i

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

…………………………

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

………………………

DEPARTEMENT DE GESTION

..……………………..

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : Audit et Contrôle

Présenté par : ANDRIAFENOMANASOA Henintsoa Romylienne

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE:

Monsieur RABENILAINA Harinia

Docteur et Enseignant chercheur au sein du Département Gestion

Année universitaire : 2011/2012

Session: Décembre 2013

THEME :

« ANALYSE SUR LES ATTRIBUTIONS DU SYSTEME

DE CONTROLE INTERNE DANS LE CYCLE VENTE»

Cas de la Compagnie d’assurances ARO Antsahavola.

ii

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

…………………………

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

………………………

DEPARTEMENT DE GESTION

..……………………..

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : Audit et Contrôle

Présenté par : ANDRIAFENOMANASOA Henintsoa Romylienne

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE:

Monsieur RABENILAINA Harinia

Docteur et Enseignant chercheur au sein du Département Gestion

Année universitaire : 2011/2012

Date de soutenance:17 décembre 2013

THEME :

« ANALYSE SUR LES ATTRIBUTIONS DU SYSTEME

DE CONTROLE INTERNE DANS LE CYCLE VENTE»

Cas de la Compagnie d’assurances ARO Antsahavola.

i

AVANT-PROPOS

Pour les étudiants une formation théorique en salle est insuffisante sans pratique au sein

d’une entreprise. L’Université d’Antananarivo du Département GESTION forme des

étudiants à devenir des futurs techniciens supérieurs. Cette formation propose (04) quatre

options qui sont:

Marketing

Management

Finances et Comptabilité

Audit et Contrôle

Après quatre années d’études, le département gestion délivre le diplôme de maîtrise

aux étudiants. Un stage ou une visite est alors à prévoir pour ces derniers. A l’issue de cette

expérience, les étudiants doivent préparer un mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du

diplôme de « Maîtrise en GESTION ».

En étant une étudiante dans l’option audit et contrôle nous avons donc choisi un thème qui

montre la pertinence du service contrôle interne. Ainsi notre thème s’intitule : « Analyse sur

les attributions du système de contrôle interne dans le cycle vente » cas de la compagnie

d’Assurances Réassurances Omni-branches Antsahavola.

ii

REMERCIEMENTS

La réalisation d’un mémoire n’est jamais synonyme de travail individuel. Ce travail n’aurait

pu arriver à son terme sans étroite collaboration avec plusieurs personnes. Avant de

commencer cet ouvrage, nous tenons à adresser nos sincères remerciements et notre profonde

reconnaissance à toutes les personnes sans qui, ce mémoire de fin d’études n’aurait pas été

réalisé:

A DIEU TOUT PUISSANT qui nous a donné la force de réaliser ce mémoire

Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur titulaire, Président

de l’Université d’Antananarivo

Monsieur RAKOTO David, Maître de conférences et Doyen de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie qui a focalisé toutes ses compétences et

pouvoirs en vue d’assurer la bonne marche de la faculté,

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences et

Chef de Département Gestion qui nous a permis de soutenir ce mémoire, veuillez

accepter nos considérations les plus distinguées,

Madame ANDRIANALY Saholiharimanana, Professeur et Directeur du Centre

d’Etudes et Recherches en Gestion, qui nous a permis tout au long de la préparation

de ce mémoire l’autorisation à faire de recherche auprès du CERG, qu’elle reçoive

notre profonde gratitude,

Monsieur RABENILAINA Harinia, Docteur en gestion et enseignant chercheur à

l’Université d’Antananarivo, notre encadreur Pédagogique, de nous avoir guidé,

conseillé pour mener à la réalisation de cet ouvrage,

A tous les enseignants permanents et vacataires du Département Gestion, qui

nous ont transmis leurs savoirs pendant toute la formation académique.

Monsieur RANDRIAMANANTSOA Jean- Michel, contrôleur interne dans la

compagnie d’assurance ARO, notre encadreur professionnel, pour son conseil et son

aide malgré son emploi du temps chargé,

A toute l’équipe de l’assurance ARO surtout le personnel dans le service du

contrôle interne qui nous a accueillie et permise d’effectuer notre stage.

A mes parents et à toutes mes familles pour leur soutien moral et financier.

SOMMAIRE

Ainsi à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’aboutissement de cet ouvrage

trouvera dans cet essai l’expression de notre profonde reconnaissance.

iii

SOMMAIRE

PARTIE I: MATERIELS ET METHODES ………………………………………………6

CHAPITRE 1: MATERIELS…………………………………………………………………6

Section 1: Description de la zone d’étude…………………………………………...6

Section 2: Cadre théorique …………………………………………………………..9

Section 3:Justification du choix de la zone d’étude ………………………………..13

CHAPITRE 2: METHODES ………………………………………………………….........14

Section 1: Moyens de collecte des informations…………………………………...14

Section 2: Outils de traitement des données………………………………………..16

Section 3: Démarche de vérification des hypothèses et la méthode d’évaluation du

contrôle interne……………………………………………………………………………….17

PARTIE II: RESULTATS…………………………………………………………………19

CHAPITRE 1 : Description du contrôle interne de la compagnie ARO…………………..19

Section 1: Importance du contrôle interne dans la compagnie …………………....19

Section 2: Rôle du contrôleur interne………………………………………….......21

Section 3: Objectifs de la fonction contrôle interne …………………………….....21

CHAPITRE 2: Cycle vente……………………………………………………………....22

Section 1: Description du cycle vente ………………………………………….....22

Section 2: Traitement des assurances ………………………………………….......25

Section 3: impact du dispositif ……………………………………………….……29

PARTIE III:DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS………………………….....32

CHAPITRE 1: DISCUSSIONS………………………………………………...……......32

Section 1: Evaluation du système de contrôle interne sur le cycle vente ………........32

Section 2:Analyse FFOM au niveau de la compagnie…………………………........36

Section 3: Validation des hypothèses de départ…………………..…………….........42

CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS…………………………..………………….....43

Section 1: Recommandations au niveau des acteurs dans le cycle vente……...……..43

Section 2: Recommandations sur le contrôle interne ……………………...………...44

Section 3: Recommandations sur les menaces………………………...…………….45

CHAPITRE 3 : Impact des recommandations……………………...............................48

CONCLUSION GENERALE …………………………………..…………………....51

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………..I

ANNEXES………………………………………………...…………………………...II

TABLE DES MATIERES ……………………………………………………........XVI

iv

GLOSSAIRE

-Assuré: Personne dont la vie, les actes ou les biens sont garantis par un contrat d'assurance.

-Assureur: c’est la société qui garantit le paiement en cas de réalisation du risque.

-Avenant: document complémentaire du contrat constatant les modifications qui y sont

apportées. Ce document, comme le contrat d'assurance auquel il se rattache, est signé par

l'assureur et l'assuré.

-Bénéficiaire: personne qui reçoit l'indemnité ou le capital versé par l'assureur.

-Contrat: c’est un engagement de l’assuré à payer la prime et de l’assureur à payer, le cas

échéant, la prestation.

-Conditions générales, imprimées et communes à tous les assurés pour un type de contrat.

Elles décrivent les garanties et indiquent les conditions de validité du contrat. Les descriptions

des garanties sont parfois regroupées sous le titre " Conventions spéciales".

-Conditions particulières (ou personnelles), qui adaptent le contrat à la situation et au choix

de chaque assuré (durée de l'engagement, nom et adresse de l'assuré, garanties choisies...)

-Courtier d'assurances: inscrit au registre du commerce, le courtier propose les contrats

d'assurance de différentes sociétés.

-Durée du contrat: durée des engagements réciproques de l'assureur et de l'assuré (paiement

de la cotisation, garantie...). Les conditions particulières indiquent la durée du contrat.

-Indemnité ou prestation: somme versée pour réparer le préjudice subi par l'assuré ou la

victime

-Police: preuve matérielle du contrat passé entre l'assureur et l'assuré. La police d'assurance

matérialise l'accord des deux parties, l'assureur et l'assuré, signataires du contrat.

-Prime: c’est le prix payable au début de la période de garantie qui dit être payée aux époques

prévue par le contrat.

-Réassurance: activité par laquelle un réassureur (société spécialisée ou assureur direct)

prend en charge, moyennant rémunération, tout ou partie des risques souscrits par un autre

assureur (appelé " société cédante ").

-Risque: événement incertain ou de date incertaine contre lequel on désire s'assurer.

-Souscripteur: personne qui signe le contrat et paie les cotisations. Parfois à distinguer de

l'assuré ou du bénéficiaire.

-Sinistre: C’est la réalisation du risque. Evénement (incendie, décès...) qui fait jouer les

garanties du contrat : indemnité, capital ou rente.

v

LISTE DES ABREVIATIONS

A.R.O : Assurances Réassurances Omni branches

AG: Agence

CA: Chiffre d’Affaires

CDI: Centre de Documentation Interne

CI: Contrôleur Interne

COSO : Committee Of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission

D.A.A: Direction d’Agence Antsahavola

DG : Direction Générale

F.I.ARO : Financière d’Investissement ARO

IFACI : Institut Française de L’Audit et du Contrôles Internes

IMMRED: Introduction Matériels et Méthodes Résultats Discussions

IRD: Incendie et Risques divers

NIF: Numéro d’Identification Fiscale

QCI: Questionnaires du Contrôle Interne

RCS: Registre des Commerces et des Sociétés

REC : Risques en cours

S.A: Société Anonyme

SAP : Sinistres à payer

SCI : Système de Contrôle Interne

SONAPAR: Société Nationale de Participation

vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1: Fiche signalétique de ARO…………………………………………………...7

Tableau n°2: Les actionnaires de ARO …………………………………………………….8

Tableau n°3: les produits offerts par la compagnie ……………………………………….23

Tableau n°4: Explication de la procédure de souscription d’assurance …………………...26

Tableau n°5: Evolution de la production sur dix (10) ans en pourcentage ……………….29

Tableau n°6: Grille de séparation des fonctions……………………………………………34

Tableau n°7 : Forces et points à améliorer sur le cycle vente ……………………………...36

vii

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Graphique de la répartition capital social………………………………………..8

Figure 2: Organigramme de la fonction Contrôle Interne………………………………..20

Figure 3: Procédure de souscription d’assurance ……………………………………….25

Figure 4: Procédure de traitement en cas de sinistre……………………………………..27

Figure 5: Situation des provisions techniques (en millions de Fmg)…………………….28

Figure 6: Histogramme de l’évolution du chiffre d’affaires……………………………..30

Figure 7: Répartition du chiffre d’affaires par branche d’activité…………………….....30

Figure 8: Divion de la part de marché exprimé en pourcentage………………………....31

viii

RESUME

Le contrôle interne constitue un élément vital pour tout organisme. Il permet à celui –

ci de maîtriser son comportement et d’assurer la sécurité de ses membres. Son action est

permanente et continue. Notre thème s’intitule: « Analyse sur les attributions du système de

contrôle interne dans le cycle vente ». Pour l’élaboration de cette étude nous avons suivi le

style de rédaction selon la méthode IMMRED: Introduction; Matériels et Méthodes;

Discussions et Recommandations. La problématique du devoir insiste sur une question:

«Quelles sont les résultantes de l’existence d’un système de contrôle interne dans le cycle

vente?» Nous avons traité le cas de la compagnie d’assurances ARO.

Mots clés: contrôle interne, performance, risques, assurances.

1

INTRODUCTION GENERALE

L’économie nationale reste fragile , compte tenu de la situation socio - politique qui

perdure dans le pays depuis 2009. A l’exception du secteur minier , qui continue a attiré des

investissements étrangers, et qui présente un solde global positif, les autres secteurs restent en

difficulté .1

Du fait de la succession de crise, beaucoup de sociétés se voient en difficultés et

même certaines ont dû fermé leur portes et cesser définitivement leurs activités. En réalité, ce

sont surtout les entreprises qui n’ont pas une très bonne maîtrise sur le contrôle de

l’organisation et une coordination des opérations de l’ensemble de leurs activités que ce soit

opérationnelle, financière ou organisationnelle qui sont les plus touchées par la faillite

puisqu’elles sont très sensibles aux risques.

L'environnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les entreprises sont

bouleversées par une compétitivité accrue, une globalisation de l'économie; de la recherche du

profit qui est l'objectif de toute entreprise. Ce qui fait que les outils de gestion qui aident les

entreprises au processus de prise de décision s'avèrent parfois insuffisants. Même les

entreprises évoluant dans un environnement stable, non concurrentiel, n'arrivent toujours pas

à satisfaire les attentes de tous les acteurs de cet environnement qu'ils soient clients, membres

du personnel, actionnaires, fournisseurs…

Une organisation peut être définit comme étant la disposition des moyens en vue de leurs

mise en œuvre selon les règles préalablement établit.2 C’est donc l’agencement particulier et

définissable d’un ensemble d’élément concourant à un même but ou objectif. Ainsi, un

système, ou une organisation, ne fonctionne efficacement que lorsqu’il est pourvu de

mécanisme de régulation, de contrôle et de correction. L’ensemble de ces mécanismes,

destinés à assurer le fonctionnement harmonieux et efficace du système ou de l’organisation,

constitue le contrôle interne. Toute entreprise a pour but d'assurer, en fonction de ses moyens,

l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif

de Contrôle Interne lui permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des consignes

à tous les niveaux.

Le SCI est un élément indispensable pour atteindre les objectifs de l’entreprise, il est

donc nécessaire d’évaluer en permanence son application dans les entités. Mais est-il possible

1Site INSTAT 2013 2 Cours d’organisation, 3ème année, 2011

2

pour les entreprises malgaches de maîtriser et d’appliquer le SCI, compte tenu des contraintes

de l’environnement incertain et les moyens dont –elles disposent ?

Il existe quelque paramètre qui empêche la bonne marche du CI tels que l’inexistence

d’une organisation claire et définie, l’incompétence du responsable, le degré de l’intégrité du

personnel et la loyauté des dirigeants. Alors que ces derniers jouent un rôle important à la

bonne marche du système. Du fait que la conception des règles et procédures du SCI

appartient aux dirigeants, il importe donc qu’ils soient le premier convaincus sur la nécessité

de la mis en place de se dispositif. Bien qu’il soit un outil indispensable, certains dirigeants

l’ignorent à cause des difficultés des procédures et des principes.

Le contexte actuel de la mondialisation dans lequel évoluent les entreprises obligeant les

dirigeants à se doter d’outils performants et efficaces pour la gestion de leurs activités afin de

faire face une concurrence de plus en plus accrue. Ainsi pour affronter les défis que sont la

rentabilité, l’obligation de résultat, la course effrénée vers la performance, il parait judicieux

pour les décideurs et les dirigeants d’entreprise d’améliorer le management des ressources en

actualisant leur méthodes de gestion et en faisant preuve de rigueur en matière de contrôle.

Un contrôle efficace contribue à améliorer la maîtrise des risques, la fiabilité de l’information

financière, l’optimisation des opérations et donc l’image de l’entreprise.

Au niveau du secteur des assurances a Madagascar , le recours quasi -systématique des

grands groupes internationaux aux courtiers a entrainé un net accroissement de la

concurrence; rendant le marche difficile , et ce dans un environnement économique instable.3

Le secteur d’assurance est en plein essor à Madagascar ; elle joue donc un rôle prépondérante

non seulement au niveau des sociétés ou des particuliers mais également dans la croissance

économique du pays. Cependant, l’environnement concurrentiel d’une économie de marché

oblige les entreprises à mettre en place et à faire évoluer en permanence leur système de

contrôle interne pour l’adapter aux contraintes et aux modifications de l’activité et de

l’environnement.

Durant notre stage au sein de ARO, nous avons pu remarquer que l’activité

d’assurance est qualifiée comme un secteur hautement complexe, nécessitant un savoir-faire

et des règles déontologiques appropriées et comportant des implications financières,

économiques et sociales d’une grande importance. A ce titre, l’entreprise d’assurance est un

organisme qui doit être structuré et géré suivant des normes lui permettant d’une part,

3 Hebdo Madagascar, interview avec Directeur technique de ARO Patrick ANDRIAMBAHINY, année 2013

3

d’assumer pleinement l’objet de sa création et d’autre part, d’assurer sa pérennité dans un

contexte de plus en plus contraignant.

C’est dans ce cadre que s’inscrit l’objet de ce mémoire de recherche relatif au rôle pertinent

de la fonction contrôle interne dans la compagnie. Le contrôle interne est devenu un pilier de

l'entreprise, il vise à améliorer les performances de l'entreprise par la mise en place de

procédures efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine. C’est dans cette option, que

notre thème de mémoire a été choisi, à s’avoir: « Analyse des attributions du système de

contrôle interne dans le cycle vente » Cas de la Compagnie d’Assurances Réassurances Omni

branches Antsahavola.

