA PARA EL REGISTRO Y CONSERVACIÓN DE LOS LEGAJOS DEL

PERSONAL

a) REGISTRO PERMANENTE Se lleva un registro permanente en el

Departamento de Personal

b) LEGAJOS DEPARTAMENTALES Cada jefe de departamento lleva registros de los

empleados que supervisa


REGISTRO PERMANENTE REGISTRO PERMANENTE (CONFIDENCIAL) (*)(CONFIDENCIAL) (*)

SOLICITUD DE EMPLEO Y CURRÍCULUM SOLICITUDES DE PLAZAS VACANTES DENTRO DE LA EMPRESA VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS E INFORMES DE ENTREVISTAS PUNTUACIÓN EN EXÁMENES Y PRUEBAS INFORME MÉDICO PREOCUPACIONAL. CONSTANCIA FÍSICA NOTAS ESCOLARES DATOS DE NÓMINA. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO O CARGO EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO REGISTRO DE COBERTURA DE BENEFICIOS HISTORIAL DEL SUELDO. COBRO DE BONIFICACIONES CARTAS DE ELOGIOS O QUEJAS. REGISTRO DE ADVERTENCIAS REGISTRO DE ASISTENCIA. PARTICIPACIÓN EN CAPACITACIONES REGISTRO DE PARTICIPACIÓN EN ACTIVIDADESCOMERCIALES EXTERNAS REGISTRO DE ACCIDENTES DE TRABAJO RAZONES PARA EL CESE DE TAREAS

(*)SE LLEVA EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. EL ACCESO A LOS LEGAJOS PERMANENTES HA DE SER RESTRINGIDO SOLAMENTE A LOS FUNCIONARIOS QUE TENGAN “NECESIDAD DE SABER O COMPROBAR”


REGISTROS REGISTROS DEPARTAMENTALESDEPARTAMENTALES INFORMACIÓN ACTUAL RELACIONALDA CON LA SITUACIÓN Y

EL DESENVOLVIMIENTO DEL EMPLEADO DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO SECTOR Y CARGO FECHA DE INGRESO FORMACIÓN EDUCATIVA Y EXPERIENCIA LABORAL ANTERIOR HISTÓRICO DE LOS CAMBIOS DE SUELDOS Y OCUPACIONES

CONSTANCIAS DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD

1. CAMBIOS DE AREA: El legajo acompaña al empleado

2. CESE: El legajo se dirige al jefe de personal para ser agregado al legajo permanente


EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (1)DESEMPEÑO (1)

IMPORTANTE MEDIO PARA REALZAR LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA ÓPTIMA UTILIZACIÓN DEL

PERSONALSE REQUIERE DE GERENTES Y SUPERVISORES: COMUNICACIÓN ANTICIPADA DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO REALIZACIÓN DE LAS SESIONES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

CONFORME A LAS NORMAS ESTABLECIDAS Y REDACTADAS RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS A LOS EMPLEADOS QUE

TENGAN DESEMPEÑOS SOBRESALIENTES ORIENTACIÓN Y GUÍA A QUIENTES TENGAN DESEMPEÑO

INACEPTABLE TOMAR MEDIDAS APROPIADAS CUANDO UN DESEMPEÑO

INACEPTABLE NO LLEGUE A MEJORAR


EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (2)DESEMPEÑO (2)LOS GERENTES Y SUPERVISORES HAN DE GUIARSE POR LOS

SIGUIENTES CRITERIOS PARA EVALUAR DESEMPEÑLS

a) PERÍODO DE PRUEBAa) La evaluación se hará antes de terminar el período de prueba

b) Si fuera negativa, podrá decidirse un traslado, otra oportunidad para mejorar o su despido

c) Se debe inforar al empleado su situación “a prueba”

d) Se le debe notificar que un desempeño inaceptable, en cualquier momento de su carrera, consituirá motivo de despido o cesantía



b) NORMAS DE DESEMPEÑOa) Son parámetros o niveles de logro o consecución. Objetivas,

fáciles de comprender y pertinentes al cargo

b) El desempeño se considera inaceptable cuando una o más normas no se cumplen. El resultado puede ser reasignar, degradación de escalón o despido

c) El empleado puede tener la oportunidad de mejorar su desempeño cuando alguna norma no es cumplida

d) El supervisor debe distingjuir entre normas “críticas” y las que no lo son

e) Las medidas extremas tienen lugar cuando no se perciben mejoras en aspectos claves o funciones principales del puesto


EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (4)DESEMPEÑO (4)c) EVALUACIÓN PERIÓDICA FORMAL

a) Los empleados deben pasar una evaluación de desempeño al menos una vez al año

b) Entre dos evaluaciones anuales, pueden hacerse también evaluaciones “especiales”

c) El empleado debe ser consultado acerca de cada evaluación realizada

d) El supervisor debe tener en cuenta lo siguiente:a) Charlas sobre desempeño cotidianas, sin esperar las evaluaciones

b) Elogiar una buena labor y remediar cualquier problema

c) Documentar el desempeño del empleado

d) Asegurarse que el empleado conoce las normas de desempeño y las metas y objetivos que se espera de ellos

e) Estar siempre a disposición del empleado

f) Señalar a la administración cualquier sistema que requiera modificación



PUNTOS DE EVALUACIÓN EN FUNCIÓN DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO

Datos personales. Norma de evaluación, puntaje y comentarios Calidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios Cantidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios Cumplimiento de plazos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios Eficacia de costos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios

EN FUNCION DE LOS RASGOS DISTINTIVOS Asignación de puntaje (sobresaliente, notable, corriente, inferior a la

norma, insatisfactorio) a cada rasgo:Adaptación Aportación a su labor

Disposición y Aplicación Iniciativa

Cooperación con los demás Talento práctico

Calidad del trabajo Capacidad potencial

Toma de decisiones Aptitudes de comunicación

Modales y apariencia Planeación

Liderazgo Conducta personal

Ecuanimidad Capacidad


PROGRAMAS DE PREMIOSPROGRAMAS DE PREMIOSESTÍMULOS A LA INNOVACIÓN, PUESTO QUE ELLO

BENEFICIA TANTO AL EMPLEADO COMO A LA EMPRESA

IDEAS, MÉTODOS, PATENTES, INVENCIONES, ETC.

EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEBE INDICAR:

1. SISTEMA DE ELEGIBILIDAD. ABIERTO A TODOS2. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN3. MODO DE PRESENTACIÓN4. GARANTÍAS JURÍDICAS AL EMPLEADO EN CASO DE

INVENTOS Y PATENTES


DISCIPLINA DEL DISCIPLINA DEL PERSONAL (1)PERSONAL (1)

DIFERENTES COMPORTAMIENTOS QUE AMERITAN LA TOMA DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS:

MAL COMPORTAMIENTO TARDANZAS EXCESIVAS AUSENCIAS PROLONGACIÓN DE PERÍODO DE ALMUERZO INCUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS DESACATOS AL EMPLEADOR

LAS SANCIONES PUEDEN SER: ADVERTENCIAS AMONESTACIONES ORALES O ESCRITAS SUSPENSIÓN SIN PAGO DISMINUCIÓN DE SU GRADO EN ESCALAFÓN O SUELDO CESE DE FUNCIONES


DISCIPLINA DEL DISCIPLINA DEL PERSONAL (2)PERSONAL (2)

A TENER EN CUENTA POR EL SUPERVISOR ANTECEDENTES DEL EMPLEADO EN CUANTO A MEDIDAS

DISCIPLINARIAS ANTERIORES SI LA SANCIÓN ES PROPORCIONAL AL MAL COMPORTAMIENTO SI LA SANCIÓN ES CONCORDANTE CON LAS MEDIDAS QUE

TOMA LA EMPRESA EN OTROS SECTORES

CÓMO TOMAR LA MEDIDA DISCIPLINARIA DESCRIBIR DETALLADAMENTE LA INFRACCIÓN Y LA NORMA

QUE SE INFRINGE ADVERTENCIAS PREVIAS POR INFRACCIONES SIMILARES MEDIDA DISCIPLINARIA QUE SE HA DE TOMAR ADVERTENCIA SOBRE FUTURAS MEDIDAS EN CASO DE

