Post on 25-May-2015
description
Barcelona, Abril de 2009
Taller per alComandament
Ricard de la Vega Alemparte
22
Expectatives .....
33
Regles de joc per assolir l’èxit
1. ....
2. ….
3. ….
4. ….
5. ….
44
A què em comprometo jo
55
“Leadership, like swimming, cannot be learnt by reading about it”
Defugir de les abstraccions teòriques Pràctica per a tothom !!
Henry Mintzberg
66
Respecte de la personalitat de cadascú
77
No volem canviar què som sinó com actuem Neil Strauss
Enfocament conductual doncs cal respectar la personalitat de cadascú
88
Filosofia del taller - la part pràctica -
Per a cada mòdul:
pràctiques reals amb tots vosaltres
estudi de cas i debat en grup
una acció de millora individual a anotar en el full de ruta personal que caldrà desenvolupar posteriorment en el pla de desenvolupament personal
99
Ens calen eines
1010
Estructura del taller Conceptes1. Definir el rol de comandament ¿què és i què significa?
Teories
Eines2. Organització de la meva unitat3. Ús eficient del temps4. Matriu d’estils de comandament contingent 5. Treball per projectes (GANT i PERT) 6. Establiment d’objectius (DPO)
Habilitats:7. Delegació, feedback i empowerment8. Assertivitat, empatia i escolta activa9. El conflicte i la negociació10. Implicació i Motivació 11. Comunicació
1111
Unes idees i reflexions prèvies
1212
Per a què existeix la meva organització?
1313
1414
El propòsit d’una El propòsit d’una ORGANITZACIÓ ORGANITZACIÓ és..........és..........
Generar valor social !!
1515
VVivim en un mon de serveisivim en un mon de serveis
Les persones generen el valorLes persones generen el valor
INTANGIBLES
CAL DIRIGIR PERSONES
1616
Generar valor social !!
MITJANÇANT LES PERSONES
MITJANÇANT LES CONDUCTES
1717
Tota conducta té conseqüències
Els estils de direcció també !!
C E No és una entelèquia, és una realitat !
LLAVORS
Què hem de fer per convertir-nos en un bon comandament ?
Qui és un exemple de bon comandament ?
Què implica ser un comandament?
En positiu En negatiu
Què implica a nivell de conductes ?
En positiu En negatiu
2222
El GRAN PREJUDICI
TEORIES IMPLÍCITES
X vs Y Douglas McGregor
2323
CAL DESAPRENDRE
Trist època la nostra. És més fàcil separar un àtom que esborrar un prejudici
2424
2525
FUNCIONA BÉ ?
• Als EEUU han estimat en 37.000.000 $ les pèrdues per reunions mal gestionades !
http://www.fp-es.org/
2626
Productividad Sector Público (1990-2005 acumulado)
24,60
0
27,20
17,40
25,60
22,40
22,60
0
20,80
14,20
22,40
20,70
20,80
20,90
23,50
27,40
0
15,30
25,00
0
19,20
19,60
17,00
20,60
23,70
68,70
96,30
97,20
114,00
115,60
117,00
118,40
122,30
128,20
131,10
131,50
136,50
140,20
142,60
143,60
144,10
144,80
147,50
151,00
153,60
153,90
157,10
161,00
161,70
166,40
168,50
174,30
180,50
187,70
190,50
0,00 50,00 100,00 150,00 200,00 250,00
Netherlands
Japan
Portugal
Luxembourg
France
Germany
United Kingdom
United States
Italy
Turkey
Finland
Norway
Austria
Spain
Hungary
Sweden
New Zealand
Slovak Republic
Greece
Mexico
Australia
Poland
Czech Republic
Slovenia
Belgium
Switzerland
Ireland
Iceland
Denmark
Korea
2727
Perquè gestionem incorrectament les persones?
Acceptem que hem perdut el control
2828
No existeixen ni el bé ni el mal,
només decisions i conseqüències.
2929
El poder ……………………
3030
........................ es pot exercir de manera abjecta.
3131
però les persones es rebel·laran contra allò que consideren injust
3232
Distingir entre opinió i fet empíric
Entre com creiem que funcionen les cosesi com funcionen les coses
No és lo mateix una teoria científica que una opinió
3333
Eliminar les falses teories subjacents
Cal que ens desprenguem d’elles perquè ens limiten.
3434
Defugir del one best way
o una única manera de ser cap
I que hàgim de ser clons
3535
SOSTENIBILITAT
No és important fer nous fixatges sinó optimitzar el que ja tenim
3636
El problema del feedback de les nostres accions
3737
El problema del feedback de les nostres accions
3838
El problema de la mesura o com afecta lanostra conducta a la productivitat
Walter Campbell Short
3939
Els homes només recolzen allò que han ajudat a crear
Necessitem eines i les idees són les eines més potents
4040
1. El rol del comandament
4141
Què és un comandament ?
4242
Tota aquella persona que té persones al seu càrrec, que assoleix resultats de manera indirecta mitjançant la participació d’altres persones.
4343
Quina problemàtica té un comandament ?
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
6. .
7. .
8. .
9. .
10..
11..
12..
4444
Què és ser comandament? Teoria del pernil del sandwich
• Visionat del fragment MAD MENVisionat del fragment MAD MEN
4545
4646
• Part tècnica o funcional
Actuació d'un comandament
33,33
33,33
33,33Funció tècnica
Col·laboradors
Organització
• Part relacional – col·laboradors -
• Part organitzativa
És la meva feina !!
Feina centrada en la tasca
És la teva feina !!
Feina centrada en les persones
PARADOXA entre
4747
Diferència entre
•Ser responsable de ...................
• Respondre per ..........................
4848
Si ocupar una posició de comandament implica assolir resultats mitjançant altres persones.
Llavors la incògnita és com podem fer-ho de la millor manera possible per aconseguirque els nostres col·laboradors assoleixin el que s’ha acordat.
4949
Pràctica individual inventari estil comandament
Omplir inventari autopercepció X/Y
5050
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Definir una acció macro (i com l’assoliré) per millorar el meu comés general de comandament.
5151
LLIBRE SUGGERIT
El líder resonante crea más. Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee. Plaza & Janés.Relata el poder de la intel·ligència emocional per al desenvolupament de les competències d’un comandament.
En la cabeza de Steve Jobs: La mente detrás de Apple. Leander Kahney. Ediciones Gestión 2000. 2009.
5252
2. Organització de la meva unitat
5353
Direcció
GestióConeixement i
recercaPlanificació i
Acció TerritorialDesenvolupament i
ProjeccióDifusió i
Explotació
INPUTNECESIDAD
OUTPUTSATISFACCIÓN
5454
INPUT
CAP
CAP
CAP
SUPERCAP
OUTPUT
REGNES DE TAIFESREGNES DE TAIFES
o SILSo SILS
5555
5656
Principis organitzatius Adam Smith
L’organització és el procés de dividir el treball i coordinar la seva realització per assolir l’objectiu previst.
Divisió del treball
Especialització
Fabricació d’agulles
Deriva la necessitat de COORDINACIÓ
5757
Sense coordinació global, l’orquestra no pot plasmar bé la simfoniaTots han d’actuar a la vegada, com un tot indivisible
Només si el global funciona, podrem assolim el propòsit !!!!
Repte principal de la coordinació
5858
Principis organitzatius Henry Mintzberg
5959
Com organitzo la meva unitat?
Vertical Horitzontal Matricial
6060
Com organitzo la meva unitat?
• Per funcions
• Per divisió (ex. diferents clients o territori)
• Matricial (barreja dels dos previs)
• Per projecte
• Per flux - processos -
Per processos mapa d’activitat
6262
Per processos mapa de processos
TRAMITAR CONCESSIONS
TRAMITAR COMPRES
TRAMITAR ACTUACIONS
CONTRACTAR
ASSESSORAR INFORMAR REGISTRAR
CONTRACTAR
DONAR SUPORT A LA PRESA DE
DECISIONS
LLOGAR ESPAIS SOL·LICITAR ESPAISARRANJAR ESPAIS
AVALUAR SERVEIS
ADMINISTRAR
CONTROLAR
6363
Per processos mapa de processos
Mapa Processos Mobilitat
Fona
men
tal
Est
ratè
gic
Sup
ort
Definir Política Unitat Bàsica
Desenvolupar Xarxa i Aliances
Generar CAPs (Convenis,
Acords i Projectes)
Suggerir CAPs (PDI)- Estudiantat- PAS
Formalitzar CAP
Avaluar Acció Mobilitat
Definir política
Obtenir recursos fundrising
Donar Suport a l’Organització de Congressos, Reunions de Projectes
Internacionals, Seminaris, Visites i Tallers
Contractar de Personal (si és necessari)l
Via SP
Administrar Convenis, Acords i Projectes
Via CTT i altres UU.BBs
Administrar Sistemes d’informació (Intranet
ARI, WEB )
Es podria convertir en un
CAP?
