Our client is one of the world‘s leading luxury fashion brands, founded in Florence in 1921.With a renowned reputation for quality and Italian craftsmanship, GUCCI designs,manufactures and distributes highly desirable products, including leather goods, shoes, ready-to-wear, silks, timepieces and fine jewellery. Eyewear and fragrances aremanufactured and distributed under license by global industry leaders in these two sectors.With a history of over 90 years the brand is appreciated all over the world for itssuccess, authenticity, and influence. Today more than ever, GUCCI’s brand value is reflected in the perfect balance between its Italian heritage and its reputation as a luxuryfashion leader. We are currently looking for the right personality with the suitable mind-set and track record in luxury industry to become

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Retail Manager Germany & Sweden (m/f)

Managing 11 DOS (10 GER, 1 SWE) & developing client experienceMotivating & leading the Store Managers to reach and maintain higheststandards of excellence in leadership and daily customer business. Dri-ving business initiatives and helping to develop and broaden the clientnetwork. Implementing the strategy of the brand in a consistent way andadapting it to local demands, collaborating with all functions, to gain a360 degree ownership of the business. Recruitment, induction and suc-cession planning of core team members in close collaboration with HRbusiness partner. Supervising store openings, taking care of policies inquality and safety. Guaranteeing appropriate VM standards to present thestores in an excellent way. Monitoring sales and stock. Cooperating withbuying team and other internal departments. Collaborating with relevantDepartment Stores to help drive the business. Representing the brand’sDNA in every single point of contact within all interpersonal relations.

Smart leadership approach with local market expertiseProven track record in the luxury industry with a profound understandingof retail structures in Europe. Capability to coach Managers and enablethem to succeed in their daily role. Local know how and experiencein the luxury retail segment (focus on German market). Dedication topeople leadership in an approachable and efficient way. Native Germanlanguage skills and English on negotiation level (other languages arehighly welcome: French, Italian, Spanish). Empathic personality with aclear passion for the brand and an honest interest in developing peo-ple and business. Curiosity and attention to detail describe your naturalattitude as well as setting high expectations in yourself and others. Ex-cellent organization skills and experience in implementing clear actionplans. Motivation to relocate and being based in Berlin with a constantamount of travelling.

What you can expectYour impact will fundamentally help to develop the German & Swedishmarket presence of GUCCI in a unique way. You are becoming part ofone of THE world‘s leading luxury fashion brands. Entrepreneurial lea-dership challenge, combined with the strong & stable background of aninternational company with excellent standards. Heritage, craftmanshipand iconic brand philosophy, on the way into the even more innovativefuture. Major responsibility for the remarkable appearance of the Ger-man Retail Stores. Potential opportunity for your personal developmentinside the company, on international level, as well. The right careerdevelopment step for personalities with luxury retail background andcosmopolitan mind-set. Motivating compensation package dependingon your qualification and experience.

Management & KarriereSAMSTAG/SONNTAG, 14./15. MÄRZ 2015 K3

Warum Manager kriminell werdenInterview. Regina Jankowitsch coacht die besten Köpfe des Landes. Drei Verlockungen nennt sie,warum sie vom rechten Weg abkommen. Und eine Lösung. Sie ist eigentlich recht einfach.

VON ANDREA LEHKY

Die Presse: Kürzlich ist ein inter-essantes Experiment veröffent-licht worden. Ganz normale,höchst anständige Menschenwurden umso korrupter, je mehrMacht sie bekamen. MachtMacht korrupt?Regina Jankowitsch: Ich beob-achte drei Phänomene. Zum einentendieren mächtige Menschen tat-sächlich zu einer Art Machtrausch.Dann beginnen sie, sich mit Jasa-gern zu umgeben. Sie sind hoch-kompetent und sehr professionell,aber sie halten ihrem Chef keinenSpiegel mehr vor – und er verliertdie Bodenhaftung. Zum anderen:Je länger ein Manager eine Positioninnehat, desto mehr Routine stelltsich ein. Die Ziele ändern sich viel-leicht, aber die Prozesse sind im-mer die gleichen. Dann vermisst erden Kick, das Salz in der Suppe.Also holt er es sich eben woanders.

Deswegen muss er nicht krimi-nell werden.Natürlich nicht. Aber unter Mana-gern, die länger als zehn, 15 Jahreim Amt sind, gibt es überwältigendviele, die unter vier Augen zuge-ben, dass es für sie manchmal einekörperliche Qual ist, sich ins Bürozu schleppen. Dass sie nicht mehrwissen, was sie motiviert. Dass sieviel weniger Gestaltungsmöglich-keit haben, als alle glauben. DerDruck ist enorm. Die einen beutensich aus oder kippen in die Depres-sion. Die anderen werden aggres-siv und schreien ihre Mitarbeiteran. Die dritten werden kriminell.