REINCIDENCIA DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO QUE SE ESPERA DEL EMPLEADO


ENTREVISTAS DE ENTREVISTAS DE RENUNCIARENUNCIASABER LOS MOTIVOS DE UNA RENUNCIA PUEDE

SERLE MUY ÚTIL A LA EMPRESA EMPLEADOS SUBALTERNOS

El supervisor debe averiguar la razón de la renuncia (informalmente) y anotar la información en el expediente del empleado

EMPLEADOS DE SUPERVISIÓN Realizar una entrevista con el renunciante NO debe ser con su superior inmediato. En su lugar el jefe de

personal o un delegado suyo Se solicita al empleado renunciante que complete un cuestionario

de dimisión antes de la entrevista El entrevistador puede necesitar entrevistarse con el supervisor


SEGURIDAD Y SALUDSEGURIDAD Y SALUDLA EMPRESA DEBE VALORAR LA SEGURIDAD Y LA

SALUD DE SUS EMPLEADOS Y ESTABLECER NORMAS MÍNIMAS PARA PRESERVARLAS

1. SALUD. Exámenes médicos periódicos a cargo de la Empresa. El empleado debe avisar cualquier enfermedad

2. PEVENCIÓN DE ACCIDENTES. Reglas de seguridad expuestas en toda la planta. El supervisor debe vigilar su cumplimiento

3. ACCIDENTES O ENFERMEDADES LABORALES. Comunicación clara acerca de los procedimientos que deben seguirse en esos casos

4. EQUIPO/VESTIMENTA DE SEGURIDAD. Es responsabilidad del supervisor controlar y obligar al uso de esos elementos


REMUNERACIONESREMUNERACIONESEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL ADMINISTRA LA

POLÍTICA DE REMUNERACIONES. NO ES NECESARIO QUE LOS EMPLEADOS CONOZCAN DICHA POLÍTICA,

QUE INCLUYE:

TARIFA BÁSICA DEL PUESTO TARIFA DE EXTRAS (feriados, horas extras, fines de

semana, labor nocturna, trabajo peligroso, etc.) TARIFAS POR ESCALÓN ASCENSOS RESPETANDO LOS ESCALONES AJUSTES POR SUPERVISIÓN AUMENTOS POR ESMERO


DOTACIÓN DE PERSONALDOTACIÓN DE PERSONALEL NIVEL DE LA DOTACIÓN DE PERSONAL ESTÁ

ESTABLECIDO POR EL DIRECTORIO. UN DEPARTAMENTO NO PUEDE EXCEDER EL LÍMITE.

El supervisor solcita el personal necesario mediante un formulario a la Oficina de Personal

El formulario debe ser autorizado por el gerente del departamento El Departamento de Personal tramita la solicitud, sugiriendo:

Permutar o trasladar empleados de otros sectores Ascensos internos Reincorporación de antiguos empleados Pasar empleados temporarios a tiempo completo Contratación externa


BÚSQUEDA Y BÚSQUEDA Y DESIGNACIÓNDESIGNACIÓNLA EMPRESA DEBE ESTIMULAR A LA GENTE MÁS

CAPAZ PARA QUE LE SOLICITE EMPLEO FAMILIARES. No es conveniente que trabajen en un mismo

departamento ASCENSOS

Basados en los méritos Evaluaciones pertinentes al cargo Considerar a muchos postulantes para tomar una buena decisión

TRASLADOS. Empleados que son trasladados de un sector a otro sin que implique ascenso; tampoco implica aumento. Son más exitosos los traslados voluntarios


SOLICITUD DE EMPLEO (1)SOLICITUD DE EMPLEO (1)TODO EMPLEADO POTENCIAL TIENE LA OBLIGACIÓN

DE LLENAR UN FORMULARIO Y SOBRE ESTA BASE SE SELECCIONA AL PERSONAL

TRÁMITE DE LAS SOLICITUDES Preselección inicial Orden de méritos

Experiencia Capacitación Formación educativa

Lista de postulantes


SOLICITUD DE EMPLEO (2)SOLICITUD DE EMPLEO (2) LAS ENTREVISTAS

El Departamento de Personal remite al sector solicitante las solicitudes de los tres mejores postulantes