Assignar promotor
intern
Es podria encabir
en un CAP?
És una proposta exterior?
Validar sol·licituds
Elaborar documentació / Informe Estada
Generar proposta
CAP
TRAMITAR SOL·LICITUD
Assignar Finançament
Informar oferta (places i programes)
Acreditar Estada
Es pot donar suport?
Connectar CAP ad
personamFi del procés
ASSESSORAR
Formular Proposta Mobilitat (PDI, PAS,
Est.)
Modificar Expedient Acadèmic
(Estudiantat)
Donar suport
Difondre Oferta
DIFONDRE
INFORMAR
Valorar Acadèmicament
PropostaProjectar la Institució a
l’Exterior
Liquidar Finançament
Preparar Estada
SÍ
NO NO NO NO
SÍ
SÍ
Estudiantat, PDI, PAS OUT
Estudiantat, PDI, PAS IN
Estada Mobilitat
Modificar Expedient (PDI, PAS)
6464
Per processos mapa qui - què
Tramitar compres
Ca
p de
lS
erv
eiU
CC
Un
itat
de C
ont
ract
aci
ó i C
om
pre
sU
nita
ts s
ens
e pr
essu
post
Un
itats
am
b p
ress
upos
t pro
pi
SAP
Ofertar productes
Catàleg restringit
Sol·licitar comanda a empresa
Comanda(núm. de
referència)
Rebre comanda i
albarà
Rebre comanda i albarà
Introduir factura
Encarregar
Validar comanda?
No Si
si
OK comanda?
Si
No
OK comanda si
No
BBDDdocumentació
Confirmar factura?
Rebre factura empresa
Si
No
Fi
Rebre factura empresa
Catàleg obert
Confirmar factura?
No
Introduir factura
Client
Client
Rebre albarà
Rebre albarà
Encarregar
Tramitar expedient de contractació
Contractes
Proposta de contractació
Rebre comanda (empresa externa)
Rebre comanda (empresa externa)
Comanda(sense núm. de
referència)
Comanda
Justificació de la negació
Diagrama tramitar compres
Comanda
Albarà
Factura(mensual
Albarà
Facturamensual
Comanda(núm. de
referència)
6565
Els agents: client, coproductor, proveïdor,....AGENTS
EXTERNS
(Pot haver-hi Client Intern)
Allò que faig jo
Allò que els gestors veuen
Procés
Procediment
Què puc demanar?
Resultat
CLIENT CLIENT
Prestació Sol·licitar
CCE
Prestació CCE signat
Macro Procés
AGENTS INTERNS
AGENTS EXTERNS
PRODUCTOR CO-PRODUCTOR PROMOTOR PROVEÏDOR
CLIENT INTERN
USUARI
Allò que el client veu i pot demanar
Subprocés
Activitat
6666
PRÀCTICA EN EQUIPS
Identificar el model organitzatiu actual de l’AQU i desenvolupar una alternativa organitzativa
6767
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Definir un full de ruta amb tres accions macro (i com les assoliré) per optimitzar l’organització de la meva unitat
6868
LLIBRE SUGGERIT
Mintzberg y la dirección. Henry Mintzberg. Díaz de Santos.
Nuevas organizaciones en tiempos de caos. Tom Peters. Deusto.
6969
3. Ús eficient del temps
7070
Com es manifesta l'estrès ?
1. Dolors de cap 33%2. Ira 22%3. Frustració 20%4. Tensió 8%5. Fatiga/cansament 7%6. Alteracions Estómac 6%7. Altres 3%
7171
Perquè gestionem incorrectament el temps? Reflexions. És fàcil trobar persones que pareixen instal·lades en
una situació ambivalent, ja que si bé es queixen de tenir un ritme frenètic de treball, jornades
interminables i poc temps personal, al mateix temps transmeteixen una certa complaença al queixar-se.
Lluís Casado.
Socialment es valora no tenir temps ? Sinònim de triomfador ??? TENIM PODER
El vertader repte No és administrar el temps, sinó administrar-nos a nosaltres mateixos.
7272
No coneixem el valor $ que té el nostre temps (i dels nostres col·laboradors)
7 hores 420 minuts 25200 segons
Perquè gestionem incorrectament el temps? Reflexions.
7373
Estratègia: El nostre propòsit ha de marcar el temps. Hem de tenir una estratègia respecte a què volem fer amb el nostre temps. ¿Quins són els meus objectius
per a aquest any? ¿I per a aquest mes? ¿I per a aquesta setmana?.....
Tres nivells d’anàlisi
7474
Una reflexió per millorar:
• No es planifica perquè no es té temps; però no tindrem més temps sense planificar.– Quantes hores treballo a l’any ?........
– 5-10% Planificar.. 80-90% Fer...5-10% Avaluar..
Tres nivells d’anàlisi
7575
Organització: No s’administra bé el temps perquè la nostra organització o la manera en que ens organitzem no és la més eficient possible.
.........................................
Tres nivells d’anàlisi
7676
Persona: les habilitats personals
Quina part del meu temps dedico a allò que haig de fer
Quina part a allò que NO hauria de fer Quina hauria de dedicar a allò que no vull fer
No ens interessa pensar en personalitat sinó en conductes.
.............................................
Tres nivells d’anàlisi
7777
Així doncs, la manca de temps és un problema que engloba problemes:
d’estratègia (prioritats) i/o d’organització (sistemes de gestió i
estructurals) i/o de la persona (habilitats)
Tres nivells d’anàlisi
7878
Els lladres del temps
Hi han lladres als que no es castiga, però ens roben el més valuós que tenim: el nostre temps.
Napoleó Bonaparte.
Si una persona no sap administrar el seu temps, què pot saber administrar?
7979
Llei de PARKINSON: Tota feina es dilata indefinidament fins ocupar tot el temps disponible per a la seva complerta realització.
Llei d’ACOSTA: El temps que requereix una tasca creix quan la interrompem i la reprenem.
Els lladres del temps. Lleis
8080
Els lladres del temps I
1. Tens un minut ? (visites inoportunes)• Controla les interrupcions, sobre tot les no desitjades
2. El/la plasta• Desfés-te d’ell/a – esbrina perquè ho fa – amaga’t
3. Apagar focs• Analitza les causes profundes, no et quedis en els
símptomes
4. Les interrupcions: el telèfon (qui mana és qui fa la trucada), el correu electrònic,........
• Busca un sistema que et permeti evitar-les. Les trucades millor a primer hora matí o tarda perquè tothom hi és.
Un cap és interromput una mitjana de 60 cops al dia (una cada 8 minuts)
8181
Els lladres del temps II
5. La manca de prioritats6. Ja ho faré després (la dilació).......7. Les reunions** (compta inútils o sense
objectiu clar)i el treball en equip 8. Els papers o documents (acció
immediata, transmetre/arxivar o paperera – tècnica del xarampió -)
La probabilitat de necessitar un document un any després de ser arxivat és del 5%
** Als EEUU es perden 37000 milions de $ en reunions mal gestionades
8282
Com establir prioritats
IMPORTANT NO IMPORTANT
URGENT
NO URGENT
Fes-hoara
Delega-ho
Pots decidir quan fer-ho
Paperera
Respecte al temps
Respecte a un objectiu primordial
8383
χ La paradoxa del cirurgià en combat
No pot salvar a tothom (té temps i recursos limitats)
¿A qui salvarà ?
Com establir prioritats
8484
Maneres de millorar la gestió del temps
L’hora tranquil·la
Dedicar una hora de cada dia a nosaltres mateixos, a la feina que volem tirar endavant.
