« ANALYSE D’UN TABLEAU DE BORD: ENJEUX ET PERSPECTIVES

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME

OPTION

Présenté par: Mademoiselle

Monsieur

Session

« ANALYSE D’UN TABLEAU DE BORD:

ENJEUX ET PERSPECTIVES

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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DEPARTEMENT GESTION

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MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION

OPTION: AUDIT et CONTROLE

Mademoiselle RANAIVONIRINARANAIVONIRINARANAIVONIRINARANAIVONIRINA Ranjasoa Sandratra

Sous l’encadrement de:

ENCADREUR PEDAGOGIQUE

Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin

Docteur en Sciences de Gestion

Année Universitaire : 2011/2012

Session : 21 Juin 2012

ANALYSE D’UN TABLEAU DE BORD:

ENJEUX ET PERSPECTIVES » CAS DE LACAS DE LACAS DE LACAS DE LA


DE MAITRISE EN GESTION

Ranjasoa Sandratra

ANALYSE D’UN TABLEAU DE BORD:

CAS DE LACAS DE LACAS DE LACAS DE LA

i

REMERCIEMENTS

En premier lieu, nous tenons à remercier le SEIGNEUR de nous avoir prêté force,

santé, intelligence et nous avoir guidé depuis la préparation de ce mémoire jusqu’à sa

présentation.

Ensuite, nous adressons nos vifs et sincères remerciements à tous ceux qui ont

contribué de près ou de loin à la réalisation de cette étude. Il s’agit particulièrement des

personnalités suivantes:

- Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur Titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences et Doyen de la Faculté

de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences et Chef

du Département Gestion ;

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur et Directeur du Centre

d’Etudes et de Recherches en Gestion ;

- Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin, Docteur en Sciences de Gestion,

notre Encadreur Pédagogique qui nous a aidé lors de la réalisation de ce mémoire ;

- Tous les Enseignants du Département Gestion qui nous ont fait par de leurs

connaissances et de leurs expériences ;

- Tous les membres du jury ici présents, qui ont fait l’honneur de nous confier cette

soutenance ;

- Monsieur RAZAFINDRAKOTO Serge, Directeur des Relations avec la Clientèle de

la Société Caisse d’Epargne de Madagascar et

- Tout le personnel de la CEM pour leur accueil et leur conseil.

Enfin, notre famille surtout nos parents qui nous ont épaulés moralement et

financièrement; sans oublier, nos collègues et nos proches.

Merci à tous !!!

ii

SOMMAIRE Liste des tableaux

Liste des figures

Liste des abréviations

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE I: MATERIELS ET METHODES

Section 1: Zone d’étude

Section 2: Matériels utilisés

Section 3: Méthodes

CHAPITRE II: RESULTATS

Section 1: Gestion et fiabilité des informations dans le TB

Section 2: La performance

CHAPITRE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Section 1: Discussion sur la fiabilité des informations

Section 2: Discussion sur la performance

Section 3: Recommandations

CONCLUSION GENERALE

Bibliographie

Webographie

Annexes

Tables des matières

iii

LISTE DES TABLEAUX Tableau N°1 : Tableau de bord du traitement des réclamations Clients W.U……………….. 23

Tableau N°2 : Modèle de Tableau de bord du service W.U …………………...……………. 23

Tableau N°3 : Tableau de bord quantitatif de W.U………………………...………………... 23

Tableau N°4 : Tableau de bord des agences avant 2012. ........................................................ 25

Tableau N°5 : Tableau de bord des agences à partir de l’année 2012(Livret Epargne)……... 26

Tableau N°6 : Tableau de bord Situation des CSE ou (DAT) ................................................. 26

Tableau N°7 : Tableau d’analyse du Chef de service Epargne ................................................ 29

Tableau N°8 : Tableau récapitulatif des réalisations CSE par agence année N. ...................... 30

Tableau N°9 : Proposition de Tableau de bord R.I…………………………….. .................... 49

LISTES DES FIGURES Figure N°1 : Organigramme de la DRC………………………………………………………10

Figure N°2 : Statistique de l’agence 001Tsaralalàna pour l’année 2011..………….……….. 22

Figure N°3 : Trilogie du Contrôle de gestion………………………………………………... 39

Figure N°4 : Centralisation et décentralisation………………………………………………. 40

iv

LISTE DES ABREVIATIONS

Ad WU : Agence dédiée Western Union

BTA : Bon de Trésor par Adjudication

CA : Chiffre d’Affaires

CAE : Comptabilité Analytique d’Exploitation

CAV : Compte A Vue

CDC : Compte de Dépôt par Consignation

CEM : Caisse d’Epargne de Madagascar

CG : Contrôle de Gestion

CGB : Capital Global Banking

CI : Contrôle Interne

CS : Changement de Série

CSE : Compte Spécial Epargne

CSR : Compte Spécial Retraite

CSRE : Compte Spécial Retraite Entreprise

CSRP : Compte Spécial Retraite Particulier

D : Dépenses

DAT : Dépôt A Terme

DCI : Direction du Contrôle Interne

DEF : Déficit

DRC : Direction des Relations avec la Clientèle

DSI : Direction des Systèmes d’Information

EPIC : Etablissement Public à caractère industriel et Commercial

EXC : Excédent

H1 : Hypothèse 1

v

H2 : Hypothèse 2

LP : Livret Perdu

MCA : Millenium Challenge Account

MGA : Malagasy Ariary

NB : Nombre

OS1 : Objectif Spécifique 1

OS2 : Objectif Spécifique 2

PRMP : Personne Responsable du Marché Public

R : Recettes

RBT : Remboursement partiel

RENOUV : Renouvèlement

RI : Remboursement Intégral

SAIOM : Service de l’Audit Interne Orienté Métier

SAV : Service Après Vente

SOUSCR : Souscription

T.B : Tableau de Bord

UGPM : Unité de Gestion de Passation de Marché

WU : Western Union

1

INTRODUCTION GENERALE

Au cours des siècles qui se sont succédés, les entreprises ont occupé une place

primordiale dans le bon fonctionnement des pays. N’importe où dans le monde, toutes les

entreprises que ce soient industrielles ou commerciales ou prestataire de service, les

administrations, les collectivités et les autres formes d’organisations nécessitent du

management. Nous savons que l’entreprise est un ensemble complexe qui met en œuvre des

facteurs variés dans des procédures élaborées. Elle évolue dans un environnement mouvant et

agressif dans lequel ses actions rencontrent des obstacles. D’ailleurs, la turbulence et

l’incertitude de l’environnement obligent l’entreprise à mettre en place un système

d’information lui permettant de suivre l’évolution de son activité.

Depuis toujours, les gestionnaires prennent des décisions et gèrent sur la base des

informations qu’ils se donnent. Les systèmes ont grandement évolué ces dernières années en

s’appuyant sur une technologie informatique de plus en plus performante. En d’autres termes,

la technologie est aujourd’hui parfaitement au point pour bâtir des systèmes décisionnels. Les

systèmes d’informations gèrent de plus en plus de données les rendant ainsi accessibles pour

un nombre croissant de managers. Le système d’information rassemble tous les moyens et

procédures de saisie et de traitement des informations en vue de contribuer aux prises de

décisions et de fonctionnement. Pour conserver ou gagner l’avantage concurrentiel,

l’entreprise place la recherche de la réactivité maximale au premier plan de ses

préoccupations. Les décisions sont prises de plus en plus rapidement et les managers ne

peuvent se contenter d’un simple constat limité à la mesure des coûts et de productivité.

Au niveau national, la crise économique a un impact sur le mode de gestion et

l’activité des entreprises. La bonne gouvernance tient une place importante pour l’Etat, il en

est de même pour les managers. Ces derniers sont menés à mieux gérer les ressources

disponibles pour la pérennité de l’entreprise. Ces ressources sont généralement: financières,

humaines, matérielles, temporelles et informationnelles.

Le tableau de bord (T.B) constitue une ressource informationnelle pour piloter une

entreprise. Selon J.R Sulzer, la notion de T.B est apparue aux Etats-Unis dès 1948.1 C’est un

outil utilisé par beaucoup d’entreprises et fournit des informations pour le pilote. Le contrôle

1 SULZER J.R. (1985), Comment construire le tableau de bord, 2

ème édition, Paris, p.9

2

de gestion est un système qui permet de mieux gérer les activités. Il utilise de nombreux outils

comme le budget, le reporting, le plan stratégique, le plan opérationnel et le tableau de bord.

Le T.B est un des outils utilisés pour le pilotage. Dans un environnement où les mutations ne

font qu’accélérer, conduire sans tableau de bord devient de plus en plus dangereux.

DORBES Henry (2006) classifie le T.B en de grandes familles comme le tableau de

bord prospectif, le tableau de bord de trésorerie et le tableau de bord de gestion ou tableau de

bord traditionnel.2 Par analogie avec la conduite d’un véhicule qui exige l’observation d’un

T.B donnant au pilote une synthèse des informations nécessaires au maintien de sa trajectoire.

GUYAUBERE T. et MULLER J. (1993, p.202) ont défini le T.B de gestion comme

l’ensemble des indicateurs fournissant à un responsable les renseignements utiles au pilotage

de l’entreprise. D’une manière générale, les managers ont besoin des indicateurs synthétiques

regroupés sous forme de T.B pour gérer et mesurer la performance.

Cependant, de grandes sociétés florissantes, en bonne marche tombent en faillite

après quelques années, on se demande s’il n’y a pas d’indicateurs permettant de déceler les

anomalies et la chute dans le pilotage de ces entreprises. Les failles du gouvernement

d’entreprise peuvent concerner le mode de gestion, le fonctionnement et l’organisation des

organes de direction et d’administration, l’organisation de contrôle interne et le

comportement, l’état d’esprit des dirigeants. De nombreux cas comme chez ENRON,

WORLDCOM, PARMALAT sont la conséquence de pratique de gouvernance si déficiente

qu’elles pervertissent la gestion de la firme3.

Pour les autres, l’absence d’indicateurs pertinents, d’informations fiables rend le T.B

inefficace voire inutile. De plus, l’incohérence du T.B avec l’organigramme et l’inadaptabilité

par rapport à la situation de l’entreprise et à ses activités induisent les dirigeants en erreur et

détériorent la performance. Plus précisément, le T.B qui n’est pas adapté à la situation et au

besoin de son utilisateur affecte la prise de décision.

2 DORBES Henry (2006), Le pilotage par les tableaux de bord, Magazine de l’entrepreneur, Horizon croissance

numéro 2, p.18

3 HORNGREN C., BHIMANI A., DATAR S., FOSTER G. (2006), Contrôle de gestion et gestion budgétaire, Paris, 3ème

édition, p.99

3

Les entreprises dont l’activité s’élargit progressivement aux dimensions du globe et

qui se mesurent chaque jour davantage à de grands concurrents internationaux font

régulièrement face à des situations où leur base d’information reste insuffisamment sélective

et actualisée pour garantir la pertinence de leur processus de décision. Saisir l’information

n’est pas une fin en soi.

Selon Pierre CONSO, la forme et la condition d’utilisation du tableau de bord sont

propres à chaque entreprise et expriment l’originalité de sa structure.4 On peut trouver

diverses formes de tableau de bord de gestion comme tableau de bord financier, tableau de

bord ressources humaines, tableau de bord logistique, tableau de bord commercial et tableau

de bord de la Direction générale.

L’analyse de l’activité commerciale suppose l’utilisation d’un ensemble de données

chiffrées. Ces renseignements fournissent les bases de décisions importantes de la part de la

Direction commerciale. L’exactitude et l’utilité du tableau de bord commercial gagnent à être

analysées et vérifiées; c’est la raison pour laquelle nous avons pris le choix d’analyser le

tableau de bord commercial. En fait, notre thème de recherche c’est: « ANALYSE D’UN

TABLEAU DE BORD: ENJEUX ET PERSPECTIVES » , dans ce thème nous focalisons

notre analyse sur l’analyse du tableau de bord commercial.

Dans ce mémoire, la connaissance théorique préalable nous a permis de formuler la

problématique qui est: « Comment à travers un tableau de bord peut-on mieux gérer

l’entreprise et comment améliorer la performance pour des meilleures perspectives? »

L’objectif global de ce travail étant d’améliorer la gestion et la performance de l’entreprise

sur la base des informations fiables.

En effet, nous avons dégagé les deux (02) Objectifs Spécifiques (OS) suivants :

- OS1: Fiabiliser l’information pour mieux piloter l’entreprise

- OS2: Augmenter la performance dans l’utilisation du tableau de bord.

De ces objectifs spécifiques découlent deux (02) hypothèses à vérifier sur le terrain:

- « Les informations fiables et adaptées du tableau de bord permettent de mieux gérer

l’entreprise » (H1) ;

4 SULZER J.R. (1985), Comment construire le tableau de bord, 2

ème édition, Paris, p.6

4

- « Le tableau de bord aide à améliorer la performance » (H2)

Ces hypothèses seront confirmées ou infirmées dans notre étude par une démarche de

démonstration méthodologique.

Nous attendons, après analyse du tableau de bord, suffisamment d’informations et des

indicateurs fiables permettant de mieux gérer les activités de l’entreprise pour qu’elle puisse

augmenter sa performance globale.

Le terme Enjeux désigne tout ce que l’on risque de gagner ou de perdre en faisant

une action dans une entreprise; Perspectives signifie aspect que représentent les objets vus de

loin ; Fiabilité c’est la capacité d’un dispositif à produire les résultats attendus de façon

permanente et sûre, avec le niveau requis de qualité ; Performance c’est la mesure selon

laquelle on obtient des résultats conformes aux objectifs affichés ou planifiés avec l’utilisation

optimale des ressources, on associe efficacité et efficience.

Dans ce travail de recherche, nous traitons une seule étude de cas. Le terrain que

nous avons choisi c’est la Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM ). C’est une Société ayant

une grande notoriété dans le domaine de l’épargne. C’est l’établissement financier le plus

ancien à Madagascar. Notre investigation se réalise par une observation directe participante

dans la Direction des Relations avec la Clientèle (DRC). En fait, nous avons effectué un stage

de trois (03) mois dans cette Direction. Ce stage a pour but de collecter les informations sur le

tableau de bord commercial, de comprendre la réalité difficilement décryptable en situation

d’extériorité et de connaitre le monde professionnel dans lequel nous allons nous intégrer plus

tard.

Pour mener à bien l’étude, ci-après notre plan de travail:

Dans un premier temps, nous présentons les matériels et méthodes dans lesquels la

zone d’étude est bien située. Ce chapitre se subdivise en trois (03) sections. La première

section consiste à présenter la CEM en général, son historique, ses caractéristiques ainsi que

les spécificités de la Direction étudiée dans ses missions et sa structure. Cette Direction

(DRC) a une occupation commerciale et en relation directe avec les clients comme son nom

l’indique.

La deuxième section explique les matériels utilisés pour entreprendre la recherche, nous avons

utilisé un guide d’entretien, des données primaires et secondaires, des documents comme les

ouvrages académiques les cours théoriques et les documents internes à l’entreprise et les

5

autres supports. Et la troisième section développe la méthodologie adoptée qui se base sur une

observation participante au sein de la Direction et un plan de visite d’agence, la réalisation des

entretiens professionnels et le choix des méthodes d’analyse lié à chaque hypothèse. Ces

matériels et méthodes déterminent les résultats et la discussion à faire.

Ensuite, les résultats obtenus de ces matériels et méthodes seront exposés. Ce

chapitre se subdivise en deux sections: l’une concerne la première hypothèse dont les

résultats sur la gestion et la fiabilité des informations sont présentés ; l’autre section est

relative à la seconde hypothèse où l’on trouve les résultats obtenus de la performance.

Enfin, ces résultats font l’objet des discussions dans le troisième chapitre. Comme la

présentation des résultats, les discussions apportées se font en fonction de chaque hypothèse

pour éviter la confusion ou l’ambiguïté. La confrontation des théories avec les résultats

obtenus sur terrain constitue notre grille d’analyse. A partir de là, nous exposons les forces et

les faiblesses par la réalisation du diagnostic interne afin de confirmer ou infirmer les

hypothèses que nous avons évoquées au début.

Puis, il importe dans un travail d’analyse d’apporter des recommandations et solutions aux

problèmes ou points faibles détectés. Ces recommandations concernent la fiabilité des

informations et la performance par l’utilisation du tableau de bord commercial. D’autre part,

une conclusion générale termine et synthétise notre travail de recherche.

6

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES

Dans ce chapitre, nous décrivons ce qui a été réalisé au cours de l’expérimentation.

Par ailleurs, nous allons expliquer ce qui a été fait durant la période d’observation. Nous

allons développer le choix des matériels et méthodologie pour mener à bien la recherche.

Nous y trouvons la démarche globale et l’indication de ce que nous avons fait pour la

recherche des informations, pour la collecte des documents ainsi que les outils utilisés et les

détails méthodologiques. Cette démarche permet d’obtenir les résultats et de les analyser afin

de donner des recommandations et des solutions. Le travail de recherche nécessite un milieu

d’étude. De ce fait, nous allons situer la zone d’étude avant d’exposer les matériels et

méthodes utilisés.

Section 1) Zone d’étude

Un travail de recherche nécessite un milieu à explorer. D’où, le milieu choisi nous

permet de faire une étude sur terrain afin de vérifier les hypothèses énoncées au départ et de

mieux focaliser le domaine à exploiter. Dans ce travail de recherche, nous étudions le cas

d’une seule entreprise. Nous savons que dans la démarche d’audit, on part toujours de la prise

de connaissance de l’entreprise. Il en est de même pour ce travail scientifique puisqu’on ne

peut analyser le tableau de bord d’une société sans la connaître. En d’autre terme, nous allons

nous informer sur l’entreprise choisie. Dans notre cas d’espèce, il s’agit de la Caisse

d’Epargne de Madagascar (CEM).

1.1) Présentation de la CEM

La Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM) est une société prestataire de service,

plus précisément dans le domaine financier. C’est l’établissement financier le plus ancien à

Madagascar. La CEM a pour mission: l’éducation à l’épargne, la collecte de l’épargne et la

faire fructifier. En d’autre terme, elle a une mission à vocation sociale et communautaire.

Ses rôles principaux sont les suivants :

- la promotion de l’épargne ;

- la mise à disposition du public, en particulier des petites et moyennes entreprises

d’une gamme de services financiers;

- la participation aux marchés financiers;

- la contribution au développement économique et social du pays.

Elle occupe donc une place très importante dans l’économie et la société en général.

7

1.2) Historique

La CEM a été créée en 1918 par le régime colonial et appelée à l’époque CAISSE

NATIONALE DE L’ EPARGNE. C’était le 6 Mars 1985 qu’elle fut dénommée « CAISSE

D’EPARGNE DE MADAGASCAR » avec un statut d’Etablissement Public à caractère

Industriel et commercial (EPIC). Le 18 septembre 1995, la loi 95-019 portant transformation

de la CEM en SA a été instituée. Elle est en partenariat avec la fondation Allemande des

Caisses d’Epargnes pour la coopération Internationale et le Western Union. Voir en Annexe 1

l’historique et les principales évolutions institutionnelles de la CEM.

1.3) Ses caractéristiques

C’est une Société Anonyme (SA) au capital de 5.460.000.000 MGA, dont l’Etat

Malagasy est actionnaire à 100%. Son siège social se trouve à 21, Rue Karija Tsaralalàna

Antananarivo Madagascar. Les fonds collectés sont placés au Bon de Trésor par Adjudication

(BTA) et à la Caisse de Dépôts par Consignation (CDC).

Les services sont offerts à tout public de tout âge et de toutes les couches sociales. Ce qui la

différencie des autres institutions financières. Son ancienneté montre aussi sa spécificité, d’où

elle gagne la confiance de ses clients. Ces derniers peuvent choisir parmi les différents

produits offerts par la CEM dont ci- après les détails:

1.3.1) Livret d’Epargne:

Ce produit est destiné aux clients qui ont besoin d’un compte épargne classique. Il

est subdivisé en trois (3) catégories dont chacune a ses propres caractéristiques.

� Le livret junior ou SOMBINIAINA : destiné aux enfants âgés de 0 à 16 ans.

