Marketing International Mercatique Internationale

Séance Annexe 1 – La dimension Interculturelle du Marketing International

Introduction

• Les acteurs sont souvent mal sensibilisés aux différences interculturelles qui existent t à leurs conséquences sur les affaires.

• La dimension interculturelle reste assez mal maitrisée : apparition de dysfonctionnements .

• Nécessité cruciale de prendre en compte la culture :– Lors de négociations commerciales internationales– Lors de la définition des éléments du marketing mix– Lors du management d’une structure implanté sur le

marché

Introduction• Qu’est ce qu’une culture ?• En sociologie, la culture est définie comme "ce qui est

commun à un groupe d'individus" et comme "ce qui le soude". Ainsi, pour une institution internationale comme l'UNESCO : « Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd'hui être considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances. »1 Ce "réservoir commun" évolue dans le temps par et dans les formes des échanges. Il se constitue en manières distinctes d'être, de penser, d'agir et de communiquer.

• La culture est acquise et non innée.

Introduction

• Comment se manifeste une culture ?

– L’environnement– Les us et coutumes– Les normes– Les valeurs– L’Histoire– La langue et la cognition– L’Art– Les comportements productifs et commerciaux

1. Les différences culturelles

• Prendre en compte les différences culturelles en négociation commerciale internationnale

• 1er problème : La langue

• L’anglais, la langue commune => distance relationnelle, méfiance réciproque.

• Le négociateur craint de ne pas avoir bien fait passer ses idées ou de mal comprendre celles de son interlocuteur.

1. Les Différences Culturelles

Emetteur du Message1. L’émetteur désire communiquer

une idée bien précise.2. L’émetteur s’exprime dans une

autre langue que sa langue d’origine.

3. Ce que le récepteur entend.4. Ce que le récepteur écoute.

5. Ce que le récepteur comprend du message.

Récepteur du Message

Perte D’informations

1. Les Différences Culturelles

• Les individus de cultures différentes ne décodent pas les messages avec le même référentiel.

1. Les Différences Culturelles

• Dans une communication interculturelle, le récepteur doit pouvoir aussi interpréter les nuances, sous entendus du message verbal, mais aussi les gestes, comportements, l’intonation de son interlocuteur…

• Les mêmes gestes peuvent avoir des significations totalement différentes selon la culture.

1. Les Différences Culturelles

• Le dialogue à distance physique réduite, pratiqué au Moyen-Orient, peut-être considéré comme une quasi-agression physique par les allemands et les anglo-saxons.

• Dans certains pays d’Asie du Sud-Est (Thailande, Malaisie), désigner quelqu’un du pied est un manque de respect puisque c’est la partie la moins noble du corp.

1. Les Différences Culturelles

• L’importance du non verbal varie aussi en fonction du contexte.

A. La relation au temps

• L’économicité du temps : le temps est-il précieux ou pas ?

• Pour certaines cultures, le temps est une denrée rare, avec une vision monétaire du temps qui passe et y attacher une importance de premier ordre.

• Exemple : le monde anglo-saxon

A. La relation au temps

• D’autres cultures ont une vision plus élastique du temps : l’important dans ces régions est de prendre son temps pour prendre la bonne décision.

• Ma patience est une vertu très forte : les choses doivent être faites, c’est cela qui compte et l’efficacité n’est pas évaluée par la notion temporelle.

• Exemple : La Chine et les entreprises chinoises demandent à instaurer une relation de confiance avant d’entreprendre une démarche commerciale avec une fournisseur étranger.

A. La relation au temps

Economie faibleTemps peu précieux : le temps est un outil au service de l’événement

Economie ForteTemps très précieux : l’efficacité passe par l’économie du temps.

A. La relation au temps

• Le monochromisme versus le multichromisme.

• Culture monochronique : le temps est linéaire et conditionné. Les tâches sont traitées de façon séquentielle.

• Culture polychronique : se caractérise pour une souplesse d’activité et une gestion simultannée des tâches.

B. L’établissement de la confiance

• On distingue : – Les cultures avec des systèmes d’établissement de la

confiance « à posteriori » : l’établissement de la confiance ne peut se faire qu’après une relative interpénétration des vies privées. Chaque protagoniste doit « se livrer » afin de gagner l’amitié de l’autre au sens fort.

– Les cultures affichant une confiance « à priori » : les interlocuteurs font confiance dès le départ. L’interpénétration est inutile, voire considérée comme parasite.

B. L’établissement de la confiance

• La crédibilité• La crédibilité que l’on accorde est une notion

subjective et intimement culturelle.

• L’âge, le sexe, la taille, l’embonpoint peuvent être tour à tour des avantages ou des inconvénients à priori.

B. L’établissement de la confiance

• Les stéréotypes nationaux• Les stéréotypes interfèrent dans le choix des

partenaires commerciaux lors de négociations ou de la gestion d’implantations locales.

Image prise sur jayworld.com

B. L’établissement de la confiance

• L’accord crédible : écrit ou oral ?

• Dans les cultures dites du nord, l’écrit est naturel, très précis et indispensable. => L’accord est écrit et explicite.

• Dans les cultures dites du sud, l’écrit est considéré comme secondaire et découlant des facteurs de confiance plus informels. => L’accord est oral et implicite.