Aïllar-nos per a estar totalment tranquils (semàfor a la porta)
Aprofitar el nostre ritme biològic
8585
Soc un mussol o una alosa?Soc un mussol o una alosa?
L’aprofitament del temps depèn de trets biològics.
Quan estic més actiu al matí o a la tarda?
Maneres de millorar la gestió del temps
8686
Tinc un pot gran, pedres de la mida d’un puny, pedres petites, sorra i aigua.
Què fico primer?
Maneres de millorar la gestió del temps
8787
Tècniques
Tècnica ABC: Totes les tasques tenen una prioritat: A / B /C
1. A: cal fer-les i ràpid (si no les fem, les conseqüències seran serioses)
2. B: s’haurien de fer ràpid (no són urgents però són importants)
3. C: es poden deixar de banda ara per ara.
4. D: no cal fer-les mai
8888
Tècniques
El principi de PARETO:
1. El 20% de les nostres tasques generen el 80% del valor que nosaltres generem a la feina (principi del “pocs vitals i molts trivials”).
• El 80% de les trucades les fem al 20% dels nostres contactes• El 20% dels clients fan el 80% de les consultes • ..............................................
8989
Tècniques
1. Programa diària o setmanalment què vols fer2. Revisa cada dia a primera hora la teva llista3. Abans de fer una cosa pregunta’t: perquè jo ?4. Sigues realista: no programis més del que pots fer5. Deixa un marge de temps pels imprevistos6. Agrupa les activitat: per exemple les trucades telefòniques7. Caça un elefant cada dia (tècnica del salami o fotograma)8. No et concentris només en allò que és urgent sinó també en
allò que és important
9090
Tècnica TRAA
SISTEMA TRAA
1.Llançar (“tirar”): el paper a la paperera ¿té valor?2.Remetre: cap a secretària o col·laborador amb instruccions precises3.Actuar: requereix una resposta4.Arxivar: papers de futur
• Principi: No deixis cap paper / e-mail sense classificar !!
9191
Què faig si soc així?
1. El perfeccionista: Una bona feina mai és perfecta
2. El col·lega: No sé dir mai que no
3. L’omnipotent: No sé acceptar les meves limitacions
4. L’inconstant: Porto moltes tasques a la vegada
5. L’accelerat: actuo primer i penso després
Totes aquestes modalitats són improductives. Conèixer a quina pertanyem és crític per a poder millorar (Millora guiada)
9292
On podem estalviar temps ?
1. Evitar fugues: Un filtre telefònic, una porta tancada,...
2. Deixar de fer coses innecessàries: Què podem eliminar
3. Decidir quin és el rol primordial: Quines són les tasques crítiques (caldrà seleccionar)
4. L’inconstant: Porto moltes tasques a la vegada
5. L’accelerat: actuo primer i penso després
9393
EVIDÈNCIA: El temps és un recurs escàs (no es pot acumular ni estalviar, ni demanar-se en préstec)
El temps és el recurs més important i qui no ho sap administrar, no sap administrar res.
No podem esperar controlar el nostre temps fins que no sapiguem què fem amb ell.
Peter Drucker
Reflexions
9494
Reflexions
No hi ha res més frustrant a la vida que fixar-se un objectiu, que passi el temps i no assolir-ho...
Però pot ser pitjor perseguir un objectiu, assolir-ho i llavors adonar-se de que no serveix per a res.
Henry Kissinger.
9595
Un minut que passa és irrecuperable. Coneixent-ho, ¿com podem malgastar tantes hores? GANDHI
Més val una paraula a temps que cent a destemps.CERVANTES
Vaig malgastar el meu temps, i ara el temps en malgasta a miSHAKESPEARE
Pren-te temps per deliberar,però quan arribi l’hora de l’acciódeixa de pensar i actua. JACKSON
Quan insensatés l’home que deixatranscórrer el temps inútilment. GOETHE
Reflexions
Time is money. Benjamin Franklin
9696
PensamentsPensamentsEl temps és
relatiu.
Albert Einstein.
El temps no és un fenomen físic, sinó mental. Hem d’aprendre a gestionar-nos a nosaltres mateixos.
• Diferència entre partit de bàsquet i de tenis.a la feina, ens passen un encàrrec i el retornem dient que no està prou clar.
9797
Quins són els 5 problemes Quins són els 5 problemes principals que tenim ? E/O/Pprincipals que tenim ? E/O/P
1.1. ........................................................................................................................
2.2. ........................................................................................................................
3.3. ........................................................................................................................
4.4. ........................................................................................................................
5.5. ........................................................................................................................
PRÀCTICA EN EQUIPS
Treballar la solució d’un problema de temps, tot proposant una possible solució
9898
Quines són les solucions a Quines són les solucions a implementar ? E/O/Pimplementar ? E/O/P
1.1. ........................................................................................................................
2.2. ........................................................................................................................
3.3. ........................................................................................................................
4.4. ........................................................................................................................
5.5. ........................................................................................................................
9999
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Definir una acció macro (i com l’assoliré) per optimitzar l’ús del temps a la meva unitat
100100
LLIBRES SUGGERITS
30 minutos para organizar mejor su tiempo. Tony Atherton. Granica. 2000.
El estrés bajo mínimos. Tim Hindle. Biblioteca esencial del ejecutivo.
101101
4. Matriu d’estils de comandament contingent
102102
Què significa contingent ?
103103
El lideratge es pot analitzar en base a dues variables:
• El NIVELL D’HABILITAT del COL·LABORADOR (maduresa tècnica)
• El NIVELL DE MOTIVACIÓ (maduresa psicològica)
• El nostre tipus de lideratge - EPL - s’ha d’ajustar a aquestes dues variables !!.
104104
• El NIVELL DE PREPARACIÓ - NP -– Grau en que una persona té la capacitat i està
motivada per fer amb èxit una tasca específica.
– Habilitat + Voluntat = NP – L’habilitat està en funció de: 1) la formació
2) l’experiència, 3) la percepció del paper o rol i 4) la comprensió.
– La motivació o voluntat està en funció: 1) del desig d’assoliment, 2) l’incentiu, 3) la seguretat i 4) la confiança.
NH+NM=NP
105105
• NP = 4 (els 8 elements són positius) VOL I POT
• NP = 3 (baixa voluntat i alta habilitat) NO VOL PERÒ POT
• NP = 2 (alta voluntat i baixa habilitat) VOL PERÒ NO POT
• NP = 1 (baixa voluntat i baixa habilitat) NI VOL NI POT
• COMPTA Si un element és negatiu, el bloc és 0.
106106
• 2. ESTIL PERSONAL DE LIDERATGE - EPL - – l'EPL es basa en conductes de:
• Direcció (establir objectius i dates, aclarir el que s’ha de fer, com s’avaluarà, planificar la feina, organitzar els recursos i comunicar les prioritats) – COMUNICACIÓ D’UNA VIA (CONTROL DE LA
TASCA)
• Recolzament (comunicar informació, escoltar les opinions, reconèixer a la persona, demanar suggeriments i idees, animar i motivar)– COMUNICACIÓ DE DOBLE VIA (CONDUCTA DE
RELACIÓ)
107107
• Estil 1 ”DIRECTIU - AUTORITARI” (Ordenar)
• Molta direcció i baix recolzament
• Preguntes tancades, objectius clars, instruccions clares, supervisió estreta,..
108108
• E1• Instrueix amb cura sobre les tasques a fer, vigilant de
prop al col·laborador. Li deixa molt clar què s’espera d’ell i li responsabilitza del rendiment.
– Oferir guies i instruccions molt clares i específiques– Desenvolupar les habilitats tècniques del
col·laborador– Controlar el rendiment– Si és necessari, disciplina– Assenyalar els encerts i errades– És ferm
109109
• Estil 2 ”ORIENTADOR - PERSUASIU” (Persuadir)
• Molta direcció i molt recolzament
• Revisar el progrés, revisar els resultats, explicar, dialogar, planificar conjuntament, escoltar, observar ...
110110
E2Desenvolupa les habilitats del col·laborador per instruir-lo i controla el seu rendiment. Dona una gran prioritat a la comunicació establint vincles fluids amb el col·laborador.Presta atenció tant al rendiment com a la participació en la Fixació del nivell de rendiment esperat.