Avant d’entamer le paragraphe suivant, il est très important de décrire les mots clés du

devoir tel que : le cycle vente, l’assurance et le risque. L’assurance est caractérisée par

l’inversion du cycle de production, cela signifie que l’assureur ne connaît pas au moment de

la vente d’un contrat d’assurance, le coût réel de ce contrat. L’assurance est un moyen de

défense de la cité. Selon Péril, le risque ne peut être supporté isolément. L’individu doit s’unir

aux autres membres de la société pour trouver une solution collective.4 La compagnie vend

donc des garanties. La «facturation» précède la «prestation». Les primes sont facturées

immédiatement, les prestations n'interviendront que plus tard. En générale, les services

intervenants sont le service d’intervention commerciale, service comptabilité, service

recouvrement, service classement, et le service sinistre. Pour ce cycle il existe une procédure à

suivre tant au niveau production qu’au moment d’un sinistre.

Défini comme étant « l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de

l’entreprise »5 le Contrôle Interne vise à s’assurer que les opérations effectuées par les

opérationnels sont exécutées conformément aux procédures établies et validées par la

Direction. D’où on peut dire que le Contrôle Interne est un élément essentiel dans l’entreprise,

il vise l’amélioration des performances de l’entreprise par la mise en place des procédures

efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine. Les procédures qui permettent d’assurer

une bonne organisation et coordination des tâches à effectuer. Sans une procédure bien

adaptée et bien révisée, les missions sont difficiles à réaliser et les objectifs sont difficiles à

atteindre. Mais définir une stratégie de vente ou une technique de production ne relève pas du

contrôle interne. Le contrôle interne insère les processus de décision au sein des procédures

4 Courcelle Pierre, « L’assurance se présente » ,4è édition, 76 pages .P 1. 5 RAKOTONIAINA Barry, Cours contrôle interne, 4ème année, Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo,

2011-2012

4

qui permettent de cerner les rôles pour préciser qui fait quoi, quand, comment, et dans quel

but.

Le choix de ce sujet est motivé par un souci majeur d'apporter des éclairages sur un

certain nombre de volets de cet outil moderne de management, pour permettre aux

opérationnels dans ce secteur d'avoir une idée sur la manière dont ils devront apprécier leurs

dispositifs du contrôle interne, afin de prévenir les risques éventuels. Il est par conséquent

crucial que chaque entreprise, quels que soient sa taille, son secteur d'activité ou son mode de

financement, soit en mesure d'évaluer la qualité de son dispositif de contrôle interne, afin de

s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse significative et que l'exposition aux risques de

l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit minimisée.

Comme problématique nous nous sommes posés la question : Quelles sont les

résultantes de l’existence d’un système de contrôle interne dans le cycle vente ?

L’objectif principal poursuivi par ce travail étant de déterminer la nécessité de la mise

en place du système de contrôle interne dans le cycle vente.

Les objectifs spécifiques visent, alors, à :

- Améliorer le système de contrôle interne qui va permettre d’être plus

performant ; - renforcer le contrôle interne pour réduire les risques et garantir un minimum

de qualité à la prestation effectuée.

L'hypothèse est définit comme étant une réponse provisoire à une question en étude

que se pose un chercheur. Ce mémoire consiste à confirmer les deux (2) hypothèses

suivantes :

le système de contrôle interne favorise l’amélioration de la performance;

le contrôle interne minimise les risques et garantie un minimum de qualité à la

prestation effectuée.

Pour réaliser ce mémoire, nous avons effectué notre stage au sein du service de contrôle

interne de la compagnie ARO. C’est une des premières sociétés d’assurance de droit

malgache et leader dans son domaine. Une Société Anonyme commerciale à but lucratif; une

société d’assurances régies par le code des assurances. ARO tiens à la fois le rôle d’Assureur,

de Réassureur, et d’ investisseur financier. La compagnie offre différents produits soit aux

professionnels et entreprises, qu’aux particuliers. Elle bénéficie d’une expérience plus de

trente six (36) ans dans le secteur d’assurance à Madagascar.6

6 Hebdo Madagascar, interview avec Directeur technique de ARO Patrick ANDRIAMBAHINY, année 2013

Améliorer le système de contrôle interne qui va permettre d’être plus performant ;

Renforcer le contrôle interne pour réduire les risques et garantir un minimum de

qualité à la prestation effectuée.

5

ARO est une entreprise prestataire de service. De ce fait, la principale préoccupation de

la compagnie d’assurances ARO est donc d’accroître sa part de marché tout en ayant comme

objectif de reconquérir le marché. En étant leader, elle se soucie de l’amélioration de la

qualité du service rendu pour garder la confiance des clients afin de maintenir sa position de

leader.

Une étude menée sans s'appuyer sur une méthode ne vaut pas la peine. Dans le cadre de

ce travail, nous avons utilisé la méthode analytique, appuyée sur les techniques documentaire

et d'une observation participative. Le plan de travail s’est articulé autour de plusieurs

démarches méthodologiques composées essentiellement de la consultation et recherche

documentaire, d’un stage de deux mois au sein du service du contrôle interne, des entretiens

avec les responsables, et d’une observation participative. A partir de ces démarches, nous

dégagerons les résultats qui seront discutés et à partir desquels seront proposés des solutions.

En effet, la technique documentaire nous a permis de lire certains documents afin de bien

analyser le dispositif de contrôle interne et l'observation participative quant à elle nous a

permis de participer à certaines opérations pendant notre séjour au sein du service de contrôle

interne de la compagnie d’assurances ARO et recueillir certaines informations pertinentes à

l'analyse du contrôle interne.

Une analyse des informations précède la rédaction du mémoire qui n’a pas pu être

définie temporellement car elle a été effectuée au fur et à mesure des données existantes.

Citons les difficultés que nous avons rencontrées et qui ont gêné le déroulement de notre

recherche. Vue la confidentialité des données la documentation a été l'une des difficultés

rencontrées pendant cette étude mises à part les difficultés d'ordre financier. De plus, les

réponses résultant de nos questionnaires n’ont pas toujours été satisfaisant, nous n’avons pas

pu visités les postes souhaitées.

Avant d’analyser ce thème le travail qui sera présenté dans les pages qui vont suivre va

être divisé en trois (3) grandes parties selon la base du plan IMMRED.

La première partie intitulée Matériels et Méthodes décrira les outils et méthodes que

nous nous sommes servis pour réaliser cette étude;

La deuxième partie dénommée Résultats énumèrera les résultats de la collecte de

données et

La troisième et dernière partie consacrée pour les Discussions et Recommandations

apportera les vérifications des hypothèses que nous avons établies au départ.

PARTIE I: MATERIELS ET METHODES

Les matériels et les méthodes mises en œuvre pour la réalisation de notre devoir vont

dominer cette partie. Elle se divise en deux chapitres à savoir: la partie « matériels » scindée

en trois sections. La première section concerne la présentation de la compagnie d’assurances

ARO: constituée de trois sous sections dont son historique, ses actionnariats et ses activités.

En deuxième section se trouve le cadre théorique du contrôle interne et la troisième section

c’est pour la justification du choix de notre zone d’étude.

Le deuxième chapitre sera réservé à la partie « méthodes » qui se subdivise en trois sections.

En premier lieu les moyens de collecte des informations: la documentation ou la recherche

bibliographique, le stage, l’entretien et les observations. Puis, les outils de traitement des

données y compris: le questionnaire du contrôle interne, les tests de conformité et de

permanence. Et la démarche utilisée pour la vérification des hypothèses.

6

CHAPITRE 1: MATERIELS

Ce chapitre comprend trois sections dont la description de la compagnie ARO qui est

le sujet de notre devoir, suivi de l’aspect théorique concernant le contrôle interne et les

différents raisons qui nous ont insisté à choisir l’entité.

Section 1: Description de la zone d’étude

Les acquis théoriques y compris les hypothèses de recherche doivent être testés sur

terrain. Avant toute chose, il est primordial d’avoir une connaissance concernant l’entreprise

où nous avons effectuée notre étude. Afin de mieux connaître l’entreprise, nous allons

discerner dans cette section son historique, l’actionnariat, la structure organisationnelle et

d’autres informations se trouvant dans l’annexe.

1.1 Historique

A l'origine, ARO était une émanation du Groupe« LA PRESERVATRICE », Société

anonyme de Droit français, qui implanta une agence générale à Madagascar en 1935. En

1970, le processus de malgachisation s'accentuant, les dirigeants décidèrent en 1974 de

procéder à sa malgachisation. C'est ainsi que celle-ci devient « PRESERVATRICE

MADAGASCAR », une société anonyme de droit Malgache. En Juin 1975, La Préservatrice

Madagascar fut nationalisée. En 1976, la nouvelle dénomination A.R.O – ASSURANCES

REASSURANCES OMNIBRANCHES a été officiellement adoptée à la place de

PRESERVATRICE MADAGASCAR.

7

Pour une meilleure compréhension, ci-après quelques informations concernant la

compagnie:

Tableau n°1: Fiche signalétique de ARO

Dénomination sociale ARO

Objet social Assureur – Réassureur

Forme juridique Société Anonyme

Capital social Ar 7.013.300.000

Registre de commerce 2002 B 0559

NIF

N° stat

2 000 000195

66011 11 1948 11 0004

Axe de communication BP 42

Tel: (261 20) 22 201 54

Fax: (261 20) 22 344 64

e-mail: aro@moov.mg

site: www.aro.mg

Siège social 77, rue Solombavambahoaka

Frantsay - Antsahavola

Source: Statut ARO, mai 2013

L’assurance ARO est une société anonyme régie par le code des assurances. Une entité

semi-privée œuvrant dans le secteur tertiaire. Le slogan de l’assurance ARO : «VIVRE ET

ENTREPRENDRE EN TOUTE SERENITE»

1.2 Actionnariat

L'actionnariat actuel de la compagnie est le reflet de son histoire. Son capital social

est réparti comme suit:

8

Tableau n°2: Répartition des actions de l’entreprise ARO

ACTIONNAIRE Répartition en pourcentage (%)

Etat Malagasy 73,35

Personnel ARO 6,09

SONAPAR 6,59

SGR 2,93

Autres porteurs 11,04

Source: document interne ARO, juin 2013

Le capital social de la compagnie d’assurances ARO est de sept milliard treize million trois

cent mille Ariary (MGA 7.013.300.000). Ce graphique montre la répartition ci-dessus.

Figure 1 : Graphique de la répartition capital social

Source: Auteur, juin 2013

Cette figure montre la division des actionnaires de la compagnie d’assurances ARO. C’est une

société à gestion privée ayant comme actionnaire majoritaire l’Etat malgache.

1.3 Structure organisationnelle

Le fonctionnement de la compagnie est actuellement articulé autour de deux (2)

directions générales adjointes, quatre (4) directions, quatre (4) départements autonomes et huit

(8) départements rattachés à chaque direction, le tout sous l’autorité de la direction générale.

Chaque direction est structurée en départements, chaque département est structure de services.

L’organigramme est présenté dans l’Annexe I.

73,35%

6,09%

6,59%

2,93%11,04%

Etat Malagasy

Personnel ARO

SONAPAR

SGR

Autres porteurs

9

1.4 Activité et objectifs de la société

La vocation première d’ARO est d’effectuer toutes les opérations d’assurances et des

réassurances autorisées à Madagascar.

1.4.1 Activité principale : Assurances et Réassurances

La vocation première d’ARO est d’effectuer toutes les opérations d’assurances et des

réassurances autorisées à Madagascar.

1.4.1.1 Assurances

Ainsi, elle pratique: d’abord les assurances terrestres (automobile, incendie, toutes les

assurances responsabilité civile, bris de glaces, vol, phénomènes naturels, engineering, pertes

d’exploitation, assurances vie, accidents, maladie, etc.…).Puis les assurances transports (corps

de navire, facultés aériennes, maritimes et terrestres, responsabilités des transporteurs).

Ensuite les assurances liées à l’aviation (corps d’aéronefs, responsabilité civile,…). Enfin, les

assurances agricoles (assurances récoltes sur pied, mortalité de bétail) et généralement toutes

les assurances pratiquées à Madagascar.

1.4.1.2 Réassurances

Au titre de ses activités de réassureur, c'est-à-dire lorsque ARO devient à son tour

l’assureur ou l’assureur du réassureur, ARO accepte des engagements de réassurance aussi

bien sur le plan local qu’international. C’est ainsi qu’elle intervient à deux niveaux: en

acceptations « directes », elle réassure l’assureur direct et en rétrocessions, elle réassure le

réassureur.

Section 2: Cadre théorique

Nous allons voir quelques notions sur le contrôle interne. Nous évoquerons ainsi sa

définition, objectif et ses différents principes.

2.1 Définition

Le contrôle interne, dans son acceptation la plus large, peut se définir comme étant «un

ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise »7

Des définitions « officielles » sont également données par des organismes qui font autorité:

7 Cours Audit général 4ème Année, Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo, 2011-2012

10

Selon l’IFAC: « c’est un ensemble de politiques et procédures mises en place par la direction

de l’entité en vue d’assurer dans la mesure du possible la gestion rigoureuse et efficace de ses

activités »8

Selon COSO: « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par l'organe de direction

(c'est-à-dire le Conseil d'Administration), les dirigeants et le personnel d'une organisation,

destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants:

réalisation et optimisation des opérations,

fiabilité des informations financières,

respect des lois et réglementations en vigueur»9

La multiplicité de ces définitions est due à la variété des préoccupations des différents

intervenants: cela dépend du métier, du secteur d'activité, des crises rencontrées, Il est certain

que la vision du commissaire aux comptes est assez différente de celle de l'auditeur interne,

du dirigeant ou du consultant en stratégie.

On peut raisonnablement considérer que le contrôle interne est un processus permettant de

s'assurer que les opérations de l'entreprise se déroulent en appliquant des bonnes pratiques

notamment celles concernant le management et le fonctionnement de ses principaux

processus.

2.2 Objectif

Il ressort de toutes ces définitions les objectifs assignés à un bon contrôle interne :

La recherche de la protection du patrimoine, la fiabilité des informations financières,

l’application des instructions de la direction, l’efficacité opérationnelle des opérations et

l’amélioration des performances.10

Toute entreprise, peu importe sa taille, devrait mettre en place les mécanismes lui assurant :11

le maintien de systèmes de contrôle fiables : pour que l'information financière

soit utile à la prise de décisions, le système comptable doit produire des données et des

états financiers fiables;

• la préservation du patrimoine : un bon contrôle prévoit divers mécanismes dont

notamment des validations systématiques et des biens comptabilisés avec les biens physiques,

afin de prévenir les erreurs, la perte et le vol;

8 Cours Audit général 4ème Année, Année Universitaire 2011-2012

9 http://fr.wikipedia.org 10 Jacques Renard, théorie et pratique de l’Audit interne, 7e édition, 468p. 11

VILLENEUVE Jacques « Contrôle Interne guide de procédures »; Québec; janvier 1995, P3

11

• l’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition

adéquate des tâches augmentent l'efficacité et la qualité de l'information;

• la prévention et détection des erreurs et fraudes : l'application de procédures de

contrôle adéquates permet de réduire les risques au minimum.

2.3 Principes de contrôle interne

Afin d’assurer une qualité satisfaisante du contrôle interne, il s’avère important de

respecter certains principes.12

2.3.1 Le principe d’organisation

Le principe exige que l’organisation soit préalable ou révisée par rapport aux objectifs,

adaptée et adaptable aux objectifs, vérifiable et modifiable si nécessaire, formalisée par un

organigramme bien précis, un manuel de procédure et les supports d’information. Une

organisation doit également respecter les principes de séparation des fonctions incompatibles

à savoir les fonctions de décision, les fonctions de détention des matérielles des valeurs et des

biens, les fonctions d’enregistrement, et les fonctions de contrôle.

2.3.2 Le principe d’intégration

Toute procédure mise en place doit permettre un autocontrôle grâce aux recoupements

ou contrôle à partir d’informations identiques émanant de sources différentes, aux contrôles

réciproques ou traitement d’une même information mais par des agents différents, et aux

moyens techniques ou automatisés.

2.3.3 Le principe de permanence

Ce principe suppose une pérennité des procédures établies par le Contrôle interne. En

effet, l’établissement et l’application des procédures doivent se faire de manière permanente

pour qu’il y ait une stabilité dans la structure de l’organisation.