D’une part, un minimum de MGA5000 est exigé lors de l’ouverture de ce compte. D’autre

part, le retrait est interdit jusqu’à l’âge de 16 ans et basculement obligatoire en compte

MIHARY au 31 décembre de l’année des 16 ans du titulaire.

� Le livret jeune ou MIHARY : destiné aux jeunes de 16 à 25ans dont les

principales cibles sont les étudiants. Comme le produit SOMBINIAINA un minimum de

MGA 5000 est exigé à l’ouverture du compte. Le retrait peut être effectué à tout moment. Et,

le passage obligatoire en compte MITSIMBINA se passe au 31 décembre de l’année des

25ans du titulaire.

� Le Livret Epargne particulier ou MITSIMBINA : c’est un produit offert pour

toute personne de plus de 25 ans, jeunes de 16 à 25 ans si c’est la catégorie dont il choisit et

pour les mineurs dont les parents optent pour la possibilité de retrait sur le compte de leurs

8

enfants. Un minimum de 20 MGA étant fixé pour ce produit à l’ouverture du compte.

1.3.2) Compte Spécial Retraite (CSR)

Ce produit se subdivise en 2 catégories :

� Compte Spécial Retraite Particulier (CSRP): dont les particuliers (travailleurs

non salariés) sont les principales cibles. A l’ouverture de compte un minimum de MGA 3000

est fixé et le versement minimum est de MGA3000, soit 36000Ar/an. Le retrait de l’intégralité

du solde (capital+intérêts capitalisés) à l’échéance ou au moment de l’exigibilité.

� Compte Spécial Retraite Entreprise (CSRE) : dont les dirigeants et les salariés

d’entreprise sont les cibles. Un minimum de MGA 3000 est exigé à l’ouverture du compte et

le versement minimum est de MGA 3000. Le retrait de l’intégralité du solde du capital et de

l’intérêt capitalisé se fait à l’échéance (retraite) ou au moment de l’exigibilité (décès).

1.3.3) Compte Spécial Epargne (CSE) ou Dépôt A Terme (DAT)

C’est un dépôt bloqué au nom d’un client, pour une durée déterminée et à un taux

convenu d’avance avec lui, non modifiable pendant la durée de placement. Les bénéficiaires

de ce produit sont toute personne physique ou morale de nationalité malgache qui peut

justifier la provenance des fonds placés selon la règlementation en vigueur contre le

blanchiment d’argent sur un bordereau spécial destiné à cet effet. Le montant minimum exigé

est de MGA 10.000.000 (Dix millions Ariary). Le taux appliqué est fixé d’accord partie sur la

base de la fourchette de taux en vigueur à la CEM La durée minimum de placement est de

3mois. Le client peut choisir une maturité de 3, 6, 9 ou 12 mois. La fixation du taux dépend de

la période du placement et du montant de la somme à placer.

1.3.4) Le service Western Union (W.U)

Concerne le transfert d’argent. Pour ce type de produit, l’argent est généralement

mis à la disposition du destinataire quelques minutes après son envoi, sous réserve des

modalités et des conditions de service des points de vente.

Le paiement s’effectue en Ariary en fonction du taux de change. Le service W.U à

Madagascar est limité à la réception d’argent venant de l’étranger

1.3.5) Le Prêt

C’est un produit destiné seulement aux employés de la CEM. En fait, le personnel

peut effectuer un emprunt selon des conditions bien déterminées.

9

Actuellement, la CEM envisage d’étendre ses activités dans le domaine bancaire

puisqu’elle veut donner plus de satisfaction à ses clients actuels et d’en conquérir d’autres.

Dans tout Madagascar, il y a 27 agences (Annexe 2) opérationnelles dont 4 agences dédiées

Western Union. D’ailleurs, 453 salariés dont 10 cadres supérieurs et 55 cadres intermédiaires

font tourner la Société. Nous trouvons dans l’Annexe 3 l’organigramme général de la CEM.

1.4) La Direction des Relations avec la Clientèle (DRC)

Etant donné que notre stage s’est déroulé au sein de cette Direction, nous la prenons

particulièrement pour expliquer ses missions. Comme son nom l’indique, cette Direction

s’occupe des clients, une mission plutôt commerciale, de service après vente. Nous y trouvons

les informations concernant les clients, leurs versements, leurs remboursements ainsi que

leurs réclamations. Cette Direction est en liaison directe avec les 27 agences et suit leurs

performances.

1.4.1) Missions principales de la DRC

D’une part, cette Direction se charge des actions à faire pour atteindre les objectifs

commerciaux fixés. Elle supervise les activités, la performance, ainsi que la mise en œuvre de

la politique en matière commerciale afin d’assurer la qualité du service offert à la clientèle.

Elle sensibilise, informe et supervise l’exploitation au niveau des agences et tient le tableau de

bord commercial. D’autre part, elle contribue à la fixation des objectifs commerciaux et

globaux de la CEM. En d’autre terme, chaque service participe à la fixation des objectifs et

assure le suivi de leurs réalisations dans le temps.

1.4.2) Sa structure

La DRC est constituée de quatre (04) services opérationnels en fonction des produits.

Nous y trouvons : le service PRET, le service CAV (Compte A Vue) et DAT (Dépôt A

Terme), le service Epargne, le service Western Union (W.U). Notons par exemple dans le

service Epargne, les dossiers clients comme les Livrets Perdus (LP), le Remboursement

Intégral (RI), la succession sont traités. Dans ce service aussi, il y a lieu de calculer les

intérêts accordés chaque année aux clients et de les inscrire dans le livret client. Différents

logiciels sont utilisés pour les traitements, notamment le logiciel HARENA et Capital Global

Banking (CGB). Cela varie en fonction de l’année de capitalisation. Durant notre

investigation, nous avons eu l’occasion de pratiquer ces différents traitements informatiques.

Ci-après l’organigramme général de la DRC :

10

Figure n°1: Organigramme de la DRC :

Source: DRC CEM

Nous constatons à partir de cet organigramme que les 27 agences sont rattachées à la DRC.

Il faut bien situer donc le milieu dans lequel on veut effectuer la recherche pour ne pas

plonger dans le vide et pour vérifier les hypothèses à démontrer. Notre zone d’étude sus cité

c’est la Caisse d’Epargne de Madagascar, plus précisément au niveau de la Direction des

Relations avec la Clientèle dans laquelle nous avons effectué un stage. La connaissance du

domaine nous facilite la recherche et nous permet de bien identifier le cadre de l’étude.

Section 2) Matériels utilisés

N’importe quel travail nécessite toujours de(s) matériel(s) pour l’effectuer. Les

matériels varient en fonction des missions à accomplir. Dans notre cas, quelques outils sont

utilisés pour analyser dans le plus profonds possible le thème et de vérifier les deux

hypothèses. Rappelons que notre thème consiste à analyser un tableau de bord ; d’où, nous

avons besoin de tableau de bord, de guide d’entretien (Annexe 4), des données primaires et

secondaires, des documents comme les cours théoriques et les ouvrages académiques ainsi

que les documents sur site internet.

2.1) Guide d’entretien

C’est un outil utilisé afin de vérifier les hypothèses que nous avons évoquées dans

l’introduction, Il contient des questions à titre de repère pour bien préciser ce que nous allons

DRC

Service

Epargne

Service W.U Service CAV

et DAT

Service

PRET

AGENCES

11

vérifier. C’est un outil intéressant et très souple, il permet de recueillir et de recenser des

informations concrètes exploitables. Puisqu’il s’agit d’une étude qualitative, la structuration

de notre guide d’entretien a été faite suivant une logique de recherche d’information

permettant de vérifier les hypothèses.

2.1.1) Administration de la grille d’entretien

Pour mener à bien l’entretien, d’une part, notre grille (Annexe 4) comprend une

question principale pour déclencher le discours. Cette question principale étant: « Pourriez

vous nous expliquer le choix des différents indicateurs intégrés dans le tableau de bord

de l’entreprise?» En fonction du discours de l’interlocuteur, nous procédons à la relance. En

d’autres termes, nous avons posé des questions de relance en fonction des sous thèmes

préétablis lorsque les réponses sont vagues ou lorsque nous voulons un peu plus de précision.

Nous avons utilisé des sous thèmes comme: Indicateurs, Gestion et tableau de bord, Fiabilité

des informations, Performance et Perspective. Dans chaque sous thème comprend au moins

une question de relance. Ce sont des questions ouvertes plus ou moins orientées.

2.1.2) Outils utilisés

Pour sauvegarder les informations obtenues durant le discours, non seulement nous

prenons note mais nous avons enregistré l’entretien en utilisant un dictaphone. Cet outil est

très important pour éviter les oublis et afin de bien saisir ce que la personne interviewée veut

annoncer. Nous avons déjà mentionné ci-dessus que les détails de la grille étant dans

l’ Annexe 4 mais nous allons citer quelques extraits de questions posées relatives à chaque

sous thème.

� Indicateurs:

• Quelles sont les utilités de ces indicateurs?

• Sous quelle forme représentez-vous ces indicateurs?

� Gestion et tableau de bord

• Pourriez-vous donner un peu plus de précision concernant le mode de gestion par

l’utilisation du tableau de bord?

� Performance

• Quels sont les impacts de ces indicateurs sur la performance de l’entreprise?

• Par rapport aux années antérieures, quelles sont les évolutions constatées?

12

2.2) Collecte des données

Dans l’analyse d’un tableau de bord, différentes données sont à collecter. Ces

données peuvent provenir de diverses sources. Les données ainsi collectées nous aident à

faire les discussions et les interprétations. Il y a les données primaires et les données

secondaires dont ci-dessous les détails.

2.2.1) Données primaires

Ce sont les nouvelles données que nous avons tirées des acquis théoriques, des

ouvrages académiques, des entretiens professionnels. Elles sont utilisées dans l’interprétation

et la discussion des résultats obtenus afin de donner des recommandations et de proposer des

solutions.

2.2.2) Données secondaires

Elles concernent les données existantes qui proviennent des auteurs, des personnes

ressources et des documents sur site concernant le tableau de bord. Ces données nous servent

à comparer les théories avec la réalité en entreprise.

2.3) Types de documents

La recherche ne peut se séparer de la documentation. D’où, nombreux sont les

documents consultés qu’on classe dans les matériels utilisés. On peut voir les ouvrages

académiques, les cours théoriques et les autres supports.

2.3.1) Ouvrages académiques

Dans un premier temps, les ouvrages académiques sont les livres écrits par les

auteurs. Dans cette étude, nous avons choisi les ouvrages concernant le management

d’entreprise, le contrôle de gestion et le tableau de bord car ces trois (03) éléments sont

incontournables pour l’analyse d’un tableau de bord. En second lieu, les ouvrages nous

permettent de renforcer notre connaissance sur le tableau de bord. On y trouve des définitions,

des exemples et d’autres informations selon différents auteurs. Et ils nous servent de

référence, d’appui pour analyser les résultats obtenus. C’est dans la partie discussion que nous

allons exploiter davantage ces données.

GUYAUBERE T. (1993) indique dans son livre la spécificité du tableau de bord : sur

l’information et le pilotage à court terme de la firme qui explique l’inadaptation des moyens

d’analyse et de contrôle à la prise de décision; sur l’utilité du tableau de bord comme une

13

centrale de données, un moyen d’appréciation de la délégation de pouvoir et un complément

au système de gestion prévisionnelle ; et sur son contenu.

SULZER J.R. (1985) développe dans son livre Comment construire le tableau de bord les

missions du tableau de bord qui sont:

- un moyen d’apprécier la délégation de pouvoir;

- un complément à tout système de gestion prévisionnelle;

- une centrale de données.

BOUQUIN H. (1986) explique dans son livre Le contrôle de gestion que le tableau de bord

est un outil d’aide à la décision et à la prévision, et doit y avoir d’indicateurs peu nombreux

permettant aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état, de l’évolution des systèmes

qu’ils pilotent.

2.3.2) Cours théoriques

Les cours que nous avons acquis en salle sont vraiment nécessaires pour analyser le

tableau de bord. Une des attributions du contrôleur de gestion dans l’entreprise c’est

d’analyser le tableau de bord pour bien suivre les activités de la firme, et apprécier la

performance des centres de responsabilités. La performance c’est l’atteinte des objectifs avec

l’utilisation optimum des ressources avec efficacité, efficience et pertinence.

Dans notre cours de contrôle de gestion, nous avons pu savoir les caractéristiques d’un

tableau de bord de gestion ; il a été indiqué comme définition que « Le tableau de bord

représente un instrument de synthèse permettant de connaitre en permanence et avec une

mise à jour la plus rapide possible les données nécessaires à l’action à court terme et au

contrôle des responsabilités déléguées »5.

Les principes, les niveaux et l’intégration des tableaux de bord, le choix et les

qualités des indicateurs sont mentionnés. Notons par exemple que les qualités d’un indicateur

pertinent sont celles d’un instrument de mesure: fidélité, sensibilité, simplicité. De plus,

nombreux avantages peuvent être tirés du tableau de bord. Le tableau de bord doit recevoir

l’appui total de la direction générale, et doit être cohérent avec l’organigramme de la société

et sa sortie doit être ponctuelle. En aucun cas elle ne peut être retardée, ce qui suppose une

remontée rapide des informations et une exploitation simple mais efficace.

A part le cours de contrôle de gestion, nous avons également utilisé les cours comme:

Principe et Technique de Management (PTM), Contrôle Interne, Marketing de Service.

5 Cours de CONTROLE DE GESTION 4ème année 2011, Faculté de DEGS de l’Université d’Antananarivo

14

2.3.3) Les autres supports

Les ouvrages académiques sont appuyés par des documents internes à l’Entreprise.

Des documents disponibles sur site internet sont aussi utilisés.

a) Documents de l’entreprise:

Sur terrain, les documents internes nous servent d’outils très importants. Ces

supports expliquent les spécificités de l’activité de l’entreprise étudiée afin de mieux

comprendre la zone d’étude. Nous avons consulté le manuel de procédure dans lequel les

missions et les détails des produits sont mentionnés. Quelques tableaux de bord dans chaque

service ont été collectés.

b) Documents sur site

De nombreuses pages web ont été visitées pour trouver des informations concernant

le tableau de bord. Ces sites nous indiquent des informations en complément des manuels à

notre disposition. Les données ainsi obtenues explicitent le T.B et ses caractéristiques avec

des exemples.

Les matériels utilisés sont donc bien choisis pour exploiter le thème, et aident à

obtenir de bons résultats. Nous avons vu les différents outils comme le guide d’entretien, les

ouvrages académiques et les autres supports. Tous ces outils sont inséparables de la recherche.

Tout cela est employé dans une zone d’étude bien déterminée.

Section 3) Méthodes

La méthodologie adoptée pour effectuer l’étude est la raison d’existence de cette

section. La méthode c’est l’ensemble des techniques utilisées pour entreprendre une

recherche, une étude, un travail. Elle indique les démarches suivies pour la vérification des

hypothèses et explique comment nous avons mené l’étude. Nous présenterons les méthodes

de collecte des données dans le but d’obtenir les résultats et de les interpréter dans la partie

discussion.

3.1) Observation participante

Nous avons choisi de faire une observation participante pour effectuer ce travail de

recherche. Un stage de trois (03) mois a été effectué à la direction des Relations avec la

Clientèle (DRC). Cela nous permet de vivre, de comprendre la réalité sur terrain, de se

15

familiariser dans le monde professionnel et d’acquérir de nouvelles expériences. La

participation aux activités de la CEM nous facilite la collecte des données et nous mène à

vivre la réalité des sujets observés et de comprendre certains mécanismes difficilement

décryptables pour quiconque demeure en situation d’extériorité. Cette méthode nous a

privilégié un accès à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques.

De plus, les relations entretenues avec le personnel nous ont permis de poser des questions

concernant les activités de l’entreprise et les informations qu’on aimerait obtenir.

3.1.1) Au niveau de la DRC

Comme nous avons évoqué dans la zone d’étude, cette Direction comprend quatre

(04) services en fonction des types de produits. Notre observation se fait auprès du service

« EPARGNE » et du service « Compte à Vue et Dépôt A Terme». Notre investigation dans

cette Direction est limitée à ces deux services puisque le service prêt concerne seulement les

activités d’octroi de prêt aux employés de la CEM et le service Western Union est lié à

l’agence.

3.1.2) Visite d’agence

Etant donné que nous étudions le tableau de bord commercial, notre investigation ne

se limite pas au siège. Les agences sont en contact direct avec les clients et rattachées à la

DRC. Trois (03) agences ont été visitées durant la période de stage. Ce sont les agences sises

à Tsaralalàna, Antsakaviro et Andravoahangy. Nous avons aussi visité l’agence dédiée

Western Union Tsaralalàna. Ces visites nous ont aidés à la collecte des données; et nous avons

posé des questions relatives à l’exploitation de ces centres de profit à chaque Chef d’agence et

aux commerciaux. Notons par exemple qu’une semaine de visite a été faite auprès de

l’agence CEM Andravoahangy. Cette période de visite étant utile pour comprendre

directement ce qui est réalisé au sein de ces agences.

3.2) Entretiens professionnels

Il y a les entretiens en situation individuelle et l’entretien en situation de groupe mais

nous optons dans ce cas pour l’entretien en situation individuelle. D’ailleurs, nous élaborons

les résultats à partir des entretiens professionnels. Ces derniers ont été faits auprès des

personnes ressources de la CEM. L’entretien nous aide à vérifier les hypothèses, de connaitre

leur point de vue, leur compréhension ainsi que leur connaissance sur le thème. Il a été

mentionné dans les matériels utilisés que nous utilisons un guide d’entretien (Annexe 4).

16

Il y a trois (03) types d’entretien individuel:

- l’entretien libre : dans lequel on lance le thème et laisser l’interlocuteur libre dans tout ce

qu’il a à dire sur ce thème. L’enquêteur s’abstient de poser des questions visant à réorienter le

thème.

- l’entretien dirigé: dans ce type d’interview, l’interlocuteur répond à des questions préparées

et planifiées dans un ordre déterminé.

- l’entretien semi-directif: ce 3ème type d’entretien étant choisi pour ce travail afin de préciser

les réponses attendues de l’interviewé.

3.2.1) L’entretien semi-directif

Ce type d’entretien nous a permis de donner plus de latitude à l’interviewé sans

dépasser le domaine à explorer. En effet, les questions posées sont des points de repère afin de

mieux centrer l’interview, pour ne pas perdre de vue les hypothèses à vérifier et de bien

animer l’échange d’information. D’une part, nous n’enfermons pas le discours de l’interviewé

dans des questions prédéfinies ou dans un cadre trop rigide. Au contraire, nous lui laissons la

possibilité de développer et d’orienter son propos. Notre entretien n’est pas un questionnaire

(enchainement de questions-réponses) mais c’est plutôt une sorte de dialogue permettant

d’extraire les informations que nous voulons obtenir. D’autre part, nous invitons

l’interlocuteur à s’exprimer à partir des questions posées sans dépasser le thème évoqué.

3.2.2) Conduite de l’entretien

Avant d’effectuer l’entretien, nous avons fixé un rendez-vous au près du responsable

que nous souhaitons faire une entrevue pour éviter de perturber la personne à l’exercice de

son travail. Autrement dit, la prise de rendez-vous est utile pour que la personne puisse

programmer son travail et nous accorder quelques minutes de son temps.

a) Choix de l’interlocuteur

Il est très important de bien sélectionner les personnes à interviewer pour avoir un

bon résultat. Notre choix se situe aux Directeurs, Chef de services et Chef d’agence car

tableau de bord comme est un outil de management. Ces personnes sélectionnées ont

beaucoup d’expériences et de compétences en matière de pilotage, nous avons pu extraire de

ces individus des informations concernant notre thème ; c’est la raison pour laquelle ils ont été

choisis particulièrement. Cinq (05) managers ont été interviewés dans ce type entretien

professionnel.

17

b) Réalisation de l’entretien

Une fois la date, l’heure et le lieu d’entretien (généralement au bureau de

l’interviewé) étant fixés, nous procédons à l’entretien. Dans un premier temps, nous

demandons à l’interlocuteur la permission d’enregistrer à l’aide d’un dictaphone les échanges

à effectuer. Nous avons dû enregistrer la conversation pour éviter d’échapper à des

informations importantes lors de la prise de note. Cependant, nous ne prenons pas trop de note

pour maintenir le contact visuel qui est essentiel et nous apporte aussi des informations

précieuses de l’interviewé. C’est pour ces raisons que l’enregistrement via dictaphone est

primordial.