• Dedicar temps al col·laborador i desenvolupar habilitats• Identificar els interessos del col·laborador• Tractar-lo individualment• Controlar el rendiment mitjançant estàndards• Recompensar conductes positives
111111
• Estil 3 ”RECOLZADOR - PARTICIPATIU” (Participar)
• Molt recolzament i poca direcció
• Donar informació necessària, escoltar, intercanviar idees, fer preguntes, animar, ...
112112
E3Té cura i desenvolupa la moral i les relacions personals amb el col·laborador. Fomenta la participació. Li ensenya a afrontar i resoldre els problemes. Només resol les situacions excepcionals. Estimula la millora personal i professional.
• Limitar el control i la direcció• Establir sistemes per a l’autocontrol• Assessorar sobre els problemes però no resoldre’ls• Estimular les opinions i feedback• Comunicar els objectius sense indicar com assolir-los
113113
• Estil 4 ”DELEGADOR” (Delegar)
• Poc recolzament i poca direcció
• Plantejar clarament les expectatives, assolir un acord sobre les mateixes, assignar responsabilitat amb autoritat, oferir seguiment, reconèixer i recompensar.
114114
E4Actua com a recurs, deixa la major part de la feina al col·laborador. El control diari, els plans de treball i la revisió dels resultats són realitzats pel col·laborador.
• Participar en l’establiment dels objectius, fixant-los per consens• Representar i defensar al col·laborador davant altres• Evitar interferències en activitats operatives• Respondre a les sol·licituds de recolzament per part del col·laborador.
La conducta dels col·laboradorsM
adu
resa
tèc
nic
a
Maduresa psicològica
Desmotivat
AltaBaixa
Alta
Bai
xa
Sap i volSap però no vol
No sap però volNi sap ni vol
Desastre Passerell
Estrella
1
NP
116116
Mad
ure
sa t
ècn
ica
Maduresa psicològica
Desmotivat
AltaBaixa
Alta
Bai
xa
Sap i volSap però no vol
No sap però volNi sap ni vol
Desastre Passerell
Estrella
1
Participatiu Delegatiu
Autoritari Persuasiu
Ajust entre el NP i l’EPL
EPL
117117
Alt
BaixAlt
Recolzament
Direcció
E2
Orientador Persuasiu
E3
Recolzador Participatiu
E1
Directiu
E4
Delegatiu
NP 4 NP 3 NP 1NP 2
Per saber quin tipus de
lideratge cal aplicar, primer cal establir el NP i després aplicar l’EPL
Graella per a l’aplicació del lideratge contingent
118118
Graella per a l’aplicació del lideratge contingent
NP 4NP 4
NP 3NP 3
NP 2NP 2
NP 1NP 1
E1E1 E2E2 E3E3 E4E4
Sub lideratge
Sobre lideratge
AJUSTAT
119119
Orientador Persuasiu
Directiu Autoritari
DelegadorRecolzadorParticipatiu
Estrella
Desmotivat
Novat
Desastre OK
OK
OK
OK
Desastre a curt termini
Desastre a mig termini
Desmotivat a curt termini
El cap perd el temps
?
Molesta elcontrol
?
?
El cap perd el temps
Fracàs
Desastre a mig termini
?
CONSEQÜÈNCIES D’APLICAR UN ESTIL NO CONTINGENT
120120
PRÀCTICA INDIVIDUAL
Omple l’inventari d’autopercepció d’estils de comandament.
121121
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Identifica en quin quadrant es troba cada col·laborador de la teva unitat i genera un pla d’acció concret per al teu estil de comandament més baix derivat de l’inventari .
122122
LLIBRE SUGGERIT
Winning (Ganar) de Jack Welch. Ediciones B., S.A.. 2005
Relata els consells per ser un comandament eficaç del CEO més admirat de la història.
123123
5.Treball per projectes
Visio/Project
124124
Què és un projecte ?
125125
“Un projecte és un conjunt d’accions amb una finalitat inherent que no es repeteix al llarg del temps i que téun inici i una fi concretes”.
“Un conjunt d’activitats planificades, que, amb recursos limitats, tenen com a objectiu crear un producte o servei únic respectant els requeriments pactats pel que fa al cost, temps i als recursos”
126126
Les 3 dimensions del projecte:
• Tècnica: s’ha de disposar del conjunt de coneixements específics de les àrees que intervindran.
• Gestió: es formalitzen un conjunt d’activitats que disposen i organitzen els recursos i necessitats per completar amb èxit el projecte.
• Humana: incorpora valors diferencials com ara la participació directa.
127127
CAP JERÀRQUIC
Sobre els projectes Col·labora en la definició d’estratègies i polítiques globals Estableix directrius globals d’àmbit Estableix directrius d’àmbits funcionals concrets
Sobre els equips Resol problemes de les persones (necessitats i/o demandes) Coordina l’equip de responsables de procés
CAP DE PROJECTE
Sobre els projectes Comanda el projecte i per tant, decideix com distribuir l’acció
de les persones implicades i els recursos assignats Resol amb el seu equip les incidències del dia a dia que
afecten al procés Fa propostes sobre com millorar el projecte
DIFERÈNCIA ENTRE CAP JERÀRQUIC I CAP DE PROJECTE
128128
El directiu de l’organització:
• Defineix el conjunt d’objectius estratègics de la unitat.
• Te autoritat per revisar i aprovar formalment projectes.
• Assigna recursos• Garanteix l’assignació i dedicació de les
persones als projectes(+d’1+tasques funcionals) es a dir facilita la coexistència entre objectius funcionals i dels projectes en curs.
129129
El responsable de projecte:
• Crea, coordina i porta la direcció del projecte
• Planifica, fa el seguiment i control del projecte
• Assumeix el lideratge/responsabilitat del projecte
130130
Quin tipus de lideratge assumeix?
Crear i mantenir un equip cohesionat per aconseguir resultats
• Per tant esta relacionat amb la feina (vessant més tècnic)
• I amb el grup (vessant més humana psicològica)
131131
A nivell tècnic :
• Planifica
• Inicia i tanca
• Controla
• Informa …
132132
A nivell humà:
• potencia el treball en equip i el sentiment de compromís entre els membres i amb el resultat proposat.
• Fomenta la participació de cadascun del membres al nivell que correspongui i la col·laboració.
• Actua sobre la comunicació i el “el clima” apropiat per desenvolupament de la feina i el manteniment del grup.
133133
Etapes fonamentals per planificar un projecte macro
1. Identifica el patrocinador del projecte2. Té una estructura de desenvolupament clara (data inici, fi,
participants, responsable, subprojectes si cal,....)3. Té un únic objectiu a assolir explicitat4. Compta amb una sèrie de persones estables5. Compta amb els recursos necessaris6. Conté un calendari visual conegut per tothom7. Pla econòmic (si és necessari)
134134
1. Definir el treball com tasques independents amb la possibilitat de ser seqüenciades, assignades i traçables.
2. Definir aquestes tasques amb el nivell de detall apropiat a la longitud i complexitat del projecte.
3. Integrar les tasques en una seqüència general amb principi i fi. Això implicarà la combinació de tasques en “paquets de tasques” (també anomenats subprojectes).
4. Presentar la seqüència de tasques de manera que pugui ser fàcilment comunicada a tots els integrants de l’equip del projecte.
5. Verificar el compliment de les tasques resultants, tot garantint el compliment de tots els objectius i requeriments del projecte.
El temps dedicat a la planificació és una inversió per tal de portar la màxima velocitat posterior en l’execució del projecte.
Etapes fonamentals per planificar un projecte micro
TÈCNICA DEL
CICLE DE VIDA
136136
cicle de vida d’un projecte
especificar planificar
controlar executar
tancar
137137
cicle de vidacicle de vidaEspecificar planificar
controlarexecutar
tancar
Especificar: document de treball amb detall dels requeriments que cal complir i dels passos que cal seguir :
- identificació del projecte- responsabilitat del projecte - objectius del projecte- especificació del producte / servei- seqüència de treball
representa la autorització del projecte
138138
cicle de vidacicle de vidaEspecificar planificar
controlarexecutar
tancar
Planificar les fases a executar
1.Descompondre el projecte en paquets de treball
2.Assignar responsables a cada paquet de treball3.Estimar la durada, recursos necessaris i costos 4.Planificació en xarxa (diagrama) 5.Equilibrat de recursos 6.Comunicar i documentar
139139
cicle de vidacicle de vida
Especificar planificar
controlarexecutar
tancar
Executar: fer les tasques, d’acord amb la planificació
Controlar:
Obtenim els resultats esperats en els temps assignats?