En primer lugar, los candidatos serán entrevistados por el Departamento de Personal

Sólo los considerados convincentes pasarán a entrevistas con el departamento solicitante

OFERTAS DE EMPLEO Una vez aprobados en la entrevistas, el Departamento de

Personal debe ofrecer el cargo al postulante. Se especificará el puesto y el sueldo ofrecido

VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN El Departamento de Personal verifica toda la información ofrecida

por el postulante en su solicitud de empleo


ENTREVISTAS DE EMPLEOENTREVISTAS DE EMPLEOLA ENTREVISTA DEL DEPARTAMENTO DE

PERSONAL DEBE EXPLORAR LOS ANTECEDENTES, ACTITUD, ETC. DEL

POSTULANTE.

LA ENTREVISTA DEL SECTOR SOLICITANTE CONSISTE EN EVALUAR LOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD LABORAL DEL FUTURO EMPLEADO

Informar al candidato acerca de la Empresa, el puesto, condiciones de trabajo, beneficios y oportunidades de carrera

Obtener información del postulante sobre sus méritos Procurar que el postulante se sienta a gusto No generar falsas expectativas Tratar que el postulante hable y cuente sus experiencias laborales Obrar con ecuanimidad, sin favorecer a ningún candidato


DESCRIPCIÓN DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOSPUESTOS

TODO PUESTO DEBE ESTAR DEFINIDO. PRINCIPALES TAREAS, RESPONSABILIDADES, RELACIONES DE MANDO Y NIVEL DE SUELDO.

No es necesario enumerar todas las tareas No deben limitarse las tareas La descripción de puesto puede ser alterada por la Empresa Es necesario CLASIFICAR los puestos en:

Agrupaciones fundamentadas en las tareas Agrupaciones fundamentadas en las obligaciones Agrupaciones fundamentadas en los requisitos que entrañan

La clasificación ayuda en la política de remuneraciones


SEGUNDA PARTESEGUNDA PARTE

MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN


MOTIVACIONMOTIVACIONEs la disposición de la persona PARA PARA

HACER ALGOHACER ALGO MOTIVARMOTIVAR está relacionado con la

acción del supervisor para provocar interés en el supervisado

El interés debe ser CUMPLIRCUMPLIR con las metas de la Organización y los deseos de los empleados (ALINEAMIENTO)(ALINEAMIENTO)


ALINEAMIENTOALINEAMIENTO

CONFLUENCIA DE NECESIDADES

NECESIDAD DE LA EMPRESA

LOGRO DE RESULTADOS

NECESIDAD PERSONAL

SATISFACCIÓN PERSONAL


MOTIVAR O ESTIMULAR?MOTIVAR O ESTIMULAR?

La MOTIVACIÓN es propia de cada uno y está DENTRO de cada persona

Un ESTÍMULO es un incentivo que puede promover conductas que satisfagan las necesidades de una persona

El supervisor DEBE SABER qué incentivos puede ofrecer para satisfacer las necesidades de su gente


MOTIVACIÓN Y MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑODESEMPEÑO

APTITUD = {Actitud x (Entrenamiento + Experiencia)}

Desempeño Aptitud Motivación


EL PROCESO DE LA EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

Insatisfacción constante

NecesidadInsatisfecha

Tensión BúsquedaNecesidadSatisfecha


¿QUÉ ES UNA FUERZA ¿QUÉ ES UNA FUERZA MOTIVADORA?MOTIVADORA?