Ensuite, nous lui informons que notre thème de mémoire consiste à « L’analyse

d’un tableau de bord: enjeux et perspectives ». Puis, à partir de cela, a-t-on affirmé, nous

avons préparé quelques questions pour guider l’entretien.

Pour suivre les propos de l’interlocuteur, nous avons juste coché dans notre guide les

questions déjà posées et effectuons la relance en fonction des réponses de l’interlocuteur.

Enfin, tous les points sont abordés, l’entretien touche à sa fin. Nous avons remercié

l’interlocuteur de nous avoir accordé son temps malgré ses différentes préoccupations.

c) Retranscription de l’entretien

Une fois l’entretien terminé, il est important de retranscrire son contenu dans les

brefs délais. De cette manière, nous avions encore en tête les informations et les échanges

principaux et nous avons la certitude de ne passer à côté d’aucune information essentielle

pour notre étude. En d’autres termes, nous avons retranscrit le contenu de l’audio sur papier

pour éviter de perdre les informations si jamais il y aurait un problème de fonctionnement de

l’enregistreur. D’où, il faut prévoir les situations qui pourraient arriver. C’est un dispositif

crucial pour la sauvegarde des informations. Cette retranscription a pris beaucoup de temps

mais elle permettait de conserver le contenu des échanges.

3.3) Méthodes d’analyse

Après avoir obtenu les informations, nous procédons à leur analyse. Ci après les

méthodes d’analyse choisies.

3.3.1) Analyse documentaire

Une partie de l’analyse se fait à partir des documents à notre disposition. Ces

documents ont été évoqués dans les matériels ; ce sont les ouvrages académiques, les cours

18

théoriques et les autres documents. L’analyse des documents consiste à effectuer la

discussion et pour confronter la théorie avec la réalité sur terrain.

3.3.2) Analyse qualitative

L’analyse qualitative repose sur l’analyse d’un contenu d’informations. Cette

méthode semble pertinente pour l’analyse des enjeux et perspectives du tableau de bord. Ce

type d’analyse est relatif à l’entretien. Nous aurions du utiliser un logiciel mais l’entretien est

limité à un échantillon restreint. D’où, l’utilisation d’un logiciel n’est pas pertinente. Notre

analyse se fait de façon linéaire à fin de ressortir les points importants dégagés lors des

entretiens effectués.

a) Le choix de l’étude qualitative

Nous avons opté pour l’analyse qualitative dans la démarche de l’étude. Lors des

entretiens, les informations que nous avons relevées correspondent à des informations qui,

dans leur ensemble, ne se traduisent pas sous forme de données précises et chiffrées mais sous

forme d’informations qualitatives et d’analyse de situation. Cette méthode qualitative est la

mieux adaptée dans le cadre de notre thème ainsi que sur les hypothèses y afférentes. Comme

nous avons dit précédemment, nous n’avons pu utiliser les logiciels relatifs au traitement des

entretiens qualitatifs. Les logiciels comme SPHINX, SPSS,… conçus pour l’analyse des

données en masse, n’étaient donc pas pertinents dans le cadre de notre étude.

Le terrain sur lequel nous travaillons nous suggère une opportunité d’interview par guide

d’entretien semi- directif auprès des cinq (05) responsables de la CEM concernés par notre

thème et domaine d’étude.

b) Le diagnostic interne

Le diagnostic interne permet de déceler les sources de dysfonctionnement. Il s’agit

de faire l’état des lieux de la situation qui existe réellement au sein de l’entreprise. En Outre,

cette méthode consiste dans un premier temps à l’analyse des ressources propres à

l’entreprise comme les ressources techniques, humaines, informationnelles et financières qui

ont des conséquences directes sur le pilotage de l’entreprise ; puis, de repérer les facteurs qui

ont une influence sur la performance et la gestion commerciales.

Nous dégageons les forces et les faiblesses à partir de ce diagnostic. Il faut exploiter les forces

internes et réduire les points faibles pour faire face à la turbulence de l’environnement.

19

3.3.3) Etude quantitative

Les informations obtenues de l’analyse qualitative ne suffisent pas pour la

vérification des hypothèses. Nous avons associé cette méthode qualitative avec l’étude

quantitative. Cette dernière nous permet d’exploiter des données chiffrées puisque le tableau

de bord indique le pilotage par les chiffres. Nous ne pouvons analyser la performance de

l’entreprise que sur la base des données chiffrées. Les nombres, les montants ainsi que les

évolutions en pourcentage sont des données quantitatives. Nous présenterons des chiffres dans

la partie résultat mais nous avons convenu de ne pas divulguer les véritables chiffres pour des

raisons de confidentialité. Nous avons toute fois conservé les mêmes rapports de

proportionnalité pour que les interprétations ne soient pas faussées.

3.4) Limites de l’étude et difficultés rencontrées

Faute de temps et de disponibilité des autres managers au sein de la CEM, notre

entretien est limité à un nombre restreint d’interlocuteurs. Le traitement informatique des

résultats n’est donc pas pertinent dans cette étude. Par ailleurs, nous ne retenons que des

informations dans quelques agences parmi les 27 agences de la CEM dans tout Madagascar.

Les informations quantitatives sur le produit W.U et le produit prêt ne sont pas considérées.

Les difficultés rencontrées sont liées à la collecte des documents aux responsables de

la CEM. Les tableaux de bord constituent des informations précieuses pour la CEM. Par

conséquent, les managers ont hésité de nous les donner, mais un consensus a été trouvé pour

les obtenir.

Les méthodes que nous avons choisies déterminent donc le bien fondé des résultats

ainsi que l’analyse que nous allons faire, elles sont liées à chaque hypothèse. Il y a des

méthodes relatives à la première hypothèse ou à la seconde. Et des méthodes communes sont

utilisées pour la vérification de toutes les hypothèses.

Conclusion partielle

Les matériels et méthodes jouent donc un rôle important dans la recherche

scientifique. Ils indiquent ce qui a été réalisé durant l’expérimentation. A priori, la zone

d’étude étant clairement identifiée pour mieux situer la recherche dans un domaine bien

précis. Quant aux matériels, ils montrent les outils utilisés ainsi que leurs caractéristiques

techniques tandis que les méthodes déterminent la démarche que nous avons suivie pour

vérifier les hypothèses et la conduite de l’étude. La méthodologie implique donc le bien fondé

des résultats. Nous allons présenter les résultats dans le chapitre suivant.

20

CHAPITRE II: RESULTATS

Cette partie représente les acquis de l’investigation sur terrain à partir des matériels

et méthodes que nous avons utilisés. Les résultats sont présentés sous diverses formes selon

l’hypothèse à vérifier. Ils ne sont pas figés à l’entretien professionnel mais nous tenons

compte de l’observation faite au sein de la firme. Pour exposer les résultats de notre étude,

nous allons les distinguer en deux sections relatives à chaque hypothèse. Au sein de la CEM,

il y a différentes sortes de tableau de bord mais comme nous nous sommes intéressés au

tableau de bord commercial, nous focalisons notre étude à ce type.

Section 1) Gestion et fiabilité des informations dans le tableau de bord

Le tableau de bord contient des informations permettant de piloter une entité. Cette

section consiste à donner les résultats concernant notre première hypothèse (H1) qui est: « Les

informations fiables et adaptées du tableau de bord permettent de mieux gérer l’entreprise ». Il

occupe une place très importante pour la bonne gestion d’une unité.

Au niveau de la Direction des Relations avec la Clientèle, chaque service a son propre

tableau de bord. Nous avons déjà évoqué dans la zone d’étude que cette Direction comprend

quatre (04) services liés aux produits.

1.1) Pilotage par le tableau de bord

Chaque Chef de service Produit tient son propre tableau de bord. Les agences

envoient par e-mail leur réalisation et chaque service réalise leur tableau de bord respectif.

1.1.1) Emboîtement des tableaux de bord

Les agences envoient périodiquement leur tableau de bord aux Chefs de service, puis

chaque Chef Produit élabore leur propre tableau de bord. La synthèse de ces tableaux étant le

tableau de bord du DRC. Le tableau de bord s’emboîte d’un niveau de la hiérarchie à un autre

c'est-à-dire les informations recueillies dans chaque hiérarchie sont utilisées par la hiérarchie

supérieure. L’élaboration des tableaux de bord incombe à chaque responsable de la hiérarchie.

1.1.2) Périodicité

Pour suivre l’activité des agences, la périodicité retenue étant mensuelle. Ce choix

est dû au fait que les agences sont décentralisées dans tout Madagascar et l’édition journalière

ou hebdomadaire n’est pas pertinente.

21

1.2) Les indicateurs

Les indicateurs retenus sont généralement en fonction des nombres et des montants.

Pour les produits « Livret Epargne » l’indicateur se présente comme suit :

� nombre et montant de Premier Versement (PV) ;

� nombre et montant de Versement Ultérieur (VULT) ;

� nombre et montant de remboursement partiel (RBT) ;

� nombre et montant de Remboursement Intégral (RI).

Il en est de même pour les produits « CSRE/CSRP ».Tandis que l’indicateur pour les produits

« CSE ou DAT» inclut:

� nombre et Montant de souscription ;

� nombre et Montant de renouvellement ;

� nombre et montant total de souscription et renouvellement ;

� nombre et montant capital remboursé ;

� nombre et montant intérêt remboursé et les encours.

Quant aux produits WU, l’indicateur utilisé inclut le nombre et le montant d’opération de

transfert d’argent effectué.

1.2.1) Choix des indicateurs

La CEM opte pour ces indicateurs pour le tableau de bord commercial parce qu’ils

indiquent les ventes réalisées, le nombre et le montant des opérations. Ces indicateurs

montrent également la situation de l’avoir de l’épargnant. Nous pouvons en dégager l’avoir

moyen d’un client. Et, à la fin de l’année, les situations totales des versements et des

remboursements par rapport à l’année précédente sont connues. Selon le Directeur des

Relations avec la Clientèle, l’indicateur Chiffre d’Affaires n’est pas pertinent, a-t-il déclaré,

du fait que la masse d’argent collectée aux clients doit être placée au BTA, à la CDC et à des

banques primaires. D’où les intérêts de ces placements constituent le CA de l’entreprise

(production de l’exercice). En d’autres termes, le calcul du CA est un peu compliqué puisque

l’avoir du client dans l’agence varie en fonction de son mouvement dans le temps. C’est au

niveau du service Trésorerie que la situation est stable car il place en tout temps une partie des

fonds collectés. Bref, le calcul du CA est un peu compliqué au niveau commercial mais pour

le service Trésorerie, il peut savoir le CA réalisé périodiquement.

1.2.2) Représentation des indicateurs

A part l’utilisation des tableaux, les agences utilisent des graphiques pour représenter

les indicateurs. Le graphique montre une synthèse de l’ensemble de la réalisation effectuée.

22

Ci-après par exemple la représentation graphique de la situation des produits Livret Epargne

de l’agence Tsaralalàna.

Figure n°2: Statistique de l’agence 001 Tsaralalàna pour l’année 2011

Source: CEM 001 Tsaralalàna.

Dans ce graphique, R signifie Recettes et D indique Dépenses, les montants sont en

Ariary. Nous constatons que c’était au mois de mars que les dépenses sont les plus

marquantes. Alors que les recettes du mois d’Avril étant les plus élevées.

1.2.3) Spécificité des indicateurs de Western Union

Comme nous avons déjà dit, Western Union est en partenariat avec la CEM. Cette

dernière fait partie des représentants de W.U à Madagascar. Deux (02) sortes de tableaux de

bord commerciaux sont utilisés par ce service. Le premier prend compte l’indicateur qualitatif

lié à la satisfaction des clients. Cet indicateur consiste à traiter les réclamations des clients et

pour comparer l’évolution entre deux (02) années successives. La comparaison permet de voir

l’augmentation ou la diminution d’insatisfaction de la clientèle. Ce type de tableau de bord

montre la qualité de service offert par W.U., les paramètres utilisés pour remplir ce tableau

viennent des données de la boîte à idée et des sondages clients.

Pour augmenter la satisfaction des clients et leur fidélité, il y a un programme

d’agence en or auquel des compétitions entre agences sont organisées, des formations sont

données périodiquement aux agents, un audit périodique des agences est programmé.

La CEM se différencie des autres représentants de WU à Madagascar ; la condition

et la capacité d’accueil sont très spécifiques. En d’autres termes, il y a une confidentialité dans

la réalisation des paiements du fait que les clients sont payés dans un endroit bien enfermé,

une rapidité de service car les agents sont compétents et bien formés et la notoriété de la CEM

est très importante pour les clients. Toute fois, les critiques et les réclamations sont

nécessaires pour améliorer la qualité de service. C’est la raison pour laquelle un tableau de

-

5 000 000,00

10 000 000,00

15 000 000,00

20 000 000,00

25 000 000,00

30 000 000,00

janv.-11 févr.-11 mars-11 avr.-11 mai-11 juin-11 juil.-11août-11 sept.-11 oct.-11 nov.-11 déc.-11

R…D…

23

bord de suivi des qualités de service étant réalisé annuellement.

Ci-après un exemple de tableau de bord lié à la qualité de service, tenu par le Chef de service:

Tableau n°1: Tableau de bord du traitement des réclamations clients W.U

AGENCE

TOTAL RECLAMATIONS PREVISION ECART

TRAITEES NON TRAITEES TRAITEES NON TRAITEES TRAITEE S NON TRAITEES COMMENTAIRES

CEM001 5 0 4 0 1 0 Bon travail

CEM002 1 1 3 0 - 2 1 Effort nécessaire

Source: Illustration de l’auteur à partir du modèle donné par le Chef de service W.U

Ce tableau permet de suivre le traitement des réclamations des clients pour améliorer la

qualité de service rendu par WU. Les chiffres sont à titre d’illustration.

Le second tableau de bord sert à suivre les informations quantitatives. Les indicateurs

comprennent: l’évolution en nombre et en montant. Ce tableau inclut tout ce qui est

statistique. Les chiffres ci-dessous ne sont que des illustrations.

Tableau n°2: Modèle de tableau de bord service W.U

Source: Simulation de l’auteur à partir du modèle du Chef de service W.U

Le Chef de service WU de la CEM tient deux (02) tableaux de suivi mensuel de

l’activité de Western Union du modèle de tableau n°2, l’un consiste à suivre les nombres et

l’autre pour suivre les montants des transactions. Annuellement, le Chef de service récapitule

les opérations des agences dans un même tableau comme suit:

Tableau n°3: Tableau de bord quantitatif de W.U

NOMBRE MONTANT

Agences REALISATION OBJECTIF ECART REALISATION OBJECTIF ECART PDM (%) Commentaires

Ad WU Tsaralàna 100 120 -20 1.000.000 1.200.000 -200.000 18,69 Défavorable

Cem 019 Nosy Be 220 300 -80 2.850.000 3.500.000 -650.000 53,27 Défavorable

Ad WU Diégo 150 100 50 1.500.000 1.000.000 500.000 28,04 Favorable

TOTAL

470 520 50 5.350.000 6.700.000 -350.000 100

Source: Illustration de l’auteur à partir du modèle du Chef de service W.U CEM

Ce tableau résume les transactions effectuées en nombre et en montant des cinq (05) agences

dédiées Western Union et des 21 agences de la CEM. Le logiciel utilisé par les agents de WU

Nombre janv-11

AGENCE REALISATION OBJECTIF ECART observation

Ad WU Tsaralalàna 1000 1200 -200 Défavorable

CEM 016 Saint-Marie 750 700 +50 Favorable

Ad WU Nosy be 800 1000 -200 Défavorable

Ad WU Majunga 500 400 +100 Favorable

TOTAL 3050 3300 -250 Défavorable

24

c’est « Translink » mais le Chef de Service W.U remplit son tableau de bord journalier par

l’utilisation d’un logiciel spécifique « Voyager » qui lui rend accessible à toutes les

opérations effectuées par les agents. Les indicateurs dans le tableau de bord lui permettent

d’entreprendre des actions correctives et surtout d’être proactif par rapport aux concurrents.

Le tableau de bord W.U facilite également le contrôle et la comparaison des demandes de

fonds des agents au service Trésorerie.

1.3) Utilité et évolution de la forme du tableau de bord

L’utilité du tableau de bord commercial varie d’un service à un autre. De plus, ce

tableau de bord varie dans le temps.

1.3.1) Utilité du tableau de bord

Chaque Service et Direction ont leur propre utilité du tableau de bord. Généralement,

le tableau est utilisé pour mesurer la réalisation effectuée durant une période déterminée. « Il

évite la navigation à vue de l’unité » selon l’entretien effectué avec le Chef de Service de

l’Audit Interne Orienté Métier (SAIOM) et le T.B permet aussi d’entreprendre des actions

correctives le plus rapidement possibles. Par ailleurs, il indique où est ce qu’on est par rapport

aux objectifs définis au début de l’année. Il donne aux responsables des informations

significatives et synthétisées permettant de contrôler les agences afin de prendre des décisions

comme la nécessité de faire des actions commerciales. Selon le DRC « Les indicateurs sont

d’usage commercial pour voir l’évolution». Le service du Contrôle de gestion reçoit aussi

mensuellement le tableau de bord des agences pour suivre les charges et l’impact des activités

effectuées par les agences.

1.3.2) Evolution du tableau de bord

La maturité du système et de l’activité modifie les tableaux de bord sur le plan

forme. D’après le Chef de Service Epargne, c’était en 2004 qu’il y a eu changement du point

de vue forme. Cette forme a été maintenue jusqu’en 2011. Mais, le changement conduit à la

mise à jour des tableaux de bord. L’utilisation du nouveau progiciel CGB implique la

modification de la forme à partir de l’année 2012. Les 27 agences sont reliées par un même

réseau, d’où le Changement de Série (CS) n’existe plus. Il est à noter qu’avant, les clients ne

peuvent faire de versements ou de retraits qu’à l’agence dans laquelle il a ouvert un compte.

Mais actuellement, le client peut effectuer des opérations de versements ou de retraits.

25

Tableau N°4: Le tableau de bord avant l’année 2012 (Situation LIVRET EPARGNE)

VERSEMENT REMBOURSEMENT

LP

AGENCE ANNEE MOIS PV VULT CS TOTAL RBT PARTIEL RBT INTEGRAL CS TOTAL

EXC OU DEF

NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT

CEM006 2 011 1 126 46 635 000,00 2 468 681 068 705,80

0 0,00 2 594 727 703 705,80 1 709 415 826 400,00 4 2 125 913,80 0 0,00 1 713 417 952 313,80 309 751 392,00 1 86 473,40

CEM006 2 011 2 98 27 121 840,00 2 178 591 945 917,60

0 0,00 2 276 619 067 757,60 1 785 338 950 800,00 1 4 504,20 0 0,00 1 786 338 955 304,20 280 112 453,40 10 3 172 532,80

CEM006 2 011 3 153 32 659 000,00 2 498 595 599 593,20

0 0,00 2 651 628 258 593,20 1 995 437 774 800,00 3 540 310,20 0 0,00 1 998 438 315 110,20 189 943 483,00 7 9 822 463,40

CEM006 2 011 4 97 21 735 000,00 2 331 693 756 488,80

0 0,00 2 428 715 491 488,80 1 949 408 065 300,00 2 3 986 598,00 0 0,00 1 951 412 051 898,00 303 439 590,80 3 160 163,80

CEM006 2 011 5 134 33 939 000,00 2 509 609 834 524,80

2 381 070,60 2 645 644 154 595,40 2 102 600 009 900,00 9 2 092 800,20 2 381 070,60 2 113 602 483 770,80 41 670 824,60 4 648 975,40

TOTAL A10 608 162 089 840,00 11 984 3 172 205 230 ,20

2 381 070,60 12 594 3 334 676 140,80 9 540 2 200 627 200,00 19 8 750 126,40 2 381 070,60 9 561 2 209 758 397,00 1 124 917 743,80 25 13 890 608,80

Source: DRC CEM

26

Dans ce tableau, l’excédent (EXC) ou le déficit (DEF) est obtenu par la différence entre le

total du versement et du remboursement. Ce tableau destiné au Chef de Service Epargne est

rempli mensuellement par le service commercial.