Són correctes les previsions de despeses?
140140
cicle de vidacicle de vidaEspecificar planificar
controlarexecutar
tancar
Tancar:
verificar acompliment dels resultats
+ constatar l’acceptació formal del client
+ generar i compartir coneixement intern
Informe de tancament de projecte
141141
GANTT
Projecte de gran mitjana o petita escala, en la que es poden ordenar temporalment En una única seqüència temporal totes les accions a portar a terme.
142142
PERT
Projecte de gran escala, amb la participació de molta gent o organitzacions, que conflueixen en el tems, no rutinaris i amb camins paral·lels que conflueixen posteriorment.
143143
Dos conceptes del PERT
Camí Crític: el camí més llarg però mínim per completar el projecte en un cas ideal és el camí crític
Cadena Crítica: és la sèrie d’activitats que determinen la duració total del projecte. En cas que no existeixi conflicte de recursos, la cadena crítica coincideix amb el camí crític
144144
145145
146146
PRÀCTICA INDIVIDUAL
Programeu un projecte transversal de l’AQU mitjançant un GANTT
147147
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Genera amb els teus col·laboradors un GANTT d’un projecte de la vostra unitat
148148
LLIBRE SUGGERIT
Cadena crítica. Eliyahu Goldratt. Díaz de Santos. 2001.
Relata com aplicar la TOC a projectes organitzatius.
149149
6. Establiment d’objectius (DPO)
150150
PERDUTS DE VISTA ELS OBJECTIUS, REDOBLEM ELS ESFORÇOS.
El Propòsit
151151
La DPO és un PROCÉS i unes eines de gestió que permeten transformar un pla d’actuació global (estratègic) en objectius assignables a les persones d’una unitat
• Contribucions individuals no integrades
• Contribucions individuals integrades
Què és la DPO?
152152
PLA ESTRATÈGIC
OBJECTIUS i INDICADORS: • Incrementalistes o de rutina i•de ruptura o re-invenció
OBJECTIUSINDIVIDUALS O
D’EQUIPUNITATS
ORGANITZATIVES
QUÈ volem assolir
com generem valor Què es valor per nosaltres?
Funcionament de la DPO
153153
REPTES ESTRATÈGICS
Potenciar l’orientació a “negoci” core
Augmentar la satisfacció del
client intern
Dissenyar els circuits de la informació interna (sobre literatura grisa)
Especialitzar l’oferta de productes-serveis (que siguin claus)
Crear un portal de recursos (enllaços, BBDD, catàleg)
Biblioteca Digital
Establir canals de diàleg amb els clients interns
Redefinir la cartera de productes-serveis
Definir les tres principals necessitats d’informació
Definir la biblioteca digital
Confeccionar una carta de serveis
Adequar l’espai de la biblioteca
Elaborar un pla de formació pels usuaris
Difondre selectivament l’oferta de serveis (serveis
personalitzats)
Definir els canals per difondre
selectivament la informació
Dissenyar un pla De marketing
Participar en projectes interdepartamentals (sistema
bibliotecari)
Cooperar amb altres organitzacions per ampliar
l’oferta de serveis
Elaborar un pla de formació per personal de la biblioteca
154154
FORMALITZACIÓ DELS OBJECTIUS SEGUIMENT DELS OBJECTIUSPOSADA EN COMÚ OBJECTIUS
Els tres moments de la DPO
155155
És allò que volem aconseguir, és un què o una finalitat.
Fórmula per generar objectius:
1. Verb d’acció +
2. Funció sobre l’acció +
3. Resultat final o intenció +
4. Data de finalització
Augmentar en un 2% el nombre de voluntaris qualificats per engegar els projectes d’ajut a Perú abans de 31.12.08
Què és un objectiu?
156156
OBJ ECTIU :
DESCRIPCIÓ DE L’OBJECTIU A ASSOLIR (VERB+FUNCIÓ+RESULTAT+DATA)
Accions:
PLA D’ACCIONS QUE PORTAREM ATERME PER ASSOLIR L’OBJECTIU
Indicadors:
MESURES QUE UTILITZAREM PERMONITORITZAR EL DESENVOLUPAMENTDE L’OBJECTIU
Data inici:Data inici objectiu
Data fi:Data tancament objectiu
Data revisió:Data tancament objectiu
Seguiment:
PROCEDIMENTS QUE UTILITZAREM PER SEGUIR L’OBJECTIU
Mitjans necessaris:
TOTS ELS RECURSOS QUE NECESSITAREM PER ASSOLIR L’OBJECTIU
Observacions (possibles problemes):
AQUELLS ELEMENTS QUE PODEM DISTORSINAR LA NOSTRA ACTUACIÓ I QUE NOPODEM CONTROLAR
Plantilla per a un objectiu
157157
1. Han de ser adequatsorganitzativament
2. Han de definir-se en termes de resultat esperat
Decàleg per formalitzar un objectiu
158158
3. Han de ser específics
4. Han de ser mesurables
Decàleg per formalitzar un objectiu
159159
5. Han de ser breus i comprensibles
6. Han de ser possibles
Decàleg per formalitzar un objectiu
160160
7. Han de comptar amb una programació (i per tant un seguiment acurat)
8. Han de ser determinats conjuntament (no és regateigni unilateralitat , és diàleg, raonabilitat i consens )
2000 JUNY1 2 3 4 5 6
9
7
8 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 21
2722 23 24 25 26 2829 30
Decàleg per formalitzar un objectiu
161161
9. No han de ser gaires (fixar prioritats)
10. Han de estar coordinats entre si (els objectius nopoden entrar en conflicte)
Decàleg per formalitzar un objectiu
162162
(E)S específic i simple M mesurable A assignable R realista T temps acotat
MARTE
¿Com es defineixen els objectius des del punt de vista tècnic?
- regla mnemotècnica -
Regles d’or
163163
UN OBJ ECTI U, PER SER CONSI DERAT COM A TAL, HA DE COMPLI R RI GOROSAMENT ELS 10 CRI TERI S SEGÜENTS.
1. S’ENTÉN EN UNA LA PRI MERA LECTURA PER UNA PERSONA NO
ESPECI ALI TZADA EN LES TASQUES I PRODUCTES RESULTANTS
DE L’OBJ ECTI U?
SI
2. TÉ DATA D’ASSOLI MENT? SI
3. LA DATA D’ASSOLI MENT ÉS COHERENT AMB LA DI FI CULTAT I
NATURALESA DE LES TASQUES I MPLI CADES?SI
4. SERÀ OPI NABLE EN EL MOMENT DE LA DATA D’ASSOLI MENT SI
ELS RESULTATS HAN ESTAT ASSOLI TS O NO?NO
5. COMENÇA AMB UN VERB D’ACCI Ó (I NFI NI TI U) QUE DELI MI TA
CLARAMENT EL TI PUS DE TASQUES NECESSÀRI ES PER ASSOLI R
ELS SEUS RESULTATS FI NALS?
SI
6. ÉS PROU DI FÍ CI L, AMBI CI ÓS I RELLEVANT COM PER
J USTI FI CAR EL TEMPS DEDI CAT A LA SEVA FORMALI TZACI Ó I
SEGUI MENT?
SI
7. CONTRI BUEI X CLARAMENT A L’ASSOLI MENT D’UN O VARI S
OBJ ECTI US SUPERI ORS?SI
8. POT SER AVALUAT DURANT LA SEVA EXECUCI Ó, SENSE HAVER
D’ESPERAR A LA DATA FI NAL D’ASSOLI MENT?SI
9. HI HA CONSENS EN LA SEVA DEFI NI CI Ó I EN EL SEU NI VELL
D’ASSOLI MENT?SI
10. POT DI FI CULTAR L’ASSOLI MENT D’ALTRES OBJ ECTI US DEL SEU
NI VELL?NO
Regles d’or
164164
No tots tenen la mateixa importància.