B. L’établissement de la confiance

• Conséquence sur la rédaction du contrat :

• Avec certaines cultures, il faut privilégier les facteurs informels et laisser un relatif flou sur certaines clauses pour éviter de pousser au non respect.

• Les cultures anglo-saxonnes par contre vont avoir tendance à formaliser par l’écrit de manière exhaustive.

2. Les modes de Management et Culture

• Il existe des différences dans les modes de management des entreprises en fonction de a culture nationale, même si chaque entreprise a sa propre culture, sa propre histoire et ses systèmes de valeur.

• Travaux de Geert Hofstede et Philippe d’Iribarne

A. La distance hiérarchique

• Selon G. Hofstede, la distance hiérarchique est définie comme « la mesure dans laquelle les individus les moins puissants des entreprises et des autres organismes acceptent le fait que le pouvoir soit distribuée de façon inégale ». En d'autres termes, les personnes dans les cultures à forte distance hiérarchique acceptent davantage les différences de statuts que les personnes dans les cultures à faible distance hiérarchique.

A. La distance hiérarchique

• Traduction dans les organisations

– Dans les entreprises à forte distance hiérarchique, on valorise une poignée de leaders.

– Dans les entreprises à faible distance hiérarchique, on privilégie une décentralisation des tâches et la recherche de consensus.

– Exemple de pays à faible distance hiérarchique : La Norvège, la Finlande ou encore la Suède.

– Exemple de pays à forte distance hiérarchique : La France, La Chine…

A. La distance hiérarchique

• En terme de négociation, il faudra porter une attention particulière à mettre en face à face des interlocuteurs de niveau hiérarchique similaire.

• Exemple : en Malaisie, le fait d’envoyer un commercial sans grand pouvoir décisionnel pour concrétiser un accord commercial avec un directeur important sera très mal perçu et peut entrainer un blocage.

B. L’individualisme• L’index d’individualisme mesure à quel point les liens entre les

individus sont distendus, chacun ne pouvant compter que sur soi ou sa famille très proche.

• Culture individualiste : elle favorise la prise de décision par une seule personne. L’individu agit dans son propre intérêt, il faudra le valoriser, différencier plus fortement les salaires, développer la formation.

• Culture communautaire : elle valorise plus le groupe que l’individu. Les décisions seront prises de manière concertée par une pluralité d’acteurs. Le recrutement devra fortement tenir compte du relationnel de l’individu, du groupe voire la famille desquels il est issu et éviter autant que possible les conflits.

C. L’aversion pour l’incertitude

• L’index d’évitemment de l’incertitude mesure à quel point les membres d’une culture sont effrayés par les situations ambiguës ou inconnues.

C. L’aversion pour l’incertitude

• Conséquence pour les relations commerciales : la qualité de prudence peut être perçue par les négociateurs des cultures de la prise de risque comme un manque d’ambition dans les projets, voire un manque de courage.

• => D’où l’importance de montrer un élan entrepreneurial fort, une compréhension sans crainte de la prise de risque.

D. La masculinité

• L’index de masculinité mesure à quel point les rôles émotionnels sont distribués en fonction du sexe : les hommes sont supposés être assertifs, durs et concentrés sur le succès matériel, alors que les femmes sont supposées être réservées, fragiles et concernées par la qualité de la vie.

• Culture féminine : la modestie, mise en avant des relations personnelles plus que l’argent, le souci de la qualité de vie, l’entraide, la préservation.

• Culture masculine : la parade, recherche de pouvoir, de reconnaissance, l’ambition.

3. Tentative de classement par zones géographiques

• 6 mondes :– Le monde anglo-saxon– Le monde germanique– Le monde latin– Le monde arabe– Le monde africain– Le monde asiatique

Le monde

• L’entreprise est souvent perçue comme une communauté : la légitimité doit être démocratique et concertée.

• Pour convaincre, il faut obtenir l’adhésion du groupe plus que di seul interlocuteur, à l’aide d’une préparation méthodique et rigoureuse des rencontres avec un maximum d’éléments formalisés par écrit, qui seront très sérieusement étudiés et commentés avant la confrontation.

• Forte présence des syndicats à la gestion de l’entreprise.

Le monde

• L’entrepris e est une sorte de confrérie, de famille, dominée par un homme : mythe du père fondateur = management paternaliste.

• Décision prise par le leader historique de l’entreprise : il est donc important de l’identifier et d’avoir un contact direct avec lui.

• Les cadeaux et les distinctions honorifiques sont fréquents et considérés comme faisant partie de la relation d’affaire. Or les partenaires occidentaux auraient tendance à considérer cela comme de la corruption ou du favoritisme.

Le monde

• Le propriétaire de l’entreprise a un rôle central : l’équipe dirigeante est souvent amenée à rendre de nombreux comptes à ceux qui les nomment et possèdent l’entreprise.

• L’entreprise comme un nœud de contrat : chaque personne se sent véritablement liée à la structure organisationnelle par un contrat.

Le monde

• La hiérarchie joue un rôle important. La légitimité est liée à la grandeur, à l’honneur.

• La mise en valeur du rang dans l’organisation, de la réussite sociale ou encore des diplômes obtenus permettent de s’attirer la sympathie du décideur.

• Aspect affectif : être souvent « amis » avant d’être collaborateurs, interprénétrations de la vie privée comme professionnelle.