L’évolution de l’entreprise implique la modification du tableau de bord par la Direction du

Contrôle Interne. Le nouveau tableau de bord se présente comme suit :

Tableau N°5:Tableau de bord des agences à partir de l’année 2012 (Livret Epargne)

RECETTES DEPENSES

Date PV VULT RBT PARTIEL RBT INTEGRAL TOTAL RBT

Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant

01/09/12 15 200.000 40 1.200.000 9 75.000 2 35.000 11 110.000

30/09/12 22 425.000 57 2.022.000 14 125.000 0 0 14 125.000

Total : 37 625.000 97 3.222.000 23 200.000 2 35.000 25 235.000

Prévision 30 500.000 100 3.500.000 15 105.000 0 0 15 105.000

Ecart 7 125.000 -3 -278.000 8 95.000 2 35.000 10 130.000

Source: Simulation de l’auteur à partir du modèle donné par la DCI CEM

Nous constatons à partir de ces tableaux n°4 et n°5 que la prévision et l’écart ont été

implantés dans le tableau à partir de l’année 2012 et le Changement de Série (CS) et les

Livrets Perdus (LP) ont été supprimés. La mise à jour se fait en fonction de la maturité du

système. Le tableau de bord des CSE à partir de l’année 2012 se présente comme suit :

Tableau n°6: Tableau de bord des agences Situation des CSE ou (DAT)

RECETTES DEPENSES

Date SOUSCRIPTION RENOUVELLEMENT

SOUSCR + RENOUV REMBOURSEMENT

NB Montant

SOUSCR NB Montant

RENOUV NB Montant

Total NB Montant Capital NB

Montant intérêt

01/02/12 5 60.000.000 3 30.000.000 8 90.000.000 3 35.000.000 3 950.000

28/02/12 1 10.000.000 - - 1 10.000.000 - - - -

Total : 6 70.000.000 3 30.000.000 9 100.000.000 3 3 5.000.000 3 950.000

Prévision 10 120.000.000 5 60.000.000 15 180.000.000 1 10.000.000 1 200.000

Ecart - 4 - 50.000.000 - 2 - 30.000.000 - 6 -80.000.000 2 25.000.000 2 750.000

Source: Illustration de l’auteur d’après le modèle donné par la DCI CEM

1.4) Résultats de l’observation des agences

Comme il a été déjà dit, nous avons fait un plan de visite des agences. Des visites qui

ont pour objet la rencontre directe avec le chef d’agence. Cette visite nous permet de faire une

observation de la réalité existante dans les agences et le mécanisme de fonctionnement. Le

tableau de bord commercial est aussi un outil de pilotage du Chef d’agence. L’entretien

effectué avec le Directeur du Contrôle Interne (DCI) confirme que: « Quand on parle de

tableau de bord commercial, c’est un outil de pilotage du chef d’agence et de la Direction des

27

Relations avec la Clientèle. » Par ailleurs, l’agence est en contact direct avec les clients, nous

allons détailler les activités et les responsabilités des agences.

1.4.1) Le chargé de clientèle

Le responsable d’accueil est chargé de servir la clientèle en donnant des informations

sur les détails des produits offerts par la CEM. Il aide les clients et guide pour le remplissage

des papiers commerciaux comme les bordereaux de versement, la fiche client. D’ailleurs,

c’est de ce service que les clients obtiennent des informations sur les pièces à fournir pour

l’ouverture d’un compte, pour les livrets perdus ainsi que le remboursement intégral.

1.4.2) Les guichetiers

Au niveau de l’agence, il y a au moins cinq (05) guichets disponibles qui se chargent

des flux d’argent comme les versements des clients ou le remboursement aux clients. Parfois,

ils prescrivent aussi les intérêts dans les livrets des clients.

A chaque fin de journée, les guichetiers font l’arrêtage des comptes et demande la statistique

de leur opération au responsable d’exploitation. Puis, chaque guichetier remplit la situation

comptable individuelle. Ce livre contient le total des Premiers Versements, les versements

Ultérieurs et les Remboursements en nombre et en montant permettant de remplir le T.B.

1.4.3) Le responsable exploitation

Cette personne se charge des contrôles de la fiabilité des informations, en vérifiant

les opérations effectuées par les agents. A partir des informations du logiciel CGB, il

imprime l’état de situation et le journal des opérations. Puis, le tableau de bord des agences

est rempli au jour le jour à partir du brouillon de caisse. Le tableau de bord est réalisé avec

l’Excel tant pour le siège que pour les agences. L’agence collecte donc des informations pour

le pilotage de l’activité commerciale en général.

1.4.4) Le Chef d’agence

Nombreuses sont les tâches assignées au Chef d’agence mais nous nous intéressons

plutôt à ses rôles liés à notre étude. Il est chargé de tenir le tableau de bord de l’agence qu’il

pilote. Et cherche les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs. Il valide les

opérations de mouvements de fonds et motive le personnel dans la réalisation des activités. Il

suit tous les jours les informations incluses dans le tableau de bord, leur exactitude par

rapports aux données obtenues dans le logiciel CGB.

28

Le tableau de bord occupe une place importante pour une bonne gestion de la

Direction, des services ainsi que les agences de la CEM. Les informations incluses dans le

tableau de bord sont utilisées pour entreprendre des actions correctives et de contrôler chaque

unité. Nous allons maintenant voir les résultats concernant la deuxième hypothèse.

Section 2) La performance

La performance de l’entreprise est due au fait qu’elle atteint ses objectifs ou par

rapport à l’année antérieure une évolution est constatée. L’évolution entre trois (03) années

successives peuvent être comparées. Cette section répond à la seconde hypothèse (H2) qui est:

« Le tableau de bord aide à améliorer la performance ».

2.1) Objectif et résultat

L’objectif inclus dans le tableau de bord est fixé d’accord partie entre la Direction et

l’agence concernée. La fixation est basée sur la réalisation de l’année antérieure. Les objectifs

sont des déclinaisons des stratégies, d’où le T.B informe la réalisation des stratégies et les

actions commerciales effectuées.

L’efficacité et l’efficience sont prises en compte. C’est bien le fait d’atteindre

l’objectif mais les coûts de l’obtention de résultat sont prises en compte pour plus de

performance. A chaque agence, un calcul de ses dépenses est récapitulé dans un tableau

(Annexe 5).

Ce tableau est rempli dans l’agence pour en connaitre leurs dépenses globales de

fonctionnement de chaque mois. Nous n’incluons que quelques exemples de dépenses de

l’agence dans le tableau ci-dessus.

2.2) Evolution de la performance

La performance ne peut être améliorée sans se référer aux chiffres. L’évolution

d’année en année de l’activité nous donne des informations sur la performance. Pour être plus

précise, nous allons illustrer cette évolution de la performance.

2.2.1) Evolution du produit Livret Epargne

Concernant les produits, livrets ci-après le tableau de bord du chef de service

montrant l’évolution des activités 2010 et 2011:

29

Tableau n°7: Tableau d’analyse du Chef de service Epargne

Nouveau client évolution

Clôture de

compte évolution Excédent de Collecte évolution

AGENCE 2010 2011 2010 2011 2 010,00 2 011,00

CEM002 2350 2231 -5% 62 21 -66% 345 690 758,90 919 652 195,50 166%

CEM003 1595 1359 -15% 14 13 -7% 819 165 455,50 1 265 526 861,00 54%

CEM008 1776 1515 -15% 30 20 -33% 555 437 881,00 678 737 205,50 22%

CEM024 473 516 9% 23 13 -43% 60 333 936,30 210 803 079,20 249%

CEM086 623 544 -13% 3 0 -100% 113 367 667,80 201 170 440,60 77%

TOTAL 6817 6165 -10% 132 67 -49% 1 893 995 699,50 3 275 889 781,80 73%

Source: Chef de service Epargne de la CEM

Nous constatons à partir de ce tableau que l’évolution totale de l’excédent de collecte du

produit« Livret Epargne » est de 73% pour ces cinq (05) agences que nous avons prises parmi

les 27 agences dans tout Madagascar. Le nombre de clôture de compte a diminué de 49%

malgré la baisse de 10% du nombre de nouveaux clients.

Nous allons voir dans l’Annexe n°6 des exemples de tableaux de bord envoyés par les

agences à la Direction pour remplir les tableaux de bord des Chefs de service ainsi que le

Directeur de la Relation avec la Clientèle.

2.2.2) Evolution du produit CSR

Quant au produit CSR, il concerne les entreprises ou les particuliers pour prévoir

leurs retraites. Le CSRE est destiné pour les employés en entreprise tandis que le CSRP est

destiné pour les particuliers comme les commerçants.

Nous allons voir le tableau de bord montrant son évolution d’année en année dans l’annexe 7

Les années 2010 et 2011 sont comparées pour les produits CSRP et CSRE pour savoir

l’évolution.

2.2.3) Réalisation CSE

A la fin de l’année, le Chef de service CAV et DAT récapitule la réalisation et la

situation CSE par agence afin d’en fixer l’objectif pour l’année N+1. Un tableau montrant la

performance globale en CSE étant remplit dans ce service.

Ci-après le tableau d’analyse du Chef de service CAV et DAT de la CEM pour une année:

30

Tableau n°8 : Tableau récapitulatif des réalisations CSE par agence année N

SOUSCRIPTION RBT INTEGRAL ENCOURS

AGENCES NB PV NB RI NB MONTANT

CEM001 32 351 666 786,50 29 382 690 065,10 94 16 090 019 300,00

CEM016 1 10 000 000,00 0 0,00 3 30 340 031,25

CEM046 4 52 000 000,00 1 17 000 000,00 4 55 290 403,80

CEM048 6 57 500 000,00 0 0,00 7 68 000 000,00

CEM049 8 229 150 000,00 3 21 000 000,00 11 344 152 139,70

TOTAL 51 700 316 786,50 56 420 690 065,10 119 16 587 801 874,75

Source : Chef de service CAV et DAT

Nous constatons à partir de ce tableau que l’agence 001 fait les meilleures

souscriptions en nombre et en montant et fait de nombreux encours parmi ces agences.

Cependant, le montant de son remboursement intégral Ar 382 690 065,10 étant plus élevé que

le montant des Premiers Versements (PV) égal à Ar 351 666 786,50. Les agences 016 et 048

sont les plus performantes car elles ne font pas de remboursement intégral durant l’année.

L’encours est obtenu de: encours antérieurs + souscription + renouvellement -

Remboursement Intégral, selon notre observation au sein de ce service.

2.3) Suivi de la performance par la DRC

Pour le Directeur des Relations avec la Clientèle, son tableau de bord est élaboré à

partir des tableaux de bord des agences. Son tableau de bord montre une vision globale de la

situation et lui permet de faire l’analyse des ventes au cours d’une période bien déterminée.

Nous trouverons dans l’Annexe 8 le tableau de bord de ce Directeur.

2.3.1) Evaluation de remboursement intégral (RI)

Une fois dans l’année, la DRC demande au responsable du Service Après Vente

(SAV) de récapituler les RI faits durant l’année pour la prise de décision. Ce tableau résume

les nombres et les montants par secteur. Il y a un responsable pour le secteur Nord et un pour

le secteur Sud mais de la même forme. Nous trouvons dans l’Annexe 9 le tableau récapitulatif

des RI par secteur. Ce tableau nous montre la situation du remboursement intégral du secteur

nord pour l’année 2011. Nous constatons que le mois de janvier représente le plus de

Remboursement Intégral pour le secteur Nord.

2.3.2) Tableau de bord et décision

En voyant la situation de son tableau de bord, les agences peuvent prendre des

31

actions correctives à leur initiative, lorsqu’elles trouvent loin des objectifs fixés. Etant donné

que le tableau de bord montre leur performance, des mesures pourraient être prises au

quotidien. Toute fois, les grandes décisions doivent être accordées par les Chefs de services

et le Directeur des Relations avec la Clientèle.

2.3.3) Tableau de bord et budget

Les prévisions dans le tableau de bord sont utilisées pour l’élaboration du budget

pour l’année puisque notamment sur le plan commercial, un objectif nécessite des actions

commerciales et ces dernières nécessitent un budget pour les réaliser. Certes, les réalisations

permettent de voir la performance des agents commerciaux pour relier le rapport

avantage/coût c'est-à-dire le budget alloué à telle action doit mener tel résultat pour être

performant. D’ailleurs, la performance inclut efficacité et efficience.

2.3.4) Les perspectives du tableau de bord

Plus l’entreprise est performante, plus il y a des meilleures perspectives. D’une part,

le tableau de bord donne des informations sur les produits et leur évolution respective.

Lorsque les chiffres se dégringolent, il aide l’entreprise à chercher des produits de

substitutions. En d’autre terme, le tableau de bord confirme la phase d’abandon d’un produit

pour lancer un nouveau lorsque les chiffres se dégradent. L’entretien avec le chef de service

de l’audit interne orienté métier confirme que le tableau de bord est un outil d’élaboration

d’un business plan. De plus, le tableau de bord est utile pour effectuer une mission d’audit.

Chaque service et direction évalue sa performance en utilisant le tableau de bord, les

évolutions sont indiquées dans le tableau de bord commercial. Ce dernier permet d’établir le

budget de l’année suivante et d’élaborer le plan d’action à long terme pour la conception d’un

nouveau produit.

Conclusion partielle

Les résultats obtenus sont liés aux deux hypothèses à vérifier. Les indicateurs les

plus utilisés à la direction dans laquelle nous avons effectuée la recherche sont, en général, les

nombres et les montants en fonction de chaque produit. Dans chaque service, le responsable

élabore son propre tableau de bord. L’évolution de la performance de chaque produit est

récapitulée. L’efficacité et l’efficience sont prises en compte. Chaque responsable peut

entreprendre des actions lorsque les résultats sont encore loin des objectifs fixés au début de

l’année. Nous allons maintenant discuter ces résultats dans un autre chapitre.

32

CHAPITRE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Ce chapitre consiste à rapprocher les résultats obtenus sur terrain avec les théories.

Nous interprétons et discutons les résultats afin d’en dégager les forces et les faiblesses. Ces

dernières font l’objet des recommandations ou de propositions de solutions. Comme la

présentation des résultats, nous divisons en deux sections ce chapitre. L’une concerne

l’hypothèse (H1):« Les informations fiables et adaptées du tableau de bord permettent de

mieux gérer l’entreprise » et l’autre consiste à discuter l’hypothèse (H2) qui est: « Le tableau

de bord aide à améliorer la performance ». La comparaison des théories avec les résultats

permet de confirmer ou infirmer les hypothèses évoquées au début.

Section 1) Discussion sur la fiabilité des informations

Cette section nous permet de rapprocher les théories et les résultats de la fiabilité de

l’information et la gestion de l’entreprise par le tableau de bord. Le T.B inclut des

informations pour piloter une unité. Avant de confirmer ou infirmer l’H1 nous allons avancer

les théories comme les ouvrages académiques, les cours théoriques que nous avons acquis en

classe et les documents sur site relatifs au T.B.

1.1) Tableau de bord et organigramme

La connaissance de l’organigramme et de son contenu est particulièrement précieuse

(J.R Sulzer, 1985). L’organigramme représente la structure de l’entreprise, d’où le T.B doit

être cohérent avec la structure. Aucun T.B ne peut avoir un contenu impératif. Il va de soi que

les T.B doivent être adaptés à l’entreprise (industrielle, commerciale, service, saisonnière,…)6

Le cours de Contrôle de gestion que nous avons appris renforce ces affirmations d’auteurs

que l’étude de l’organisation interne fait partie des cinq étapes de construction de T.B. Ce T.B

doit présenter un caractère d’adaptabilité. En effet, tout T.B doit tenir compte de la délégation

d’autorité que possède le responsable du centre de responsabilité.

D’ailleurs, le T.B doit être cohérent avec l’organigramme de la société et adapter à la

structure existante de l’entreprise mais non l’inverse.7

Quant à la CEM, chaque Direction a son propre T.B. Rappelons que dans les résultats, nous

avons constaté que les Chefs d’agences, les chefs de services produits et le Directeur des

Relations avec la clientèle tiennent du tableau de bord. L’organigramme de la DRC

6 GUYAUBERE T. et MULLER J. « Contrôle de gestion: la gestion prévisionnelle et budgétaire» Tome2, p.205

7 Cours de CONTROLE DE GESTION 4

ème Année 2011, Faculté de DEGS de l’Université d’Antananarivo

33

(Figure n°1 p.10) comprend quatre services (04) liés aux produits et les 27 agences dans tout

Madagascar sont aussi rattachées à cette Direction. Le principe gigogne qui est la cohérence

du tableau de bord avec la hiérarchie étant vérifié par l’emboitement du T.B que nous avons

mentionné dans les résultats de l’étude. A ce niveau l’hypothèse H1 est confirmée.

1.2) Caractéristiques du tableau de bord

Nous allons parler de la périodicité, de la forme matérielle ainsi que de la pertinence

des indicateurs puisque ces caractéristiques tiennent un place importante pour la fiabilité des

informations. Les détails des caractéristiques d’un indicateur étant bien explicités.

1.2.1) Interprétation de la périodicité

Le tableau de bord est conçu pour permettre une action rapide. Par définition, il

mesure des éléments variables. D’où il faut prévoir des règles de mise à jour rapide. Un

compromis entre une périodicité trop faible et une périodicité trop forte est à trouver. La

périodicité généralement retenue est le mois puisque les agences sont décentralisées dans tout

Madagascar. L’envoi journalier ou hebdomadaire est peu intéressant du fait que cela va

encombrer la mémoire des pilotes, de plus trop d’information tue l’information. Le mois

convient bien au suivi des activités des 27 agences.

1.2.2) Forme matérielle du tableau de bord

La forme du T.B dépend de l’activité, du secteur ainsi que des produits de

l’entreprise. Le contenu et la forme du tableau de bord varient selon les responsables

concernés, leurs niveaux hiérarchiques. En effet, le T.B peut être représenté sous diverses

formes. D’ailleurs, un T.B utile contient : un tableau rassemblant les indicateurs pertinents,

un graphique pour représenter l’information la plus représentative des données du tableau,

un commentaire précis, clair et concis donnant des indications sur les actions achevées, en

cours et à venir.8

Pour la Direction étudiée, les résultats ont montré que la forme de tableaux de bord

commerciaux utilisés par les agences a été modifiée et uniformisée à partir de l’année 2012.

D’après les résultats, le tableau n°4 p.25 montre le modèle de T.B des agences avant 2012 et

le tableau n°5 p.26 concerne le T.B des agences à partir de l’année 2012. Ils sont

généralement présentés sous forme de tableau chiffré mais à part les tableaux, quelques

8 www.colloc.brcy.gouv.fr/colo_otherfiles_finaloca/does_som/7_elaborer_des_tableaux_de_bord.pdf

34

Agences représentent leur T.B sous forme de graphe comme la figure n°2 p.22.

La mise à jour du T.B commercial par la Direction du Contrôle Interne implique la

suppression de la colonne « Excédent ou Déficit », les Changements de Série (CS) qui

n’existent plus et le livret perdu (LP) sont aussi enlevés du tableau. Les T.B du Directeur des

Relations avec la Clientèle (DRC) et des Chefs de service produits n’ont pas été modifiés.

1.2.3) Pertinence des indicateurs

Avant de parler de la pertinence des indicateurs, ci-après quelques théories relatives à

ce propos. Un indicateur c’est « une information choisie, associée à un critère, destinée à en

observer l’évolution à intervalles définies».9 En d’autre terme, l’indicateur est un moyen de

mesure choisi conventionnellement pour repérer l’état d’avancement d’une action, évaluer le

degré d’obtention d’un résultat, le niveau d’un risque. (IFACI-I.A.S, 1995).

Quant à la pertinence, elle concerne la qualité des moyens, des faits qui se rapportent

parfaitement au fond même de la cause. (IFACI-I.A.S, 1995).

a) Qualité d’un bon indicateur

L’indicateur doit être fidèle et représentatif du critère à mesurer, mettre en évidence

les évolutions, donner une information juste, être fiable et facile à établir.