UNA NECESIDADUNA NECESIDAD

INSATISFECHAINSATISFECHA


TEORÍA DE MASLOWTEORÍA DE MASLOW

Para motivar a alguien, primero es necesario conocer sus necesidades y

apetencias

PIRÁMIDE DE MASLOW

Bebida, comida, sexualidad

Seguridad, cobijo

Aceptación por los pares

El yo

Auto-Satisfac

ción

Auto-realización

Estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas básicas


LOS CINCO NIVELESLOS CINCO NIVELES

“Cada persona estará motivada solamente por la necesidad MÁS BAJA dentro de la escala, que aún tenga SIN SATISFACER”

Abraham Maslow


MOTIVAR A NUESTRO MOTIVAR A NUESTRO EQUIPOEQUIPO No podemos motivar desde nuestro sillón Satisfacer las NECESIDADES DE HOY Comunicarnos CARA A CARA y en forma

bi-direccional Comprobar si sabemos sus necesidades Completar el perfil en la planilla


CHECK LIST DE LA CHECK LIST DE LA MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Empleado Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad

básica de seguridad social de estima de autorrealización

Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3


¿Y AHORA... QUÉ?¿Y AHORA... QUÉ?

La teoría de Maslow explica cuáles son las necesidades...

... Pero no enseña cómo satisfacerlas

PREDICCIÓN VS. EXPLICACIÓN


TEORÍA DE HERZBERGTEORÍA DE HERZBERG

C.V.L. CALIDAD DE VIDA LABORAL

1. La gente se motiva por el trabajo que hace (FACTORES MOTIVADORES) 2. La gente se desmotiva por la situación en que

hace su trabajo (FACTORES DE HIGIENE)

Adiós a la zanahoria con el palo


LAS CATEGORÍAS DE LAS CATEGORÍAS DE HERZBERGHERZBERG

NECESIDADES FACTORES “DE HIGIENE” MOTIVADORES*El pago * Progreso y capacitación*Las condiciones de trabajo * Los logros*Las relaciones humanas, la * El reconocimiento por naturaleza y calidad de la los logros supervisión * Un trabajo interesante*La supervisión técnica * Mayores

responsabilidades*La política de la Empresa


TEORÍA DE McGREGOR(1)TEORÍA DE McGREGOR(1)

TEORIA “X” (TRADICIONAL) TEORIA “Y” (POTENCIAL)

•La gente es perezosa por naturaleza

•Trabaja sólo por el dinero y la posición

•La principal motivación es el miedo a perder el trabajo

•La gente depende naturalmente de los líderes

•La gente es activa por naturaleza. Se fija metas.

•Necesita la gratificación del trabajo bien hecho

•Principal motivación, lograr objetivos personales

•La gente llega naturalmente a la madurez


TEORÍA DE McGREGOR(2)TEORÍA DE McGREGOR(2)

TEORIA “X” (TRADICIONAL) TEORIA “Y” (POTENCIAL)

•La gente no decide ni piensa por si misma. Espera la dirección de arriba.

•Es necesario decirle las cosas. Debe ser enseñada

•Necesitan controles de cerca

•Tienen interés sólo material

•Necesitan instrucciones sobre qué y cómo hacer las cosas

•La gente es capaz de tener auto-dirección

•Entiende y le importa lo que hace

•Debe sentir que se la respeta y puede asumir responsabilidades

•Se identifica con distintas causas y quiere comprender el significado de lo que hace


TEORIA DE LAS TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (Vroom)EXPECTATIVAS (Vroom)

UN ESTÍMULO SIRVE, SOLAMENTE SI ES ALCANZABLE

Fuerza de la motivación

Valor de la Recompensa

Posibilidad de logro


NIVEL DE COMPETENCIA

GRADO DE DIFICULTAD

ALTO

BAJOBAJO ALTO

ANSIEDAD MOTIVACIÓN

DESINTERÉS ABURRIMIENTO


COMPETENCIAS POSEIDAS

COMPETEN-CIAS EXIGIDAS

Discrecionalidad

ALTO

BAJOBAJO ALTO

NECESIDAD DE RE-APRENDIZAJE Y DE

RE-ACTUAR

¡ B I N G O !

FUNCIONA SOLAMENTE EN

SISTEMAS SUBSIDIADOS

ZONA DE ... ¿?

Nivel de Aspiración ?

Buscar Oportunidades ?


TERCERA PARTETERCERA PARTE

NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN


EL REGATEOEL REGATEO

Utiliza la fórmula GANAR-PERDER

YO

TU

YO

TU

YO

TU

NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...


