KWALITEIT IN LEAN OFFICEKWALITEIT IN LEAN OFFICE

GUIDO DE GOLSKAIZEN INSTITUTEGUIDO DE GOLS

KAIZEN INSTITUTE

Wat is?Wat is?

5S

SMED

6 Sigma

Pull flow

Kanban

Lean?

WikipediaWikipedia

Lean manufacturing or lean productions, which is often known simply as "Lean", is a production practice that considers the expenditure of resources for any goal other than the creation of value for the end customer to be wasteful, and thus a target for elimination. Working from the perspective of the customer who consumes a product or service, "value" is defined as any action or process that a customer would be willing to pay for.

Lean?Lean?

Womack & Jones

Toyota TPS

is geen verzameling toolsSmed, 5S, (pull)flow,….

maar een cultuur, een manier van denken

een management systeem

Lean Systeem?Lean Systeem?

Geen technisch systeem

“Leer”-systeem

Continu Verbeteren (Kaizen)

Tools nodig om te leren (vb kanban)

TPS = Thinking People System

Lean OfficeLean Office

2 potentiële problemen:

implementatie tools

productiesysteem overbrengen naar kantoorsysteem

Toyota engineering-problemen

3 grote verschillen met productie

Grote VerschillenGrote Verschillen

Klant is het lijdend voorwerp, de focus

Activiteiten, geen producten

Runners,

Repeaters,

Strangers

Failure Demand

fouten kunnen fictieve demand genereren

Lean BedrijfLean Bedrijf

Lean is niet

of productie

of office

Ohno: “Proberen de tijd tussen opdracht en betaling te reduceren”

Lean systeem moet beiden samenbrengen

Russell AckoffRussell Ackoff

Problemen

oplossen door discussie

elimineren door feiten & tools

vermijden door begrijpen & innovatie

Interacties ipv Acties

Interacties ipv Acties

Niet-Lean pakt inefficiënties aan

Beginneling in Lean elimineert Muda’s

Toegevoegde Waarde

Toegevoegde Waarde

Ja, Muda-hunting…

Toegevoegde Waarde

Toegevoegde Waarde

Ja, Muda-hunting maar….

Muri: overbelasting

>85% belasting = slechte dienstverlening

Mura: variatie of piekbelasting

buffers, soms eigen procedures

Interacties ipv Acties

Interacties ipv Acties

Niet-Lean pakt inefficiënties aan

Beginneling in Lean elimineert Muda’s

Ervaren Lean werkt aan het ganse bedrijf, het ganse systeem

Silo’s Sub-optimaliseren

Silo’s Sub-optimaliseren

Verbetering moet voor ganse bedrijf

Kantooromgeving kent veel silo’s

Suboptimalisatie wordt gevaar

call center vs klachten

Totale processen verbeteren

Oppassen voor ballonnen

Klant EerstKlant Eerst

Interne & externe klanten

Iedereen in alle afdelingen

Productie heeft specificaties

Kantooromgeving heeft “verwachtingen”

Aanpassen en continu verbeteren om aan veranderende verwachtingen te voldoen.

InnovatieInnovatie

Welke opportuniteiten worden gegenereerd door innovatieve processen ?

Ryanair - Keytrade - Dell - Colruyt

Vaak ook Muda elimineren bij klant

Is immers deel van “one-piece-flow”

Revolutie & EvolutieRevolutie & Evolutie

4 TPS Grondregels4 TPS Grondregels

Alle werk is gespecificeerd naar inhoud, volgorde, timing en uitkomst

Standaard WerkStandaard WerkControversieel concept, enkel bruikbaar in productie?

Wat is de beste manier om dingen te doen?

Kan morgen anders indien betere standaard (PDCA).

Bredere context een basis voor creativiteit en empowerment (restaurant vs Dworld).

Dan ruimte voor persoonlijke relatie.

Standaard WerkStandaard WerkBelangrijke tools

Checklists

Knowledge management

OPL’s

Kwaliteitsregel: wie ook helpt, steeds persoonlijke behandeling en correct resultaat

Standaard WerkStandaard Werk

Bouwt Cultuur

Dit is hoe we de dingen hier doen

we analyseren problemen

vinden betere manieren

zorgen dat iedereen deze toepast

klant zijn input is belangrijk

Standaarden beginnen bij de top

Standaarden beginnen bij de top

De “Wat & Waarom’s” komen van de top

De “Hoe” moet van de mensen komen

De “Gij Zult’s” komen van de top

Indien een manager niet reageert wanneer de standaard niet gevolgd wordt is het geen standaard meer…….