Il doit être possible de voir leur progression, leur stabilité ou leur régression. Les qualités des

indicateurs peuvent être caractérisées par le terme ESRUF: Economie, Signification, Rapidité

Utilisation, Fiabilité.10

b) Format de l’indicateur

Il peut être représenté sous différentes formes telles que diagramme comme

l’histogramme ou courbe permettant de visualiser les évolutions et, sous forme de tableau

chiffré, des signes, des clignotants qui sont des seuils limites définis par l’entreprise et

considérés comme variable d’action dont leur dépassement oblige le responsable à agir et à

mettre en œuvre des actions correctives, des ratios qui sont des rapports de grandeurs

significatives de fonctionnement de l’entreprise, sous forme de valeurs brutes comme

nombre, montant,… ou des pictogrammes comme signes ou dessins.

9 AYAMARD D., BOURMEAU, (2000), Système de management de la qualité: indicateurs et tableau de bord,

fascicule de documentation FDX50-171, AFNOR, p.5 et 7 10

Cours de Contrôle de gestion (2011), Faculté de DEGS de l’Université d’Antananarivo

35

c) Les indicateurs dans la Direction des Relations avec la Clientèle

Rappelons que les indicateurs les plus fréquemment utilisés au niveau de la DRC

sont les Nombres et les Montants liés à chaque produit. Les exemples de tableau de bord

commercial que nous avons vu dans les ouvrages comprennent l’indicateur Chiffres

d’Affaires, tandis qu’au niveau de la CEM qui est une entreprise prestataire de service, le

calcul du CA est difficile dans la Direction étudiée. C’est le service trésorerie qui a des

situations stables des placements de fonds au BTA, à la CDC et dans quelques banques

primaires. D’après l’entretien avec le Directeur des Relations avec la Clientèle. Ce sont les

nombres et les montants des opérations effectuées qui intéressent cette direction, d’ailleurs

c’est leur objectif. Ce sont des indicateurs quantitatifs. Concernant le service Western Union,

le chef de produit prend en compte des indicateurs qualitatifs dans leur activité, la qualité de

service et la satisfaction des clients et des indicateurs quantitatifs. Nous avons bien précisé

les spécificités des indicateurs de WU dans le chapitre résultat.

Pour les autres produits comme les Livret d’épargne, les CSE, les CSR, les indicateurs en

nombre et montant des mouvements de fonds comme les versements et remboursements

correspondent bien à l’objectif commercial visé. Pour les produits livret, on calcul la moyenne

des avoirs qui est le rapport entre l’excédent de collecte et le nombre total des clients.

1.3) Information et décision

L’information occupe une place très importante au sein d’une firme. C’est elle qui

détermine toutes les actions et les décisions de gestion que le responsable doit effectuer. Le

tableau de bord fait partie des systèmes d’informations dans l’entreprise. Nous allons

expliquer les critères permettant de dire qu’une information est fiable.

1.3.1) Information fiable

Pour répondre à la question ci-dessus qui est le fond même de cette première

hypothèse, nous allons voir quelques théories sur l’information et la fiabilité. Parmi les sept

(07) principes du contrôle interne, il y a le principe d’information utilisé pour avoir une

information de qualité, pertinente pour piloter l’entreprise A cet effet, l’information doit

répondre à certaines critères comme:

� La pertinence: l’information doit être disponible et accessible au bon moment.

� L’utilité: l’information utile permet de prendre une décision, significative ;

� Objectivité: ne doit pas être déformé volontairement dans un but de particulier ;

� La communicabilité: le destinataire peut tirer sans ambiguïté des renseignements;

36

� Vérifiable: il est possible de retrouver les sources. 11

L’information est fiable si des observations répétées utilisant les mêmes outils dans

des conditions identiques produisent des données similaires.12 Les indicateurs constituent des

informations dans le tableau de bord. Dans les résultats, nous avons mentionné que le T.B est

rempli avec Excel. Les informations sont obtenues à partir du progiciel CGB. Le T.B

commercial est envoyé mensuellement au siège, il y a un seuil de tolérance qui est le niveau

acceptable d’erreur selon l’interview effectuée avec le Directeur (DRC).

1.3.2) Décision

La gestion d’une entreprise implique toujours des décisions. Il y a différents types de

décisions qui peuvent être prises. Il y a trois (03) catégories de décisions:13 Les décisions

opérationnelles qui visent à obtenir de l’exploitation courante le maximum de profit; c’est le

domaine de la répartition des ressources, de la planification et contrôle. Les décisions

stratégiques portant sur les affaires extérieures de l’entreprise, le choix des produits à

fabriquer et des marchés à servir. Et les décisions administratives qui concernent la gestion

des ressources pour obtenir les meilleurs résultats possibles.

Les informations obtenues à partir du T.B constituent la décision du manager que ce

soit au niveau opérationnel, stratégique ou administratif. Au niveau de l’agence, le Chef

d’agence peut voir au jour le jour l’évolution de son activité afin de pouvoir prendre des

décisions. Il en est de même pour le siège.

A partir de ces discussions, nous allons maintenant dégager les forces et les faiblesses

relatives à cette hypothèse.

1.4) Diagnostic interne

Le diagnostic interne comme nous avons déjà expliqué dans les matériels et

méthodes étant une analyse de la situation interne de l’entreprise permettant de dégager les

forces et les faiblesses dans le but de confirmer ou infirmer l’hypothèse concernée. Nous

exposons les forces dans un premier temps puis après les faiblesses qui nous obligent à

donner des recommandations ou des propositions de solutions.

11 Cours de Contrôle interne (2011), Faculté de DEGS de l’Université d’Antananarivo 12JODY Z. K. et RAY C. R. « Vers une culture du résultat » Annexe VI p.206 13 Cours de Principe et Technique de Management (2011), Faculté de DEGS de l’Université d’Antananarivo

37

1.4.1) Les forces internes

Le tableau de bord est cohérent avec l’organigramme de l’entreprise. Cette

cohérence occupe une place importante pour l’adaptabilité des informations. Le tableau de

bord de la CEM, plus précisément le tableau de bord commercial de la DRC correspond à sa

structure hiérarchique puisque chaque agence, chaque Chef de service produit et le Directeur

tient leur propre tableau de bord. D’après l’organigramme mis à notre disposition, nous avons

vu que le tableau de bord est adapté à l’activité et à l’organigramme de la Société.

Concernant la périodicité, elle correspond bien à la théorie et celle-ci n’est ni trop

courte ni trop longue. Le mois convient bien à la gestion des activités des 27 agences de la

CEM. Sur le plan forme, le tableau de bord de l’agence contient la prévision, la réalisation et

l’écart à partir de l’année 2012 par rapport aux années antérieures, ce type est amélioré et

correspond bien aux éléments qu’on doit trouver dans un tableau de bord selon la théorie.

L’élimination des indicateurs inutiles comme les Changements de Série (CS) et les

Livrets Perdus (LP) qui ne font qu’encombrer le tableau de bord présente une force puisque la

mise à jour T.B se fait en fonction de la maturité et de l’évolution de l’activité. Aussi,

l’utilisation des graphiques pour certaines agences permet de bien visionner l’évolution des

indicateurs.

Concernant les indicateurs, ils sont cohérents, pertinents et adaptés au commercial de

la DRC puisqu’ils sont liés aux objectifs et aux missions de cette Direction. Ils représentent

les critères à mesurer et permettent de voir l’évolution. Les indicateurs spécifiques de W.U

représentent une autre force puisque ce service cherche à satisfaire les clients par l’utilisation

des indicateurs qualitatifs pour traiter les réclamations des clients.

La forme du T.B de WU convient bien aux éléments qu’il faut trouver dans le T.B.

Pour les produits spécifiques de la CEM comme les CSE CSR et Livret Epargne. Les

indicateurs respectifs correspondent aux activités de ces services. Les nombres et les montants

sont les plus utilisés car ils sont significatifs et liés à leur objectif de vente.

Quant au système d’information, il est fiable puisque la Société utilise un progiciel

CGB que chaque responsable peut y accéder. Cela implique la fiabilité des informations à

mettre dans le tableau de bord. La source des informations est vérifiable, d’où le tableau de

bord utilisé à chaque niveau de la hiérarchie de la DRC permet d’entreprendre des décisions

pour mieux gérer l’entité. A ce stade, l’hypothèse H1 est confirmée.

Malgré les points positifs quelques faiblesses existent dans cette Direction.

38

1.4.2) Les faiblesses

L’élimination de l’indicateur « Excédent ou Déficit de collecte » dans le tableau de

bord de l’agence n’est pas pertinente puisque l’agence doit savoir en permanence s’il fait des

excédents ou des déficits de collecte pour prendre des mesures dans le pilotage de l’unité. Il

manque une colonne pour expliquer ou commenter les écarts favorables ou défavorables pour

les produits. Le total des recettes n’est pas mentionné.

Pour le tableau de bord du Directeur et des Chefs de service, il n’y a pas de mise à

jour. Ils ont conservé la forme de leur tableau utilisé depuis des années. Dans leurs T.B, les

objectifs et les réalisations sont présentés dans des tableaux différents et l’analyse des écarts

ne se fait que semestriellement ou annuellement. Il est donc difficile de comparer les tableaux

des objectifs et réalisations alors qu’un tableau de bord par définition est un document de

synthèse rassemblant les informations nécessaires au pilotage.

Quant à la représentation, quelques agences seulement font la représentation graphique de

leurs activités. Et certaines agences ne respectent pas l’édition et le délai d’envoi mensuel du

T.B au siège.

De plus, le non prise en compte des indicateurs qualitatifs dans le T.B des produits de

la CEM présente une lacune pour le T.B. Pour le service WU, les indicateurs quantitatifs et

qualitatifs existent déjà mais il manque l’indicateur quantitatif mentionnant la commission

obtenue qui constitue le chiffre d’affaires de WU. Alors qu’à ce service le calcul est simple

car les commissions sont en pourcentage des transferts effectués par les clients.

Le tableau de bord n’est pas automatisé car il y a l’intervention humaine dans son

élaboration.

Les théories concernant la fiabilité des informations dans le tableau de bord

confrontées avec les résultats nous permet de vérifier l’H 1 « Les informations fiables et

adaptés du tableau de bord permettent de mieux gérer l’entreprise » dans le cas de la CEM

Direction des Relations avec la Clientèle. Les indicateurs utilisés dans cette Direction sont

adaptés à son activité et à ses objectifs. Les tableaux de bord sont cohérents avec

l’organigramme et la périodicité n’est ni trop courte ni trop longue. D’ailleurs, les

informations dans le tableau de bord sont fiables puisque l’entreprise a un bon système

d’information permettant de faire des vérifications, c’est à partir du logiciel CGB. Ces

39

affirmations rapprochées avec les théories nous conduisent à dire que la première Hypothèse

(H1) relative à la fiabilité et à l’adaptabilité des informations est confirmée.

Section 2) Discussion sur la performance

Dans cette section, nous allons rapprocher les théories avec la réalité sur terrain

que nous avons déjà exposée dans les résultats. Nous présentons dans un premier temps

les théories relatives à la performance. Puis, nous interprétons les résultats de

l’investigation sur terrain afin de confirmer ou infirmer l’H2: « Le tableau de bord aide à

améliorer la performance».

2.1) Les critères de performance

Généralement, la performance est définie par le degré auquel les objectifs sont

atteints dans une organisation.14. D’une part, la performance se mesure par le degré

d’efficience atteint par une organisation. D’autre part, la performance se mesure par le degré

d’efficacité atteint par l’organisation. Pour une définition arbitraire de la performance, « elle

correspond, en général, au niveau de la réalisation des objectifs. En gestion, la

performance est souvent reliée aux concepts d’efficacité et d’efficience. En d’autres termes,

la performance ce sont des résultats significatifs d’une activité ».15

Les cours théoriques que nous avons acquis nous permettent aussi de voir les concepts de

performance. Une organisation est performante lorsqu’elle est efficace et efficiente. Dans

l’approche classique du contrôle de gestion, la performance est liée aux 3E: Efficacité,

Economie, Efficience. Ci-après le schéma de la performance selon une trilogie.

Figure N°03 : Trilogie du contrôle de gestion

Objectif

Pertinence Efficacité

Moyens Résultats

Efficience

Source: Cours de Contrôle de Gestion 4ème année Audit et contrôle, 2011

14

BOYER M. et CUCCHI A. (2004) Article ECER Mieux comprendre la compétitivité des entreprises réunionnaises,

p.32 15

IFACI-IAS, Des mots pour l’audit, 1995, p.51

40

2.1.1) Eléments constitutifs de la performance

L’objectif, l’efficacité, l’efficience et l’économie sont des termes liés à la

performance. L’Objectif désigne le but d’une action, d’un projet ou d’une mission. (IFACI-

IAS, 1995, p.47). C’est une expression quantifiée des buts (Cours de Contrôle de Gestion,

2011). L’efficacité étant le rapport entre les résultats et les objectifs, la capacité d’atteindre les

objectifs avec les moyens et les ressources affectés (IFACI-IAS, 1995, p.32). L’efficacité

dans d’autre définition c’est la mesure selon laquelle les objectifs ont été atteints.

L’efficience étant la mesure selon laquelle les ressources sont converties en résultats de façon

économe et l’économie signifie non gaspillage d’une ressource donnée (Jody Z., 2006, p.204).

2.1.2) Tableau de bord et contrôle de gestion

Le T.B est un outil de contrôle de gestion. Le mot contrôle a deux sens différents : le

contrôle vérification pour sanction éventuelle et le contrôle maitrise pour un pilotage efficace.

La fonction « contrôle de gestion » a la responsabilité de concevoir et de faire vivre le

système d’information et d’alerte.16

a) Décentralisation et performance

Le contrôle de gestion est ainsi né de la nécessité pour l’entreprise de décentraliser

pour une gestion efficace. Pour la CEM, le T.B au niveau des agences est uniformisé par le

service contrôle de gestion de la DCI, une délégation de pouvoir pour que les Chefs

d’agences prennent les décisions quotidiennes pour faire tourner l’agence.

Le schéma de la décentralisation peut se présenter comme suit:

Figure N°4 : Centralisation et décentralisation

CENTRALISATION DECENTRALISATION

Source: HUTIN H., Toute la finance p.635

Dans l’évaluation qui est l’analyse des résultats par rapport aux objectifs, pour l’explication

et l’interprétation des écarts que se fait l’intervention du contrôle de gestion

16

HUTIN H. Toute la finance, Paris, 3ème

éd., 2006, p.627

NATURE DES DECISIONS Stratégique Tactique Courante

Quotidienne

41

b) Les autres rôles du tableau de bord

D’une part, le T.B est un outil pour piloter l’imprévisibilité et l’irrégulier. En effet, le

TB est un réducteur d’incertitude. De ce fait, le T.B incite le décideur à pousser plus avant sa

projection. 17 Il contribue à une prise de risque réfléchie. D’autre part, le T.B est un outil de

motivation des employés, sans T.B, les responsables ne savent en cours d’année où se

trouvent-ils par rapport à l’objectif fixé au début.

2.2) Les différentes perspectives

Le tableau de bord et la performance présentent des perspectives. Nous allons exposer

les détails.

2.2.1) La stratégie

Les décisions stratégiques déterminent les orientations à long terme de

l’organisation. Il s’agit de créer un surcroit de valeur pour le client par des moyens

difficilement imitables par les concurrents.18 Le T.B offre à son utilisateur la perception d’une

situation donnée sous un éclairage spécifique lié à la stratégie. Le T.B peut suggérer quelques

pistes de réflexion pour faciliter l’analyse de la situation.19

La CEM peut déterminer ses stratégies et émettre les décisions stratégiques en

fonction de la performance vues à partir des indicateurs du T.B. L’entretien avec les

responsables nous a permis de dire que le T.B détermine les stratégies ultérieures de

l’entreprise comme les stratégies marketing, commerciale. Le T.B est basé dans une

perspective d’élaboration d’un business plan, la projection d’activité commerciale pour le

long terme. Les tableaux de bord commerciaux sont aussi utilisés par les autres services et

direction comme la trésorerie, audit et marketing à l’exercice de leur fonction.

2.2.2) Exemple de mesure de rentabilité

Nous allons prendre un exemple de mesure de rentabilité dans une caisse d’épargne à

l’étranger. A la Caja España, la rentabilité est mesurée au niveau du produit. Un calcul du

profit d’un produit comprend deux (02) opérations: l’affectation des recettes et la répartition

des charges. La marge financière est calculée par la méthode du pool de fonds à la Caja

17

http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/role_tableau_de_bord.htm 18

HORNGREN C., BHIMANI A., DATAR S. et FOSTER G., Contrôle de gestion et gestion budgétaire, 3ème

éd., 2006,

p.72 19

http://www.controle-de-gestion.com/tableau_de_bord.htm

42

España. Pour les dépôts, cette méthode consiste à regrouper dans une masse (un pool) les

fonds reçus par une agence de ses clients. D’où, la méthode du pool de fonds permet

d’apprécier la performance des agences. Quant au calcul du bénéfice commercial des agences,

chaque agence additionne les recettes provenant de tous les clients de l’agence et elle

retranche 3 éléments: une quote-part de charges indirectes (pour les services rendus par les

Services centraux), les services rendus pour les autres agences (prestations entre agences), et

les frais généraux de l’agence.20

Comparer avec la mesure de performance de la CEM, nous avons déjà mentionné dans les

Résultats que les dépenses globales de chaque agence sont récapitulées dans un tableau

l’ Annexe 5 (Dépenses de fonctionnement des agences). Pourtant, la quote-part des charges

indirectes ne peut être inclut dans ces dépenses.

2.2.3) Budget et performance

Le T.B est aussi employé pour élaborer les budgets nécessaires pour l’année N+1. Le

budget est « une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme

déterminé »21 De plus, un budget est constitué de prévision chiffrée dont l’horizon est

généralement annuel. La prévision « c’est une représentation hypothétique de l’avenir fondée

sur la connaissance du passé, c’est la prise en considération d’évolutions possibles ou

probables. »22

Les résultats de l’entretien renforcent ces théories puisque le T.B commercial permet de faire

des prévisions et de prévoir le budget à allouer pour l’année suivante. Chaque responsable

prépare son budget à partir de la performance commerciale indiquée dans son T.B.

2.2.4) Ecart et performance de la force de vente

Il est possible que les réalisations s’écartent des prévisions qu’elles avaient

formulées. Il importe de trouver une solution afin de ne pas remettre en cause les

performances globales de l’entreprise. Il faut localiser la source des écarts et les actions visant

à corriger les écarts pour être efficace.23

Pour la Direction étudiée, chaque Chef de service et le Directeur suivent la

réalisation mensuelle à partir du T.B. L’écart constaté détermine l’action à entreprendre. Pour

20

HORNGREN C., BHIMANI A., DATAR S. et FOSTER G., Contrôle de gestion et gestion budgétaire, 3ème

éd., 2006,

p.137 21

ORSONI J., Contrôle de gestion cours, 1989, p.116 22

PERETTI J.M. et JULIEN D. (1995), Des mots pour l’audit IFACI - I.A.S, Paris, p.53

23 SULZER J. R., Comment construire le tableau de bord, 2

ème édition, 1985, p. 18

43

la DRC, le T.B permet de cerner quelle agence est la plus ou la moins performante et

d’envisager des actions correctives, où sommes nous par rapport à l’objectif fixé au début de

l’année.

Pour la performance de la force de vente, notre cas concerne une entreprise de service,

d’où le vendeur occupe une place importante pour ce type d’entreprise puisqu’il va rendre le

service tangible.24. Le contrôle des activités de la force de vente peut se faire à partir des

documents commerciaux, comme les rapports d’activités, tableau de bord commercial.25

La fidélisation aussi occupe une place importante pour une bonne performance.

Elle désigne un ensemble de pratiques qui consistent à déterminer les besoins du client, à lui

offrir un maximum de services impliquant sa satisfaction. Pour accroitre la fidélisation des

Clients, l’entreprise cherche à capter un maximum d’information les concernant afin de

pouvoir répondre à toutes leurs demandes et besoins individuels.26

Pour l’agence de la CEM, les observations faites montrent que la société dispose

d’un personnel de contact compétent et bien présenté. Le chargé de clientèle s’occupe bien

des Clients. La performance de chaque guichetier comme nous avons mentionné dans les

résultats, est mesurée et suivie dans une situation comptable individuelle.