Utiliza la fórmula GANAR-GANAR

YO

TU

YO

TU

Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !

LA NEGOCIACIÓNLA NEGOCIACIÓN


SIN EMBARGO ...SIN EMBARGO ...

... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ...

YO

TU

60

DEBEMOS CONVERTIRDEBEMOS CONVERTIR::

AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS


SOBRE LAS PERSONAS SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIANQUE NEGOCIAN

PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES


SEPARE LAS PERSONAS SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMADEL PROBLEMA

1. Trate a las personas como personas

2. Póngase en el lugar del otro

3. Escuche y después hable

4. Comprenda y después hágase comprender

5. Construya confianza y respeto

6. Invierta en la relación de trabajo

7. SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA


CATEGORÍAS DE CATEGORÍAS DE NEGOCIADORESNEGOCIADORES

SI

EMPATIA

CON EL

EMPLEADO

NO

NEGOCIADOR

GANAR-GANAR

SUAVE

COMPLACIENTE

ADVERSARIAL

DURO

ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA

SI

DEFIENDE LOS INTERESES DE LA EMPRESA


BLOQUEOS BLOQUEOS PSICOLÓGICOSPSICOLÓGICOSNecesidad de AGRADARNecesidad de ACEPTACIONTemor a la CONFRONTACIONTemor a ser ENGAÑADOSFalta de CONFIANZA en sí mismoPensar bajo PRESION


UN GRAVE ERRORUN GRAVE ERROR

CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA OTRA PARTEPARTE NO SABE NEGOCIAR


MODOS DE ABORDAJEMODOS DE ABORDAJE SUAVE DURO

ROL

OBJETIVO

ACTITUD

EXPRESION

MENTALIDAD

META FINAL

Amigos

Acuerdo

Flexible

Oferta

Confiado

Evitar confrontación

Adversarios

Victoria

Obstinado

Amenaza

Desconfiado

Ganar la confrontación


SOBRE LOS INTERESESSOBRE LOS INTERESES

“No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que,

desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios”


¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?

HAY INTERESES EN COMÚN?: POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE

HAY INTERESES DIFERENTES?: POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO

DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS


DOS TIPOS DE INTERESESDOS TIPOS DE INTERESESLOS EXPLÍCITOS

LOS SUBYACENTES – OCULTOS

Es necesario conocerlos para

poder comprenderlos


LOS INTERESESLOS INTERESES

COMUNES Y DIFERENTES

DIFERENCIAS DIFERENCIAS

PUNTOS COMUNES

ASPIRACIONES MUTUAS

EMPLEADO

EMPRESA


INTERESES DIFERENTESINTERESES DIFERENTES

PUEDEN SER

OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS


INTERESES Vs. POSTURASINTERESES Vs. POSTURAS

INTERESES: QUÉ PRETENDO

POSTURAS: CÓMO LOGRARLO

INFLEXIBLE EN LOS INTERESES

FLEXIBLE EN LAS POSTURAS


LA FÓRMULA DE LAS LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPASCINCO ETAPAS

1. INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo)

2. INTERPRETACIÓN (Yo supongo)

3. IMPACTO O COSTO (Yo siento)

4. RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito)

5. PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo)


SOBRE LAS OPCIONESSOBRE LAS OPCIONES

INTERESES INTERESES

DE LA DEL

EMPRESA EMPLEADO

OPCIONES OPCIONES

DE LA DEL

EMPRESA EMPLEADO


PLANIFICACIÓN DE LAS PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONESOPCIONES

LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO

INTERESES DE LA EMPRESA

INTERESES DEL EMPLEADO

INTERESES COMUNES


ABORDAJE EXTREMISTAABORDAJE EXTREMISTA

El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas

NUESTROS INTERESESSUS INTERESES


ABORDAJE DE ABORDAJE DE COOPERACIÓNCOOPERACIÓN

ENFOQUE: PUNTOS COMUNES

1. SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES

2. FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA

3. SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS


ELABORACION DE LAS ELABORACION DE LAS OPCIONESOPCIONESSER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI

CRITICAR LAS ALTERNATIVASBUSCAR LA MEJOR RELACIÓN

COSTO-BENEFICIOLO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE

SER TRIVIAL PARA EL OTROCEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE

DEFENDER LO IMPORTANTE


ELABORACIÓN DE LAS ELABORACIÓN DE LAS OPCIONESOPCIONESUNA OPCIÓN PUEDE SER EL

ACUERDO O UNA PARTEUNA PARTE DEL ACUERDO

PENSAR OPCIONES GANAR-GANARNO PENSAR “LO VA A RECHAZAR”TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR

LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)


LO MEJOR POSIBLE ...LO MEJOR POSIBLE ...

... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS

NIVEL DE SATISFACCION

DEL EMPLEADO

NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN 0

10

10

AREA DE GANANCIAS MUTUAS

NO ALCANZADAS


PREGUNTAS PARA PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONESGENERAR OPCIONES “¿Qué le parece si ...?” “¿Bajo qué circunstancias Ud. podría

acordar que...?” “¿Cómo resolvería Ud. este problema?” “Muy buena su idea... Podríamos

mejorarla si...”


SOBRE LOS CRITERIOS SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMASOBJETIVOS - NORMASLos parámetros objetivos ayudan a decidir qué

es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS.La simple voluntad bloquea la negociación

COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIÓN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIÓN Y VALORES MORALES


BUSCANDO EL ESTÁNDARBUSCANDO EL ESTÁNDARLOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN

SER ACEPTADOS POR LAS PARTES

LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE

NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS


PREGUNTAS PARA PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOSOBTENER LOS CRITERIOS “¿Cómo llegó a esa conclusión?” “¿En qué teoría se basa?” “¿Qué hace que esto sea justo?” “¿Cómo están manejando este mismo

tema otras personas?”


SOBRE ALTERNATIVAS SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTASY OFERTAS

ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR,

DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA

EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES


LA MEJOR ALTERNATIVALA MEJOR ALTERNATIVA

NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR QUE LO

QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR


CONOCER LA MEJOR CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVAALTERNATIVA¿Cuál es nuestro objetivo mínimo?¿Qué alternativas tenemos si fracasa la

negociación?¿Cuál es el poder de la otra parte?¿Cuál es nuestro poder?


CÓMO OFRECER LAS CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVASALTERNATIVASOFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS)OFERTAS ILUSTRATIVASOFERTAS DE GANANCIAS MUTUASDETALLAR LAS OFERTAS EN UN

SOLO TEXTO. PIDA QUE SEA CRITICADO REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ


ENTONCES, OBTENGAMOS ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI”EL “SI”

EL CIRCUITO POSITIVO

PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO

SUS INTERESES

LAS OPCIONES

LAS OFERTAS

S I

LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS


PASEMOS A LA ACCIÓNPASEMOS A LA ACCIÓN

EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES

1. REACCIONAR NEGATIVAMENTE2. DISCUTIR CON EL EMPLEADO3. RECHAZAR OFERTAS4. PRESIONAR AL EMPLEADO5. NO ATACAR AL EMPLEADO


NO REACCIONARNO REACCIONAREVITE CONTRAATACAREVITE CEDEREVITE ROMPER LA RELACIÓN

CONTROLE SUS REACCIONESGANE TIEMPO PARA PENSAR


NO DISCUTIRNO DISCUTIREVITAR ACTITUDES DOMINANTESUSAR DIÁLOGOS ASERTIVOSESCUCHAR ATENTAMENTEPONERSE EN LOS ZAPATOS DEL

OTRO “ACCEDER” NO ES “CONCEDER”


NO PRESIONAR AL NO PRESIONAR AL EMPLEADOEMPLEADO

AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR INCLUYA AL EMPLEADO EN EL ACUERDO AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL

ACUERDO ES BUENO DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS

Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES


NO ATACAR AL EMPLEADONO ATACAR AL EMPLEADO

UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION

CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA

AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE!

ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR


NO RECHAZAR OFERTASNO RECHAZAR OFERTASPENSAR EN LOS INTERESES Y NO

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