Standaarden & Management

Standaarden & Management

Overstandaardisatie: machinale telefoon

Een standaard die een call-center verplicht

max. 3 minuten

geen nee te accepteren en

geen initiatief te tonen tegenover klant

is geen standaard

4 TPS Grondregels4 TPS GrondregelsAlle werk is gespecificeerd naar inhoud, volgorde, timing en uitkomst

Elke klant-leverancier connectie is direct, met ja-nee antwoorden, niet misschien

De waardestroom is simpel en direct.

Elke verbetering gebeurt dmv PDSA/PDCA, onder begeleiding van een mentor, zo laag mogelijk in de organisatie.

=

Klant - LeverancierKlant - Leverancier

Wij houden van brandweerlui

Blussen is belangrijk,

Maar creëert geen nieuwe standaarden

Enkel blusser weet wat gedaan

Systemen lossen dit niet per se op

Management weet van niks

Duidelijke Waardestroom

Duidelijke Waardestroom

Minimaal aantal stappen

Spaghetti’s

Meerdere mensen met conflicterende prioriteiten

Automatisatie lost niet altijd alles op (vgl. telefoon druk op 1)

Failure demand generatie

PDCA-PDSAPDCA-PDSA

Elk probleem verdient een PDCA-PDSA

Op de gemba

Door degene die het ervaren (met hulp)

Standaard Tool problemen oplossen

Start aanpak: 5SStart aanpak: 5S

Tool met meestal positieve impact op kwaliteit en productiviteit

Le Lean est arrivé

Focus op reductie van echte Muda

Kan gezien worden als te bedreigend: is kleurtjes op mijn bureau plakken….

Runners, Repeaters, Strangers

MetenMeten

Hoe weten we dat productiviteit en kwaliteit verbeteren?

Wat meten in productie?

Wat meten in office?

Kosten?

Kwaliteit MetenKwaliteit Meten

Leveranciers Fouten & Rework

vb Data entry fouten…

Klachten

Failure Demand

Andere proces-afhankelijk

Fouten van Klanten (intern & extern)

Maar hoe meten?Maar hoe meten?

Belangrijk element is vrijwillig noteren eigen fouten….

Mag geen spionneren zijn

Niet bedreigend zijn, maar helpend

Problemen liggen bij proces niet bij mensen

Trends vaak belangrijker dan getallen

Control ChartsControl Charts

Hoe weten we of een proces niet meer onder controle is?

Hoe verloopt natuurlijke variatie?

Algemene oorzaken vs unieke?

Werkt met waarden (10’30”)

Kort: wat is CC?Kort: wat is CC?

Bereken boven- en onderlimiet waarbinnen 99.7% valt (gemiddelde +(-) 3 * σ)

Buiten zone: speciale afwijking

potentieel niet onder controle - 7 punten

Binnen zone: normale afwijking

Relevant?Relevant?

Variatie is een gegeven, moet je rekening mee houden

Je wil niet achter elke afwijking van het gemiddelde gaan, enkel de echte speciale

Je wil ook weten hoe variable je proces is

Proces onder Controle

Proces onder Controle

variabiliteit acceptabel?

proces aanpassen, verbeteren, verder stabiliseren

geen “abnormaliteiten”

Vb: introductie nieuw product

Attribute ChartAttribute Chart

Control Charts = variabelen

Attribute Charts = goed/slecht

Proportie (p-chart)

Aantal (n-chart)

Controle limieten (+-3 std dev)

Vb: Aantal klachtenVb: Aantal klachten

begin situatie: 49 klachten/week

verbeteringsprogramma werkt?

nu 35 klachten/week

std dev 7: 49 +/- 3*7 => 70 en 28

kan willekeurige variatie zijn

na weken rond 35 en geregeld onder 28

Tolerantie ZoneTolerantie Zone

Dienstverlening is niet ja/nee

Iedereen percipieert anders

Dus tolerantiezone nodig

kan verschillen van controlelimieten

Kwaliteit VerbeterenKwaliteit Verbeteren

3 belangrijke factoren

Complexiteit verminderen

Complexiteit KlantComplexiteit Klant

Product & proces

hoe gemakkelijk

dienst te gebruiken en

het product te verstaan?

(vb # stappen, voordelen, gevaren,… )

Complexiteit LeverancierComplexiteit Leverancier

Hoeveel training nodig om volwaardig te opereren

Moeilijkheidsgraad

Aantal stappen

Spaghetti’s

Tools ComplexiteitTools Complexiteit

Purpose Analysis: wat moet er gebeuren en wat niet?

vaak subsysteem of management doel

Kano model: prioriteiten

basics die moeten gebeuren

performantie factoren

delighters

PresentatiePresentatie

be.kaizen.com

tab: Informatie

Artikels en informatie

Valk18mei.pdf

KlassiekersKlassiekers

5S

Proces mapping en analyse

…..