2.3) Interprétation des résultats de la performance

Nous allons interpréter les résultats de chaque évolution de la performance au sein de

la Direction observée en fonction de chaque produit. Nous ne tenons que les trois produits

propres à la CEM qui sont les Livrets Epargne, le CSR et le CSE.

2.3.1) Evolution de la performance du produit Livret Epargne

Le tableau N°8 p.30 récapitule le poids des agences dans tout Madagascar. Une

comparaison entre deux années successives étant faite pour voir l’évolution de la performance

de chaque agence. Dans ce tableau, trois (03) catégories d’évolutions sont à voir: nouveau

client, la clôture de compte et l’excédent de collecte. Concernant l’évolution des nouveaux

clients de l’année 2010 à 2011, la CEM024 a augmenté ses nouveaux clients de 9% alors que

pour la CEM003, ils ont baissé de 15%. Et pour les Agences qui font des évolutions

négatives, il se peut qu’il manque d’action commerciale, de prospection de nouveaux clients.

Quant au nombre de clôture de compte, l’évolution négative est favorable parce que la CEM

24

Cours de Marketing de service 3ème

année 2010, Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo 25

DEMEURE C., Vente action commerciale, 3ème

éd., 1993, p.219-220 26

AUTISSIER D., BENSEBAA F., BOUDIE F., L’Atlas du management, 2008, p.241

44

cherche à réduire le plus bas possible le nombre de clôture de compte. L’évolution totale des

clôtures pour les cinq agences prises en compte étant de - 49%, celle-ci est favorable. Enfin,

pour l’excédent, l’évolution totale est positive de 73%.

A partir de ce tableau, nous pouvons donc voir l’évolution de chaque indicateur.

2.3.2) Performance en CSR

Le Chef de service CAV et DAT n’utilise pas de graphique ni de ratio pour voir

l’évolution. Mais il présente sous forme de pourcentage. Pour les PV CSRP, en nombre il y a

une diminution de 59,70% et une augmentation de 0,47% pour les recettes totales. Concernant

les remboursements en nombre, le CSRE a diminué de 67,5% et une baisse de 42,10% pour

CSRP. En général, le montant total de remboursement pour CSRP a augmenté de 27,94%

contre une diminution de 87,04% pour les CSRE. Le tableau de bord incite donc les agences à

faire le mieux possible pour atteindre l’objectif. D’autre part, les résultats des

remboursements intégraux incitent la réflexion du responsable à organiser les plans d’action à

entreprendre ou à rechercher des nouveaux produits si la performance se détériore. Les deux

tableaux se trouvent dans l’Annexe7.

2.3.3) Performance en CSE

Pour ce type de produit, l’indicateur « encours » est très important concernant les

dépôts de fonds puisque les clients de ce produit sont classés parmi les gros clients de la

CEM. L’agence CEM001 réalise le plus grand montant d’encours de 16.096.019.300MGA

c’est la réalisation CSE de l’année N Tableau n°6 ceci est dû au fait que l’agence CEM001

est en pleine centre ville. Et il y a aussi la notoriété de cette agence puisqu’elle est située au

siège même de la CEM.

Pour le DRC, son tableau de bord récapitule les réalisations de chaque agence pour

chaque produit, il ne tient compte que la réalisation totale mensuelle de chaque produit y

compris le produit Western Union. (Annexe 8). Les 27 agences sont analysées et on peut en

tirer des informations permettant de prendre des décisions sur les agences les moins

performantes ou d’encourager les agences qui réalisent de bonne performance. A ce stade

l’hypothèse (H2) est confirmée.

Cette grille d’analyse nous conduit à aborder le diagnostic relatif à l’hypothèse à vérifier.

45

2.4) Diagnostic interne de la performance

Ce diagnostic nous permet de voir les forces et les faiblesses liées à la performance

de la CEM dans le cadre de tableau de bord de la direction concernée.

2.4.1) Forces

La délégation de pouvoir au sein de cette direction permet d’améliorer l’activité des

agences puisqu’on leur laisse prendre des décisions quotidiennes pour la bonne marche de

l’agence. La capacité d’accueil au sein des agences et au siège étant très satisfaisante.

Le personnel de contact s’occupe bien des clients. Cette pratique implique une bonne

performance commerciale.

Les charges de l’agence sont récapitulées dans un tableau. Cela permet de faire le budget des

charges de l’agence pour l’année suivante.

La mise en place de la prévision mensuelle et de l’écart dans le T.B des agences

permet de mieux suivre l’évolution des activités des agences et d’entreprendre des actions

lorsqu’il affiche des baisses de performance. Cela aide le responsable dans sa réflexion.

Et au niveau de la Direction, le Directeur et chaque Chef de service tient son propre

tableau de bord pour suivre les agences. L’utilisation du tableau d’analyse annuelle est

importante pour voir le poids des agences et détermine l’objectif pour l’année N+1.

Le T.B commercial permet de prévoir les actions que l’entreprise doit effectuer pour

améliorer sa rentabilité et sa performance. Le T.B du Directeur récapitule les quatre (04)

produits dans les 27 agences qu’il pilote, il peut en évaluer la performance de chacune d’elle.

Le T.B de Western Union tient compte des axes financiers et les axes non financiers.

Ce dernier point nous emmène à voir les faiblesses qui ont des impacts sur la performance.

2.4.2) Faiblesses

La prévision dans le T.B mensuel est différente, chaque agence a sa propre prévision

référencée par rapport à l’année antérieure. Mais, certaines agences ne suivent pas les

instructions sur la prévision qu’elles doivent mettre dans leur T.B. Notamment, certaine

agence fixe à 5% sa prévision alors qu’au Siège, un objectif de 20% étant prévu et fixé.

46

Et pour certaines agences aussi, l’envoi du T.B ne respecte pas la mensualité

d’édition et d’envoi au siège. Dans le T.B des agences, il manque la colonne commentaire

pour expliquer les causes des écarts.

Au siège, les problèmes que rencontrent les agents dans la réalisation de leurs tâches

sont liés aux matériels. Par exemple, pour le traitement d’un livret perdu au service après

vente, une machine ne permet pas de le faire, d’où l’agent doit attendre la disponibilité du

matériel de son collègue pour effectuer son travail. Ce problème implique le retard dans le

traitement des dossiers. Dans ce même service, il y a quelques agents qui n’ont pas leur

propre bureau de travail. Ils doivent attendre les machines de leur collègue pour faire leur

travail. Le temps d’attente aura certainement un impact sur la performance et pourrait

démotiver le personnel dans son travail.

Concernant le traitement des livrets perdus, la durée de traitement est parfois trop

longue. Il y a une répercussion sur la performance commerciale et à la satisfaction du client. Il

manque aussi le tableau de suivi des dossiers LP traités par les agents, montrant sa

performance.

Le T.B ne tient compte que des axes financiers comme la statistique de vente. Les

axes non financiers comme la satisfaction des clients ne sont pas prise en compte.

Concernant le remboursement intégral (RI), le responsable ne réalise le tableau

montrant ces RI qu’une fois dans l’année, il manque de suivi de son évolution.

Il manque de T.B de suivi de l’action commerciale faite par l’agence et le siège.

Les charges de chaque agence ne comprennent que les dépenses de fonctionnement.

L’absence de la CAE qui reparti les charges indirectes entre les centres implique la non

maitrise des réelles charges que supportent chaque agence.

D’après ces affirmations, la performance est donc liée au degré d’atteinte des

prévisions que la firme a fixé, en tenant compte des moyens utilisés pour les atteindre. Le T.B

aide à la fixation des objectifs que ce soient à court terme ou à long terme, à la réalisation des

budgets. Il offre des informations pour la réalisation des plans d’action. Le responsable peut

suivre l’évolution des réalisations par rapport aux prévisions afin d’entreprendre des actions

47

correctives pour avoir une bonne performance. L’hypothèse « Le tableau de bord aide à

améliorer la performance » est donc confirmée.

Nous allons proposer maintenant des solutions pour remédier les faiblesses évoquées

concernant la première et la seconde hypothèse.

Section 3) Recommandations

Dans un travail d’analyse, il est important d’apporter des solutions aux problèmes

détectés. Pour se faire, nous rappelons les problèmes et avançons les solutions

correspondantes avec la mise en œuvre, les impacts ou les limites. Dans un premier temps,

parlons des solutions sur la première hypothèse puis sur la seconde.

3.1) Recommandations concernant la fiabilité des informations

Ci après quelques solutions pour remédier aux problèmes et faiblesses liés à la

fiabilité des informations.

3.1.1) Amélioration des indicateurs et forme du tableau de bord

Quelques indicateurs manquent dans le T.B commercial de la Direction observée.

Pour le T.B des agences, l’indicateur « excédent de collecte » différence entre les versements

et les remboursements devrait être inclus pour que Le Chef d’agence puisse savoir en

permanence la situation des excédents de l’agence qu’il pilote, le total des recettes aussi

devrait être mentionné. Son application devrait être faite par les 27 agences dans tout

Madagascar. Puis, une colonne ou une ligne pour l’explication ou les commentaires devrait

être aussi insérée dans le T.B des agences. (Annexe 10) Cela facilite l’observation des causes

de l’amélioration ou de la détérioration. Concernant l’absence d’indicateur mesurant la

commission pour le produit W.U, le Chef de service produit W.U devrait inclure

l’indicateur « montant de commission » dans son T.B puisque du point de vue commercial,

cette commission constitue le chiffre d’affaires obtenu de ce produit. Puis, chaque responsable

doit représenter graphiquement son T.B pour avoir une vision plus synthétique et claire.

3.1.2) Mise à jour des T.B du Directeur et des Chefs de services

Pour le T.B des Chefs de services et du Directeur des Relations avec la Clientèle, il

n’y a pas de mise à jour comme celle des agences. Leur T.B devrait faire l’objet d’une mise à

jour. Il est nécessaire d’insérer des colonnes (ou lignes) pour montrer les prévisions, l’écart et

48

l’observation dans chaque tableau (Annexe 11). Les tableaux des prévisions et réalisations ne

devraient pas être séparés puisqu’il est un peu difficile de les comparer mensuellement.

3.1.3) Respect du délai d’envoi et annulation de l’intervention humaine

Quelques agences ne respectent pas le délai d’envoi de leur T.B au siège. D’où,

chaque Chef de service devrait rappeler par e-mail ou par téléphone les agences retardataires

à envoyer leur T.B dans le bref délai. Pour que les informations soient fiables à 100%, sans

moindre erreur, le T.B doit être automatisé c.-à-d. l’intervention humaine dans sa création

doit être annulée. Comme le cas des états financiers en comptabilité, il suffit de faire une

requête pour les obtenir. Cette automatisation évite les risques de fausse imputation.

Mise en œuvre: en collaborant avec la Direction du système d’Information (DSI) au sein de la

CEM, les responsables de la DRC peuvent discuter d’intégration du T.B des agences, des

Chefs de service et du Directeur de la Relation avec la Clientèle dans le progiciel CGB.

Limite: en automatisant le T.B, il se peut qu’il y ait manque d’attention des responsables à

suivre l’évolution de l’activité car le remplissage manuel du T.B aide la réflexion des pilotes

en voyant tout de suite si l’objectif serait atteint ou non.

Nous allons passer aux recommandations concernant la seconde hypothèse.

3.2) Solutions pour améliorer la performance

L’amélioration de la performance occupe une place importante pour la bonne marche

d’une entreprise. Ci après quelques solutions pour pallier les manques ainsi que les faiblesses

qui ont des impacts sur la performance commerciale de la CEM en général.

3.2.1) Fixation de prévision

Le problème lié à la fixation des prévisions entre siège et agence devrait être résolu

en laissant aux responsables du siège de fixer l’objectif de chaque agence après négociation.

Mise en œuvre: chaque Chef de service produit inclut la prévision mensuelle dans tous les

T.B des agences au début de l’année puis les envoyer aux 27 agences. Les prévisions

concernant chaque produit devraient être figées pour éviter toute tentative de modification par

l’agence qui remplit le tableau en fonction de sa réalisation. Le paramétrage de ce tableau

nécessite l’aide de la DSI spécialiste dans ce domaine.

Impact et limite: l’écart sera bien significatif puisque la prévision reflète la réalité.

Mais la mise en place de cette solution nécessite un travail supplémentaire pour les Chefs de

service et leur conviction dans sa réalisation pourrait être un obstacle pour sa mise en œuvre.

49

3.2.2) Amélioration relative au traitement

Au siège, il faut renouveler les matériels informatiques non performants dans le

Service après vente et instaurer des bureaux pour les quelques agents qui n’ont pas leur propre

bureau de travail. Ensuite, un audit périodique des matériels doit avoir lieu pour suivre et

pour évaluer la performance ou les dysfonctionnements dans l’utilisation de ces matériels.

La réalisation de ces solutions nécessite la collaboration avec la Direction logistique et l’audit

interne, implique la motivation des employés à exercer leur fonction.

Les coûts de sa mise en œuvre présentent un obstacle puisqu’il faut mettre ces dépenses dans

le budget d’investissement de l’entreprise. Enfin, pour le traitement au SAV, les travaux

réalisés par les agents devraient être bien suivis. Un T.B de traitement de Livret Perdu (LP)

devrait exister pour évaluer la performance de travail des responsables et pour raccourcir le

délai de traitement des dossiers clients. Le tableau doit inclure le nombre de LP arrivé et le

nombre de LP traité mensuellement par chaque responsable.

3.2.3) Suivi des RI et action commerciale

Le Remboursement Intégral (RI) succession et RI simple devraient être bien distingués

et la compte des évolutions. Pour être plus clair dans la mise en œuvre, ci-après un exemple:

Tableau N°9: Proposition de tableau de bord R.I

Mois RI succession RI simple Total N Total N-1 Evolution en %

Causes NB montant NB montant NB montant NB montant

Janv. 2 10.000 5 75.000 7 85.000 10 120.000 70.83 - Fév. 4 50.000 1 12.000 5 62.000 8 92.000 67.40 - Source: Illustration de l’auteur

Dans ce tableau les RI succession en nombre et en montant sont comparés avec le total des RI

de l’année antérieure pour voir l’évolution.

Pour la réalisation des actions commerciales, un tableau de suivi de ces actions doit

être mis en place. Ce travail incombe aux Chefs d’agence et Chefs de service. On doit

mesurer les évolutions constatées dans ce tableau. (Annexe 12). Par exemple, le nombre de

nouveaux clients en CSRE avant et après une campagne de visite d’entreprise doit être suivi.

3.2.4) Utilisation des indicateurs qualitatifs et de CAE

Les indicateurs de performance ne tiennent compte que les axes financiers ou

indicateurs rétrospectifs qui constatent les résultats à posteriori, il fallait voir les indicateurs

qualitatifs.

Mise en œuvre: la mise en place d’un tableau de suivi des informations qualitatives comme le

50

nombre de réclamation qui mesure la satisfaction de la clientèle et l’indicateur montrant la

qualité de service et du produit ainsi que les autres indicateurs qualitatifs sont nécessaires

pour améliorer la performance.

Pour la CEM en général, elle doit mettre en place le fameux tableau de bord

prospectif qui inclut les indicateurs rétrospectifs déjà utilisés et les indicateurs prospectifs qui

annoncent la performance en devenir. Quatre axes sont liés aux indicateurs dans ce tableau :

- axe résultats financiers qui définit les indicateurs de rentabilité, de marge et de chiffres

d’affaires ;

- axe clients qui évalue l’appréciation des prestations par le client et la capacité commerciale à

satisfaire les attentes et besoin du client ;

- axe processus interne qui mesure la performance de tous les processus (commercialisation,

support, recherche et développement, etc.) ;

- axe apprentissage organisationnel qui traite la dimension humaine, le niveau de satisfaction

des salariés et leur compétence.27 Nous présenterons un exemple dans l’Annexe 13.

Impact: ce tableau permet à la CEM d’avoir une vision plus large de la Société et de la

perspective en général. Mais la limite s’impose à la conviction du pilote qui utilisera le

tableau, à la motivation des employés qui vont recueillir les données sur ces indicateurs pour

remplir le tableau de bord prospectif.

Pour les problèmes de répartition des charges, la CEM doit utiliser le système de

comptabilité analytique (CAE) qui facilite la répartition des charges indirectes supportées par

chaque centre. Cela permet de connaitre les dépenses réelles des agences dans l’exercice de

leur fonction. La mise en œuvre de cette solution incombe aux responsables contrôle de

gestion de la DCI.

Pour conclure, ces propositions relatives à la fiabilité des informations et à

l’amélioration de la performance sont très importantes, les problèmes cités ont leurs solutions

ou recommandations respectives. L’intervention humaine doit être annulée dans la réalisation

du tableau de bord, les agences doivent respecter la mensualité d’envoi du T.B au siège et les

prévisions dans le tableau des agences doivent être figées pour éviter les modifications. La

CEM doit instaurer le tableau de bord prospectif pour mieux anticiper l‘avenir et la CAE

pour bien repartir les charges. Les solutions proposées ont leurs limites ou obstacles.

Cette section proposition nous conduit à la conclusion générale de notre recherche.

27

AUTISSIER D., BENSEBAA F. et BOUDIE F., L’atlas du management, Paris, édition d’Organisation, p.222

51

CONCLUSION GENERALE

Nous arrivons au dernier point de ce mémoire pour conclure ce que nous venons

d’analyser dans tous les chapitres. Il est à rappeler que nous avons posé comme problématique

dans l’introduction : « Comment à travers un tableau de bord peut-on mieux gérer

l’entreprise et comment améliorer la performance pour une meilleure perspective? »

Notre analyse se focalise plus précisément dans la DRC qui comprend quatre (04) services

liés aux produits: le service produit LIVRET EPARGNE, le service CAV et DAT, le service

WESTERN UNION et le service PRET ; le produit prêt est destiné au personnel de la CEM

pour l’instant mais la Société envisage d’effectuer le service bancaire relatif au prêt pour tout

public. De plus, cette Direction est rattachée aux 27 agences de la CEM dans tout

Madagascar. La CEM offre quatre (04) types de produits disponibles pour le public, ce sont

les produits Livret Epargne, CSE, CSR et W.U. A part l’observation directe, nous avons

entretenu avec les managers de la CEM pour vérifier les hypothèses. Nous avons épousé la

méthode qualitative avec la méthode quantitative. Les données ainsi collectées nous

permettent d’exposer les résultats.

Les résultats obtenus se subdivisent en deux (02) en fonction de l’hypothèse.

Concernant les résultats de la première hypothèse, le Directeur des Relations avec la Clientèle

les quatre (04) Chefs de service et les Chefs d’agence tiennent leur propre tableau de bord. Le

tableau de bord s’emboite d’un niveau de la hiérarchie à un autre. Il est adapté avec

l’organigramme de la DRC. La périodicité retenue étant le mois, l’agence envoie par e-mail

mensuellement son tableau de bord au siège.

Les indicateurs retenus sont généralement le nombre et le montant pour les produits

LIVRET, CSRE/CSRP, CSE et W.U. par exemple le nombre et montant des Premiers

Versements (PV), de Versements Ultérieurs (VULT), de Remboursements partiels (RBT) et

de Remboursement Intégral (RI). Nous ne tenons pas compte du produit prêt parce qu’il n’est

pas encore disponible pour le public en attendant l’agrément.

La CEM choisit ces indicateurs pour mesurer les ventes réalisées. Elle utilise des tableaux,

des graphiques pour représenter ces indicateurs.

Pour le produit W.U, l’activité est plus poussée, le service concerné tient compte des

indicateurs qualitatifs relatifs à la satisfaction des clients et les indicateurs quantitatifs qui

mesurent les transferts d’argent effectués.

52

Le tableau de bord commercial étant utilisé pour éviter la navigation à vue de l’unité.

Il indique la situation réelle par rapport à l’objectif permettant de contrôler les agences et

d’effectuer des actions commerciales. Quant à l’évolution de la forme du T.B, avant l’année

2012 il n’y a pas eu de prévision et d’écart dans le T.B des agences mais à partir de 2012 le

service de Contrôle de Gestion de la DCI a instauré la prévision et l’écart dans tous les T.B

des Chefs d’agences.