2.3.4 Le principe d’universalité

Le principe d’universalité implique que tout personnel de l’entreprise est concerné par

le contrôle interne, n’importe où et n’importe quand. Il n’y aucune exception.

12

Cours contrôle interne, 4éme année Gestion ,2011/2012

12

2.3.5 Le principe d’indépendance

Le principe d’indépendance concerne l’atteinte des objectifs du Contrôle Interne qui

doit se faire indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. Ses objectifs

ne doivent en aucun cas dépendre des ressources disponibles dans l’entreprise et de la gestion

de celles-ci.

2.3.6 Le principe d’information

L’information constitue un outil de contrôle, pour cela elle doit être pertinente c’est-à

dire adaptée à son objet et son utilisation, utile pour la prise de décision, objective ou sans

modification pour des intérêts personnels, communicable et vérifiable à partir de plusieurs

sources.

2.3.7 Le principe d’harmonie

Le contrôle interne doit s’adapter aux caractéristiques de l’entreprise et de son

environnement. La mise en place du dispositif de contrôle doit se faire après une étude

approfondie de l’environnement interne et externe de l’entreprise.

Un bon contrôle interne repose sur une organisation adaptée, des méthodes et procédures

appropriées, un personnel qualifié et intègre, ainsi qu’une saine maitrise des risques tout cela

dans le but de minimiser les risques de fraudes et d’assurer l’atteinte des objectifs tout en

étant performant. Toutefois, un dispositif de sécurité ne supprime pas totalement les dangers

auxquels les entreprises sont soumises

2.3.8 Le principe de la qualité du personnel13

Tout système de contrôle interne sans un personnel compétent est voué à l’échec. La qualité

du personnel comprend la compétence et l’honnêteté.la compétence du personnel peut être

améliorée par une politique de recrutement, par la formation permanente dispensée par les

supérieurs hiérarchiques, et par la motivation (rémunération, fixation d’objectifs).

2.3.9 Le principe de séparation de fonction

Il est nécessaire de séparer les trois fonctions fondamentales suivantes et de les attribuer à des

personnes ou hiérarchies différentes:

Fonction de décision

Fonction de détention de valeur monétaires ou de bien physique

Fonction de comptabilisation

13 Alain MIKOL, « contrôle interne » Paris, 1ére édition, 1998, P70

13

Section 3: Justification du choix de la zone d’étude

Pour mener notre étude, nous avons choisi: la compagnie d’assurances ARO pour

diverses raisons. D’abord, ARO est parmi les plus grandes entreprises à Madagascar qui

accorde une faveur pour les étudiants afin de s’intégrer dans le monde professionnel à travers

le stage. Puis, c’est une entreprise de grande taille possédant diverses agences repartis dans

l’île. Nous avons eu l’occasion d’effectué un stage au sein la Société ARO, l’une des

premières société d’assurance de droit malgache et leader dans le marché dans son domaine.

ARO a pour objectif à court terme d’augmenter les chiffres d’affaires des points de vente, de

garantir la satisfaction des clients par l’amélioration des prestations et les services et de

comprendre et satisfaire les besoins des clients et les savoir-faire et le professionnalisme ; à

long terme de soutenir un développement accru des affaires, de maintenir par tous les moyens

sa position de leader par rapport aux concurrents et de maintenir les règles selon les règles de

l’art et du métier. Enfin, c’est une entreprise mettant en évidence l’importance d’un dispositif

de sécurité et qui dispose un système de contrôle interne qui lui est propre.

Notre thème a été choisi dans un souci de voir et d’apporter plus d’éclairages sur le fait

que la compagnie en mettant un dispositif de contrôle contribue directement et indirectement

sur ses activités principales. Le SCI, est l’un des systèmes le plus important dans une

organisation. Le contrôle interne a triple rôle. Il permet de s’assurer que les décisions prises

sont correctement appliquées. Ceci constitue l’aspect transmission de l’information. Il assure

également un niveau minimum de qualité à la prestation effectuée ou au produit fabriqué, ceci

constitue le contrôle direct ou indirect du produit. Il permet de déceler les principales

anomalies de fonctionnement, c'est-à-dire qu’il contribue au fonctionnement harmonieux du

système.14

14 Benoit Pigé, « Audit et contrôle interne », édition EMS, 2011, P12

14

CHAPITRE 2: METHODES

La rédaction de ce mémoire ne peut aboutir sans recherche d’information, collecte de

données, et d’analyse des résultats. Ce chapitre présente les moyens de collecte des données,

Outils de traitement des données et démarche de vérification des hypothèses et la méthode

d’évaluation du contrôle interne.

Section 1: Moyens de collecte des données

Dans cette section nous allons donner les différentes méthodes auxquelles nous avons

eu recours pour collecter le plus d’information.

1.1 Stage

Le stage est important pour faire le rapprochement des acquis théoriques durant les

cours universitaires. Nous avons été accueillis au sein du service de contrôle interne. Le stage

effectué était d’une durée de deux (02) mois. Un accueil chaleureux de la part des employés

du service nous a permis de nous intégrer facilement et de nous adapter à l’environnement

ainsi qu’à la culture de la compagnie. Durant notre stage, des tâches habituelles du service

nous ont été confiées, un avant goût du monde professionnel. Ainsi nous avons pu saisir

divers opportunités pour l’amélioration de notre connaissance sur le secteur d’assurance et le

métier du contrôle interne. C’était une nouvelle expérience donc un gain d’une expérience

professionnelle. Nous avons obtenu des acquis personnels, acquis professionnels, acquis

comportementaux et techniques. L’accès sur l’internet nous a beaucoup aidés dans la

réalisation de ce mémoire.

1.2 Entretien

L’entretien consiste en une conversation avec la personne à entretenir sur la base d'un

guide d'entretien.

1.1.1 Avec le responsable du service de contrôle interne

Monsieur RANDRIAMANANTSOA JEAN MICHEL qui occupe le poste de contrôle

interne au sein de la compagnie en position d’état major par rapport au directeur général. En

assurant son rôle en tant que contrôleur interne il accompli aussi une mission spécifique

recommandée par le directeur général. Durant l’entretien, Il nous a partagé particulièrement

ses connaissances et ses expériences .Des discussions sur le thème proprement dit ont eu lieu

et il a apporté des réponses au questionnaire que nous avons lui envoyé par email. Cette étape

est très importante pour l’élaboration de notre travail ce qui nous permet de recueillir le

maximum d’information. Néanmoins, nous avons également pris des notes au cours de

l’entretien.

15

1.1.2 Avec le personnel

Nous avons eu l’occasion de poser quelques questions aux assistants du contrôleur

interne. Par une simple conversation qui n’a pas nécessité une élaboration de questionnaire.

Le rapprochement à ce niveau nous a permis de collecter des informations pertinentes. Ces

personnels nous ont consacrés un moment afin de nous répondre malgré leurs emplois de

temps chargés.

Les entretiens ont pris la forme semi-directive pour ne pas trop imposer, d’une part, et ne pas

donner une grande liberté, d’autre part, aux enquêtés. Ce type d’entretien permet de centrer le

discours des enquêtés autours des différents thèmes établis au préalable.

1.3 Recherche documentaire

Outre les recherches que nous avons effectuées, la consultation des divers documents

s’est avérée importante pour l’accomplissement de notre devoir.

La compagnie dispose un centre de documentation et d’information où nous avons pu

consulter différents ouvrages, des mémoires des rapports de stage en liaison direct ou indirect

avec notre thème. En outre, le département gestion dispose un centre d’étude de recherche en

gestion pour appréhender le thème à travers les ouvrages et les mémoires disponible.

1.4 Internet

L’internet est l’une des sources d’information le plus riche. Nous avons fait donc appel

à cette nouvelle technologie. La visite de certains sites web est incontournable pour

compléter notre ouvrage. Nous avons pu récupérer des informations concernant la compagnie

ARO sur internet en entrant sur son site W.W.W.aro.mg.

1.5 Observation participante

L’observation sur terrain est essentiel afin de voir la réalité sur l’application des

diverses procédures, pour l’appréciation des comportements de chacun dans

l’accomplissement du travail. Grâce au stage que nous avons effectué, nous avons pu

recueillir les informations qui nous ont apparues essentielles dans la rédaction de ce mémoire.

A la fin du stage, le responsable du flotte automobile nous à accorder trois (03) jours au

niveau de son guichet. Ce qui nous a permis de constater et d’observer les tâches et

responsabilités des producteurs d’assurances plus particulièrement au niveau production

d’assurance automobile. Durant nous avons constaté certains points à améliorer que nous

allons particulièrement apporter des suggestions de solution dans la troisième partie de notre

devoir.

16

1.6 Guides d’entretiens (Cf. Annexe II)

C’est une liste récapitulative des thèmes et questions que nous avons souhaités aborder

dans le cadre des entretiens que nous avons effectués. L’objectif de l’utilisation du guide

d’entretien est de diriger les réponses de l’enquêté aux différents points que nous voulions

éclaircir. Il est constitué d’une consigne de départ qui lance le thème général de l’enquête et

ensuite d’une succession de questions ouvertes laissant aux enquêtés la liberté de répondre à

la limite de l’idée générale.

Section 2 : Outils de traitement des données

Ces outils ci-dessous sont utiles non seulement pour évaluer le système en place mais

aussi d’apprécier sa performance. Nous avons ainsi utilisé le questionnaire du contrôle

interne, suivis des tests et l’analyse FFOM.

2.1 Questionnaire du contrôle interne

Cette technique, nous a permis d’évaluer le contrôle interne de l’entreprise. Les points

forts et les points faibles sont les résultats obtenus de cette évaluation. Pour dire que, les

points forts indiquent que l’entreprise dispose des mesures pour atteindre ces objectifs de

contrôle interne et les points faibles concernent une ou plusieurs failles des procédures de

l’entreprise.

2.2 Tests de conformité (cf. Annexe III)

Aussi appelé test d’existence, il permet de faire un rapprochement entre les procédures

décrites et ce qui est fait en réalité. Par définition, un test de conformité est un examen qui

consiste à s’assurer qu’un élément du contrôle interne est effectivement appliqué. Il s’agit

dans la pratique d’observer si une procédure énoncée fait l’objet d’une application effective.

2.3 Test de permanence

Le test de permanence permet de vérifier si les points forts théoriques sont appliqués

d’une manière régulière et permanente. Il constitue un élément de preuve du bon

fonctionnement du système en tout lieu dans l’entreprise et en tout temps.

2.4 Diagnostic SWOT

Détection à faire sur les résultats en vue de dégager les forces, les faiblesses internes

qui auront des impactes négatifs ou positifs sur le thème. Et ainsi d’orienté nos

recommandations. Le diagnostic SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) ou

appelé plus communément analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un

outil d’analyse permettant de réaliser un diagnostic interne des forces et des faiblesses de

17

l’entreprise ainsi qu’un diagnostic externe des opportunités et des menaces de

l’environnement de l’entreprise. Il est utilisé afin de réaliser un portrait de la situation de

l’entreprise, comprendre les besoins de celle-ci et ainsi de guider les activités de planification

et de stratégie d’une organisation.

Section 3: Démarche de vérification des hypothèses et la méthode

d’évaluation du contrôle interne

Il est à noter que notre devoir vise à répondre à deux grandes hypothèses à savoir : le

système de contrôle interne favorise l’amélioration de la performance et le contrôle interne

minimise les risques et garantit un minimum de qualité à la prestation effectuée. Pour mieux

avancer la validation ou non de ces hypothèses nous avons alors élaboré un questionnaire

répondant à cela. En effet, le recueil des informations tourne autour de ces hypothèses. Pour

pouvoir affirmer ou infirmer la véracité de celles-ci nous avons alors pris le cas existant dans

la compagnie d’assurances ARO.

3.1 Prise de connaissance de l’entreprise

La connaissance de l’entreprise comprend la compréhension de l’environnement qui à

pour fonction de déceler les risques principaux auxquels est soumise l’entreprise. Cette étape

permet d’avoir une idée claire sur la situation globale de l’entreprise. Cela a été possible grâce

à des entretiens avec certaines personnes telles que le responsable du service de contrôle

interne, avec ses assistants. Nous avons donc collecté des documents internes (organigramme,

des procédures, rapports d’activité).

3.2 Description du système et des procédures

A partir des observations et des entretiens nous passons à la description de la procédure

de contrôle interne. Sans oublier de faire une vérification de l’adéquation des procédures aux

objectifs à atteindre. Cette phase contient la partie résultat du devoir. L’élaboration du QCI

nous à beaucoup aider dans cette démarche.

3.3 Vérification de l’existence du système

Pour s’assurer la confirmation de la compréhension du système le premier test est à

mettre en œuvre. L’objectif de ce test permet de vérifier que le descriptif représente bien la

procédure. C’est donc des tests sur l’application et de l’efficacité des procédures.

3.4 Evaluation préliminaire du contrôle interne

C’est une étape dotée d’une grande importance dans la démarche de l’évaluation du

contrôle interne. En outre, cette évaluation permet d’identifier les points forts et les points

18

faibles du système mis sous recherche et ceux à travers deux techniques d’évaluation qui sont

le questionnaire et la grille d’analyse des tâches. Cela a été constatée en nous rapprochons

auprès des personnes qui interviennent dans le déroulement des opérations.

Après l’identification des ponts forts on passe au test de permanence : Ce genre de tests ne

concerne que les points forts identifiés lors de l’évaluation préliminaire. Ce test permet donc

de vérifier si les points forts sont appliqués d’une manière régulière et permanente, il constitue

un élément de preuve du bon fonctionnement du système en tout lieu dans l’entreprise et en

tout temps.

3.5 Evaluation définitive

L’évaluation définitive fait la synthèse des points faibles définitifs du système. Il

ressort de cette étude la formulation des recommandations pour une amélioration ultérieur.

Appréciation qualitative des risques. Le contenu de cette sous section se reflète la troisième

partie du devoir en répondant la problématique de départ.

Conclusion partielle

Dans cette partie nous avons pu établir une méthodologie de recherche et de

collecte de données fiables. Nous avons défini notre zone d’étude qui est la compagnie

d’assurances ARO une compagnie prestataire de service œuvrant dans le domaine de

l’assurance. L’étude se porte sur l’analyse des attributions du contrôle interne dans le cycle

vente nécessite l’utilisation des outils de traitement de données tels que: le QCI, les tests de

conformité et de permanence et le diagnostic SWOT. La recueille et la recherches des

informations que nous avons effectué doivent se rapporter également à notre thème. La

méthodologie doit être pertinente et rigoureuse afin qu’elle détermine le bien fondé des

résultats qui suivront. Nous présenterons dans la partie qui s’en suit les résultats des

informations que nous avons pu obtenir à travers le stage, l’observation faite, et les entretiens.

De par ces matériels et méthodes, nous avons pu déterminer les résultats, objet du mémoire.

PARTIE II: RESULTATS

Nous avons vue précédemment les matériels et méthodes qui nous ont amené à la

rédaction de notre mémoire. Cette partie décrit la réalité constatée dans la compagnie. Dans

cette deuxième partie, nous allons avancer les données collectés résultant de notre stage. Cette

coté pratique a été effectuée au sein du service de contrôle interne de la compagnie ARO. Les

informations ont été collectées moyennant des sources différentes. De ce fait, cette deuxième

partie étalera les résultats que nous avons pu dégager après consultation des divers

documents, et recherches effectuées. Par rapport au thème choisi nous considèrerons essentiel

de voir en premier chapitre la réalité sur le système de contrôle interne mis en place dans la

compagnie d’assurance ARO: en abordant sur son importance, son rôle et ses objectifs. Dans

le second chapitre, nous allons décrire le cycle vente de la compagnie. En troisième chapitre,

nous mettrons en évidence l’impact des attributions du service de contrôle interne sur le cycle

vente.

19

CHAPITRE 1: Description du contrôle interne de la compagnie

ARO

Ce chapitre permet de rassembler les résultats nécessaires suite au recherche effectuée

sur l’impact des attributions du contrôle interne sur le cycle vente. Les informations collectées

seront donc présenter sans les analysées ni interprétation de notre part. Notre pratique en

entreprise se déroulait au sein du service de contrôle interne avec lequel notre thème à un

lien. Nous allons décrire en trois sections les responsabilités du service de contrôle interne

mise en place dans la compagnie d’assurances ARO.

Section 1: Importance du contrôle interne dans la compagnie

Le service contrôle interne tien une place importante dans la compagnie.

1.1 Sa fonction dans l’organisation

Le système de contrôle interne doit être adapté à chaque organisation. En fonction de la

nature des activités à remplir, il doit assurer le respect d’un certain nombre de principes qui

sont la séparation des tâches pour permettre une identification et une réduction des sources

d’erreurs. Il doit se traduire par une matérialisation des contrôles effectués.