Warum kündigen sie nicht ein-fach?Da sie sich über ihren Job definie-ren. Da sie keine Ahnung haben,was sie sonst tun sollen. Da sie mitder Veränderung nicht umgehen

können. Da sie Angst vor Reputati-onsverlust haben. Den wenigen,die sich trauen abzuspringen,klopfen alle auf die Schulter undbewundern sie. Da sie so selbstbe-stimmt gehandelt haben.

Was sagen Sie einem Manager,der gern abspringen will?Erarbeite einen Plan, wo du ineinem Jahr stehen willst. Und woin drei Jahren. Und dann legen wirden Weg dorthin fest.

Genau so führt man Unterneh-men. Nur bei sich selbst gelingtdas nicht?In ihrer Rolle können sie führenund leiten. Aber im Persönlichensind viele sehr konfliktscheu.

Sie haben eingangs ein drittesPhänomen erwähnt, warum Ma-nager kriminell werden.Das hat mit den anderen beiden zutun. Viele wollen persönlichenKonflikten ausweichen und geratenso vom rechten Weg ab. Mit ganzkleinen Dingen zuerst: Jemand ausdem Klub, der Partei, der Verbin-dung bittet sie um einen Tipp. Oderum eine interne Information. Ausvermeintlicher Loyalität glaubensie, nicht Nein sagen zu können.Oder sie beobachten etwas Un-rechtes im Unternehmen und grei-fen nicht ein, weil ihnen die Personnahesteht. Oder weil sie Angst vorden Folgen ihrer Entdeckung ha-ben. Das macht sie erpressbar. Unddas senkt die Hemmschwelle fürdas nächste Mal.

Haben sie denn keine Angst da-vor, selbst aufzufliegen?Sie drückt sich in schlechtemSchlaf aus, ganz banal. Werschlecht schläft, hat Angst. Ich ratedann immer zur Offensive, bis hinzur Selbstanzeige. Das hat wiedermit Selbstbestimmung zu tun.

Wie schützt man sich vor derVersuchung?Indem man immer darauf achtet,Abstand zum Job zu haben. Wennich drei Jahre lang 70 Stunden inder Woche arbeite, habe ich nichtmehr die Kraft, mich gegen Ver-führungen zu wehren. Ich mussbewusst Freizeit einbauen, Freun-de und Hobbys pflegen und michin andere Welten begeben. Nureines darf ich nie: mich nur übermeinen Job definieren.

Halte Abstand zum Job, dann bist du vor den Versuchungen, die er mit sich bringt, ge-schützt: Regina Jankowitsch, Coach der Oberliga. [ Clemens Fabry ]

ZUR PERSON

Regina Jankowitsch studierteGeschichte und Politikwissenschaften.Seit 1999 berät und coacht sie Politikerund Spitzenmanager, ihr Schwerpunktliegt auf Glaubwürdigkeit undAuthentizität. An der Universität Wiendoziert sie seit 1996, an der Donau-Universität Krems seit 2007. Sie istAutorin von vier Büchern, zuletzt „Ichtrete an – Erfolgsfaktoren für alle, diegewählt werden wollen“ (2014).

SPRECHBLASEVON MICHAEL KÖTTRITSCH

Jetzt sag dochauch mal wasWarum es so schwer ist,sich zu entscheiden.

D er März ist ein guterMonat für Entschei-

dungen. Das besagt jeden-falls das von Hans RudolfJost („Best of Bullshit“) for-mulierte 5/12-er-Prinzip.

Es besagt, Entscheidun-gen vorbehalt- und rück-sichtslos in folgenden fünfder zwölf Monate zu treffen:März, April, Mai, Juni undSeptember. Die anderen sie-ben wären vollkommen un-geeignet: Jänner – zu früh,weil zu kurz nach Jahresbe-ginn. Februar – alle sind aufSkiurlaub. Juli und August –alle sind auf Sommerurlaub.Oktober – jetzt müsste manmit jeder Entscheidung er-klären, warum Budgetzielenicht einzuhalten sind. No-vember – Stress: Jetzt mussdas Budget erstellt werden.Dezember – Weihnachtsfei-er- und Jahresabschlussdra-ma, also keine Zeit für nichts.

Tatsächlich ist es mitdem Entscheiden nicht soeinfach. Führungskräfte be-klagen, dass ihre Mitarbeiternichts entscheiden wollen:Ihnen fehlt mitunter schlichtder Handlungsspielraum.

Mitarbeiter wiederumbeklagen, dass Führungs-kräfte sie nicht entscheidenlassen: Dabei sind es in vie-len Fällen die Mitarbeiter,die sich vor den Konsequen-zen fürchten, jetzt doch aucheinmal etwas Entscheiden-des gesagt zu haben.

michael.koettritsch@diepresse.com