Notre plan de visite d’agence nous permet de comprendre ce qui existe réellement dans le

front office.

Pour les résultats de la seconde hypothèse, l’objectif que l’agence doit atteindre

étant fixé d’accord partie. Les stratégies sont déclinées en objectif et le T.B offre la

possibilité de voir directement l’atteinte de ces objectifs. Le fait d’atteindre l’objectif avec un

coût raisonnable constitue la performance. Le T.B du DRC récapitule les réalisations des

ventes dans les 27 agences de la CEM dans toute l’ile. Son T.B montre une vision globale de

la situation permettant de faire l’analyse des ventes.

L’utilisation du T.B pour les Chefs d’agences leur permet de prendre les décisions

quotidiennes.

Le T.B commercial est aussi utilisé afin d’élaborer le budget pour l’année suivante,

pour voir le rapport avantage coût entre les résultats faits et les budgets alloués.

Lorsque les chiffres se dégradent le T.B en informe, il aide l’entreprise à rechercher de

nouveaux plans d’action. Le T.B offre une perspective d’élaboration d’un business plan et

d’effectuer une mission d’audit.

Les théories relatives à notre étude associées avec les résultats constituent la grille

d’analyse de notre discussion. Elles affirment que le T.B doit être cohérent avec

l’organigramme de l’entreprise et adapté à la spécificité du domaine d’activité de l’entreprise.

La périodicité ne doit pas être ni trop courte ni trop longue. Pour la DRC, cette périodicité

convient bien à sa situation puisque les 27 agences sont décentralisées dans tout Madagascar.

Les indicateurs doivent être pertinents, clairs. Un bon indicateur doit être fiable c.-à-d. qu’il

est possible de trouver les sources et que les données servant au calcul doivent être

parfaitement contrôlées et validées. Pertinent signifie qu’il mesure effectivement ce qu’il

prétend mesurer et doit permettre au manager de prendre des décisions.

Un bon indicateur est aussi clair, cela signifie qu’il est représenté de façon lisible. Ces

théories correspondent bien aux résultats que nous avons évoqués. Chaque indicateur permet

53

de mesurer les réalisations de chaque produit. Les indicateurs respectifs correspondent aux

activités de ces services. Les nombres et les montants des ventes réalisées dans chaque produit

sont mesurés, ils sont significatifs et liés à l’objectif de vente. La direction étudiée remplit le

T.B sous Excel à partir du logiciel CGB dans lequel tout le personnel peut accéder. Le

diagnostic interne relatif à l’hypothèse « Les informations fiables et adaptées du T.B

permettent de mieux gérer l’entreprise » révèle des points forts et des points faibles.

Les forces résident dans: la cohérence du T.B avec l’organigramme, la périodicité, la

forme matérielle du T.B, l’élimination des indicateurs inutiles, le système d’information

fournissant des informations réels.

Malgré ces points forts, quelques points faibles sont à souligner: l’élimination de la colonne

excédent ou déficit de collecte dans le T.B à partir de 2012, le manque de prévision et d’écart

dans le T.B au siège, le non respect des délais d’envoi pour quelques agences.

La qualité du système d’information a un impact sur la fiabilité du T.B, les indicateurs sont

pertinents, avec une périodicité moyenne, le T.B est adapté à l’organigramme et aux objectifs

de ventes. La CEM dispose d’un système d’information permettant de trouver les sources des

données incluses dans chaque T.B. tout ce que nous avons vu permet donc de dire que

l’hypothèse (H1) « Les informations fiables et adaptées du T.B permettent de mieux gérer

l’entreprise » est confirmée.

Nous avons aussi avancé de théories relatives à la performance car la seconde

hypothèse concerne l’amélioration de la performance. Performance désigne le degré

d’atteinte des objectifs par rapport à la réalisation en optimisant les ressources utilisées. Selon

la trilogie du contrôle de gestion (Schéma N°03), elle associe l’objectif, les moyens et les

résultats reliés par la pertinence, l’efficacité et l’efficience.

La décentralisation des activités implique une gestion efficace car les décisions sont prises

dans tous les niveaux de la hiérarchie. Ces décisions sont: quotidiennes, courantes, tactiques,

stratégiques.

Le T.B a aussi pour rôle de piloter l’imprévisibilité et l’irrégularité. C’est un

réducteur d’incertitude et incite à la projection. Il influence donc les décisions stratégiques.

Par ailleurs, le T.B aide à la fixation des budgets et des prévisions. La force de vente peut

savoir leur performance à partir du T.B commercial dans l’agence. Il motive les agents à faire

des efforts parce qu’on contrôle leur action à partir du T.B. les écarts constatés obligent les

managers à entreprendre des actions correctives.

54

Quant à l’évolution de la performance, notre analyse montre l’amélioration ou la

détérioration au niveau des réalisations entre deux années comparées. Nous avons évalué la

performance du produit Livret épargne, CSR et CSE, tandis que pour W.U les données

chiffrées sont inaccessibles.

A partir de ces affirmations, comme dans l’H1, nous avons effectué le diagnostic

interne permettant de dégager les forces et les faiblesses.

Les forces sont généralement liées à la délégation de pouvoir, capacité d’accueil, la

considération des charges, l’analyse des ventes ou poids des agences, l’évaluation de la

performance et la prise en compte des axes financiers et non financiers pour le produit W.U.

tous ces points conduisent à une amélioration croissante de la performance. Cependant,

quelques faiblesses existent. Elles sont généralement liées au non respect de prévisions fixées

pour quelques agences, il y a une colonne manquante pour mettre les observations ou

commentaires des écarts. Il y aussi les problèmes liés aux matériels, le non prise en compte

des axes non financiers comme la satisfaction des clients dans les produits spécifiques de la

CEM, les problèmes liés aux charges et au suivi des actions commerciales ainsi que les

remboursements intégraux.

Une organisation est performante lorsqu’elle atteint les objectifs poursuivis et elle

maximise les quantités de moyens donnés connues sous les termes efficacité et efficience.

Le T.B incite les agents à améliorer l’objectif. Il offre une vision plus large au gestionnaire et

lui permet de chercher toujours à améliorer la performance. Cette amélioration conduit à la

possibilité de meilleures perspectives qui génère la pérennité de l’entreprise.

D’après tous ces analyses, l’hypothèse (H2): « Le tableau de bord aide à améliorer la

performance » est confirmée.

Les deux hypothèses H1 et H2 sont donc confirmées dans cette étude de cas.

Pour pallier aux problèmes détectés, nous avons proposé des solutions pour la CEM.

Ces propositions sont en fonction de chaque hypothèse mais elles ont leurs impacts et leurs

limites. Pour le TB des agences, l’indicateur « Excédent ou déficit de collecte » devrait y être

instauré. Une colonne pour mettre les explications ou causes des écarts devrait être insérée

dans le T.B. pour le siège, la précision et écart devraient être insérer.

Le T.B devrait être automatisé c.-à-d. annuler l’intervention humaine dans son

élaboration. Concernant l’amélioration de la performance, les agences devraient respecter les

55

objectifs déjà fixés et la colonne prévision devrait être figée pour éviter les modifications non

objectives.

Les matériels non performants au siège devraient être renouvelés et on devrait

effectuer un audit périodique des matériels. La direction devrait réaliser mensuellement le T.B

des R.I et instaurer un T.B des actions commerciales, un T.B des Livrets Perdus pour suivre la

performance des agents au service après vente. L’entreprise doit tenir compte des axes non

financiers ou indicateurs qualitatifs pour mesurer la satisfaction de la Clientèle.

Pour la CEM en général, il serait nécessaire de mettre en place un tableau de bord prospectif

pour le dirigeant et instaurer la CAE pour bien repartir les charges que supporte chaque

centre.

Le T.B adapté à l’organigramme de l’entreprise, les informations fiables, l’utilisation

des indicateurs pertinents, la périodicité d’envoi des informations, la décentralisation des

activités, le suivi de la performance de la force de vente, les décisions et les actions

correctives permettent de mieux gérer l’entreprise, d’améliorer sa performance et de voir des

meilleures perspectives impliquant sa pérennité.

Nous espérons que notre investigation au sein de la CEM contribue à son

amélioration. Ce que nous avons fait c’est l’analyse du tableau de bord existant dans cette

Direction des Relations avec la Clientèle, mais la CEM envisage d’étendre ses activités dans

le domaine bancaire, qu’en est-il donc de la mise en place du tableau de bord du produit prêt

au public?

VI

BIBLIOGRAPHIE

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Cours de Contrôle de gestion (2011), Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo

Cours de Contrôle interne (2011), Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo

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Cours de Principe et Technique de Management (2011), Faculté DEGS de l’Université

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http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/role_tableau_de_bord.htm consulté le 3 Octobre

2011

http://www.piloter.org/ consulté le 26 janvier 2012

VIII

ANNEXES

IX

LISTES DES ANNEXES

Annexe 1 : Historiques et évolutions institutionnelles de la CEM

Annexe 2 : Liste des agences de la CEM

Annexe 3 : Organigramme de la CEM

Annexe 4 : Grille d’entretien

Annexe 5 : Dépenses de fonctionnement des agences

Annexe 6 : Exemple de tableau de bord envoyé par les agences

Annexe 7 : Tableau des CSR 2010 et 2011

Annexe 8 : Tableau de bord du Directeur des Relations avec la Clientèle

Annexe 9 : Tableau récapitulatif des RI par secteur année 2011

Annexe 10 : Proposition d’amélioration du T.B des agences

Annexe 11 : Amélioration du T.B de la DRC

Annexe 12 : Proposition de T.B de suivi des actions commerciales

Annexe 13 : Exemple de T.B prospectif

X

ANNEXE 1

Historique et principales évolutions institutionnelles de la CEM

Dates Point de repères 1918 Année de création de la caisse nationale de l’Epargne

06 mars 1985 Adoption de sa nouvelle dénomination: « Caisse d’Epargne de Madagascar», avec un statut d’Etablissement public à caractère Industriel et commercial (EPIC)

Septembre 1993

Coopération technique avec l’USAID dans le cadre du projet Financial Market Development(FMD) qui était un projet pour le développement du marché financier à Madagascar

18 Septembre 1995

La loi 95-019 portant transformation de la CEM en société Anonyme a été instituée

1996

La CEM est devenue membre de l’ « Institut Mondial de la Caisse d’Epargne » (IMCE)

20 Novembre 1987 Signature de l’accord de représentation avec Western Union

1997 Accès aux placements Bon de Trésor par Adjudication

02Août 1998 La CEM a commencé à représenter Western Union

14 juin 2001

Abrogation de la loi 95-019 et promulgation loi N°2001-001 portant mise en place de la Société Anonyme Caisse d’Epargne SA

01 Juillet 2001 La poste a cessé de représenter commercialement la CEM

03 Décembre 2002 Le Décret d’application N°2002-1553 de la loi 2001-001 était sorti

05 Septembre 2003

Nomination d’un nouveau Directeur Général et la validation du Conseil d’Administration (CA)

Février 2004 Un nouvel organigramme a été mis en place

Mai 2006

Toutes les procédures de transformation en Société Anonyme sont entamées

Juillet 2006

La CEM devient une agence d’exécution dans le cadre du projet Finance du programme Millenium Challenge Account

Novembre 2006

Signature de l’accord de coopération de la CEM avec la Fondation Allemande de Caisses d’Epargne pour la Coopération Internationale

Août 2009 Acquisition du progiciel bancaire CGB

XI

ANNEXE 2

Liste des agences de la CEM

Source: DRC CEM

CODES AGENCES

LOCALISATIONS

CEM001 Tsaralalàna CEM002 Fianarantsoa CEM003 Tamatave CEM004 Majunga CEM005 Ambositra CEM006 Diégo CEM008 Tuléar CEM009 Antsirabe CEM010 Fort-Dauphin CEM011 Morondava CEM012 Nosy-Be CEM016 Sainte-Marie CEM017 Ambatondrazaka CEM018 Manakara CEM019 Moramanga CEM020 Tsiroanomandidy CEM024 Ambatolampy CEM029 Fandriana CEM043 Ambanja CEM046 Sambava CEM048 Andravoahangy CEM049 Antsakaviro CEM086 Tamatave Tanambao CEM170 67 ha (WU) CEM177 Tsaralalàna (WU) CEM477 Majunga (WU) CEM777 Diego (WU)

XII

ANNEXE 3

Organigramme de la CEM

Source: DRC CEM

DIRECTION

PRMP, UGPM

Direction des

études et du

Marketing

Direction des

affaires

Juridiques

Service Juridique

et Contentieux

Centre de

service Clientèle

« Western

Service de la

Logistique

Service des

Travaux et

Maintenance

Service de la

Valorisation du

Patrimoine

Service de

l’Administratio

n du Personnel

Service de la

Comptabilité

Service des

produits

« Prêt »

Service du

Social

AGENCES

Service

Administratif

Service de la

Trésorerie

Service de

l’Approvisionne

ment

Service des

produits

« Epargne »

Service du

Marketing

Stratégique

Direction du

Contrôle

Interne

Service du

marketing

Opérationnel

Service de la

Fiscalité

Service de

l’Audit Interne

Orienté Gestion

Direction du

Patrimoine et

de la Logistique

Directions des

Relations avec

la Clientèle

Direction des

Opérations

Direction des

Ressources

Humaines

Service de

l’Audit Interne

orienté Métiers

Service du

Contrôle de

Gestion

Service du

Contrôle de la

Qualité des

Service du

développement

des RH

Direction

Administrative

et Financière

Service du

Contrôle des

Opérations

Corps des

Inspecteurs

Service de la

sécurité

Informatique

Service des

Etudes et de

développement

Service

Systèmes

Réseaux et

Service des

Produits

« CAV& DAT »

Direction des

Systèmes

d’Information

XIII

ANNEXE 4

GRILLE D’ENTRETIEN

Question principale:

Pourriez-vous nous expliquer le choix des différents indicateurs intégrés dans le tableau de

bord de l’entreprise?

Sous thèmes:

1-Indicateurs

• Quelles sont les utilités de ces indicateurs?

• Sous quelles formes représentez-vous ces indicateurs?

• Pourquoi pas chiffre d’affaires?

2-Gestion et tableau de bord

• Pourriez-vous donner un peu plus de précision concernant le mode de gestion par

l’utilisation du tableau de bord?

• De quelle manière pourrait-on prendre des décisions?

• Quelle est la périodicité retenue pour l’édition du tableau de bord?

3-Fiabilité des informations

• Comment pourrait-on savoir la fiabilité des informations incluses dans le tableau de

bord?

• Quand est ce que l’entreprise met à jour le tableau de bord commercial?

• Quels sont les différences entre le tableau de bord et les autres systèmes

d’informations utilisés dans l’entreprise?

4-Performance

• Quels sont les impacts de ces indicateurs sur la performance de l’entreprise?

• Par rapport aux années antérieures, quelles sont les évolutions constatées?

5-Perspective

• Selon vous, quelle perspective le tableau de bord représente –elle pour l’entreprise?

XIV

ANNEXE 5

DEPENSES DE FONCTIONNEMENT DES AGENCES

Date Libellés Montant Règlement Eau et Electricité Carburant pour voitures de service Carburant GROUPE

Loyer pour location immobilière sur contrat bail au nom de la CEM

Visite technique de véhicule de service Divers droits et toutes taxes locales Abonnement journaux Gardiennage Nettoyage Sécurité : POLICE Sécurité : SOCIETE PRIVEE Téléphone : Recharge PACK TELMA Téléphone: TELMA Escorte sur transport de fond Envoi colis : PAOMA-COLIS EXPRESS

Frais de déplacement pour transport de fonds

Frais médicaux Tickets PPN Sous Total Charges courantes Salaire

Autres charges autorisées par la Direction Générale

Total

Prévision Ecart

Source: DCI CEM

XV

ANNEXE 6

Exemple de tableau de bord envoyé par les agences

RECETTES DEPENSES

Date PV VULT RBT PARTIEL RBT INTEGRAL TOTAL RBT

Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant

01/02/12 3 660 000,00 39 12 805 000,00 21 7 735 000,00

02/02/12 4 295 000,00 25 9 957 000,00 24 6 670 000,00

03/02/12 0 0,00 42 19 376 267,00 40 7 225 000,00

06/02/12 1 20 000,00 52 13 744 844,00 33 6 883 000,00

07/02/12 2 60 000,00 35 27 365 000,00 28 3 923 000,00

08/02/12 1 60 000,00 29 13 341 000,00 25 5 045 000,00

09/02/12 1 200 000,00 29 12 695 000,00 25 7 879 000,00

10/02/12 5 1 690 000,00 37 19 766 000,00 49 10 035 500,00

13/02/12 2 12 200 000,00 40 20 882 000,00 42 7 261 000,00

14/02/12 1 1 030 000,00 15 9 933 000,00 17 3 163 000,00

15/02/12 1 5 000,00 12 2 731 000,00 26 20 467 000,00

16/02/12 5 315 000,00 38 11 439 000,00 41 6 213 000,00

17/02/12 1 100 000,00 32 20 582 000,00 39 8 637 000,00

20/02/12 7 561 000,00 49 15 399 340,00 47 10 359 000,00

21/02/12 1 25 000,00 32 38 789 000,00 27 7 896 000,00

22/02/12 2 120 000,00 28 9 094 200,00 15 2 425 000,00

23/02/12 2 2 050 000,00 34 15 912 000,00 26 7 068 000,00

24/02/12 1 20 000,00 31 26 613 800,00 39 8 434 000,00

27/02/12 2 300 000,00 29 11 304 000,00 41 6 096 000,00

28/02/12 1 90 000,00 23 23 410 000,00 23 5 073 000,00

29/02/12 1 1 000 000,00 22 4 000 347,40 16 4 187 000,00

0,00

Total : 44 20 801 000,00 673 339 139 798,40 644 152 674 500,00 0 0,00 0 0,00

Prévision 66 19 259 526 917 253 938 391 809 165 668 638

- 809 165 668 638

Ecart - 22 1 541 474 - 244 85 201 407 - 165 - 12 994 138 - - 809 - 165 668 638

Source: Service SAIOG DCI

XVI

ANNEXE 7

Tableau de bord CSRE et CSRP de l’année 2010

AGENCES P V CSRE VULT CSRE RECETTE

CSRE PV CSRP VULT CSRP

RECETTE CSRP RBT CSRE RBT CSRP

NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT

CEM001 56 889 000,00 5046 126 528 127,00 127 417 127,00 35 489 000,00 554 13 443 716,60 13 932 716,60 110 109 319 489,20 11 13 327 953,60

CEM016 2 20 000,00 211 4 037 000,00 4 057 000,00 10 101 000,00 427 5 658 000,00 5 759 000,00 4 4 793 260,60 0 0,00

CEM046 12 85 000,00 1178 14 146 000,00 14 231 000,00 3 813 000,00 132 3 413 000,00 4 226 000,00 11 4 072 340,40 4 4 502 855,40

CEM048 10 112 000,00 7138 180 553 272,31 180 665 272,31 7 41 000,00 119 2 792 000,00 2 833 000,00 411 1 101 940 322,04 2 168 000,00

CEM049 15 251 072,27 5571 149 120 694,71 149 371 766,98 12 1 123 500,00 88 2 767 000,00 3 890 500,00 65 87 771 080,64 2 522 722,40 TOTAL GENERAL 95 1 357 072,27 19144 474 385 094,02 475 742 166,29 67 2 567 500,00 1320 28 073 716,60 30 641 216,60 601 1 307 896 492,88 19 18 521 531,40

Source: Chef de service Produit CAV et DAT de la DRC

Tableau de bord des CSR pour l’année 2011

AGENCES P V CSRE VULT CSRE RECETTE

CSRE PV CSRP VULT CSRP

RECETTE CSRP RBT CSRE RBT CSRP

NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT NB MONTANT CEM001 41 812 000,00 5051 116 115 777,00 116 927 777,00 13 91 000,00 461 12 097 100,00 12 188 100,00 98 44 694 009,84 8 23 444 339,40