Dans

l’organisation de la compagnie: les procédures opérationnelles et les méthodes

d’enregistrement des transactions utilisées par l’entreprise et certains contrôles internes qui

pourraient être pertinents pour une grande entreprise comme celle d’ARO se diffère des

petites entreprises. D’une manière générale on peut assurer les liens entre les objectifs

assignés au contrôle interne et les procédures à mettre en œuvre au sein de la Compagnie.

1.2 Présentation de la fonction Contrôle Interne

Le contrôle interne est une fonction rattachée directement à la Direction Générale de la

compagnie ARO. Ce poste est tenu par une personne le « Contrôleur Interne » et son assistant.

Le « Contrôle Interne » n’est qu’une appellation mais sa fonction est semblable à celle de

l’Audit Interne pour le cas de la compagnie. Théoriquement, l’Audit Interne a pour objectif de

permettre à la Direction de s’assurer que les normes, la politique et les règles intérieures de

l’entreprise en matière financière et Contrôle Interne sont respectés15.

15 Cours théorique sur l’Audit General; 4

ème Année Gestion; 2011-2012

20

Figure 2: Organigramme de la fonction Contrôle Interne

Source: extrait de l’organigramme de la compagnie, année 2013

Du point de vue organisationnel, le Contrôleur Interne est placé en position d’état-major par

rapport à la DG. A savoir que « l'état-major est vraiment un cerveau sans lequel aucune action

des bataillons n'est possible.».Etat-major le mot qui est synonyme de commandement,

direction, tête selon André Maurois. Aucun service dans la compagnie ne peut vivre en

autarcie mais sont tous en interaction avec tous les différents unités. De cette même position

se trouve aussi le poste de contrôle de gestion connu comme conseiller qui peut se définir

comme « un processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant, et

après l’action »selon R.Teller. Du côté performance, le contrôle de gestion est le processus

par lequel les responsables s’assurent que les ressources nécessaires sont obtenues et utiliser

avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs que se fixent l’organisation.16

16

Cours de contrôle de gestion; 4 ème

année Gestion; 2011-2012

Directeur Général

Contrôle Interne

Attaché à la Direction Générale

Contrôle de Gestion

DGA chargé de la Technique et du

Commercial

DGA chargé de l’Administration et des

Finances

21

Section 2: Rôle du contrôleur interne

Dans la compagnie le contrôleur interne n’a pas de fonction fixe, tout type de mission

peut lui être accordé et ses missions n’ont aucune périodicité. De ce fait, le contrôleur interne

joue à la fois un rôle de détection et de prévention des éléments qui seraient susceptibles

d’entraver à l’atteinte des objectifs de la compagnie. Le contrôleur interne, de par sa position

dans l’organigramme, peut avoir accès à toute sorte d’information qu’il juge utile dans ses

investigations. Il détient un rôle de conseiller auprès de la direction générale. Il ne reçoit des

ordres que du chef.

Section 3: Objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne n’exerce pas sa fonction dans un domaine spécifique, il effectue ses

missions dans toutes les unités de la compagnie et traite de nombreuses sortes de données et

non seulement les données comptables ou les informations chiffrées. L’objectif de cette

fonction est de s’assurer de l’application des directives de la Direction Générale ainsi que de

l’atteinte des objectifs définis par la direction comme il se doit. Dans ce cas, la notion de

performance est inséparable de la fonction du Contrôleur Interne. Les objectifs du ceux des

missions du contrôleur interne, peuvent être qualifiés d’opérationnel, financier et

réglementaire. Nous allons voir les objectifs de ce dispositif dans l’annexe IV.

Dans ce premier chapitre nous avons décrit la spécificité du contrôle interne dans la

compagnie d’assurances ARO. Pour continuer nous allons apporter une description sur le

cycle vente et évidement nous étalerons les impacts que le CI porte sur le cycle.

22

CHAPITRE 2: Cycle vente

L’assurance ne s’achète pas, elle se vend. La vente d’assurance est destinée au

particulier, à une personne physique ou morale. Les clients sont classés en trois catégories:

gros, petits et moyens. Nous allons voir dans un premier temps concernant la description du

cycle vente de la compagnie d’assurance ARO, dans un deuxième temps sur le traitement des

assurances, et en troisième temps sur l’impact du dispositif en place.

Section 1: Description du cycle vente

L’activité d’assurance est caractérisée par l’inversion du cycle de production: la

compagnie perçoive des primes, c'est-à-dire la rémunération du service d’assurance rendue,

avant qu’elles ne paye des prestations en cas de sinistre. Le prix de vente est ainsi encaissé

immédiatement, alors que la prestation, intervient ultérieurement.

1.1 Définition

D’après sa définition « Le contrat d’assurance est une convention par laquelle une

partie, l’assuré, se fait promettre moyennant une rémunération (la cotisation ou prime), pour

lui ou pour un tiers, en cas de réalisation d’un risque, une prestation par une autre partie,

l’assureur, qui prenant en charge un ensemble de risques, les compensent conformément aux

lois de la statistique. Plusieurs risques différents, notamment par leur nature ou par leur taux,

peuvent être assurés par un contrat unique dit alors contrat multirisques.»17

1.2 Les produits offerts par la compagnie:

ARO propose à ses clients bons nombre de produits répondant au mieux à leurs besoins et

touchant ainsi plusieurs secteurs d’activités. La compagnie met donc à disposition de sa

clientèle plusieurs catégories de produits.

17 Source: IMBIKI Anaclet « Droit Civil »article 5 du code des assurances applicable à Madagascar , p934.

23

Tableau n°3: Les produits de ARO

Type Branche Catégorie Produits

Non

vie

Terrestre

Auto

Véhicules tourismes, taxis, auto écoles, deux roues,

engins à moteur, véhicules terrestres à moteurs-

risques spéciaux, transport à titre gratuit, transport à

titre payant (personnes et marchandises), location

Incendie

Risques simples, risques commerciaux, risques

industriels, multi risques simples, multi risques

commerciaux

Droit commun

Assurances de personnes contre les accidents (APA),

assurance vie accident (AVA), santé, assistance

voyage, vie privée, responsabilité civile

Risques divers

Bris de glace, bris de machine, vol, objets précieux,

multi risques simples habitations (MRSH)

Risques spéciaux Cyclone, dégâts des eaux, émeutes, tremblement de

terre

Risques agricoles Mortalité de bétail, récolte sur pied

Aviation Aviation Pilote, casse, accident, responsabilité civile

Maritime Maritime Corps, Responsabilité Civile, Facultés

Vie

Vie / Décès Vie / Décès Vie / Décès

Retraite /

Capitalisati

on

Retraite /

Capitalisation

Rente éducation, crédit, retraite minute, retraite

complémentaire

Source: Document interne ARO, année 2013

24

La compagnie ARO est une société mixte qui donne à la fois des garanties d’assurance

vie et non vie. Le siège est accompagné par les réseaux de vente dans la réalisation des

objectifs. D’une part, les Assurances VIE sur les personnes humaines ou Assurance de

personne: la prestation de l’Assureur est fonction de la somme fixée conventionnellement à la

souscription. D’autre part, les Assurances NON VIE ou Assurances de bien ou de dommage:

la prestation de l’Assureur est limitée au montant du dommage occasionné à un tiers ou subi

par l’Assuré (indemnité). Cette catégorie d’assurance est subdivisée en deux à savoir

l’Assurance de choses et l’Assurance de Responsabilité Civile.

1.3 : L’aspect des locaux et les intervenants

L’espace accueil de l’agence Antsahavola est la plus vaste par rapport aux autres

agences appartenant à la compagnie d’assurances ARO.

Diviser en (03) trois parties:

-Les guichets,

-la zone d’attente,

- et les caisses.

Le hall dispose d’une zone d’attente prévue à cela. Les guichets sont composés des chargés

de clientèle et d’un chef de service production. Les technico - commercial se distinguent du

type d’assurance auxquelles il est chargé de traiter. Tout paiement se fait au niveau.des deux

(2) caisses disponibles: l’une nommée caisse 1 ou caisse agence, et l’autre nommée caisse 2

ou caisse du siège. Mais au cas où les clients sont nombreux la caisse du siège reçoit les

clients de l’agence. L’organigramme de l’Agence Antsahavola sera présenté en annexe. (Cf.

Annexe V)

25

Section 2: Traitement des assurances

Elles recouvrent les fonctions situées en amont de la vente.

2.1 Procédure de la souscription d’assurance

A l’issue des entretiens avec le contrôleur interne de la compagnie, les salariés de

l’entreprise et des observations. Nous avons pu dresser un organigramme de la procédure de

traitement d’une affaire nouvelle. Ci-après les différentes activités relatives au traitement de la

vente à un client:

Figure 3 : Procédure de souscription d’assurance

Paiement de la prime

Comptabilisation

Classement des dossiers

Demande de renseignement

par le client

Proposition d’assurance par

le Chargé clientèle

Souscription du contrat

Remplissage du registre

Transformation du devis en

contrat

Remise du contrat au client

Source: entretien avec le

contrôleur interne ARO

année 2013.

26

Cette procédure décrive les différentes tâches afférentes à la souscription: depuis celles

du chargé de clientèle et du caissier.

Tableau n°4: Explication de la procédure de souscription d’assurance

Etapes Explication

-Proposition d’assurance par le Chargé

clientèle

Après le recueil des informations nécessaires,

le guichetier procède à l’étude des garanties

qu’il peut offrir à son client. Il propose par la

suite le type d’assurance qu’il pense convenir à

son client ou tout simplement celui auquel le

client est venu traiter.(cf annexeVI )

-Souscription du contrat Après le recueil des informations nécessaires

pour une nouvelle souscription ; le guichetier

procède à l’étude des garanties qu’il peut offrir

à son client.

-Remplissage du registre

Le producteur attribue un numéro de compte et

un numéro police à partir des registres.

-Transformation du devis en contrat Suite à l’accord de l’assuré, le producteur va transformer le devis en question en un contrat

avec les conditions respectives.

-Paiement de la prime Le client s’engage à payer la prime convenue et

mentionnée dans le contrat.

-Remise du contrat au client Après le payement de la prime, le producteur

remet le contrat au client.

Comptabilisation La comptabilisation et le classement les points

de ventes doivent envoyer les différentes pièces au siège à savoir le contrat signé par les deux

parties et le talon de l’attestation.

Classement des dossiers

Les pièces de production sont centralisées au

service technique du siège sauf pour l’agence

Antsahavola qui a un classement propre à elle –

même.

Source: Extrait de procédure de production de la compagnie ARO, année 2013

27

2.2 : Procédure de traitement des dossiers sinistre

En matière de règlement du sinistre des étapes sont à suivre. En général, le traitement

des dossiers « sinistres Assurance Personnel contre les Accidents» comprend quatre (4)

parties bien distinctes:

Figure 4: Procédure en cas de sinistre

Source: extrait de procédure APA, année 2013

Cette procédure décrive les différentes étapes à suivre lorsqu’un client demande

règlement en cas de survenance du sinistre. Chaque étape sera expliquée dans les sous

sections suivantes:

2.2.1 La déclaration du sinistre

Pour annoncer la survenance d’un sinistre: la déclaration de l’assuré peut se faire, par

courrier, par le remplissage d’un imprimé, par téléphone, fax, ou email. Lesquelles doivent

être confirmées par la suite par des documents écrits. La déclaration doit se faire soit sous

peine de déchéance, dans un temps défini par chaque types de contrat et les assurés sont

conseillés de se conformer aux articles prévus dans les conditions générales, dont le non

respect peut entrainer des préjudices pour eux (déchéance ou non garantie). La déclaration

peut être faite soit auprès de l’agence de gestion de la police ou auprès du siège. Dès la

réception d’une déclaration d’accident le responsable sinistre procède à l’ouverture du dossier

sinistre.

La déclaration du sinistre

L’ouverture du dossier

L’instruction du dossier

Le règlement ou la réparation des préjudices

28

2.2.2 L’ouverture du dossier

Et après avoir tiré les renseignements dans la déclaration on enregistre le sinistre dans le

registre de sinistre et c’est au cours de cette opération d’inscription dans le registre des

sinistres qu’attribue un numéro de dossier au sinistre déclaré.

2.2.3 L’instruction du dossier

C’est une attribution des rédacteurs sinistres. Elle comporte quatre phases:

l’appréciation de la garantie, l’appréciation de la responsabilité, l’évaluation du dossier et le

règlement ou la réparation du préjudice.

2.2.4 Le règlement

Le règlement peut être effectué par le point de vente de gestion: si le règlement ne

dépassant pas les pouvoirs effectifs du point de vente suivant le maxima définis dans le code

d’organisation en vigueur. Et d’autre régler seulement auprès du siège si le montant dépasse

les pouvoirs effectifs du point de vente suivant le maxima définis dans le code d’organisation

en vigueur.

2.3 Provisions techniques

La provision est constituée pour couvrir les risques estimés de manière fiable.

Figure 5 : situation des provisions techniques (en millions de Fmg).

Source: rapport d’activité 2012

Les provisions techniques (Risques En Cours et Sinistres à Payer) s'élèvent au 31

décembre 2012 à 349,7 Milliards de Fmg contre 304,0 Milliards de Fmg en 2011, soit une

progression de 15,0%, la plus forte des cinq dernières années. Les provisions pour sinistres à

payer pour la branche maritime ont augmenté de 68,63%. Cependant, elles représentent

226,26% des primes brutes en 2011 si en 2012 elles étaient à 249,91%.

29

Section 3: Impact du dispositif en place

Le contrôle interne contribue à la réussite de la compagnie concernant le volet

financière.

3.1 Performance financière de la compagnie

ARO est fréquenté par bon nombre de client par sa solidité financière. La solidité

financière des entreprises d’assurance est en effet la garantie qu’elles pourront tenir leurs

engagements envers les assurés. Pour garantir à tout moment le règlement de leurs

engagements, les sociétés d’assurances doivent ainsi constituer des réserves« provision

technique » qui leur permettra de régler les sinistres dus en cas de survenance du risque ou de

verser un capital en assurance vie.

3.1.1 : Evolution du chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires représente les productions vendues par la compagnie.

Tableau n°5: L’évolution de la production sur dix (10) ans en pourcentage

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

4,89% 6,22% 7,35% 8,74% 10,50% 11,36% 11,04% 12,15% 13,19% 14,56%

Source: Auteur, année2013

Le calcul de l’évolution du chiffre d’affaires permet de s’avoir l’augmentation ou la

diminution d’année en année. Le chiffre d’affaires de la compagnie ne cesse de progresser

durant les 6 années avant l’année 2009. Nous constatons ainsi une diminution de 0.32 %

entre 2008 et 2009 qui étaient l’année où la crise débutait à Madagascar. Malgré la crise le

chiffre d’affaires de la compagnie augmente soit de 1.11% entre 2009 et 2010, 1.04% entre

2010et 2011 et de 1.37% entre 2011 et 2012. En situation de crise l’assurance constitue un des

facteurs clés pour l’économie Malgache dans le secteur tertiaire car tout s’assure : les

maisons, les personnes, les voitures etc. Ces dernières décennies l’insécurité reine dans notre

pays.

30

En complément de notre explication nous montrant dans l’histogramme ci-dessous ces

évolutions.

Figure 6: Histogramme de l’évolution du chiffre d’affaires

Source: Auteur, octobre 2013

3.1.2 : Evolution par branche d’activité

A titre de rappel, il existe pour la compagnie une ventilation par chiffre d’affaires dans

chaque branche (Maritime, Terrestre et Vie).

Figure 7:Répartition du chiffre d’affaires par branche d’activité

Source: Auteur, année 2013

Par rapport au CA, la branche terrestre occupe la majeure partie représentant 76,81% du CA,

suivi de la branche vie avec 18,49%, et de la branche maritime à 4,70%.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

4,70%

76,81%

18,49%1

2

3

Maritime

Terrestre

Vie

31

3.1.3 : Part de marché

La place qu’occupe l’entreprise est exprimée en part de marché.