La Ponderació total dels objectius ha de sumar 100.
Quantitat d’objectius personals: MINIM 2 MÀXIM 5
La meitat dels objectius establerts per a cada persona han d’estar vinculats directament als objectius estratègics
Un objectiu ha d‘estar acordat i assignat a 1 persona o un equip concret que serà el responsable d’assegurar-ne el seguiment i el desenvolupament
El nivell d’assoliment dels objectius NO POT SER OPINABLE en cap cas, si és opinable, es va plantejar malament des del principi.
Regles d’or
165165
¿Com es defineixen els objectius des del punt de vista de les persones?
- regla mnemotècnica -
De les CATARATES DEL NIÀGARA a la FONT DE MONTJUÏC.
És un sistema sostenible ja que té en compta els recursos de les persones.
Regles d’or
166166
Com identificar objectius personals
L’objectiu contribueix directament al pla de la unitat o als indicadors o al pla estratègic
Millorar els recursos disponibles, el temps d’execució d’un programa, la satisfacció dels destinataris, incrementar la productivitat d’un procés, augmentar la qualitat d’un servei,....
L’objectiu millora la capacitat professional d’una persona perquè
desenvolupi les tasques necessàries per assolir el pla de la unitat
Fer ús d’una aplicació Ofimàtica X, aconseguir la certificació C de català
L’objectiu facilita a una persona l’adaptació a les funcions del lloc
de treball i així facilita també l’assoliment dels resultats
planificats de la unitat
Conèixer i aplicar un procediment de la unitat, desenvolupar una nova funció,reorganitzar la feina,.....
167167
Són criteris per tal de mesurar el grau de desenvolupament de l’objectiu
Ens permeten introduir mesures correctores si cal
Han d’enforcar-se des de la perspectiva del client o usuari
Hi ha CINC tipus d’indicadors:
* Temps * Quantitat
* Cost * Qualitat * Binaris
L’indicador
168168
PRÀCTICA EN EQUIP
Definiu un objectiu estratègic
169169
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Genera dos objectius tàctics per a al teva unitat que estiguin en consonància amb el pla estratègic
170170
LLIBRE SUGGERIT
Alícia al país de les meravelles. Lewis Carroll.
Atrapados en el hielo. Caroline Alexander. Editorial Planeta. 1999
Relata la història d’Ernest Shackleton
171171
7. Delegació, feedback i empowerment
172172
Què és el poder ?
Què és l’autoritat ?
Què és delegar ?
Què és el feedback ?
Què és l' empowerment ?
173173
Què és delegar?
• És una tècnica d’investidura per a que puguem assignar funcions/objectius a altres persones, cedint-li a un altre la facultat de prendre decisions i decidir.
NO ÉS:
• Abdicar, Passar la tasca o l’embolic però no la responsabilitat, fer que un altre faci allò que jo no vull fer (passar el mort), un joc maquiavèl·lic de poder i contrapoder
174174
Què és delegar?Què és delegar?
• Yo sé que usted cree comprender lo que piensa que yo he dicho, pero no sé si se da cuenta de que lo que usted ha oído no es lo que yo quería decir. Pierre Rataud.
• Delegar és posar-se d’acord entre dos persones
175175
Perquè hem de delegar?
• Ningú pot fer per si mateix totes les feines • Ningú té tots els coneixements i totes les
habilitats necessàries per fer feines complexes• El líder necessita temps per dirigir l’equip i
perfeccionar els coneixements de la seva gent
• Els problemes complexos mai poden ser abordats per una persona però si per un equip (cirurgians, NASA,..). Cadascú de nosaltres delega molt en la seva vida (fleca, fuster, metge,...). A la feina, en canvi, ens costa molt.
176176
Frens a la delegació
• El que es diu: ho vaig fer una vegada i va sortir malament. No hi ha temps, Jo ho faig millor, No té capacitat tècnica o professional,...
• El que es pensa: Aquesta gent jove va molt llançada i en sap molt, o sigui, que l’haig d’amagar com sigui
• El que es pensa i no es diu: Tinc por de que em treguin el meu lloc de treball
177177
Quines tasques s’han de delegar?
1. Allò que un col·laborador fa millor que nosaltres
2. Allò que no cal que fem personalment
3. Allò que permeti que un col·laborador es formi
4. Per motivar (oferir un repte a algú que estigui cremat)
178178
Quines tasques no s’han de delegar?
1. La definició d’estratègies i de polítiques
2. Establiment “oficial” d’objectius 3. Assignació i control de l’activitat global
4. Assignacions personals / confidencialitat
5. Motivació, recompensa i càstig
179179
Com haig de delegar?
• TOTS ELS JOCS TENEN REGLES:
• Clarifica què vols aconseguir• Assigna la tasca a la persona més adient• Explicita l’objectiu a assolir (sense ambigüitats)• Sigues obert per si surten problemes (i ajudar-lo)• Deixa que ho faci de la manera més còmoda per
ell/ella• Estableix un calendari, controls i fes un seguiment formal
• Dona i ofereix el dret a equivocar-se (fes de tutor, no
de policia)
180180
Com haig de delegar?
Cal definir l’àmbit de responsabilitat delegat.
• Demanar/donar informació
• Demanar alternatives als problemes
• Demanar un pla d’acció
• Demanar l’acció o alternativa
• Demanar que s'actuï per un mateix
Augment del grau depoder i control
NO ÉS EL MATEIX DELEGAR TASQUES QUE RESPONSABILITAT
181181
Quan haig de delegar?
Participar
Delegar Ordenar
Persuadir
Nivell de Participació
Capacitat de decisió a conservarLa situació determinarà l’estil
No puc - No vullPuc ? - Vull ?
Puc - Vull Puc - No vull
Depèn del cap, col·laboradors i situació(urgent o important).
Lideratge situacional (Hersey i Blanchard)
182182
En qui haig de delegar?
• Hi han dues estratègies:
• Qui tingui el coneixement o experiència (desenvolupament)
• Qui estigui cremat o mal aprofitat (recuperació)
183183
Què és l' empowerment ?
•“Baixar” la presa de decisions fins allà on sigui el lloc idoni per prendre’n una.
•L' empowerment pressuposa que si donem poder a qui és l’expert més idoni per prendre una decisió, l’organització funcionarà millor. L’ empowerment va més enllà de la delegació.
184184
PRÀCTICA EN EQUIP
Definiu una estratègia global d' empowerment de la gent
185185
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Genera un pla de delegació global per a tots els col·laboradors que depenen de tu, explicitant en un full de ruta quines tasques concretes delegaràs i com administraràs aquesta delegació.
186186
LLIBRE SUGGERIT
Radical. El éxito de una empresa sorprendente. Ricardo Semler. Ediciones Gestión 2000.
187187
8. Assertivitat, empatia i escolta activa
les HHSS
188188
Què és ser?
assertiu
agressiu
passiu
189189
Què és l’assertivitat?
És saber dir no sense sentir-se incòmode ni generar tensió a l’altra part, mantenint oberta la relació, sense deteriorament de la relació entre les dues parts.
És saber demanar allò que volem o necessitem sense ofendre ni pressionar excessivament a l’altre.
Assertivitat no és sortir-me sempre amb la meva.
190190
Què és l’agressivitat?
Passar-se d’assertiu, negant els drets de l’altra part; podem sortir-nos amb la nostra però amb la certesa d’un deteriorament de la relació de cara a un futur.
191191
Què és la passivitat?
Evadir la defensa de la nostra posició, cedir, abdicar davantD’una petició d’una altra persona.
Abaixar el cap.
192192
Tipologies de comandaments
Un comandament assertiu es centra en el problema, no en la persona.
Un comandament agressiu es centra en guanyar a l’altre sensetenir en compte les necessitats o objeccions del col·laborador.
Un comandament passiu cedeix als desitjos dels col·laboradortot i tenir-ne de propis.
193193
Per poder ser assertiu, cal diferenciar clarament
Les emocions que experimentem
d’allò que fem amb les emocions
Les emocions no són correctes o incorrectes; peròel que fem amb elles pot ser eficaç o ineficaç.