FASTFAST

Function Analysis System Technique

volgt op Purpose Analysis en Kano

Team-based

Opsplitsen in basis-functies

verbeteren door innovatie (bv. 5Why)

FAST FAST

product/dienst opsplitsen in basis functies /elementen

omschrijven element / functie (onderwerp + ww)

doel + risiconiveau bepalen

creativiteit & innovatie zoeken naar oplossingen of alternatieven

betere kost, betere service, minder fouten,…….

FASTFAST

Start van een Value-Stream of andere procesflow

maar werkwoord + onderwerp

Uitwerken Doel, Hoe & Waarom

Creatief Denken om alternatieven te zoeken

Niet vergeten te standaardiseren!

DFSSDFSS

Design for Six Sigma IDDOV

Identify: customer needs

Define

Develop: FMEA, Concept screening

Optimise: niet zo robuust, nadruk immers op preventie en maximalisatie klant voordeel, niet detectie & reductie van defecten

Verify: kan de organisatie het aan

Kwaliteit VerbeterenKwaliteit Verbeteren

3 belangrijke factoren

Complexiteit verminderen

Variatie verlagen

VariatieVariatie

Monitoring en beheersen van Variatie:

Six Sigma

TPM

5S

Standaard werk / PDCA / SDCA

Statistical Process Control (SPC)

Kwaliteit VerbeterenKwaliteit Verbeteren

3 belangrijke factoren

Complexiteit verminderen

Variatie verlagen

Preventie en reductie van Fouten

Autonomous QualityAutonomous Quality

Autonomous Quality uit TQM

Grootste ProbleemGrootste Probleem

Problemen & Fouten (h)erkennen

Het probleem van de klant is jouw probleem

PokayokePokayoke

Iets simpels, vaak goedkoop, dat ervoor zorgt dat fouten geen defecten worden.

Het stopt het proces wanneer er een fout optreedt

vb Amazon order moet volledig zijn

Het is geen “thermostaat”, maar werkt op abnormaliteiten

Klanten & FoutenKlanten & Fouten

Klanten maken fouten

en dan is het de fout van de dienst of het product

Klanten-pokayoke en niet klanten straffen

Hoe metingen en controles inbouwen?

Bijna FoutenBijna Fouten

Waar zou je het liefst behandeld worden?

waar (bijna) fouten opgevolgd worden

waar dit niet gebeurt

Gebeurt het niet omdat ze zo goed zijn?

Of omdat ze bang zijn?

Bijna FoutenBijna Fouten

Komt uit HSE

Vitaal voor preventie (luchtvaart)

Vereiste is durven rapporteren

stuurden bijna verkeerde gegevens op naar verkeerde klant

bijna verkeerde been afgezet

Klant had kunnen klagen (10% doet het)

Goede RapporteringGoede Rapportering

Bijna fouten rapporteren moet:

Gemakkelijk te doen

Zonder bedreiging

Zonder oordelen - veroordelen

Onmiddellijke actie of routineproces

Lean is gemakkelijk te verstaan

Lean is gemakkelijk te verstaan

focus op klant

organisatie gebaseerd op waardestromen

procesfocus

ProcesfocusProcesfocusWerken in team

Processen gestandaardiseerd

Alle processen gedefinieerd

Processen interafhankelijk

Methodes gestandaardiseerd

Focus op verbeteren processen

Zorg dragen voor de uitrusting en machines

Management gebaseerd op performantie vs verwachting

Lean is gemakkelijk te verstaan

Lean is gemakkelijk te verstaan

focus op klant

organisatie gebaseerd op waardestromen

procesfocus

(pull) flow

continu verbeteren

Gemakkelijk te implementerenGemakkelijk te implementeren

lay-outs en flows zijn eenvoudig in design en implementatie

geen dure of ingewikkelde IT (KISS)

niet kapitaalintensief

ontwikkelen van eigen mensen (Thinking People System)

ResultatenResultaten

Kwaliteit

Productiviteit / effectiviteit / Winst

Working Capital

ControversieelControversieel

is makkelijk te implementeren op de werkvloer

maar lage succesratio

faalt wanneer het management op de oude manier blijft sturen, met name op resultaten ipv processen.

brandjes blijft blussen ipv problemen aanpakken

DusDus

Zijn alle performante bedrijven Lean?

Kan je performant zijn en niet Lean?

PresentatiePresentatie

be.kaizen.com

tab: Informatie

Artikels en informatie

Valk18mei.pdf

Losse ideeënLosse ideeën

Controleren

Wat gebeurt bij niet verwachte processen?

Kan je aantonen dat het effect heeft?

Wat wordt gemeten in office? hoe kan je zonder meten verbeteringen vaststellen

productie: 99 KPI’s alle dagen opgevolgd, hoeveel in kantooromgeving?