Figure 8: Divion de la part de marché exprimé en pourcentage

Source: Auteur, année 2013

Cette figure montre le pourcentage des ventes réalisées par une entreprise par rapport à

l’ensemble du marché actuel d’un produit ou d’un service .En fonction de la part de marché

détenue par son entreprise, le représentant définira une stratégie de vente. Cinq sociétés se

partagent le marché à savoir ARO, Ny HAVANA, Allianz, COLINA, MAMA. ARO détient

56% de cette part de marché.18

Conclusion partielle

D’après la démarche méthodologique du mémoire, c’est dans cette partie que nous

avons pu décrire le système de contrôle interne et le cycle vente de la compagnie d’assurances

ARO. Pour la collecte des données, nous avons procédé à des entretiens avec durant notre

stage au sein de la compagnie s’assurances ARO. Tout au long de ce devoir nous devrions

répondre à notre problématique, ainsi qu’à la confirmation ou non de nos hypothèses de

départ. Ces résultats seront analysés et discuter suivant les outils de traitement de contrôle

interne préconisé dans la partie qui va suivre.

18 Entretien avec le contrôleur interne de la compagnie d’assurance ARO, juin 2013

56%

44%

Part de marché

ARO

Autres

PARTIE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Nous avons vu dans la partie précédente les résultats. Puis, cette dernière partie

constitue l’élément crucial du devoir vu que notre recherche a pour but la vérification des

hypothèses que nous nous sommes posé au départ. Dans cette partie, selon notre démarche

méthodologique, nous allons, procéder à l’évaluation du système de contrôle interne dans le

premier chapitre. Nous analyserons les résultats obtenus auprès de la compagnie d’assurances

ARO. Ainsi, nous amène à la validation ou non les hypothèses de départ. Pour cette troisième

et dernière partie de la recherche, nous allons préconiser des solutions qui, à notre avis,

permettront d’améliorer la performance du système de contrôle interne au sein de la

compagnie d’assurances ARO.

32

CHAPITRE 1: Discussions

En se référent aux résultats obtenus durant notre stage, dans ce chapitre nous ferons une

analyse. En premier lieu, nous avons présenté l’évaluation proprement dite fait sur le

système de contrôle du cycle vente. Nous dégagerons ainsi les points forts et les points

faibles y afférente. Ceux complétés par l’analyse FFOM qui sera utilisée afin de pouvoir en

tirer, dans le deuxième chapitre, des recommandations en vu d’une amélioration du

déroulement de ses activités. A la fin de l’analyse, nous pouvons confirmer ou infirmer, les

hypothèses énoncées au départ.

Section 1: Evaluation du système de contrôle dans le cycle vente

Nous avons vu dans la partie précédente les descriptions obtenus sur le cycle. Dans cette

section, d’après notre démarche méthodologique, nous allons passer à l’évaluation en essayant

de ressortir les forces et faiblesses y afférentes. Rappelons que les objectifs du contrôle

interne concernant le cycle des ventes portent sur l’organisation d'un ensemble de procédures

administratives susceptibles d'assurer l’entreprise que tous les services sont fournis ou

effectués dans les délais, à facturés des prix convenus et autorisés, et que les créances

résultant de ces transactions sont complètements honorées dans les délais prévus.

Le contrôle interne devra donc répondre à trois critères fondamentaux:

L’exécution correcte de l’opération;

le caractère complet de la facturation et du recouvrement;

l’enregistrement en bonne et de forme de l’opération.

D’où un ensemble de contrôle à adopter pour atteindre ces objectifs. Sur ceux, nous avons

utilisé des Questionnaire de contrôle interne (cf. annexe VII) et un grille de séparation des

fonctions au niveau du cycle vente client afin d’évaluer sa description obtenu par l’entretien

avec le responsable et à travers la consultation des procédures pratiqués sur ce cycle.

1.1 Points forts

Le système mis en place sur le cycle vente laisse transparaître des points forts tels que :

1.1.1 Logiciel adapté

Pour gérer ses activités les agences disposent d’un progiciel spécifique: le V9 qui a

été mis en œuvre depuis 2007 .C’est un logiciel de gestion intégrée qui permet de relier les

différentes branches d’activités de ARO. D’où, en amont le V9 contient les informations

concernant les produits d’assurance venant du niveau technique. En aval, il existe le logiciel

AS 400 contenant les données financières et comptables. Logiciels de gestion utilisée dans la

33

compagnie permettent de travailler efficacement réduisant ainsi les erreurs de travail. A part

ces logiciels, le siège et l’agence ARO Antsahavola utilisent le Microsoft office (Microsoft

Word, Microsoft Excel, et l’ Access etc.) Cela pour accomplir les différentes tâches. Le

siège est interconnecté aves les agences. Ainsi, la souscription d’une assurance dans l’une des

agences répartis dans les différentes régions sont directement connues au niveau du siège.

1.1.2 Fiche client

Le fichier client aide beaucoup les agents commerciaux à la connaissance de la

clientèle. Vu qu’il paraît difficile de recouvrer les clients quand l’information sur ces derniers

est insuffisante, il est donc essentiel quant à la réclamation du paiement du client d’avoir un

contact permanent. A partir de cette information, la Compagnie n’aura pas des difficultés à

gérer son portefeuille. Le fichier client (cf. annexe VIII) permet d’approfondir la connaissance

de la clientèle. C’est en fonction de la connaissance du client que la société fixe son mode de

paiement.

1.1.3 Séparation des tâches

La répartition des tâches est d'une importance essentielle pour le contrôle interne. Plus

l’entreprise ne grossit, plus les responsabilités et les autorisations seront attribuées à des

personnes différentes pour éviter les influences et les fonctions incompatibles. L'une des

mesures préventives les plus importantes sur le plan de l’organisation consiste à prévoir des

séparations qui seront très souvent parallèles à celles déjà mises en place dans l’entreprise.

Les fonctions de disposition, de conservation, d'enregistrement et de contrôle, doivent être

réparties sur divers agents. Nous pouvons rappeler, que le cumul de fonction favorise les

erreurs, les négligences, les fraudes et les erreurs et leur dissimulation. Pour le cycle vente

les intervenants sont bien définis: les fonctions de décisions, d’enregistrement, de contrôle

sont confiées par des agents différents.

Ci-après les services intervenants dans le cycle vente.

34

X

X

Tableau n°6: Grille de séparation des fonctions

FONCTION

Les

services

concernés

SERVICE

D’INTERVENTION

COMMERCIALE

SERVICE

COMPTABILITE

SERVICE

RECOUVREMENT

/RETRAIT/STAT

SERVICE

CLASSEMENT

SERVICES

SINISTRE

Guichetier client Caisse

-Traitement et

exécution des

contrats

-Etablit les

factures

-Enregistrement

comptable

-Encaissement

des primes

-Remplissage du

fiche de caisse

(Cf. Annexe x)

-Classement des

dossiers clients

-Remplissage du

fiche client

-Réclamation en

cas de sinistre

Source: Auteur, année 2013

X

X

X

X

X X

X

35

D’après les tests, la compagnie dispose une meilleure répartition sur la séparation des

tâches. Cela consiste à assigner à différentes personnes la responsabilité de tâches d’un même

flux qui pourraient entrainer des erreurs ou encourager des comportements malhonnêtes si

elles étaient attribuées à un seul employé. Prenons l’exemple: le caissier se diffère des

commerciales. L’effectif du personnel de la compagnie ARO est en totalité d’un nombre de

quatre cent (400). La compagnie dispose d’un code d’organisation. Ce code regroupe les

fiches de poste de chaque personnel. Chaque poste à sa propre définition. Actuellement la

compagnie est en train de mettre à jour ce code d’organisation. Pour la compagnie en général,

il existe un fort respect de la hiérarchie et aucune insubordination n’est acceptée.

1.2 Points faibles

Le dispositif de contrôle interne présente aussi des lacunes. Même si nous pensons que

le système de contrôle interne sur le cycle vente est satisfaisant.

1.2.1 Lourdeur des tâches

A part le contrôleur interne il n’existe que deux assistants. Par ailleurs, une insuffisance

de délégation de pouvoir a été constatée. Malgré leur dynamisme et compétence leurs tâches

sont nombreuses. Une insuffisance du nombre des employés au sein du service de contrôle

interne est ainsi considérée; à cet effet le contrôle interne est centré au niveau du siège. Ainsi

en cas de nécessité le service recrute des vacataires mais cela n’est toujours pas sans risque

puisque le métier du contrôleur et de ses assistants doivent être opéré de manière discrète.

1.2.2 Risques inhérent à l’activité d’assurances

La sauvegarde du patrimoine est entre autres d’éviter les erreurs involontaires et les

fraudes.19

Les erreurs sont considérées comme faiblesses car cela multiplie le nombre de

réclamations des clients. A titre d’exemple des réclamations suite à des erreurs humaines au

niveau des technico–commerciales: erreur des dates du contrat client, adresse fausse, donc ces

erreurs entrainent une perte de temps entre les deux parties, (assuré et assureur) comme les

problèmes de ces derniers sont traités en priorité.

Et concernant les fraudes; elles relèvent de la souscription frauduleuse de la part de la

clientèle ou d’une déclaration malhonnête de sinistre.

19Alain MIKOL, « Contrôle interne », 1édition, 1998, P10

36

1.2.3 Non respect des délais de souscription imposé par le système

Les producteurs recevant les clients sont dotés des matériels informatiques mais non

performant car l’utilisation des machines entrainent des lacunes. Ces machines sont déjà

vieilles et nécessitent des renouvellements. De plus, les réseaux internes rencontrent parfois

des problèmes de connexion et par conséquent des arrêts temporaires de travail se produisent.

Malgré tout certains traitements sont informatisés et en constate parfois des problèmes sur

l’utilisation du logiciel V9.

Le tableau qui suit résume les points forts et points à améliorer dans le cycle vente de la

compagnie d’assurance ARO.

Tableau n°7 : Forces et points à améliorer sur le cycle vente

Points forts Points à améliorer

Logiciel adapté

Fiche client

séparation des fonctions

Lourdeur des tâches

Risques inhérent à l’activité

d’assurances

Non respect des délais de

souscription imposé par le système

Source: Auteur, année 2013

Section 2: Analyse SWOT au niveau de la compagnie

Nous avons fait une analyse globale concernant la compagnie. Dans cette section à

travers ces analyses, nous pouvons en tirer les faiblesses, les forces, les opportunités et les

menaces de cette dernière.

2.1 Forces

Les forces constituent les facteurs clés de succès.

37

2.1.1 Part de marché

La compagnie ARO est le leader dans le domaine de l’assurance à Madagascar, avec

56% de part de marché.20

Actuellement, la compagnie d’assurances ARO poursuit

l’amélioration de ses produits afin de mieux répondre aux besoins des clients pour maintenir

cette position et sa notoriété. La concurrence est très forte mais saine entre les compagnies

d’assurances présentes à Madagascar.

2.1.2 Provision technique

Les fonds propres assureur sont constitués par les provisions techniques. Les passifs

dont le montant n’est pas définitif mais qui peut être estimé de manière fiable sont des

provisions. Ces provisions techniques sont régies par des dispositions légales plus

précisément par le décret n°2001-1121 portant réglementation des organismes

d'assurances de toute nature et des opérations d'assurances."Les provisions techniques sont

des provisions imposées par la législation des assurances et destinées à permettre le règlement

intégral des engagements pris par l'assureur envers les assurés et les bénéficiaires de contrats".

Les provisions techniques sont donc des sommes d'argent provisionnées par les compagnies

d'assurances afin qu'elles puissent honorer leurs engagements envers les assurés au cas où le

sinistre surgit.

Une provision pour risques et charges21

doit être comptabilisée si les conditions

cumulatives suivantes sont vérifiées à la clôture de l’exercice comptable: l’entreprise a une

obligation actuelle résultant d’un événement passé qui provoquera probablement une sortie

future de trésorerie et qui est estimable de façon fiable. En d’autres termes les montants

inscrits en provision doivent correspondre à une obligation dont le fait générateur est situé

avant la clôture de l’exercice concerné et à une sortie de ressources au profit d’un tiers.

L’importance des chiffres d’affaires de ARO lui permet de faire des provisions assez

conséquentes. La cause de ces derniers est que la société, à la fin de l’exercice comptable, a

encore des dossiers de sinistre en cours, soit des risques en cours, soit des sinistres à payer.

Par conséquent, le règlement des sinistres de l’exercice antérieur n’affectera pas la trésorerie

de l’année en cours.

20 Entretien avec le contrôleur interne de la compagnie d’assurances ARO. 21 www.riskosoft.com

38

2.2 Faiblesses

Les faiblesses représentent les points à améliorer.

2.2.1 Insatisfaction de la clientèle

Cette insatisfaction se manifeste à travers les réclamations après la souscription et lors

de la survenance des sinistres. Des informations erronées se présentent parfois dans le contrat

d’assurance comme l’erreur sur l’adresse du client ou sur la période du contrat d’assurance.

Dans l’exercice de ses activités, ARO rencontre des difficultés vis-à-vis de la plupart de ses

clients lors de la survenance des sinistres.

2.2.2 Manques d’informations auprès des clients sur les produits

Dans l’exercice de ses activités, ARO rencontre des difficultés vis-à-vis de la plupart de

ses clients lors de la survenance des sinistres. Ces difficultés résultent particulièrement du non

maitrise des clauses du contrat et de la négligence des consignes donnés par le responsable

pendant la souscription de l’assurance.

Tout d’abord, la lecture du contrat d’assurances est actuellement minimiser par les

clients. Or, celui-ci dispose certaines exclusions que les clients doivent savoir. Les exclusions

mentionnées dans le contrat d’assurances libèrent l’assureur. En effet, il n’y a pas lieu à une

indemnisation lorsque le sinistre résulte «de la faute intentionnelle ou frauduleuse causée ou

provoquée par l’assuré ou avec sa complicité; des conséquences de la guerre, émeute,

mouvement populaire, guerre, lock-out sauf convention expresse; du risque atomique, du

paiement des amendes, ou des conséquences de la participation de l’assuré à un pari ou

rixe »22

.

Ensuite, ARO rencontre un problème lorsque le client ne sait pas l’objet de son contrat.

Le client a tendance à croire que la réalisation d’un sinistre ouvre droit à une indemnisation

alors que la non-assurance peut lui être imposée. Cette non-assurance 23

peut résulter de

l’inexistence de contrat parce qu’il est résilié régulièrement ou suspendu.de l’inexistence de

garantie parce que le risque concerné est exclu ou n’a pas pris effet; de l’existence d’un

contrat mais frappé de nullité ou privé d’effet en vertu d’une clause subordonnant son

exécution à l’accomplissent d’une formalité.

Enfin, on constate aussi des problèmes au niveau de l’indemnisation. Au cours de la

réalisation du sinistre, il peut s’écouler des mois ou même des années (mais pas plus de 5 ans)

avant d’arriver aux règlements car il y a des dossiers qui sont difficiles à trancher et qui

22

Disposition générales des clefs du contrat ; NY HAVANA 23

Disposition générales des clefs du contrat ; NY HAVANA

39

requièrent la décision du tribunal. Ayant vu la détermination du montant de l’indemnisation

précité dans les résultats, ce montant peut être minime voir inexistant selon l’évaluation du

sinistre. Ainsi, une partie du sinistre reste à la charge de l’assuré, c’est la franchise. Dans

l’hypothèse ou la valeur du sinistre est inférieur à la franchise, le client va se sentir lésé parce

que l’indemnisation n’aura pas lieu. D’une part, il va que il a engagé un expert pour constater

le sinistre, ce qui constitue une perte d’argent. D’autre part, il a fait une déclaration auprès de

son Assureur et rassembler les pièces justificatives de son dossier sinistre, cela va se traduire

en une perte de temps. En conséquence, la confiance du client à la compagnie diminuera; et

par le phénomène du bouche à oreille, la situation profitera aux concurrents.

2.3 Opportunités

Les opportunités sont des facteurs résultants de l’environnement externe. La compagnie

doive tenir compte de ses éléments et évidement peu en tirer des avantages. Il faut saisir et

profiter de ces opportunités.

2.3.1 Produits diversifiés (cf. Annexe IX)

Aro propose à ses clients différents produits répondant mieux aux besoins à souscrire.

Ces produits touchent plusieurs secteurs d’activités: transport, tourisme, agro-alimentaire,

matériaux de constructions, textile, travaux publics, services, hôtellerie, pêche, industrie. Ces

offres sont disponibles soit au professionnels et entreprise qu’au particuliers. La compagnie

met donc à la disposition de sa clientèle plusieurs catégories de produits. A part ses embarra

du choix, les produits sont aussi de qualité. L’année 2008 ARO c’est adhérer au réseau

globus. C’est une société d’assurances africaines, un groupement d’intérêt économique, à but

non lucratif. Pour la compagnie, s’associer à travers ce réseau pour fournir une offre

globalisée de produits/services d’assurance aux clients. Cette adhésion offre un double intérêt

pour ARO non seulement pour améliorer sa compétitivité sur le marché malgache mais aussi

pour améliorer ses compétents et partage transversale d’expérience. Cela implique donc le

respect des normes internationales et une harmonisation des standards de gestion. A travers

se réseau, ARO pourrait fidéliser ses clients multinationaux dans son portefeuille, et obtenir

de nouvelle affaires de cette catégorie de clientèle.