CEM016 0 0,00 106 2 072 000,00 2 072 000,00 4 50 000,00 348 7 092 000,00 7 142 000,00

CEM046 0 0,00 529 6 702 000,00 6 702 000,00 4 23 000,00 70 2 376 000,00 2 399 000,00 1 594 858,20 0 0,00

CEM048 11 77 000,00 1223 15 271 000,00 15 348 000,00 2 53 000,00 130 5 221 000,00 5 274 000,00 19 6 835 294,40 3 253 000,00

CEM049 26 653 051,80 10900 297 142 174,38 297 795 226,18 4 33 000,00 89 3 748 000,00 3 781 000,00 77 117 346 220,80 0 0,00 TOTAL GENERAL 78 1 542 051,80 17809 437 302 951,38 438 845 003,18 27 250 000,00 1098 30 534 100,00 30 784 100,00 195 169 470 383,24 11 23 697 339,40

Source: Chef de service produit CAV et DAT de la DRC

XVII

ANNEXE 8

Tableau de bord DRC

LIVRET CSRP CSRE

PV VULT RBT PARTIEL RBT INTEGRAL PV VULT RBT PV VULT RBT

Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant

CEM002 149 63 991 900,00 2242 678 472 845,60 2349 661 721 354,00 3 7 521,80 0 - 42 1 095 000,00 0 - 0 - 5 40 000,00 0 -

CEM003 155 88 492 500,00 2099 1 238 197 610,00 1772 676 035 900,00 3 1 068 331,20 0 0 10 252 000,00 0 - 0 - 3 28 000,00 0 -

CEM004 70 12 753 000,00 1572 501 657 950,00 1692 536 947 872,20 - - 0 0 3 140 000,00 - 0 - 17 213 000,00 -

CEM005 52 11 202 000,00 718 178 710 300,00 670 215 892 703,00 - - 0 0 19 337 240,00 0 - 0 - 28 84 000,00 0 -

CEM006 97 21 735 000,00 2331 693 756 488,80 1949 408 065 300,00 2 3 986 598,00 0 0 7 634 000,00 0 - 0 - 1 5 000,00 1 234 793,60

CEM008 137 25 082 000,00 4781 705 243 414,40 2581 738 143 992,20 4 114 210,00 1 5000 18 305 000,00 0 - 0 - 33 615 590,22 1 680 000,00

CEM009 166 50 045 300,00 1844 430 033 360,00 1995 607 855 600,00 3 3 769 138,80 1 3000 10 145 000,00 0 - 0 - 0 - 0 -

CEM011 42 7 985 000,00 472 134 546 349,00 517 97 877 377,60 1 483 277,60 0 - 2 13 000,00 0 - 0 - 5 61 000,00 0 -

CEM016 20 6 867 000,00 382 60 984 100,00 317 67 626 000,00 - - 0 0 31 427 000,00 0 - 0 - 16 290 000,00 0 -

CEM017 29 10 398 000,00 550 106 068 350,00 566 130 330 900,00 2 240 280,40 0 0 7 137 000,00 0 - 0 0,00 0 0,00 0 0,00

CEM018 28 15 868 000,00 563 109 883 800,00 698 113 493 300,00 1 1 226,40 0 0 11 141 000,00 0 - 0 - 26 181 000,00 0 -

CEM019 59 10 795 270,00 779 205 993 155,00 801 269 884 180,00 - - 0 0 5 71 100,00 0 - 0 - 0 - 0 -

CEM020 14 2 636 500,00 225 59 208 100,00 262 133 962 000,00 - - 2 41000 9 102 000,00 0 - 1 5 000,00 52 476 000,00 0 -

CEM024 27 8 063 000,00 84 27 058 359,40 76 19 566 000,00 4 65 109,40 3 9000 4 116 000,00 0 - 0 - 0 - 0 -

CEM043 34 7 176 500,00 232 30 899 990,00 186 50 956 500,00 0 0,00 1 10000 1 30 000,00 0 - 0 - 0 - 0 -

CEM046 50 14 651 593,00 786 217 258 689,00 701 160 104 064,00 - - 1 5000 10 489 000,00 0 - 0 - 53 507 000,00 0 -

CEM049 127 40 098 000,00 2306 809 297 341,20 2285 790 802 296,10 8 187 837,80 1 3000 8 182 000,00 0 - 0 - 786 26 342 744,30 5 3 213 086,23

CEM086

AD WU -

Tsaralalana

AD WU 004 - Mahajanga

AD WU 012 - Nosy Bé

TOTAL 1 256 397 840 563,00 21 966 6 187 270 202,40 19 417 5 679 265 339,10 31 9 923 531,40 10 76 000,00 197 4 616 340,00 - - 1 5 000,00 1 025 28 843 334,52 7 4 127 879,83

Source: DRC CEM

XVIII

Tableau de bord du DRC suite)

CSE WU DEPENSES DE FONCTIONNEMENT

PV RNVLT RI

Nb Montant

Nb Montant Nb Montant Nb Montant

CEM002 1 10 000 000,00 4 224 253 802,73 4 198 712 802,73 643 276 482 930,00 11 654 599,11

CEM003 0 - 1 20 000 000,00 1 200 000,00 634 328 896 780,00 9 644 221,85

CEM004 0 - 1 110 000 000,00 1 111 375 000,00 449 224 597 987,00 9 665 806,40

CEM005 147 70 230 518,00 4 436 950,80

CEM006 0 - 1 10 207 312,50 1 10 207 312,50 1946 839 378 381,00 10 718 250,40

CEM008 1 30 000 000,00 4 153 750 225,88 4 151 758 975,88 1506 728 895 210,00

CEM009 496 309 719 301,00 9 035 668,20

CEM011 115 52 584 095,00 4 869 950,00

CEM016 136 65 182 674,00 2 837 020,98

CEM017 216 98 093 070,00 6 867 564,20

CEM018 204 78 225 795,00 5 195 978,20

CEM019 0 - 2 360 000 000,16 98 46 213 606,00 3 788 971,63

CEM020 30 15 445 837,00 6 396 089,37

CEM024 1 10 126 250,00 45 23 131 445,00 4 173 133,80

CEM043 480 200 935 731,00 5 216 866,00

CEM046 999 485 810 541,00 7 077 480,60

CEM049 1 10 000 000,00 1 20 000 000,00 2 32 475 000,00 813 441 328 903,00 8 981 359,80

CEM086

AD WU - Tsaralalana

AD WU 004 - Mahajanga

AD WU 012 - Nosy Bé 1065 556 704 648,00 3 311 332,32

TOTAL 3 50 000 000,00 14 898 211 341,27 14 514 855 341,11 10 022 4 841 857 452,00 113 871 243,66

Source : DRC CEM

XIX

ANNEXE 9

Tableau récapitulatif RI par secteur année 2011

MOIS NOMBRE MONTANT Janvier 106 49 309 340,90 Février 54 31 836 529,20 Mars 61 10 285 389,40 Avril 116 32 343 287,30 Mai 59 13 919 672,90 Juin 84 3 34 059 970,00 Juillet 63 32 662 775,80 Août 43 12 497 930,80 Septembre 25 270 686,80 Octobre 48 34 950 322,60 Novembre 48 22 783 491,30 Décembre 36 12 700 011,30 TOTAL 743 286 965 435,00 Source : SAV DRC

XX

ANNEXE 10

Proposition d’amélioration du tableau de bord de l’agence

Source : illustration de l’auteur

RECETTES DEPENSES

EXC OU DEF

DE COLLECTE

Date

PV

VULT TOTAL DES

VERSEMENTS RBT PARTIEL RBT

INTEGRAL TOTAL RBT

Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant

01/09/N

02/09/N

05/09/N

06/09/N

07/09/N

08/09/N

09/09/N

28/09/N

29/09/N

30/09/N

Total :

Prévision

Ecart

Observation

XXI

ANNEXE 11

Amélioration du tableau de bord de la DRC

LIVRET

MOIS DE … PV VULT RBT PARTIEL RBT INTEGRAL

Nb

Montant Nb Montant Nb Montant Nb Montant

CEM001

CEM002

CEM003

CEM004

CEM005

CEM006

CEM008

CEM009

CEM010

CEM011

CEM016

CEM017

CEM018

CEM019

CEM020

CEM024

CEM029

CEM043

CEM046

CEM048

CEM049

CEM086

AD WU - Tsaralalana

AD WU 004-Mahajanga

AD WU 067 - 67ha Tana

AD WU 006 - D/Suarez

AD WU 012 - Nosy Bé

TOTAL

Prévision

Ecart

OBSERVATION

Source : Simulation de l’auteur

XXII

ANNEXE 12

Proposition de tableau de bord de suivi des actions commerciales

Produits

Objectif Réalisation Ecart Evaluation de l’action

Livret Epargne

CSE

CSRE

CSRP

Western Union

Source: Simulation de l’auteur

XXIII

ANNEXE 13

Exemple de tableau de bord prospectif

Objectifs Indicateurs Actions concrètes Performance cible

Performance réelle

Axe financier Création de valeur pour l’actionnaire

Résultat d’exploitation dû à la croissance

Etablir des relations solides avec les clients

Croissance du chiffre d’affaires

Etablir une relation solide avec les clients

Axe client Augmentation de la Part De Marché (PDM)

Part de marché sur le segment des réseaux de communication

Identifier les besoins futurs des clients

Nouveaux clients

Identifier des nouveaux segments de clientèle cible

Augmentation de la satisfaction du client

Enquête de satisfaction du client

Diminuer le temps d’attente, traiter les réclamations des clients

Axe processus internes Amélioration des matériels de travail

Amélioration de la qualité de service

Réduction du délai de traitement

Nombre de LP traité par mois

Suivre les traitements effectués par les employés

Axe apprentissage et innovation Développement de la connaissance des processus

Taux de salariés formés à la gestion de processus et qualité

Programme de formation des salariés

Alignement des objectifs respectifs des salariés et de l’organisation

Enquête de satisfaction des salariés

Participation des employés et programme de suggestions pour réaliser un travail d’équipe

Source : Simulation de l’auteur

TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS ....................................................................................... i SOMMAIRE ............................................................................................... ii LISTE DES TABLEAUX ............................................................................... iii LISTES DES FIGURES ................................................................................. iii LISTE DES ABREVIATIONS ..........................................................................iv INTRODUCTION GENERALE ........................................................................ 1 CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ...................................................... 6

Section 1) Zone d’étude ......................................................................................................... 6

1.1) Présentation de la CEM ............................................................................................... 6

1.2) Historique ................................................................................................................... 7

1.3) Ses caractéristiques ...................................................................................................... 7

1.3.1) Livret d’Epargne: .................................................................................................. 7

1.3.2) Compte Spécial Retraite (CSR) ............................................................................ 8

1.3.3) Compte Spécial Epargne (CSE) ou Dépôt A Terme (DAT) ................................. 8

1.3.4) Le service Western Union (W.U) ......................................................................... 8

1.3.5) Le Prêt ................................................................................................................... 8

1.4) La Direction des Relations avec la Clientèle (DRC) ................................................... 9

1.4.1) Missions principales de la DRC ............................................................................ 9

1.4.2) Sa structure ............................................................................................................ 9

Section 2) Matériels utilisés ................................................................................................. 10

2.1) Guide d’entretien ....................................................................................................... 10

2.1.1) Administration de la grille d’entretien ............................................................... 11

2.1.2) Outils utilisés ...................................................................................................... 11

2.2) Collecte des données ................................................................................................. 12

2.2.1) Données primaires .............................................................................................. 12

2.2.2) Données secondaires ........................................................................................... 12

2.3) Types de documents .................................................................................................. 12

2.3.1) Ouvrages académiques ........................................................................................ 12

2.3.2) Cours théoriques ................................................................................................. 13

2.3.3) Les autres supports .............................................................................................. 14

a) Documents de l’entreprise:.................................................................................... 14

b) Documents sur site ................................................................................................ 14

Section 3) Méthodes ............................................................................................................. 14

3.1) Observation participante ............................................................................................ 14

3.1.1) Au niveau de la DRC .......................................................................................... 15

3.1.2) Visite d’agence .................................................................................................... 15

3.2) Entretiens professionnels ........................................................................................... 15

3.2.1) L’entretien semi-directif ..................................................................................... 16

3.2.2) Conduite de l’entretien ........................................................................................ 16

a) Choix de l’interlocuteur ......................................................................................... 16

b) Réalisation de l’entretien ....................................................................................... 17

c) Retranscription de l’entretien ................................................................................ 17

3.3) Méthodes d’analyse ................................................................................................... 17

3.3.1) Analyse documentaire ......................................................................................... 17

3.3.2) Analyse qualitative .............................................................................................. 18

a) Le choix de l’étude qualitative .............................................................................. 18

b) Le diagnostic interne ............................................................................................. 18

3.3.3) Etude quantitative ............................................................................................... 19

3.4) Limites de l’étude et difficultés rencontrées .............................................................. 19

CHAPITRE II: RESULTATS .......................................................................... 20 Section 1) Gestion et fiabilité des informations dans le tableau de bord ............................. 20

1.1) Pilotage par le tableau de bord ............................................................................... 20

1.1.1) Emboîtement des tableaux de bord ..................................................................... 20

1.1.2) Périodicité ....................................................................................................... 20

1.2) Les indicateurs ........................................................................................................... 21

1.2.1) Choix des indicateurs .......................................................................................... 21

1.2.2) Représentation des indicateurs ............................................................................ 21

1.2.3) Spécificité des indicateurs de Western Union .................................................... 22

1.3) Utilité et évolution de la forme du tableau de bord ............................................... 24

1.3.1) Utilité du tableau de bord .................................................................................... 24

1.3.2) Evolution du tableau de bord .............................................................................. 24

1.4) Résultats de l’observation des agences ...................................................................... 26

1.4.1) Le chargé de clientèle ......................................................................................... 27

1.4.2) Les guichetiers .................................................................................................... 27

1.4.3) Le responsable exploitation ................................................................................ 27

1.4.4) Le Chef d’agence ................................................................................................ 28

Section 2) La performance ................................................................................................... 28

2.1) Objectif et résultat ..................................................................................................... 28

2.2) Evolution de la performance ...................................................................................... 28

2.2.1) Evolution du produit Livret Epargne .................................................................. 28

2.2.2) Evolution du produit CSR ................................................................................... 29

2.2.3) Réalisation CSE .................................................................................................. 29

2.3) Suivi de la performance par la DRC .......................................................................... 30

2.3.1) Evaluation de remboursement intégral (RI) ........................................................ 30

2.3.2) Tableau de bord et décision ................................................................................ 30

2.3.3) Tableau de bord et budget ................................................................................... 31

2.3.4) Les perspectives du tableau de bord ................................................................... 31

CHAPITRE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .................................. 32 Section 1) Discussion sur la fiabilité des informations ........................................................ 32

1.1) Tableau de bord et organigramme ............................................................................. 32

1.2) Caractéristiques du tableau de bord ........................................................................... 33

1.2.1) Interprétation de la périodicité ............................................................................ 33

1.2.2) Forme matérielle du tableau de bord .................................................................. 33

1.2.3) Pertinence des indicateurs ................................................................................... 34

a) Qualité d’un bon indicateur ................................................................................ 34

b) Format de l’indicateur ........................................................................................... 34

c) Les indicateurs dans la Direction des Relations avec la Clientèle ..................... 35

1.3) Information et décision .............................................................................................. 35

1.3.1) Information fiable ............................................................................................... 35

1.3.2) Décision .............................................................................................................. 36

1.4) Diagnostic interne ...................................................................................................... 36

1.4.1) Les forces internes .............................................................................................. 37

1.4.2) Les faiblesses ...................................................................................................... 38

Section 2) Discussion sur la performance ............................................................................ 39

2.1) Les critères de performance ....................................................................................... 39

2.1.1) Eléments constitutifs de la performance ........................................................... 40

2.1.2) Tableau de bord et contrôle de gestion ............................................................... 40

a) Décentralisation et performance ............................................................................ 40

b) Les autres rôles du tableau de bord ....................................................................... 41

2.2) Les différentes perspectives ....................................................................................... 41

2.2.1) La stratégie .......................................................................................................... 41

2.2.2) Exemple de mesure de rentabilité ....................................................................... 41

2.2.3) Budget et performance ........................................................................................ 42

2.2.4) Ecart et performance de la force de vente ........................................................... 42

2.3) Interprétation des résultats de la performance ........................................................... 43

2.3.1) Evolution de la performance du produit Livret Epargne .................................... 43

2.3.2) Performance en CSR ........................................................................................... 44

2.3.3) Performance en CSE ........................................................................................... 44

2.4) Diagnostic interne de la performance ........................................................................ 45

2.4.1) Forces .................................................................................................................. 45

2.4.2) Faiblesses ........................................................................................................... 45

Section 3) Recommandations ............................................................................................... 47

3.1) Recommandations concernant la fiabilité des informations ...................................... 47

3.1.1) Amélioration des indicateurs et forme du tableau de bord ................................. 47

3.1.2) Mise à jour des T.B du Directeur et des Chefs de services ................................. 47

3.1.3) Respect du délai d’envoi et annulation de l’intervention humaine ..................... 48

3.2) Solutions pour améliorer la performance .................................................................. 48

3.2.1) Fixation de prévision .......................................................................................... 48

3.2.2) Amélioration relative au traitement ................................................................... 49

3.2.3) Suivi des RI et action commerciale .................................................................. 49

3.2.4) Utilisation des indicateurs qualitatifs et de CAE ................................................ 49

CONCLUSION GENERALE .......................................................................... 51 BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................... VI WEBOGRAPHIE........................................................................................ VII ANNEXES .............................................................................................. VIII

- Noms et prénoms: RANAIVONIRINA Ranjasoa Sandratra - Titre du mémoire: ANALYSE D’UN TABLEAU DE BORD: ENJEUX ET PERSPECTIVES

- Rubrique : GESTION - Année Universitaire : 2011/2012 - Nombre des pages : 55 - Nombre de références bibliographiques: 22 - Nombre des schémas : 4 - Nombre des annexes : 13

RESUME

Dans cette étude, nous avons choisi comme thème: « ANALYSE D’UN TABLEAU DE

BORD: ENJEUX ET PERSPECTIVES ». Nous focalisons notre recherche sur le tableau de bord

commercial. Notre plan est structuré selon IMMRED: Introduction, Matériels, Méthodes, Résultats,

Discussions et recommandations. La problématique est « Comment à travers un tableau de bord peut-

on mieux gérer l’entreprise et comment améliorer la performance pour des meilleures perspectives? »

Nous traitons une seule étude de cas, il s’agit de la société CEM au niveau de la Direction des

Relations avec la Clientèle. Les matériels utilisés sont généralement: une grille d’entretien, des

ouvrages académiques, des cours théoriques, des documents sur site internet et des documents internes

à l’entreprise comme le tableau de bord. Des entretiens ont été effectués avec quelques managers de la

CEM. Pour l’analyse, nous avons combiné la méthode quantitative avec la méthode qualitative. Les

résultats sont liés à chaque hypothèse. La périodicité retenue est le mois, les indicateurs utilisés sont

les nombres et les montants des ventes réalisées. L’évolution des ventes détermine la performance. La

discussion permet de voir la convergence ou la divergence des théories avec les résultats et de dégager

les forces et les faiblesses.

Mots clés: tableau de bord de gestion, performance, Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM)

ABSTRACT

In this study, we have chosen as theme: “ANALYSIS OF DASHBOARD: STAKES AND

PROSPECTS”. We focus our research on the commercial dashboard. Our plan is structured according

to IMMRED: Introduction, Materials, Methods, REsults, Discussion and recommendations. The

problematic is “How through a dashboard can we manage well the company and how to improve the

performance for best prospects?” We treat only one case, it is about the company CEM within the

Direction of Relations with the Customers. The materials used are generally: interview grid,

academics books, theoretical courses, web site documents, CEM’s documents like dashboard.

Interviews have been done with a few Managers of the CEM. For the analysis, we have combined the

quantitative and qualitative methods. The results are linked with each hypothesis. The fixed term is the

month; the indicators are the numbers and the amounts of sales made. The sale’s progress determines

the performance. The discussion allows to find the convergence or the difference between theories and

results and to make out the strengths and the weaknesses.

Keys Words: management Dashboard, performance, Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM)

Sous la direction de: - Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin (Encadreur Pédagogique)

Adresse e-mail de l’auteur : [email protected]

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