Regla bàsica de l’assertivitat: DESCRIURE és millor que VALORAR.
194194
Per poder ser assertiu
Hem d’evitar l’ús del PERÒ
195195
Com informar
Ser directe donant la informació neutra, sense opinions
Descrivint la realitat
Actuant de manera imparcial
No aconsellant (és millor que l’altre resolgui el seu problema)
196196
Com opinar
Mantenint els nostres drets - la nostra opinió -
Fent-nos escoltar – no amagar la nostra opinió -
Personalitzant amb un “jo”
No disculpant-nos
No intimidant
197197
Com exposar necessitats
Tenir clar què és el que vull
Explicitar les nostres suposicions – donar a conèixer allò que pensem –
Incitar a l’altre a respondre
No soscavar-me a mi mateix
198198
Com formular una crítica
Defineix el comportament, aporta un exemple el més concret possible
No generalitzis ni comparis
Personalitza l’efecte que té aquesta conductes - les conseqüències negatives -
Busca el moment oportú
No carreguis les tintes i no manipulis amb un compliment
199199
Com manegar una crítica
Analitza-la, no reaccionis immediatament doncs potser és pertinent
No contraataquis immediatament
Demana suggeriments
Reconeix les teves errades si cal
No permetis que et manipulin
Si la crítica és il·lògica, ignora-la
200200
Com comunicar un sí o un no
Decideix la teva postura
Usa el sí o el no sense ambigüitat
Sigues breu
Sigues ferm
No abusis del no
No et justifiquis
201201
202202
Transforma en descripcions aquestes expressions:
• Que lent que ets. No pots fer-ho més ràpid. Estàs endarrerint el treball de tothom.
• Calleu ! Així no es pot treballar
• Mai fas res a dretes ! Tens la mania de no escoltar mai !
203203
L’escolta activa
Escolta atentament i reformula el contingut sense reaccionar personalment
Demana dades suplementàries
Escolta acríticament
204204
L’empatia
Reconeix els sentiments de l’altre
Reflecteix la percepció d’aquests sentiments
No alteris aquesta percepció ni li neguis a l’altre
205205
Eines de l’assertivitat
Reformulació / Escolta activa
Disc rallat
Banc de boira
206206
Disc rallat
Repetir el nostre argument de forma convincent i pacífica una i altra vegada sense aixecar la veu, alterar-nos emocionalment ni atacar a l’altre.
La clau està en la persistència
207207
Banc de boira
Negar el que demana o diu l’altre però sense fer-ho. Es fa servir davant d’una crítica destructiva. Comencem acceptant per després rebutjar el missatge.
Si tu ho dius/Potser si que .. però jo crec que ...
Jo tampoc canviaré d’opinió. No implica posar-se a al defensiva.
208208
Seqüència de l’assertivitat
FET NO HAS ACABAT LA TASCA
SENTIMENT M’HE AMOÏNAT
CONDUCTA DEMANA AJUT
CONSEQÜÈNCIA PER TENIR-LA A TEMPS
209209
Buscar una solució pràctica:
La trucada inesperada d’un amic: què faig? El teu cap i tu veieu la manera d’actuar diferent
respecte a dues tasques que s’han de fer. Tens un viatge programat i et convoquen a una
reunió a la que vols anar. Et truca un contacte molt important i estàs molt
ocupat.
Una situació habitual per a vosaltres................
Pràctiques d’assertivitat
210210
Pràctiques d’assertivitat
1. Com li dic que no ................................
2. Com l’informo d’un tema que no serà del seu gust .
3. Com li sol·licito un esforç extra ............
4. Com encaro a aquell que no està a gust ...............
5. Com encaro un rumor ....
6.Com els informo d’un tema difícil ....
211211
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Identifica dues situacions agressives i passivesde la teva actuació com a comandament i elabora un pla d’acció per defugir d’elles.
212212
LLIBRE SUGGERIT
Técnicas asertivas de dirección de personal. D. Cawood. Deusto.
213213
9. El conflicte i la negociació
214214
Què és un conflicte ?
Què és un problema ?
Què és la negociació ?
215215
Un conflicte
és un problema entre els interessos de dues parts
216216
Un problema
és un dilema entre dues condicions necessàries
217217
Una negociació
és el procés mitjançant el qual dues bandes amb interessos, posicions diferents o un problema compartit busquen trobar un acord satisfactori per ambdues parts.
Si una de les parts no vol moure la seva posició, no es pot negociar.
Així doncs, és un mètode per resoldre conflictes
218218
Sovint, un conflicte comporta un problema que conté un dilema o necessitat de lligar dues condicions oposades
Mantenir a la persona rendint
sense pujar-li el sou
219219
Cal diferenciar el conflicte de la persona
NO Podem matar el missatger
Cal atacar el conflicte, no la persona
Cal identificar l’interès de l’altra part, no només les seves peticions
220220
El conflicte no és bo o dolent, és funcional o disfuncional, adequat o inadequat
El conflicte no és negatiu doncs forma part de la vida. A més, ens ajuda a identificar compodem arribar a un acord mitjançant el coneixementde les necessitats de l’altra part.
221221
El primer que hem de fer és decidir què volem aconseguir, definir el nostre objectiu. Hem de identificar la idea principal per establir un fullde ruta i unes tàctiques per assolir-ho.
¿Perquè vull això?¿Per a què ho vull?
Una vegada engegada la negociació, hem de descobrir els punts/posicions de l’altra banda així com tractar d’entendre els seus interessos.
222222
Formes de minimitzar el conflicte Compartint la informació Debatint a fons els fets, no les interpretacions que
fan les persones Explorar totes les alternatives Una dosi d’humor mai fa mal Equitat en la participació i influència de tothom
Recordeu que el conflicte és necessari !!. Sense conflicte no hi ha millora.
223223
Formes de minimitzar el conflicte. Els conflictes s’han d’aprofitar de manera
constructiva. Hem de ser intransigents amb els problemes NO amb les persones.
Quan més participin les persones en la resolució del conflicte, millor acceptaran la solució.
Identificar la causa real que ha provocat el conflicte. Recorda que sovint, els conflictes entre persones,
estan provocats pels rols.
224224
Conceptes
1.Nivell d’aspiració: petició d’entrada o oferta d’apertura - PE - (allò que ofereixo/demano per primera vegada)
2. MAPAN/MAAN Millor Alternativa Possible a un Acord Negociat(BATNA Best Alternative to a Negotiated Agreement) És el màxim que
podem aconseguir en una altra negociació, si aquesta no arriba enlloc. Si estic per sobre, puc acceptar l’oferta. El MAPAN és molt
concret i pot ser executat al dia següent del trencament de la negociació.
3.Punts o posicions PE - PA - PO• abandonament (màxim al que estic disposat a arribar/acceptar)
• objectiu (allò que raonablement puc oferir/acceptar)
• d’entrada (allò que ofereixo/accepto per primera vegada)
225225
Conceptes
4.PAP o zona d’acord potencial: és el lloc natural on es pot assolir un acord. Fóra de la PA, totes les propostes seran rebutjades. La meva part ha d’assolir la major proximitat al PA de l'altra part perquè és on jo trauré més profit.
5.Interès: qualsevol necessitat, desig, esperança o temor de l’altra part. No s’expliciten mai, s’han de descobrir.
6.Alternativa: opcions que tinc durant la negociació, per exemple, retirar-me.
7.Opció: diferents possibilitats mitjançant les quals podem arribar a un acord.