40

2.3.2 Réseau de vente nombreux

La compagnie a mis en place des unités de production qui assurent la vente de ses

produits. Une de ces objectifs est d’améliorer la qualité de service et de mieux se rapprocher

des réseaux cibles de la clientèle dans les différentes régions de l’île. Elles se présentent sous

forme des réseaux composés des points de vente directs : Directions régionales, bureaux

régionaux, unités régionales intégrées. Et ceux appelés aussi points de vente indirects

composées par les agences générales et les sous agences.

Ces réseaux de vente sont considérés opportuns. Car ces derniers permettent de se

rapprocher d’avantage et d’entretenir les relations avec les clients.

2.3.3 Solidité financière

ARO a obtenu la notation AA de l’agence Sud Africaine Global Crédit Rating .Cette

notation traduisant une capacité de règlement de sinistres très élevée. Cette notation

d’excellence positionne ARO parmi les sociétés les plus solides sur le continent Africain et

confirme la notoriété financière de la compagnie.24

Cette solidité financière attire les clients et

leur rassurent sur la solvabilité de la compagnie. Ainsi, la notoriété de la société augmente

davantage et ARO est fréquenté par les clients par sa solidité financière.

2.4 Menaces

Vue les opportunités, il existe aussi des menaces qui peuvent atteindre la compagnie.

Les menaces peuvent avoir une influence négative sur la bonne marche de l’activité.

2.4.1 Concurrences

La concurrence est rude à Madagascar. Comme toute autre la compagnie n’est pas épargnée

des risques. Parmi les risques auxquelles la compagnie pourrait faire face c’est la diminution

de sa part de marché. Ceci peuvent être dû par plusieurs raisons .A titre d’exemple les

insatisfactions, les prix élevés qui entrainent vivement une perte des clients. Cela à pour

conséquence : la disparition d’un nombre important de clientèle. Parmi les diverses raisons

qui causent cette chute soit les clients entre dans les concurrents adverses, etc.

Nous pouvons classer en deux types les concurrents de la compagnie ARO :

Les concurrents directs:

- L’ALLIANZ et COLINA Madagascar qui sont des firmes internationales et ont

pour stratégie de conquérir les filiales à Madagascar.

- MAMA et NY HAVANA d’origine nationales .MAMA se spécialise surtout

dans la branches automobile et a comme stratégie la domination par les coûts.

24 Document référentiel de ARO, CDI, Juin 2013

41

Les concurrents indirects:

Ce sont les courtiers et l’agent général; les courtiers sont des personnes physiques ou morales,

mandataires de l’assuré et indépendant vis-à-vis de l’assureur avec l’existence des contrats

entre les différents assureurs pour déterminer le taux de commission .En contre partie ils

obtiennent ce qu’on appelle la commission de courtage. L’agent général qui est une personne

physique ou morale, mandataire de l’assureur dépendant vis-à-vis d’un assureur de

compromis de nomination .Sa rémunération est la commission d’agent général.

2.4.2 L’assurance, un usage très peu courant dans la vie des malgaches

Cette déduction résulte de l’ignorance de l’importance de l’assurance par certains ou

bien même par la non-connaissance des produits. Certains ne prennent une police d’assurance

que lorsqu’ils sont obligés. Prenons le cas de l’assurance automobile et l’assurance voyage.

Pour obtenir un visa à l’étranger la plupart des chancelleries exige un contrat d’assurance

voyage. D’autre raison, l’assurance a un coût que les gens ne peuvent supporter. La faiblesse

du pouvoir d’achat de la population ou de sa mauvaise connaissance des produits d’assurance.

Pour d’autre, l’incertitude d’obtenir une contre partie ne motive pas les gens à s’assurer. Les

assurés n’ont qu’une vision étroite du rôle de l’assurance. Pour eux allez chez une assurance

signifie payer à coup sûr pour être garanti, totalement ou partiellement (la franchise) contre un

risque qui ne surviendra peut-être jamais.

42

Section 3: Validation des hypothèses de départ

Dans cette section nous allons procéder à la validation de nos hypothèses qui sont:

H 1: Le système de contrôle interne favorise l’amélioration de la performance

H 2: Le contrôle interne minimise les risques et garantit un minimum de qualité à la

prestation effectuée.

3.1 Hypothèse n°1

D’après les analyses, nous pouvons confirmer que le contrôle interne est également un

moyen qui contribue à l’amélioration des performances pour la compagnie d’assurances

ARO. En réalité, l’objectif de son contrôle interne est de s’assurer de l’application des

directives de la Direction Générale, et l’atteinte des objectifs de la compagnie. Il effectue ses

missions dans toutes les unités de la compagnie et traite de nombreuses sortes de données.

Nous pouvons tirer de cette hypothèse que la notion de performance est inséparable de du

dispositif de contrôleur interne.

3.2 Hypothèse n°2

Les risques détectés au niveau des producteurs ont été sur la vente d’assurance comme

la souscription frauduleuse des clientèles, l’invention de sinistres, et les différentes erreurs

pouvant se produire. Le contrôle interne à travers ses missions spécifiques agit sur certains

points. En premier lieu, il préconise la séparation de fonction, formalise les manuels de

procédure, assurer la traçabilité du fichier clientèle à travers la mise en place du fiche client,

effectue la mise à jour de la base de données de la clientèle et il collabore pour la mise en

œuvre de la démarche qualité. Ainsi, le contrôleur interne joue un double rôle celle de

détention et de prévention sur les éléments susceptibles de nuire à l’atteinte des objectifs de la

compagnie. Nous pouvons dire que la deuxième hypothèse est vérifiée.

43

CHAPITRE 2: RECOMMANDATIONS

Ce chapitre est consacré à la mise en évidence des solutions pour les cycles cités

précédemment. Face aux faiblesses détectées au niveau service commerciale influencent

directement à l’application efficace des procédures mis en place, nous apportons dans ce

prochain chapitre des propositions d’amélioration, qui, nous l’espérons, pourront être

bénéfiques pour la compagnie d’assurances ARO.

Section.1: Recommandations au niveau des acteurs dans le cycle

vente.

La satisfaction clientèle se joue énormément sur l’aptitude à fournir un service rapide.

Cette dernière peut se présenter sous différent forme selon les types de clientèle mais ce que

chacun attend d’une compagnie c’est la qualité du service rendue. Une révision de ressources

nécessaires humaines, matériels, temporels, informationnels que financier serait utile.

1.1 Amélioration du système d'information

Cette amélioration du système d'information doit également concerner le matériel

informatique ainsi que les logiciels de traitement comptable utilisés. Certains systèmes

existants n'étant pas exploités de manière optimale par le personnel, des formations et des

réunions de sensibilisations aux nouvelles technologies de l'information doivent être menées

dans le but d'apporter plus de célérité dans le travail.

1.1.1 Innovation des matériels utilisés

Pour plus d’efficacité il faut se doter des matériels adéquats. La dotation de ressources

matérielles adéquates: nous entendons par cela l’amélioration des services informatiques par

une mise au point de la connexion et le perfectionnement du logiciel utilisé: le V9. Un bon

paramétrage de ce dernier permet de résoudre et d’effacer un grand nombre d’obstacle

informationnel actuel. Les matériels informatiques sont les premiers éléments dont-il faut se

soucier car sans ces matériels aucune action ne serait accomplie. La compagnie devrait

renouveler les outils informatiques au niveau des chargés de la clientèle en matériel plus

performant, si possible du dernier cri.

De plus, une information pertinente doit être recueillie et diffusée au sein de la compagnie et

ce dans des délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes

d’information produisent, entre autre des données opérationnelles, financières ou encore

liées au respect des obligations règlementaires. Ceci dit de pouvoir gérer et contrôler

44

l’activité. Le concept de la gestion de l’information peut permettre d’améliorer l’efficacité

d’un SCI.

1.1.2 Bien informer et bien faire comprendre à la clientèle les conditions

de vente et de règlement

Pour prévenir des impayés et éviter le risque de contrôle du personnel ainsi que

l’augmentation des créances, il est primordial de bien informer la clientèle et lui faire

comprendre les conditions de vente et de règlement en vigueur. La cause de l’incompétence

du personnel est surtout due aux problèmes d’information sur les conditions nécessaires à

faire passer à la clientèle. Proposer des conditions concerne surtout la forme de paiement

voulue et les intérêts ou pénalités que la compagnie applique en cas de retard. Il nécessite de

les stipuler clairement sur les contrats et les factures car la compagnie ne peut demander à ses

clients de les respecter si, au préalable, ils n’en ont pas connaissance. Cependant,

l’information doit se faire explicitement au moment de la négociation et de la conclusion de la

vente.

1.1.3 Renforcement des travaux de vérification afin d’éviter les

erreurs au niveau de la production

Nous savons que l’agence Antsahavola dispose de moyen de vérification mais il faudra

penser à les renforcer. Si le système de vérification sera renforcé, les informations sorties et

fournies seront plus fiables. Pour ce faire, il faut déceler les fausses informations contenues

dans les pièces justificatives, plus particulièrement les pièces de caisse, en vérifiant à

intervalle régulier les informations contenu dans les données de base, comme les numéros

d’ordre de contrats, les numéros de police et les numéros de comptes clients. Cela évite les

numéros de comptes faux ou inversés, les montants des primes erronés et les doubles

passation contenu dans les journaux.

Section 2: Recommandations sur le contrôle interne

2.1 Avoir une fonction d’audit propre

Dans la compagnie le contrôleur interne effectue aussi la mission d’audit interne: l'audit

interne à une mission d'évaluateur. En effet, il a pour rôle d'évaluer le système de contrôle

interne réalisé en amont, ceci dans le but de maîtriser les risques au moyen de l'évaluation du

processus de risques. Les auditeurs internes devraient assurer un suivi de toute autre forme

appropriée de surveillance et informer immédiatement la Direction Générale ou le conseil

d'administration de toute insuffisance non corrigée. Nous pensons donc nécessaire de mettre

en place une cellule d'audit interne indépendante afin d'évaluer régulièrement l'efficacité du

45

système de contrôle interne mis en place et entreprendre les mesures correctives adéquates en

temps voulu.

2.2 Recrutement

Une étude doit être menée périodiquement sur le besoin en effectif de chaque poste en

tenant compte de l’évolution des activités. Il faut rajouter les personnels au sein du service de

contrôle interne pour combler à son manque d’effectif occasionnel. Aussi, pour garder la

confidentialité des données à traiter au niveau du service contrôle interne.

Car sans un contrôle efficace, des risques éventuels peuvent être non suspectés. En d’autres

termes des agents avec un niveau BACC + 3 en gestion avec ou sans expérience répondrait au

besoin de la société. Mais, un candidat capable de maitriser le logiciel de Microsoft.

Section 3: Recommandation sur les menaces et les faiblesses

constatées selon l’analyse FFOM

3.1 Recherche permanente de la satisfaction de la clientèle

C’est le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les performances d’un

produit à ses attentes. La satisfaction est donc fonction d’une référence. Trois (3) situations

peuvent se présenter: les performances en deçà (mécontentement), au niveau (satisfaction) ou

au delà des attentes (enthousiasme). De plus, la satisfaction peut se présenter sous différent

formes: la qualité de service à travers l’accueil, les prestations rapides l’aptitude à conseiller.

Une compagnie d’assurance, comme toute autre entreprise de service doit son succès à la

qualité de service qu’elle rende à ses clients. L’efficacité de la gestion de l’accueil client est

l’une des plus importantes en matière de vente. De un« l’accueil c’est la manière de donner le

service à la clientèle qui aura le goût de revenir ». De deux « l’accueil, c’est aussi l’ensemble

de tous les petits gestes et des attitudes qui feront que le client se sentira important, écouté et

même choyé ».De trois « Il faut bien comprendre que l’accueil dure de l’arrivée jusqu’ au

départ du client ».

3.1.1 Gestion accueil

3.1.1.1 Ajout des magazines et d’un écran géant sur

l’espace d’attente

La compagnie met à la disposition de ses clients et visiteurs des journaux qu’ils

peuvent constater durant les attentes ou leur visite. Comme support de communication, la

compagnie pourrait ajouter des magazines, des brochures y figurant les activités de la

compagnie pour faire connaître plus les activités d’assurances. La compagnie peut aussi

mettre en place un écran géant qui diffuse ses produits, pour attirer l’attention des visiteurs.

46

3.1.1.2 Tenir compte des apparences personnelles

Pour montrer plus de professionnalisme l’apparence ne doit pas être négligé.les

personnels en relations directes avec les clientèles doivent tenir compte de ses apparences.

Car la qualité professionnelle peut être marquée par: la présentation physique, la coiffure, le

maquillage etc. Sans oublier la propreté, rangement du rayon. Le code vestimentaire doit être

aussi considéré et adéquat par rapport au poste. Pour ceux qui ont une liaison directe avec la

clientèle c'est-à-dire en front office: la tenu devrait être standard mais classe.

3.1.1.3 Renforcer la polyvalence des guichetiers

producteurs

Pour un traitement plus rapide, l’adoption de la méthode de rotation permet au

personnel d’acquérir de nouvelle expérience sur une autre fonction et d’accroitre ses

compétences. De plus, la rotation évite la perte de temps en cas d’absence ou de prise de

congé de certains employés puisqu’elle implique à chaque employé la possibilité d’effectuer

d’autres fonctions que celle qui lui est attribuée.

3.2 Optimisation de la communication avec les clients potentiels

Étant donné qu’ARO a une couverture élargie dans toute l’île, la société a intérêt à

optimiser les actions sur la communication auprès de ses agences. La publicité et la promotion

de vente constituent des impératifs à la prospection du marché. L’agence devrait être capable

d’organiser une campagne publicitaire, dans le cas échéant, elle s’adressera à une agence

publicitaire. Par ailleurs, vu que la majorité de la population n’a aucune notion sur

l’assurance, une publicité informative, à travers les masses média, notamment, la télévision,

sera bénéfique pour la société. En effet, une émission télévisée hebdomadaire permettra

d’informer les citoyens sur l’importance de la souscription d’assurance et sur son mécanisme,

voire même son rôle.

3.3 Informations suffisantes des clients

Pour remédier aux contraintes diverses rencontrées par les clients, contraintes qui

influent de surcroit sur la compagnie ARO, il faudrait qu’à chaque étape du contrat

d’assurance où le client se présente à elle; c’est-à-dire au moment des négociations et de la

souscription, pendant le paiement des primes généralement à chaque fin du mois, passant par

de simples prises de renseignements allant jusqu’à la survenance d’un sinistre et les

procédures y afférente; le personnel en charge soit clair et concis dans ses propos. C’est le

cas par exemple du produit assurance automobile qui, en général suppose uniquement la

47

responsabilité civile, est assorti chez ARO d’autres assurances utiles majorant ainsi son tarif,

mais que sans réelles précisions du vendeur le client n’en saurait rien et serait amener à

penser que la concurrence est plus abordable. Le personnel devrait alors perpétuellement être

à l’écoute pour percevoir les difficultés de compréhensions, et surtout éviter les mots trop

techniques et les explications manquant d’illustrations afin de contourner les malentendus

futurs.

Aussi, pendant la souscription de l’assurance, le commercial doit assurer le poste de

conseiller clientèle. En effet, lors de la souscription du contrat, il doit proposer toutes les

garanties possibles avec leurs avantages respectifs. Par conséquent, le choix des garanties du

client sera plus rationnel et par la suite, celui-ci comprendra que la prime d’assurances est en

fonction de garanties octroyées.

A la fin de chaque entretien il devrait s’assurer que le client ait été entièrement mis au

courant des termes des accords. Ainsi, des précisions doivent être apportés sur l’objet du

contrat, l’importance des règlements de la prime, l’échéance du contrat, et sur la nécessité des

preuves lors des sinistres.

3.4 Création d’une relation de confiance

Il est notoire que le public manque de confiance dans l’industrie des assurances, alors

qu’il y a de plus en plus besoin de ses services. Le public connait ou mal connaît l’assurance.

Par lui elle est un domaine mystérieux, une force complexe, une puissance financière

écrasante.

Il s’agit donc de démystifier l’assurance, d’en démonter le mécanisme, de montrer son

fonctionnement et de démontrer son utilité. Il faut faire disparaître le manque de

compréhension existant entre le public et l’assurance par une meilleure connaissance des

rouages de cette industrie et des services qu’elle rend à la collectivité.

Pour pallier les incompréhensions et la manque de confiance. Il faut faire comprendre au

public que l’assurance n’a rien de mystérieux, mais qu’elle est tout simplement une industrie

comme une autre avec ses lois, ses règles, sa technique, son organisation propres.

L’intermédiaire ne doit pas oublier que sa compétence, de ses contacts personnels et de son

comportement dépend l’attitude du public à l’égard de l’assurance. S’il sait informer,

renseigner, guider, conseiller et s’il a toujours présent à la que sa mission essentielle est de

servir, il aura gagné la partie.

48

CHAPITRE 3: Impact des recommandations

Tout changement à préconiser a toujours des impacts sur la compagnie. Dans cette

section, nous allons énumérer les impacts engendrés par l’amélioration sur certains points du

cycle vente.

3.1 L’application efficace des procédures

L’amélioration de la communication, le renforcement de la publicité et l’avancement

sur les conditions d’accès contribuent non seulement à faire connaître les produits mais

également pour pouvoir diminuer le temps de traitement des objets de visite des clients. Si le

client comprend à l’avance ce qu’il a à souscrire il posera moins de questions lors de

l’entretien de vente. En effet cela influence positivement sur le respect des délais de

souscription. L’innovation sur les matériels utilisées influes non seulement sur la qualité des

services offerts mais entraine aussi une satisfaction de la clientèle en lui offrant un service

plus rapide. Et évidement, cette innovation engendre une motivation au niveau du personnel

qui l’emploie. Cela pour être plus compétitif et plus performant dans l’accomplissement et le

traitement rapide des dossiers des clients.

3.2 La fidélisation de la clientèle sera développée (existence relation de

confiance, satisfaction)

La satisfaction à travers le service offert accroit le degré de confiance de la clientèle.

Cette relation garantie la fidélité. En effet, un client très satisfait: reste fidèle plus longtemps;

achète d’avantage lorsque l’entreprise lance de nouveaux produits ou améliore les gammes

existantes; recommande les produits de l’entreprise à son entourage; est plus sensible à la

concurrence et au prix; donne plus volontiers son avis à l’entreprise; coûte moins à cette

dernière du fait que les transactions deviennent authentiques.

La création d’une relation personnalisée auprès du client permet à la compagnie d’accroître le

nombre de ses clients, donc cela entraînera une augmentation de la part de marché. Ce qui

permettra certainement à la compagnie d’augmenter son chiffre d’affaires car avec cette

approche de proximité, le client de son côté, va être satisfait et fidèle à la compagnie.

D’ailleurs, une meilleure entente entre Assureur et Assuré et une bonne gestion de crédit font

naître une confiance.

3.3 -Travaux de vérification renforcée

Le recrutement consiste à renforcer les travaux de vérification. Comme le contrôle

interne est une fonction d’aide à la prise de décision auprès de la Direction Générale. Si le

49

système de vérification sera renforcé, les informations sorties et fournies seront plus fiables.

Et procure entre autre une rapidité et facilité du suivi des comptes clients, plus efficace. En

somme, l’idée de pérenniser et de renforcer la relation avec les clients rendra l’activité de la

compagnie plus compétitive et plus performante.

3.4 Développement économique du pays

Les assurances interviennent dans différentes domaines et influent sur le

développement économique du pays. En étant leader sur le marché des assurances à

Madagascar la motivation attribuée aux personnels incite ces derniers à produire des résultats

positifs pour la compagnie ARO et qui participe largement à l’accroissement du PNB. En

effet, l’assurance constitue un facteur clés de l’économie malgache dans le secteur tertiaire car

tout s’assure les maisons, les personnes, les voitures, les navires, etc. Ensuite, le secteur

d’assurances est une activité en plein essor à Madagascar. L’Etat est un actionnaire important

de la compagnie et détient une part majoritaire, cela contribue à l’amélioration de notre

économie nationale.

Conclusion partielle

Dans cette troisième et dernière partie du mémoire, nous avons fait une analyse sur les

résultats obtenus. Pour ce faire nous avons procéder à une interprétation sur le cycle vente et

d’une évaluation des points forts et des points faibles suivi d’une analyse SWOT au niveau de

la compagnie d’assurances ARO. Ces moyens ont permis de valider les hypothèses de nos

recherches. Ces hypothèses sont les suivantes : le système de contrôle interne favorise

l’amélioration de la performance; le contrôle interne minimise les risques et garantit un

minimum de qualité à la prestation effectuée. Suite aux problèmes dégagés durant l’analyse,

nous avons avancées des recommandations afin de maintenir les forces du contrôle interne

dans la compagnie et dans un souci d’améliorer la relation avec la clientèle de ARO. Ces

solutions contribuent beaucoup au développement social (compétence du personnel) et

économique de la compagnie.

50

CONCLUSION GENERALE

La rédaction de cet ouvrage qui s’intitule « Analyse sur les attributions du système de

contrôle interne dans le cycle vente » a pour but de savoir quelles sont les résultantes de

l’existence d’un système de contrôle interne dans le cycle vente. Les cadres de l’étude sont le

système de contrôle interne, le cycle vente et l’impact du dispositif. Nous aimerions rappeler

que le choix de ce thème avait pour objectif de déterminer la nécessité de la mise en place du

contrôle interne dans le cycle vente.

Les objectifs spécifiques à atteindre étaient d’améliorer le système de contrôle interne

qui va permettre d’être plus performant et de renforcer le contrôle interne pour réduire les

risques et garantir un minimum de qualité à la prestation effectuée. Nous avons stipulé deux

(2) hypothèses afin de ne pas nous égarer. La première hypothèse annonce que le système de

contrôle interne favorise l’amélioration de la performance. La deuxième affirme que le

contrôle interne minimise les risques et garantit un minimum de qualité à la prestation

effectuée. Cette recherche s’appui premièrement sur les acquis théoriques que nous avons

reçus durant notre formation universitaire. Suivi d’une pratique en entreprise.

Pour réaliser notre étude, une démarche méthodologique a été adoptée. Premièrement, la

description du système enchainé par l’évaluation du cycle étudié. Deuxièmement, consiste à

présenter des solutions correspondant aux problèmes détectés durant l’évaluation. Cette

démarche nous à permis la vérification des hypothèses. Aussi, elle nous a permis de définir

les matériels et méthodes utilisés pour les collectes et les traitements de données concernant le

système de contrôle interne. La compagnie d’assurances ARO notre zone d’étude et les cadres

théoriques concernant le SCI étaient les matériels utilisés. La collecte des informations se

rapportant à l’étude de notre thème à comme méthodes: les entretiens, l’observation

participante, la documentation (Bibliographie, Webographie, Sitographie), le stage. Afin de

pouvoir effectuer un traitement et les analyses des résultats, des outils de traitement ont été

indispensables: le QCI, le test de conformité et le test de permanence et le diagnostic SWOT.

L’objectif de ce mémoire est de confirmer les hypothèses de départ qui est la réponse à

notre problématique principale. Il est donc nécessaire de montrer la confirmation des

hypothèses. Pour la première hypothèse, elle concerne l’amélioration de la performance

favorisée par le système de contrôle interne. Rappelons que les objectifs sont des résultats à

atteindre qui permettent de mettre en œuvre la stratégie le plus efficacement possible.

51

L’atteinte des objectifs constitue la mesure de la performance pour toute entreprise. La

performance c’est l’efficacité qui n’est autre que l’atteinte des objectifs, l’efficience et

l’économie. La performance correspond au résultat ultime de l’ensemble des efforts de

l’entreprise. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement,

au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et

aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par

l’organisation. L'amélioration des performances de leur entreprise a toujours été un sujet

capital pour les chefs d'entreprise.

La deuxième hypothèse, affirme que le contrôle interne minimise les risques et garantit

un minimum de qualité à la prestation effectuée. Le contrôle interne doit être plus préventif

que répressif. Il se compose d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous

forme de mesures, de procédures intégrées à son organisation. Les contrôles internes

consignés dans un document appelé manuel de procédure, est mise en place dans un

souci d’un gain de temps, une meilleure organisation et de productivité. En d’autre terme,

pour une réduction d’erreur coûteuse commercialement et financièrement. Aussi pour une

responsabilisation de chaque employé par une définition claire des fonctions et des tâches.

Dans, la partie résultat, pour la description du système et du cycle vente ainsi que ses

impacts. Nous n’avons fait qu’exposer les réalités existantes au sein de la compagnie

d’assurances ARO. Dans la partie discussion, nous avons essayé d’analyser ce système et

nous avons ressorti les avantages apportés par ce système particulièrement sur le cycle vente.

D’après cette analyse les forces sont nombreux tels que: la mise en place d’une fiche

client, la séparation de fonction, l’interconnexion entre les agences et le siège (utilisation d’un

logiciel), mise à jours base de données clientèle et la compétence du service du contrôle

interne à gérer ce cycle témoigné par la permanence de certain points forts. De ce fait, Il est

donc prouvé que le dispositif de contrôle interne permet à l’assurance ARO de favoriser sa

performance et que le SCI permet de minimiser les risques et garantit un minimum de qualité

à la prestation effectuée.

Même si nous pensons que le système de contrôle interne sur le cycle vente est

satisfaisant le dispositif de contrôle interne présente également des points faibles. L’analyse

du cycle vente montre: l’existence des risques inhérent à l’activité d’assurance, non respect

sur les délais de souscription, lourdeur des tâches (ci centré au niveau du siège). Pour résoudre

ses problèmes quelques solutions ont été proposées comme l’amélioration du système

52

d’information, le renforcement des travaux de vérification afin d’éviter les erreurs au niveau

production. Pour le service de contrôle interne un recrutement est essentiel, et il faut avoir un

service d’audit propre autre que le contrôle interne.

A travers l’analyse FFOM, nous retenons comme forces au niveau de la compagnie

ARO: sa position de leader sur le marché c'est-à-dire qu’elle occupe une part de marché

importante, ARO met en réserve des provisions techniques pour faire face aux risques en

cours et les sinistres à payer, en plus elle travaille avec des réassureurs étrangers pour alléger

les règlements des sinistres importants et inhabituels. Les points à améliorer sont marqués par

l’insatisfaction de la clientèle, l’incompréhension des clients causés par l’insuffisance des

informations communiquées à la clientèle, la gestion de l’accueil client nous parait

insatisfaisante. Ces opportunités résident sur ses produits diversifiés, de plus cette compagnie

dispose d’un large réseau de distribution auquel le client peut recourir lors de la souscription

qu’en cas de sinistre, un réseau matérialisé par des agences et elle est aussi remarquée par sa

solidité financière. Les menaces c’est la présence des deux concurrents étrangers à

Madagascar et le fait que l’assurance, est un usage peu connu dans la vie des malgaches et en

dernier la crise socio-politique qui entraine une instabilité financière au niveau de la clientèle.

A partir de l’analyse SWOT, les recommandations que nous proposons pour la

compagnie sont: de procéder à bien informer et bien faire comprendre à la clientèle les

conditions de vente et de règlement, la recherche permanente de la satisfaction de la clientèle

comme sur la gestion de l’accueil: ajout des supports de communication et d’un écran géant

sur l’espace d’attente, tenir compte des apparences personnelles, et enfin sur l’ optimisation

de la communication avec les clients potentiels.

Nous espérons vivement que nos suggestions apporteront des avantages concurrentiels

pour la pérennisation de ARO. Nous souhaitons également que ces critiques et

recommandations lui permettront de concrétiser ses objectifs. Avec la publicité informative

sur le mécanisme des opérations d’assurance, la population comprendra l’importance de

l’assurance. Les promotions de ventes dans chaque agence optimiseront le lancement des

produits de ARO et par la suite augmenteront ses chiffres d’affaires. Les conseils aux clients

par l’employé d’assurance durant la souscription et tout au long de la procédure en cas de

sinistre constitueront un service plus que le client affectionnera particulièrement.

Pour conclure, il est essentiel de souligner qu'un dispositif de contrôle interne aussi bien

conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation

des objectifs de l'entreprise. La probabilité d'atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule

53

volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle

interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes liées au

monde extérieur, de l'exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant

survenir en raison d'une défaillance humaine ou d'une simple erreur. Le dispositif du contrôle

interne augmente l'assurance contre les risques d'une gestion opaque des affaires, contribue à

l'efficacité et à l'efficience des utilisations des ressources de l'entreprise, mais ne garantie pas

l'assurance totale, contre les dérapages de certains opérationnels et dirigeants d'entreprise.

Pourtant dans la partie discussion, les hypothèses ont été vérifiées auprès de la compagnie

d’assurances ARO.

Le système de contrôle interne joue un rôle primordial parce qu’il permet de favoriser

l’amélioration de la performance. Après l’analyse, il a été prouvé que les objectifs qui ne sont

autre que la performance sont atteints grâce à la contribution du système de contrôle interne.

Les objectifs spécifiques sont atteints parce que nous avons pu proposer divers solutions pour

renforcer le SCI de la compagnie d’assurances ARO. Ceci afin de mieux favoriser

l’amélioration de la performance et de renforcer la qualité du système de contrôle interne pour

que les risques soient réduits au minimum et la qualité de service effectuée garantie.

L’objectif global qui est de déterminer la nécessité de la mise en place du contrôle interne

dans le cycle vente afin de pérenniser l’activité principale de la compagnie est abouti.

Ainsi, avec une efficacité totale des actions qui aura pour conséquence d’amener la

majorité de la population à souscrire des polices d’assurance chez ARO; aura-t-elle la pleine

capacité de couvrir tous les risques auxquels elle se porte garante ou devra – t- elle

obligatoirement en céder à des Réassureurs?

I

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGE SPECIFIQUES

- MIKOL Alain; « Contrôle interne »; Paris, 1ére

édition, 1998, 127p. - PIGE Benoît; « Audit

et contrôle interne »; édition Ems, 2001; 210 pages;

- JACQUES Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, 7e édition, 1995,463p.

- PERIGORD Michel et VANDEVILLE Pierre, « L’Audit qualité », AFNOR, 1993; 30p.

- « Aide mémoire pour la gestion des points de vente », Assurance ARO CDI, 70p

- Willy GROFFILS; « Introduction au contrôle interne »;1998, 85p

-VILLENEUVE Jacques « Contrôle Interne guide de procédures »; Québec; janvier 1995, 20p

-« Assurance : comptabilité, réglementation, actuariat »; 300p.

-ANDRE (R.); « Les Assurances de l’Entreprise »; troisième édition; 405 pages

-COURCELLE; « L’assurance se présente », Paris, 4è édition GAMMA PRESSE, 76p.

OUVRAGES GENERAUX

-« Généralité sur les assurances », Assurance ARO CDI, 1999, 36p

IMBIKI Anaclet, « Droit Civil Le code des assurances applicable à Madagascar », 1104p

- RESULTATS DES TRAVAUX DU GROUPE DE PLACE ETABLI SOUS L’EGIDE DE -

L’AMF « Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence », 65p,

- DUGELAY, « Mettre en œuvre le contrôle interne dans un contexte réglementaire mouvant

où en sont les entreprises?, 2007, 44p.

-REFERENCE DOCUMENTAIRE

- Document référentiel de ARO

- Implication des chefs de point de vente dans la gestion des dossiers ARO CDI

- Rapport d’activité de ARO 2012

- Tableau de quelques éléments d’inspection technique

- « Code d’organisation de la compagnie ARO », Assurance ARO CDI, p44

COURS CONSULTES

- Cours « L’Audit Général », Quatrième année, 2011-2012, Faculté DEGS de l’Université

d’Antananarivo, Mr RANDRIAMIANDRASOA Jean Patrick

- Cours «Contrôle interne »,Quatrième année, 2011-2012, Faculté DEGS de l’Université

d’Antananarivo, Mr RAKOTONIAINA Barry

- Cours « Contrôle de gestion », Quatrième année, 2011-2012, Faculté DEGS de l’Université

d’Antananarivo, Mr RABENILAINA Harinia.

II

-COURS « Audit financier », Quatrième année, 2011-2012, Faculté DEGS de l’Université

d’Antananarivo, Mr RAKOTOSALAMA Clèment.

WEBOGRAPHIE

www. aro .mg, juin 2013.

www.madaonline.com, juin 2013, « Situation Actuelle de ARO »

http://fr.wikipedia.org, juin 2013.

www. verimen.net « principes généraux du contrôle interne » Août 2013

www.riskosoft.com, juin 2013.

www.goolge.com, mai 2013.