226226
PA PE PO
PEBenefici màxim
Punt d’inici
PAMínim a acceptar
POM’interessa acordar per millor que MAAN
PEBenefici màxim
Punt d’inici
PAMínim a acceptar
POM’interessa acordar per millor que MAAN
JO
L’ALTRA PART
Posicions i interessos
227227
Conceptes
•L’aspecte clau de la negociació és descobrir el PA de l’altra part per:
• fer-li canviar d’ubicació a favor nostre o
• que canvií el seu MAAN (dissonància cognitiva)
228228
Dos tipus de negociació
•Negociació distribuïdora o per posicions (bargain) el pastís és fix competició
• PAs en conflicte o competència (win-lose) des de la nostra posició es fan concessions petites
•Negociació integradora o per interessos (ens oblidem de les posicions –o no en tenim- i identifiquem els interessos comuns)
• Hem d’identificar el PA conjunt (win-win) el pastís pot fer-se més gran cooperació
229229
Paranys en la negociació . Trampes mentals i d’altres
1. Expectatives de futur (oferir molt però al futur)2. Demanar allò impossible (ancora)3. La ploma a l’aire (tornar a demanar una vegada fet públic però no signat)
4. Salami (fer petites concessions una darrera l’altra)5. No donar contrapartides6. Treure de polleguera / apuntar al cor (provocació
emocional)7. Anunciar una data límit8. Ignorar terminis9. Abdicar en una autoritat superior (és política d’empresa)10. Policia bo i dolent11. El paper oblidat12. Cop de puny a la taula (amenaço amb trencar)13. El confident (algú ens filtra una dada que no hauríem de
conèixer)14. El bluf (dono alguna cosa que sembla molt important però no ho
és)15. El front rus (una proposta dolenta i una altra pitjor)16. El farol (tinc una proposta millor)17.El lligam (he sentit que això no li va bé i ho uilitzo)18.Butxaca buida (voldria signar però no puc perquè no tinc
diners)
230230
Competència Col·laboració
ConciliacióEvasió
Compromís
Assertiu
Passiu
M’interessa col·laborarNo puc col·laborar
En quin quadrant estic? Com puc negociar amb l’altre part?
231231
CompetènciaEs necessita una acció ràpida i decididaEn temes importants amb solucions impopularsSi estic convençut de tenir raóFront a persones agressives
Col·laboracióPer trobar una solució integradoraQuan tothom ha de guanyar alguna cosaQuan no és possible arribar al compromísPer ajuntar diferents perspectives necessàriesPer resoldre problemes emocionals
CompromísQuan la meta és important però no es pot ser més assertiuIgualtat de poder en ambdós parts però amb metes oposadesPer assolir acords temporalsPer arribar a solucions ràpides o expeditives
232232
Evasió Si el tema és trivial o n’hi ha d’altres més importants a curt terminiQuan podem donar-li una victòria tàctica a l’altreSi les conseqüències negatives superen a les positivesSi volem que es “refredi” la situacióQuan necessitem recollir informació abans d’arribar a una solució o acord
ConciliacióSi és més important pels altres que per mi per demostrar que soc raonablePer mantenir la cooperacióPer guanyar punts al meu favorPer minimitzar les pèrdues, si és que estic perdutSi l’harmonia és fonamentalPer contribuir al desenvolupament de les persones
233233
PRINCIPIS DEL BON NEGOCIADOR
El principi del bon negociador és ser dur amb els principis però tou amb les persones. És el problema el que necessita una solució no les persones. Mai perdre el control emocional.
Per aconseguir el SI, cal:
• Separar el problema de les persones (cal que ens preguntem com estarà veient l’altre persona el problema, la seva hipòtesi)
• Centrar-se en els interessos, no en les posicions (centra’t en la fita i no en el teu ego –perquè ho persegueixo)
• Generar un ventall d’alternatives (fes més gran el pastís)
• Basar el resultat en un estàndard objectiu (dóna'm una raó; no podem respondre a la pressió sinó a principis raonables)
• Hem de tenir molt clar què volem aconseguir, l’objectiu a assolir
234234
Què passa si falla la negociació?
MEDIACIÓ
Un bon mediador és neutral i imparcial, com un jutge.
235235
Planteja un conflicte actual en l’entorn AQU i com abordar-ho
236236
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Identifica un conflicte actual de la teva unitat que sigui susceptible de negociació i una estratègia de negociació àdhuc.
237237
LLIBRE SUGGERIT
El conflicto como motor del cambio. Eduardo Larriera. Editorial universitaria Ramón Areces.
238238
10. Implicació i Motivació
239239
Què és la implicació?
Què és la motivació?
240240
La implicació és el resultat d’aconseguir que una persona estigui motivada per assolir un objectiu o fita.
La motivació és el procés (o eines per) que ens ajuda a aconseguir la implicació d’una persona.
Es pot parlar d’implicació com a resultat i de motivació com a eina o factor causal.
241241
INDEFENSIÓ APRESA
LEARNED HELPLESSNESS
242242
Teories sobre la motivació
Motivació com
causa o efecte ?
243243
Teories sobre la motivació
Motivació
Intrínseca – causada per la personalitat –
Extrínseca – causada per una recompensa -
244244
Teories sobre la motivació
• X/Y Douglas McGregor
• Elton Mayo Hawthorne• Piràmide de necessitats A Maslow • Motivació Higiene Frederich Herzberg• Tres necessitats David McClelland
Contemporànies
• Condicionament operant B.F. Skinner• Equitat (Stacey Adams)• Metes (Edwin Locke)
245245
Principis motivadors del lloc de treball Hackman i Oldham
• Varietat• Identitat• Importància• Autonomia• Feedback
246246
PRÀCTICA EN EQUIP
Re definiu un lloc de treball fent servir l’eina d'en H&O
Il·lustra la situació actual i la proposta de re disseny
247247
PRÀCTICA EN EQUIP
Identificar les causes principals dels possibles “cremats” i quines accions es poden implementar per a que deixin de ser-ho.
248248
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Genera un pla de motivació per a la gent de la teva unitat
249249
LLIBRE SUGGERIT
1001 formas de recompensar a sus empleados. Bob Nelson. Gestión 2000.
250250
11. La comunicació
251251
Què és la comunicació?
252252
La comunicació no és parlar bé, és transmetre un missatge amb claredat i comprendre el missatge de l’altre.
Estem comunicant contínuament.
Vestit
Coherència entre el que dic i el que faig
Comunicacions verbals/escrites, formals/informals
..........
253253
La comunicació pot tenir
• Una única via (només parlo jo)
• Doble via (veritable comunicació)
Cal distingir entre
descriure i jutjar (emetre un judici)
254254
La comunicació pot ser
Verbal
Escrita (memo, email, document,..)
Presentació
I es dona davant
Una persona, un auditori, un mitjà, un client
255255
Elements d’una comunicació
¿Perquè?
¿Què? - contingut -
¿A qui va adreçada? - destinatari -
¿Com?
256256
Elements d’una comunicació
Emissor Receptor Missatge
Codi Canal Context
Soroll (interferències) Filtre (barreres mentals) Feedback (retorn)
257257
TRETS DE LA COMUNICACIÓ ( I )
• Identifica qui és el receptor del missatge• • Tingues un objectiu• • Analitza el clima (positiu, tèrbol, crispat,..)
• Repassa mentalment el missatge abans de parlar• • Utilitza el llenguatge de l’altre persona• • Clarifica’l o repeteix-lo si cal•
258258
TRETS DE LA COMUNICACIÓ ( II )
• Busca el moment oportú
• Sigues objectiu
• Sigues específic
• Centra’t en la qüestió laboral
• Busca la reciprocitat
• Si et critiquen, no reaccionis a la defensiva, aplica la reformulació
259259
Canals de la comunicació
• Entonació
• Fluència
• Contacte visual
• Expressió facial
• Expressió corporal
• Distància
260260
Els Ulls
261261
262262
263263
264264
265265
266266
267267
268268
Pràctiques de comunicació
Treballar la resolució d’un
1. Rumor ofensiu sobre la vida un company
2. Canvi de direcció
3. Trasllat del lloc global de treball
269269
PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
Genera un pla de comunicació per a la gent de la teva unitat
270270
LLIBRES SUGGERITS
Tengo miedo. Carisma y liderazgo a través de la gestión del propio miedo. Carmen García Ribas. Granica. 2003
El lenguaje del cuerpo. Allan Pease. Paidós. 1981.
271271
UNS APUNTS FINALS
272272
Rol de comandament
273273
Rol de comandament
274274
Organització de la meva unitat
275275
Organització de la meva unitat
276276
Ús eficient del temps
277277
Matriu d’estils de comandament
278278
Matriu d’estils de comandament
279279
Treball per projectes
280280
Delegació, feedback i empowerment
281281
Delegació, feedback i empowerment
282282
Assertivitat, empatia i escolta activa
283283
Implicació i motivació
284284
Implicació i motivació
285285
Comunicació
286286
FI CURS PER AL COMANDAMENT