III

Liste des annexes

Annexe I: Organigramme du siège

Annexe II: Guide d’entretien

Annexe III: Test de conformité

Annexe IV: Objectif CI

Annexe V: Organigramme ARO Antsahavola

Annexe VI: Proposition de souscription d’assurance

Annexe VII: Questionnaire du Contrôle Interne utilisées durant les enquêtes effectuées

Annexe VIII: Fiches client

Annexe IX: Fiche renseignement caisse

Annexe X: Quittance

Annexe XI : Produits de ARO

IV

ANNEXE I

V

ANNEXE II

GUIDE D’ENTRETIEN

Concernant le système en place

- Quelles sont les rôles, missions et objectifs du contrôle interne dans la compagnie ?

- La compagnie bénéficie t – elle d’un service de audit interne ?

- Quelles sont les contributions du système de contrôle interne sur le suivi des ventes de

la compagnie ?

Concernant l’activité principale de la compagnie

- A combien s’élève la capitale de la société ?

- Quelles sont les activités de la compagnie ?

- Quels sont les logiciels utilisés dans la compagnie ?

- Quel est l’effectif du personnel au sein de la compagnie ?

- Existe-t-il un manuel de procédure relatif au cycle vente ?

- Quels sont les documents relatifs au cycle vente dans la compagnie?

- Avez-vous une fiche client ? Comment vous les garder et comment faites-vous pour

faciliter sa consultation pour tous les services ?

- Quelles sont les problèmes rencontrés par l’entreprise au niveau du traitement des

dossiers clients ?

- Comment se fait le rapprochement des ventes réalisées dans les agences et les sièges ?

- Comment fait la compagnie pour maintenir ses clients ? Faites- vous des sondages

auprès des clients pour évaluer leur satisfaction et comment, par qui, et à quelle

fréquence se fait-il ?

Avec le responsable flotte automobile

- Qui sont les acteurs intervenant dans le cycle vente ?

- Lors d’une nouvelle souscription, le contrat est fait en combien d’exemplaires de

contrat et à qui sont –ils destinés ?

- Quelles sont les difficultés rencontrées au niveau du service commercial ?

- Y a-t-il un problème sur l’application de la procédure ?

- Il y a t- il une note interne qui définit les personnes détenteur de pouvoir de signature

des contrats ?

- Quelle est la différence entre un producteur agence et un producteur siège ?

- Dans quels cas une modification peut être apportée sur le dossier d’un client ?

L’impact de l’environnement PESTEL

- Quelles sont les conséquences de la crise politique sur l’activité de l’entreprise ?

- Quelles sont les impacts de l’évolution de la technologie pour la société ?

Les indicateurs de performances observés

- Comment a évolué les ventes de l’entreprise durant l’exercice antérieur ?

- Quels sont les impacts des attributions du système de contrôle interne dans le cycle

vente ?

VI

ANNEXE III

Confirmation de la compréhension du système

Test de conformité

Questions Réponses

1- Quels sont les contrôles clés liés au

cycle des ventes de la compagnie

ARO

-suivi de l’application réelle du manuel de

procédure production et procédure de

traitement des sinistres par le système

management qualité.

-contrôle du suivi des clients

-La comptabilisation

Des factures de ventes

- le contrôle du recouvrement

2- Quels sont les documents relatifs au

cycle de revenus?

- Fiche de souscription

- Fiche client

- Quittance

-facture

- attestation

-le journal des ventes,

-une balance auxiliaire,

-les dossiers individuels des clients

3- A qui sont destinés chacun des (3)

trois exemplaires d'une facture

établie?

- un exemplaire au client,

-un exemplaire à la comptabilité,

-un exemplaire au dossier du client

4-Qui signe les Contrat, Avenant,

Attestation?

Pré- signer par le Directeur de l’agence et à

signer par le souscripteur ou l’assuré.

VII

ANNEXE IV

LES MISSIONS PRINCIPALES DU CONTROLEUR INTERNE DANS LA

COMPAGNIE D’ASSURANCES ARO.

- réaliser les audits internes sur l’examen du respect des règles de contrôle

- réaliser les audits opérationnels qui visent à améliorer l’efficacité des activités

et leurs efficiences

- aider la direction générale pour certaines tâches spécifiques .Tout ceci se

traduit, au niveau même du département, par la recherche et la définition de ses objectifs

ainsi que la régularité de son fonctionnement.

- D’autre part, les contributions du contrôle interne sont déterminantes dans

l’établissement des codes d’organisation et des manuels de procédures de la compagnie

(formalisation et/ou mises à jour).

- Il est également le responsable des missions d’audit des systèmes ou d’audit

de conformités des comptes qui lui sont mandatés.

- Il assure l’intégrité du dispositif de contrôle interne et est tenu de former et

d’informer sur les méthodes et procédures de mise en place du système de contrôle.

- La vérification des applications des programmes d’activités et de leurs résultats

revient au contrôle interne dans le respect des objectifs et des politiques prescrits. Il évalue

également l’économie et l’efficience de l’exploitation des ressources de chaque unité de

fonction.

VIII

ANNEXE V

L’organigramme de l’agence ARO Antsahavola

DIRECTEUR D’AGENCE

DIRECTEUR D’AGENCE ADJOINT

SECRETARIAT

SERVICE

D’INTERVENTION

COMMERCIALE

SERVICES

SINISTRE

SERVICE

COMPTABILITE

SERVICES

RECOUVREMENT/

RETRAIT/STAT

SERVICES

PRODUCTION

SERVICE

CLASSEMENT

GESTIONNAIRE

ADMIN. PORTEF.

QUITTANCIER CHARGES DE

CLIENTELE

SERVICE SOUS

AGENCE

SIN.AUTO/MARITIME

RECOURS

CAISSE

SIN. IRD VAP

SECRETAIRE

ENCAISSEURS

AUTO/MARITIME

IRD/VAP

IX

ANNEXE VI

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

ANNEXE VII

Evaluation préliminaire du contrôle interne

Questionnaire de contrôle interne

QCI

OUI

NON

N/A

RISQUE LIÉ À L'ENVIRONNEMENT

GÉNÉRAL DE CONTRÔLE INTERNE

La direction est-elle consciente de la nécessité d'un

contrôle interne performant?

Y a-t-il un manuel de procédures?

RISQUE LIÉ AU CYCLE VENTES/CLIENTS

A t-on mit en place une politique de recouvrement?

Les dossiers des clients sont-ils périodiquement

revus et mis à jour ?

Les manuels de procédure sont elles mises à jour?

existe-t-il un inventaire permanent des provisions

de sinistres à régler?

Le principe de séparation des tâches est-il respecté?

- OBJECTIF: analyse des procédures de

souscription, de traitement et d’exécution des

contrats

-Les procédures sont elles bien appliquées à la

lettre?

-Les délais de souscription sont elles respectées ?

-La solvabilité des clients est –elle bien suivie ?

OBJECTIF: évaluation de la procédure de

facturation

-Les factures sont elles établies correctement ?

-La politique de prix de l’entité est –elle bien

appliqué?

XI

-L’exactitude arithmétique sont elles bien vérifiés?

-Les rabais, les remises, les ristournes sont ils biens

appliqué suivant le contrat de vente?

OBJECTIF: évaluation de la procédure

d’enregistrement des factures

-Un système informatique est –il utilisé?

-Un système manuel est il appliqué?

-Les procédures utilisées en matière comptables

sont elles mises à jour?

-Les factures sont elles enregistrés journalièrement

et chronologiquement?

OBJECTIF: suivi des comptes clients

-Les dossiers des clients sont-ils périodiquement

revus et mis à jour?

-Les bases de données clientèle sont elles mise

à jour?

-Fait-on un rapprochement entre les ventes au

comptant et les recettes correspondant?

-Existe-t-il une fiche client?

OBJECTIF: suivis des encaissements

-Effectuez –vous un contrôle individuel des

comptes clients?

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

XII

ANNEXE VIII

ANNEXE VIII

XIII

ANNEXE IX

XIV

ANNEXE X

XV

XVI

TABLE DES MATIERES

AVANT PROPOS ...............................................................................................................i

REMERCIEMENTS .......................................................................................................... ii

SOMMAIRE ..................................................................................................................... iii

GLOSSAIRE ...................................................................................................................... iv

LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................ v

LISTE DES FIGURES ..................................................................................................... vi

LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................ vii

RESUME .........................................................................................................................viii

INTRODUCTION GENERALE...................................................................................... 1

PARTIE I: MATERIELS ET METHODES .................................................................. 6

CHAPITRE 1: MATERIELS ........................................................................................ 6

Section 1: Description de la zone d’étude ................................................................ 6

1.1 Historique ............................................................................................................ 6

1.2 Actionnariat ......................................................................................................... 7

1.3 Structure organisationnelle .............. .................................................................. 8

1.4 Activité et objectifs de la société ....... .................................................................. 9

1.4.1 Activité principale : Assurances et Réassurances .......................................... 9

1.4.1.1 Assurances ......................... .................................................................. 9

1.4.1.2 Réassurances ..................... .................................................................. 9

Section 2: Cadre théorique ..................... .................................................................. 9

2.1 Définition ....................................... .................................................................. 9

2.2 Objectif .......................................... ................................................................. 10

XVII

2.3 Principes de contrôle interne ........... ................................................................. 11

2.3.1 Le principe d’organisation ......... ................................................................. 11

2.3.2 Le principe d’intégration ........... ................................................................. 11

2.3.3 Le principe de permanence ........ ................................................................. 11

2.3.4 Le principe d’universalité .......... ................................................................. 11

2.3.5 Le principe d’indépendance ....... ................................................................. 12

2.3.6 Le principe d’information .......... ................................................................. 12

2.3.7 Le principe d’harmonie ............. ................................................................. 12

2.3.8 Le principe de la qualité du personnel ......................................................... 12

2.3.9 Le principe de séparation de fonction .......................................................... 12

Section 3: Justification du choix de la zone d’étude ................................................ 13

CHAPITRE 2: METHODES ...................... ................................................................. 14

Section 1: Moyens de collecte des données .............................................................. 14

1.1 Stage .............................................. ................................................................. 14

1.2 Entretien ......................................... ................................................................. 14

1.1.1 Avec le responsable du service de contrôle interne ...................................... 14

1.1.2 Avec le personnel ...................... ................................................................. 15

1.3 Recherche documentaire ................. ................................................................. 15

1.4 Internet ........................................... ................................................................. 15

1.5 Observation participante ................. ................................................................. 15

1.6 Guides d’entretiens ......................... ................................................................. 16

Section 2 : Outils de traitement des données ........................................................... 16

2.1 Questionnaire du contrôle interne ... ................................................................. 16

XVIII

2.2 Tests de conformité ........................ ................................................................. 16

2.3 Test de permanence ....................... ................................................................. 16

2.4 Diagnostic SWOT .......................... ................................................................. 16

Section 3: Démarche de vérification des hypothèses et la méthode d’évaluation du

contrôle interne .............................................. ................................................................. 17

3.1 Prise de connaissance de l’entreprise ................................................................ 17

3.2 Description du système et des procédures ......................................................... 17

3.3 Vérification de l’existence du système .............................................................. 18

3.4 Evaluation préliminaire du contrôle interne ...................................................... 18

3.5 Evaluation définitive ...................... ................................................................. 18

PARTIE II: RESULTATS …………………………………….…………………………...19

CHAPITRE 1: Description du contrôle interne de la compagnie ARO ...................... 19

Section 1: Importance du contrôle dans la compagnie ............................................ 19

1.1Sa fonction dans l’organisation ........ ................................................................. 19

1.2 Présentation de la fonction Contrôle Interne ..................................................... 19

Section 2 : Rôle du contrôleur interne .. . ................................................................. 21

Section 3 : Objectif du contrôle interne . ................................................................. 21

CHAPITRE 2: Cycle vente ........................ . ................................................................. 22

Section 1: Description du cycle vente .... . ................................................................. 22

1.1 Définition ....................................... ................................................................. 22

1.2 Les produits offerts par la compagnie ............................................................... 22

1.3 L’aspect des locaux et les intervenants ............................................................ 24

Section 2: Traitement des assurances ... . ................................................................. 25

XIX

2.1 Procédure de la souscription d’assurance .............................................................. 25

2.2:Procédure de traitement des dossiers sinistre .................................................... 27

2.2.1 La déclaration du sinistre ............. ................................................................. 27

2.2.2 L’ouverture du dossier ................. ................................................................. 28

2.2.3 L’instruction du dossier ............... ................................................................. 28

2.2.4 Le règlement ............................... ................................................................. 28

2.3 Provisions techniques ..................... ................................................................. 28

Section 3 : Impact du dispositif en place ................................................................. 29

3.1 Performance financière de la compagnie ............................................................... 29

3.1.1 : Evolution du chiffre d’affaires ... ................................................................. 29

3.1.2 : Evolution par branche d’activité ................................................................. 30

3.1.3 : Part de marché .......................... . ................................................................. 30

PARTIE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS…………………………….32

CHAPITRE 1: Discussions ........................ . ................................................................. 32

Section 1 : Evaluation du système de contrôle dans le cycle vente .......................... 32

1.1 Points forts ......................................... . ................................................................. 32

1.1.1Logiciel adapté ............................ . ................................................................. 32

1.1.2 Fiche client ................................. . ................................................................. 33

1.2 Points faibles ..................................... . ................................................................. 35

1.2.1 Lourdeur des tâches .................... . ................................................................. 35

1.2.2 Risques inhérent à l’activité d’assurances ..................................................... 35

1.2.3 Non respect des délais de souscription imposé par le système ....................... 36

Section 2: Analyse SWOT au niveau de l’entreprise ................................................. 36

XX

2.1 Forces ................................................ . ................................................................. 36

2.1.1 Part de marché ............................ . ................................................................. 37

2.1.2 Provision technique .................... . ................................................................. 37

2.2 Faiblesses .......................................... . ................................................................. 38

2.2.1 Insatisfaction de la clientèle ........ . ................................................................. 38

2.2.2 Incompréhension des clients ....... . ................................................................. 38

2.3 Opportunités ...................................... . ................................................................. 39

2.3.1 Produits diversifiés ..................... . ................................................................. 39

2.3.2 Réseau de vente .......................... . ................................................................. 40

2.3.3 Solidité financière....................... . ................................................................. 40

2.4 Menaces............................................. . ................................................................. 40

2.4.1Concurrences ............................... . ................................................................. 40

2.4.2 L’assurance, un usage très peu courant dans la vie des malgaches ................ 41

Section 3: validation des hypothèses........ . ................................................................. 42

3.1 Hypothèse n°1 .................................... ................................................................. 42

3.2 Hypothèse n°3 .................................... ................................................................. 42

CHAPITRE 2: RECOMMANDATIONS ... ................................................................. 43

Section 1: Recommandations an niveau des acteurs dans le cycle vente .................... 43

1.1 Amélioration du système d’information ............................................................... 43

1.1.1 Innovation des matériels .............. ................................................................. 43

1.1.2 Bien informer et bien faire comprendre à la clientèle les conditions de règlement

............................................................ ................................................................. 44

1.1.3 Renforcement des travaux de vérification afin d’éviter les erreurs au niveau de la

production ................................................ ................................................................. 44

XXI

Section 2: Recommandations sur le contrôle interne .................................................. 44

2.1 Avoir une fonction d’audit propre ....... . ................................................................. 44

2.2 Recrutement .......................................... ................................................................. 45

Section 3: Recommandation sur les menaces ............................................................... 45

3.1 Recherche permanente de la satisfaction de la clientèle ........................................... 45

3.1.1 Gestion accueil ........................... . ................................................................. 46

3.1.1.1 Ajout des magazines ............ . ................................................................. 46

3.1.1.2 Tenir compte des apparences personnelles et d’un écran géant sur l’espace

d’attente................................................... . ................................................................. 46

3.1.1.3 Renforcer la polyvalence des guichetiers producteurs ............................... 46

3.2 Optimisation de la communication ..... . ................................................................. 46

3.3 Informations suffisantes des clients ... . ................................................................. 47

3.4 Création d’une relation de confiance . . ................................................................. 47

CHAPITRE 3: Impact des recommandations ............................................................. 48

3.1 L’application efficace des procédures . ................................................................. 48

3.2 La fidélisation de la clientèle sera développée ....................................................... 48

3.3 Travaux de vérification renforcée ........ ................................................................. 49

3.4 Développement économique du pays ................................................................. 49

Conclusion partielle .................................. ................................................................. 50

CONCLUSION GENERALE ............... . ................................................................. 51

BIBLIOGRAPHIE ................................ . .................................................................. I

ANNEXES .............................................. . .................................................................. II

TABLE DES MATIERES ...................... ................................................................ XVI